StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza segmentarii strategice externe
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Alternative strategice la nivelul grupului strategic



La momentul actual numarul industriilor care prezinta o segmentare strategica este majoritar, astfel ca existenta grupurilor strategice apare drept o realitate obiectiva. Aceasta conuratie a industriilor este din ce in ce mai frecnta si in Romania, ca efect al intrarii tarii intr-un circuit economic normal si al conurarii unor structuri industriale tipice pentru stadiul actual al dezvoltarii sistemelor de productie. in consecinta, se creeaza posibilitatea aparitiei unor alternati strategice ce se raporteaza la existenta grupurilor strategice. Miza unei astfel de alternati este imbunatatirea renilitatii prin alegerea sau conurarea unei structuri concurentiale mai avantajoase, in principiu, un concurent ce apartine la un moment dat unui grup strategic are urmatoarele posibilitati:
1. sa-si imbunatateasca pozitia in grupul existent in detrimentul celorlalti concurenti, ceea ce ar putea duce la o crestere a profiilitatii;
2. sa-si imbunatateasca profiilitatea odata cu ceilalti concurenti din grup, prin modelarea avantajoasa a caracteristicilor grupului;
3. sa realizeze o miscare de integrare intr-un alt grup strategic, care prezinta caracteristici mai favorabile:
4. sa constituie un grup strategic nou.
1. imbunatatirea pozitiei relati intr-o conuratie sila, ce ar insemna intr-un joc de suma nula capturarea unui segment de piata al concurentului, ar fi justificata de prezumtia ca exista un efect de scara. Confruntarea cu concurentii al caror segment este vizat se va face prin imbunatatirea relativa a performantelor semnificati pentru produsul similar oferit. Daca insa confruntarea implica segmente de piata diferite si o are a performantelor economice agregate, atunci gestionarea corelata a preturilor si costurilor va fi definitorie.
2. Modelarea avantajoasa a caracteristicilor grupului inseamna, in esenta, realizarea unei combinatii intre profiilitatea inalta si bariere favorabile scaderii nilului rivalitatii in grup. Barierele favorabile" ar insemna o combinatie ideala de bariere joase de iesire si bariere inalte la intrare, ceea ce ar aa ca efect teoretic scaderea numarului concurentilor. La o prima dere, ar parea ca exista o corelatie directa intre nilul rivalitatii si profiilitate, de tipul: rivalitatea scazuta induce profiilitate inalta. in realitate, conteaza si nilul celorlalte forte" din modelul Porter sau structura industriei, in sensul teoriei economiei industriale. Ar putea, de pilda, sa existe o structura oligopolista cu putini competitori, dar puterea de negociere a clientilor sau amenintarea produselor de substitutie sa limiteze cresterea profitului.Imbunatatirea profiilitatii s-ar putea realiza prin actiuni asupra pretului sau costurilor. O marire a pretului poate fi asociata unei imbunatatiri a produsului, dar pot fi concepute si tactici mai sofisticate, in functie de conuratia concreta a situatiei concurentiale. Diminuarea costurilor ofera un evantai larg de posibilitati de abordare, ceea ce ar putea mari marja de manevra in privinta preturilor.In ceea ce priste barierele de separare a grupurilor, cu efecte in impiedicarea mobilitatii intergrupuri, cele mai importante sunt barierele de intrare. Barierele de intrare inalte presupun, de cele mai multe ori. costuri pentru edificarea lor sau politici coroborate la nil de grup, ceea ce ar putea atrage costuri de penalizare antimonopoliste induse de regulatori. Competentele sau resursele inimiile ar fi ideale pentru constituirea barierelor, insa timpul actioneaza in defavoarea celor ce se bazeaza pe acestea. Pe de o parte, este nevoie de timp pentru acumularea lor, iar pe de alta parte, erodarea avantajelor pare sa se faca in intervale din ce in ce mai scurte, odata ce exista modelul reusitei.
Totusi, chiar daca indirect exista o legatura intre bariere si profiilitate, barierele inalte pot oferi protectie pentru modelarea unei politici de pret. Unele dintre acestea sunt constituite din modul in care sunt gestionate anumite categorii de costuri sau efecte de tipul economiilor de scara, anrgura etc. Spre exemplu, o economie de scara sau un cost institional mare se pot constitui in bariere de intrare, asa cum costurile irecuperabile functioneaza ca bariere de iesire.
3. Migrarea intr-un alt grup strategic este motivata de o atractivitate mai mare a noului grup. Atractivitatea este data atat de profiilitate, cat si de modul de functionare a barierelor de intrare. Ideal ar fi ca profiilitatea sa fie mare, iar barierele sa fie scazute in momentul aderarii, pentru ca apoi sa devina inalte pentru ceilalti aspiranti la intrarea in grup.
De regula, trecerea dintr-un grup in altul atrage dupa sine costuri semnificati si certe, in timp ce avantajele sunt ipotetice. Riscurile si le pot asuma doar organizatiile mari, celelalte realizand ajustari incrementale in intervale lungi de timp, tocmai pentru a diminua aceste riscuri.
4. Constituirea unui nou grup strategic ar echivala cu ocuparea unui loc liber pe harta strategica a unei industrii. Aparitia unui grup strategic inseamna, in prima faza, o singura firma care adopta o strategie diferita de cele caracteristice celorlalte grupuri. Aceasta se bazeaza pe un element inovativ localizat intr-una din rigile lantului valorii, ceea ce inseamna ca poate fi o tehnologie sau caracteristici noi ale unui produs existent, dar si un mod nou de comercializare a produsului sau de gestionare a relatiilor cu clientii.
Alternatile strategice discutate devin mai complexe, daca se raporteaza la timp si se ia in considerare un comportament dinamic al celorlalti concurenti. Comportamentul pe care il adopta o organizatie este focalizat asupra unui moment viitor, caruia i se asociaza o conuratie concurentiala conform unui scenariu. Si concurentii fac acelasi lucru, conform unui scenariu concurential propriu. Ei incearca sa-si surprinda concurentii, inclusiv printr-o pozitionare care sa insemne o miscare inovativa. in acest context, se porneste de la harta strategica prezenta si se vizeaza o pozitie intr-o harta viitoare, in care se iau in considerare si miscarile probabile ale concurentilor, atat cele care sunt initiati proprii, cat si cele care sunt raspunsuri la conuratiile care se preureaza.
Constructia noii harti va fi asemanatoare cu o partida de sah, cu diferenta semnificativa ca pe harta strategica nu exista, in principiu, decat concurenti intr-o stare oarecare de rivalitate, dintre care cei mai importanti sunt adrsarii. Altfel spus, exista piese" care nu sunt colorate doar in alb si negru, ci si in alte culori, dar in nuante intunecate, adica un tip oarecare de concurenti.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza segmentarii strategice externe

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics