StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Resursele la nivel de comunitati



Resursele la nivel de comunitati

Managementul strategic al colectivitatilor locale

 

Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare si informationale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice si transpunerea in practica a optiunilor strategice.



Resursele umane

Resursele umane sunt reprezentate de totalitatea salariatilor de care organizatia dispune pentru desfasurarea activitatilor sale, resursa umana fiind cea care pune in valoare celelalte resurse. Pe langa salariati – care, de regula, reprezinta fondul uman de baza al intreprinderii – potentialul uman cuprinde si alte persoane din afara organizatiei, care, prin consiliul de administratie, consultanta sau alte forme, isi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrari si actiuni, in interesul respectivei organizatii.

Resursa umana a colectivitatii locale se caracterizeaza prin numar, profesiune, volum si calitate a cunostintelor, varsta, capacitate de mun 515i88f ca, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluare finala. Personalul organizatiei constituie resursa principala, care – tinand cont de dinamica sa – se regaseste in toate celelalte resurse. Mai mult decat atat, insusi felul optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si calitatea personalului organizatiei. Optarea pentru o retehnologizare a productiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, intr-o masura apreciabila, de specialitatea, experienta si cunostintele salariatilor pe care organizatia ii poseda.

Resursele materiale

Aceste resurse sunt date de utilajele industriale si comerciale ale organizatiei (cladiri, echipamente, materiale, retea fizica de vanzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmatoarele criterii : capacitatea de productie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependenta fata de un tip de mana de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Cand resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaza, din start, de o buna baza tehnico – tehnologica de plecare. In schimb, atunci cand ele sunt uzate fizic si/sau moral, in stabilirea strategiei factorul tehnic reprezinta un handicap, a carui depasire necesita resurse si optiuni strategice, nu intotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. In conditiile ritmului rapid de dezvoltare a stiintei si tehnicii contemporane, cand durata de viata a produselor scade constant si rapid, dotarea tehnica si tehnologiile existente in organizatie se manifesta, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltarii, eficacitatii si eficientei.

Resursele informationale

In esenta, acestea cuprind ansamblul informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor – tehnica (brevete, proiecte etc.), economica (referitoare la piata, preturi, credite, impozite, taxe etc.), juridica (legile, ordonantele etc. care privesc firma), manageriala (privind sistemul informational, structura organizatorica, adoptarea deciziilor etc.) etc. Conversiunea informatiei intr-o resursa majora a cresterii economice, in general, a determinat conturarea sa si ca o resursa majora a firmei, alaturi de resursele umane, materiale si financiare.

Resursa informationala, actualizata continuu constituie baza fundamentarii, adoptarii si aplicarii de strategii performante. Practic, fiecare componenta a strategiei, de la obiective pana la termenele intermediare si finale, este proiectata si implementata, in functie de informatiile de care dispune organizatia.. Ca urmare, potentialul informational al organizatiei se manifesta, dupa caz, ca un potentator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, optiunilor adoptate si termenelor stabilite. Amploarea nemaiintalnita a informatiei, accentul acordat realizarii de sisteme informationale ale managementului isi au cauza primara in aceasta conditionare a performantelor de calitatea si volumul informatiilor de care dispune firma.

Resursele financiare

Este vorba despre valoarea acestora, adica de resursele financiare ale intreprinderii afectate dezvoltarii ei.

Aceste resurse se caracterizeaza prin: valoarea monetara, structura (contabila), cost, rentabilitate financiara, eficienta alocarii, adecvarea la asteptarile solicitantilor, forta de incitare la actiune, bogatia de continut (informatii numite „albe, gri si negre”), disponibilitatea, accesibilitatea, confidentialitatea, gradul de invechire, posibilitatea de reactualizare.

In cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevazute, de regula, sub forma fondurilor circulante si a celor de investitii. Dimensionarea rationala a ambelor categorii de fonduri este o actiune de importanta majora. De regula, la stabilirea strategiilor, preocuparea esentiala vizeaza fondurile de investitii prin care se asigura suportul financiar necesar materializarii optiunilor strategice. Aspectul principal consta in stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare din sursele proprii.

Termenele

Strategia trebuie sa precizeze si termenele de declansare, intermediare si finale, pe ansamblul perioadei strategice si pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitatilor strategice de actiune si alocarea resurselor necesare.

In contextul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor.



          Timpul ca si celelalte resurse este si ea limitata. Prima si cea mai importanta regula pentru folosirea eficienta a timpului o reprezinta buna organizare .

          MODALITATI DE “PIERDERE A VREMII”

ORGANIZAREA PERSONALA – este primul si , poate , cel mai important factor din cauza caruia se pierde timp . Exemplu : Dezastrul total de pe birouri , hartii diverse , etc – cautarea un ui anumit document intr-un anumit moment iti ia aproximativ 15 minute . Lipsa unei ordini stricte in orice suport de depozitare – dosare , fisiere , arhive , etc .

LIPSA SPATIULUI PERSONALMai multe persoane au acces la acelasi birou Pozitionarea biroului te poate expune intreruperii – colegii solicitandu-ti ajutorul pentru lucruri “ mai urgente “

NERESPECTAREA STRICTA A FISEI DE POST

Exista fisa de post pentru fiecare angajat , dar toate au la sfarsit mentiunea “orice alta activitate solicitata…… “ Aglomerarea cu prea multe sarcini a angajatilor

STABILIREA PRIORITATILOR

Este neclara Nu se alcatuieste la inceputul fiecarei zi o lista si un orar cu programarea activitatilor Intreruperi din partea colegilor nu duce la respectarea listei chiar daca e alcatuita . Sedintele in cadrul carora se stabilesc obiectivele pe perioada urmatoare nu au loc cu strictete .

IDENTIFICAREA PRIORITATILOR

Trebuie sa cedezi prioritatilor sefilor si , astfel , intarzii cu propriile sarcini

ATITUDINEA FATA DE COLEGI

Persoanele “ saritoare “ isi pierd vremea

CLASIFICARI ALE SARCINILOR

Sunt putini cei care isi ierarhizeaza sarcinile de la cele foarte importante si foarte urgente la cele neesentiale

ALTE TIPURI DE INTARZIERI

Fumatul

Sistemele de arhivare – nu exista arhive la zi decat in contabilitate (

eventual ) – nu se alcatuiesc liste de intrari-iesiri

Trasul de timp

COMUNICAREA INTRE DEPARTAMENTE

Neefectuarea la timp a reparatiilor tehnice

Intarzierile frecvente – nerespectarea dead-line-urilor

Lipsa comunicarii adecvate – telefon , fax , ‘fata in fata”, in functie de

conjunctura

Sedintele – lipsa locului , intreruperile , etc .




Timpul sefilor – isi pierd vremea cu lucruri care nu trebuie sa le faca ei

Greselile – de orice fel

Comunicarea cu cei de pe teren – nu pot fi contactati cand e nevoie

Comunicarea cu cei din afara organizatiei

Delegarea muncii – sarcinile nu se dau intotdeauna persoanei potrivite

Lipsa ordinelor clare – nehotararea

          Leadership-ul – poate fi definit ca: - „proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace in principal necoercitive”(John Kottler);

                                                                    - „ abilitatea unui manager de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit curs de actiune”.

          La baza ledershipului sta spiritul de echipa , care este rezultatul integrarii a patru procese:

- construirea increderii intre persoanele implicate;

- stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care sa adere persoanele;

- derularea de procese decizionale participative;

- motivarea puternica, individuala si de grup, pentru a contribui la realizarea telurilor comune.

Acesta este nu numai un proces specific managementului, ci si o stare de spirit pe care o creaza si o induc managerii subordonatilor, in vederea obtinerii performantei. In aceste conditii, este firesc ca, atunci cand vorbim despre leadership, sa avem in vedere, pe de-o parte, pozitia oficiala(formala) a managerului in organizatie, iar pe de alta parte, capacitatea acestuia de a polariza in jurul lui membrii organizatiei, de a-i influenta si determina sa actioneze impreuna, corespunzator obiectivelor stabilite.

          Raportul management-leadership

          La o privire de suprafata se poate spune ca nu exista deosebiri intre cele doua concepte, ca acestea s-ar suprapune. Acest lucru se explica prin faptul ca atunci cand vorbim despre manager, intelegem nu numai pozitia acestuia im organizatie, ci si actiunile pe care trebuie sa le intreprinda, relatiile pe care trebuie sa le dezvolte etc.

          La o privire mai atenta desprindem ideea ca nu intanim un manager tip, sau ideal care sa dezvolte procesul de management identic in orice fel de organizatie. Managerul este un om, el pentru a obtine rezultate actioneaza asupra omenilor, implicandu-i in activitate, antrenandu-i, motivandu-i, participand alaturi de ei , impartasind greutatile cu ei, bucurandu-se impreuna de performantele obtinute. Din acest punct de vedere , apare disocierea dintre management si leadership. Acesta din urma reflecta dimensiunea umana a managementului, acea latura a acestuia care face posibil ca managerul sa influenteze, sa determine grupul pe care-l conduce de a conlucra la stabilirea obiectivelor si, in special la realizarea acestora.

Leadershipul, ca stare de spirit dar si ca proces managerial, este detrminat de o serie de factori:

- aracteristicile persoanle ale leadership-ului( inteligenta, flexibilitatea gandirii, atractia personala sau farmecul personal, capacitatea de adaptare, rabdarea, ambitia perseverenta);-charisma

- cunostintele liderului;

- situatia organizatiei;

- mediul extern;etc

BIBLIOGRAFIE>

„Ghid de realizare a strategiei”   Ion Popa;

„Managementul institutiilor publice” – Paul Marinescu

Management public” – Armenia Androniceanu







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics