StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Analiza segmentarii strategice externe
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Grupurile strategice



Prin logica asociata segmentului strategic extern, rezulta ca acesta este abordat de un numar mai mic de organizatii decat cel ce reprezinta organizatiile din industria respecti. Daca se accepta ca organizatiile care se adreseaza aceluiasi segment opereaza intr-un sistem de joc de suma nula, atunci acestea sunt intr-o relatie de rilitate mai intensa decat daca s-ar adresa unor segmente diferite. Relatia este una de tipul client-furnizor, specifica marketingului. Arbitrul" in acest joc este clientul, care opteaza pentru produsul uneia sau alteia dintre organizatiile care este reprezentata in segmentul respectiv.
Daca organizatiile dintr-o industrie sunt percepute ca mecanisme" care se raporteaza la o performanta agregata asociata modului in care gestioneaza resursele disponibile, atunci rilitatea se manifesta la un moment dat doar intre organizatiile care adopta un comportament similar. Comportamentele diferite sunt rez


ultatul unor viziuni diferite ale stakeholderilor principali sau al unor conditionari asociate modului de operare la un moment dat, dictate de resurse, competente, pozitionare etc.In cazul unei firme, performanta agregata cea mai importanta este renilitatea si/ sau loarea economica (loarea bursiera). Firmele vor fi intr-o relatie de rilitate legata de performanta. Cum rilitatea implica un proces de are, ca baza pentru imbunatatirea performantei, doar o parte dintre competitori vor fi interesanti de rolul de sisteme de referinta. Categoria cea mai probabila pentru atie este reprezentata de firmele care au aceleasi optiuni legate de modul in care s-ar putea face cel mai bine afacerea generica a industriei respective. Arbitrul" in aceasta competitie este actionarul sau proprietarul.
Desi cele doua tipuri de competitie par independente", ele sunt intr-o relatie de intercondi(ionare reciproca. Performanta agregata este legala de rezultatul modului in care este satisfacut clientul. Sunt cautati clienti care permit realizarea performantei economice, dar se alege si un comportament care sa satisfaca cat mai bine un client ales, ceea ce inseamna pastrarea lui in detrimentul unui ril. Organizatiile vor adopta comportamente diferite in speranta ca acestea servesc cel mai bine pentru a castiga clienti si a obtine astfel o performanta care sa-i multumeasca pe proprietari sau pe stakeholderii principali.
Daca pentru primul tip de competitie segmentul strategic era conceptul care fixa arena" de desfasurare a acesteia, in cel de-al doilea caz, conceptul de baza este grupul strategic". Prin grup strategic se intelege o parte dintre organizatiile care opereaza intr-o industrie, acestea and caracteristici strategice similare, in primul rand comportamentul concurential.
Definitia anterioara dobandeste personalizari diferite in functie de autor:
- Allaire si Firsirotu (1998): Grupul strategic este constituit din firme ale caror domenii strategice sunt similare, atat prin anvergura produselor si anvergura de piata, cat si prin competentele, resursele si tehnologiile lor" ;
- Atamer si Calori (1993): Grupul strategic sreprezintat un subansamblu de intreprinderi care au strategii similare intr-o industrie" ;
- Hax si Majluf (1996): Grupul strategic cuprinde firme ce sunt relativ omogene in termenii modului in care concureaza" ;
- Oreal (1993): Grupul strategic este constituit din intreprinderi suficient de asemanatoare, care au facut optiuni strategice similare" ;
- Wheleen si Hunger (2006): Grupul strategic este un set de unitati strategice de afaceri sau firme care urmeaza strategii similare si au resurse similare".
And in vedere relatia intre cele doua tipuri de competitii, principala similaritate strategica in cadrul unui grup fi legata de modul in care sunt abordate segmentele strategice existente. Se mai pot identifica si alte elemente de similaritate, dar discutia acestora este raportata la cea privind segmentarea, punandu-se chiar sub semnul intrebarii independenta riabilelor asociate acestor elemente secundare.
Dupa optiunea pe care o au concretizata in numarul de segmente strategice abordate, organizatiile se pot clasifica in urmatoarea tipologie:
- specialistii", reprezentati intr-un singur segment;
- polispecialistii" (pluri" sau multi"), reprezentati in cate segmente;
- generalistii", reprezentati in majoritatea sau chiar in toate segmentele.
Tipologia de baza ilustreaza o optiune strategica primara" privind specializarea, potrivit careia apar categoriile mentionate. Este de remarcat ca, in acest fel, un segment oarecare poate fi abordat de o organizatie din orice categorie mentionataa , careia ii este specific un mod de a obtine un antaj strategic. Specialistul" incerca sa obtina superioritatea prin focalizare, tradusa intr-o cunoastere mai buna a procesului, astfel incat sa obtina din aceasta sursa o diminuare a costurilor, in timp ce generalistul" incerca sa obtina superioritatea din managementul partajat tradus in obtinerea unei economii de scop (de anvergura).
Optiunea unei organizatii legata de segmentele strategice abordate este completata, conform lui Atamer si Calori (1993), de optiuni in ceea ce priveste :
- tipul de antaj concurential urmarit in fiecare segment;
- pozitia in lantul de loare al filierei;
- exploatarea factorilor-cheie de succ



es comuni pentru segmentele strategice vizate.
Desi fiecare dintre optiunile enuntate merita o analiza dedicata mecanismului asociat efectului scontat, trebuie remarcat ca, in cazul in care segmentarea strategica este discutata in asociere cu un numar mai mare de factori de conditionare, numarul optiunilor ce stau in fata unei organizatii care isi alege in mod ipotetic un grup strategic scadea. Daca, spre exemplu, o firma alege un numar de segmente pe care sa le abordeze, atunci, de fado, isi alege si un mod de gestionare a factorilor-cheie ai succesului. De altfel, o analiza atenta a modului integrat de abordare a problemei segmentelor strategice si a grupurilor strategice de catre diferiti autori arata ca majoritatea acestora prezinta anumite incongruente ale constructiei diadei segment-grup, de unde rezulta o relati neclaritate asociata subiectului, cu reverberatii chiar si in practica.In ceea ce priveste antajele concurentiale, lista propusa de Porter (1980) ar fi urmatoarea:


- imaginea de marca;
- politica de pret;


- serviciile asociate ofertei produsului;
- calitatea produsului;
- politica tehnologica - spre exemplu, leadership sau imitator (licenta si copiere);
- circuitele de distributie ;


- sistemul de nzare;
- montajul financiar si operational;


- relatia cu firma-mama;
- relatia cu guvernul propriu si cu cel gazda,
pentru ca, in final, in celebra matrice privind strategiile generice, lista sa fie redusa la doua tipuri de antaje: cost redus sau diferentiere. Unii autori, cum ar fi Strategor (1988) considera ca in realitate orice forma de antaj se raporteaza la costul cu care el este obtinut. Barney si Hesterly (2006) citeaza numerosi cercetatori, intre care Hill (1988), care considera ca cele doua tipuri de antaje nu sunt reciproc exclusive, ci se pot combina. in fapt, combinatia confirma sugestia lui Strategor.
Interpretarea pozitiei in lantul lorii intr-o filiera este asociata, in principiu, tot modului in care se gestioneaza niste costuri. Costurile de tranzactionare si cele de integrare sunt combinate in alegerea numarului de verigi din lant. Presupunand ca o firma gestioneaza mai bine costurile de integrare, rezulta ca este mai antajos sa includa mai multe verigi de transformare asociate produsului generic. Optiunea implica si o referinta externa, adica firma trebuie sa fie superioara concurentilor in gestionarea combinatiei de costuri mentionata. Cum o organizatie la momentul actual opereaza de fapt intr-o retea, nu intr-un lant de tip liniar, numarul de combinatii ce se pot realiza si, implicit, numarul posibilitatilor de a obtine un antaj din aceste combinatii creste.
Gestionarea combinatiei factorilor-cheie ai succesului prezinta o perspecti asemanatoare. Daca intre diferitele segmente ale industriei nu exista factori comuni, atunci posibilitatile generalistilor de a obtine un antaj de anvergura (economie de anvergura sau de scop) sunt reduse, practic nesemnificative. Daca insa multimile factorilor-cheie ai succesului pentru diferitele segmente nu sunt disjuncte, arunci generalistii pot obtine antaje semnificative asociate economiei de anvergura (de scop) sau de entai, conform etichetei create de Koenig (1990).
Sintetizand, aceluiasi client i se ofera doua produse identice din toate punctele de vedere (exceptand marca, ce se presupune, intr-un mod simplificator, ca nu joaca nici un rol!), adica apropiat substituibile", in fapt foarte-foarte apropiat". Clientul prefera produsul cu pretul cel mai mic, iar in competitia pentru performanta economica avea castig de cauza firma care avea costul cel mai mic asociat unui pret dat, intr-o competitie modelata schematizata pe structura prezentata la inceputul submodulului, intr-o exprimare mai economica" clientul incerca sa-si maximizeze raportul calitate/pret" al produsului achizitionat, in conditiile in care calitatea" inseamna o combinatie specifica de caracteristici pentru o categorie data de clienti, iar firma incerca sa gestioneze mai bine, decat cei care se adreseaza acelorasi clienti cu produse similare, raportul intre loarea calitatii", asa cum o percepe clientul, si costurile asociate acesteia.






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre analiza segmentarii strategice externe

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics