StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Sisteme, metode si tehnici utilizate in managementul strategic



SISTEME, METODE SI TEHNICI UTILIZATE IN MANAGEMENTUL STRATEGIC

Obiectivele urmarite:



Ø     Intelegerea notiunii de sistem de management;

Ø     Cunoasterea principalelor sisteme de management folosite pe plan mondial si caracteristicile acestora;

Ø     Cunoasterea celor mai utilizate metode si tehnici de management;

Ø     Cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii.

Continut:

Sisteme moderne de management

Metode si tehnici specifice de management

Metode de stimulare a creativitatii

Concepte si notiuni cheie

Intrebari de evaluare a cunostintelor


            Subsistemul metodologic al unei firme cuprinde totalitatea instrumentarului stiintific utilizat pentru desfasurarea proceselor de munca. In cadrul acestuia un loc important il ocupa instrumentarul managerial.

            Prin dezvoltarea stiintei managementului s-au pus la dispozitia managerilor o serie de sisteme, metode si tehnici, care au permis cresterea eficientei actului de conducere si inlocuirea hazardului specific managementului empiric cu o activitate programata, bazata pe cunoastere si rigoare stiintifica.

           

Sisteme moderne de management

            Sistemul de management reprezinta un ansamblu coerent de metode, tehnici, proceduri si principii prin intermediul carora se asigura previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea activitatilor dintr-o firma sau o parte importanta a acestora, in vederea cresterii eficientei intreprinderii.    

            Un obiectiv general al firmei il reprezinta mentinerea in sfera profitului si asigurarea dezvoltarii pe termen lung. Pentru indeplinirea acestuia pot fi utilizate mai multe sisteme de management:

1.      Sistemul de management prin obiective

2.      Sistemul de management pe proiect

3.      Sistemul de management pe produs

4.      Sistemul de management pe baza de exceptii

            Sistemul de management prin obiective

            A fost aplicat dupa cel de-al doilea razboi mondial de catre intreprinderile din America de Nord. Sistemul presupune determinarea unor conditii de participare maxima a personalului intreprinderii la stabilirea si realizarea obiectivelor. Este caracterizat printr-o planificare riguroasa atat in ceea ce priveste modul de realizare a obiectivelor cat si in directia utilizarii resurselor disponibile.

            Prin intermediul sistemului de management prin obiective se urmareste asigurarea unui raport favorabil intre obiective, resurse si recompense. Se pune un accent deosebit pe stabilirea rezultatelor si identificarea 929j97j verigilor organizatorice care au contribuit la obtinerea acestora. Acest sistem are un caracter participativ deoarece presupune in permanenta stimularea personalului pentru realizarea obiectivelor si implicarea in procesul de perfectionare a proceselor si activitatilor, astfel incat sa se realizeze dezvoltarea de ansamblu a intreprinderii.

            Pentru aplicarea sistemului de management prin obiective se parcurg urmatoarele etape:

a)     Stabilirea si definirea obiectivelor de realizat. In aceasta etapa pe baza planului strategic se definesc obiectivele generale ale intreprinderii, obiectivele derivate, specifice si individuale. Este important ca derivarea obiectivelor sa se realizeze pana la nivel de individ astfel incat, fiecare angajat sa stie cu precizie ce are de facut. De asemenea, este indicat ca obiectivele sa fie cuantificabile, realizabile, stimulatoare, delimitate in timp, exprimate clar si concis.

b)     Elaborarea planurilor de actiune – este o etapa in care se defineste tactica de realizare a obiectivelor. Planurile de actiuni se elaboreaza pentru fiecare veriga organizatorica pentru a asigura conditii tehnice si materiale si pentru a stabili resursele umane necesare acestora.

In aceasta etapa se evidentiaza pentru fiecare veriga in parte numarul si structura personalului care se va folosi, resursele materiale si energetice care vor fi antrenate in procesul de productie precum si resursele financiare care vor fi asigurate fiecarei verigi. De asemenea, se identifica actiunile concrete care urmeaza sa fie intreprinse pentru realizarea obiectivelor.

c)      Stabilirea calendarelor de termene. Aceste documente au ca scop sincronizarea desfasurarii actiunilor. Ele presupun o planificare calendaristica detaliata care porneste de la termenul final de realizare a fiecarei actiuni, ia in considerare durata fazelor de realizare si succesiunea acestora si se determina data calendaristica de incepere a actiunii. Calendarele de termene urmaresc o anumita armonizare in desfasurarea proceselor de productie si in asigurarea cu resurse materiale si umane.

d)     Elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli pe fiecare veriga organizatorica. Prin intermediul bugetelor de venituri si cheltuieli se asigura o anumita autonomie verigilor organizatorice pe parcursul realizarii obiectivelor.

Bugetele stabilesc resursele care sunt puse la dispozitia fiecarei verigi organizatorice precum si rezultatele care se prevad a fi obtinute. Se ofera astfel posibilitatea de a identifica acele verigi organizatorice care contribuie la dezvoltarea firmei precum si verigile organizatorice la care se inregistreaza depasiri ale cheltuielilor sau nerealizari ale obiectivelor. Astfel se pot identifica mai usor cauzele care au dus la nerealizarea obiectivelor generale si activitatile din cadrul firmei care provoaca pierderi sau intarzieri.

e)     Elaborarea repertoarelor sau inventarelor de metode si tehnici.

Sistemul de management prin obiective presupune utilizarea unei game largi de metode si tehnici de conducere. Acestea se inventariaza, se selecteaza pentru a corespunde specificului obiectivelor de realizat si apoi se aplica dupa un program elaborat de catre managerul care coordoneaza fiecare actiune. Inainte de punerea in practica a metodelor si tehnicilor respective, este necesar sa se realizeze o instruire a personalului care urmeaza sa le foloseasca.

f)        Controlul si evaluarea rezultatelor

Controlul indeplinirii obiectivelor se realizeaza pe toata durata de planificare. Scopul acestui control este preventiv astfel incat managerul firmei sa poata aplica in mod operativ decizii de corectie in cazul unor abateri ce ar influenta negativ indeplinirea obiectivelor generale ale intreprinderii. La sfarsitul perioadei planificate se compara rezultatele obtinute cu rezultatele prognozate. Pe baza rezultatelor se trece la aplicarea sistemului motivational. In cazul indeplinirii obiectivelor se acorda recompense materiale si morale iar in caz de neindeplinire se stabilesc mai intai responsabilitatile si apoi se aplica penalizari sau imputari.

           

            Sistemul de management prin obiective prezinta urmatoarele avantaje:

Ø     Permite stabilirea unor obiective clare, detaliate pana la nivel de executant, cu instructiuni precise de realizare;

Ø     Permite urmarirea si realizare rapida si eficienta a obiectivelor;

Ø     Identifica rapid persoanele raspunzatoare de aparitia unor disfunctionalitati in cadrul firmei, permitand adoptarea prompta a masurilor care se impun pentru remedierea urgenta a situatiilor aparute;

Ø     Realizeaza o motivare buna a personalului prin corelarea exacta a necesitatilor cu realizarile inregistrate;

Ø     Creste disciplina si responsabilitatea personalului;

Ø     Dezvolta un climat de creativitate si implicare activa a personalului, atat in faza de fundamentare a obiectivelor cat si in cea de realizare a acestora.

Deficientele care se pot remarca sunt:

Ø     dificultatile aparute in stabilirea sistemului de obiective;

Ø     fundamentarea si implementarea lui depinde foarte mult de experienta si priceperea managementului de nivel superior;

Ø     succesul sistemului este conditionat de modul in care se reuseste implicarea si motivarea personalului.

            Sistemul de management pe proiect

            Este un sistem care se utilizeaza de catre acele firme care au un grad redus de specializare si se orienteaza spre obiective complexe care trebuie sa fie realizate intr-un exemplar sau un numar mic de exemplare. Se poate aplica foarte bine in cazul firmelor de constructii.

            Un proiect poate fi definit printr-un ansamblu de procese de munca diferite din punct de vedere al realizarii lor, multe dintre ele inedite, limitate in timp, care presupun folosirea unei game foarte variate de resurse materiale si un personal cu o pregatire in diverse domenii si care se concretizeaza in realizarea unui numar restrans de produse sau servicii destinat unui beneficiar sau unui numar limitat de beneficiari.

            Ca urmare, se pot identifica urmatoarele caracteristici specifice proiectelor:

Ø     cerere unica;

Ø     beneficiari restransi;

Ø     o mare complexitate a activitatii de realizare;

Ø     antrenarea unor resurse materiale umane, financiare cu grad mare de diversitate si de utilizare in timp;

Ø     o mare responsabilitate in ceea ce priveste realizarea la timp si intocmai;

Ø     perioada limitata de desfasurare;

Ø     necesita procese de munca complexe, diverse si multe cu grad de noutate, rezultat al unor inovari sau cercetari proprii in domeniile respective;

Ø     datorita diversitatii problemelor, necesitatii unor specialisti pe diferite domenii si caracterului limitat in timp solicita realizarea unor structuri organizatorice temporare.

            Pornind de la avantajele generate de aplicarea managementului prin proiecte, in prezent, exista tendinta de largire a ariei de cuprindere specifice notiunii de proiect, prin inglobarea tuturor proceselor care inglobeaza activitati nerepetitive.

            Acest sistem cunoaste mai multe variante de aplicare:

a)     managementul pe proiecte cu responsabilitate individuala;

b)     managementul pe proiecte cu stat major;

c)      managementul pe proiecte mixt.

a)     Managementul pe proiecte cu responsabilitate individuala are urmatoarele caracteristici:

Ø     se desemneaza un manager de proiect, care isi asuma intreaga responsabilitate pentru coordonarea si realizarea acestuia;

Ø     specialistii care participa la realizarea proiectului sunt doar din cadrul societatii.

            Avantajele oferite de acest tip de management sunt:

            1) Avantaje generale ale managementului pe proiecte:

Ø     permite realizarea unor proiecte complexe;

Ø     se poate stabili cu precizie raspunderea in realizarea obiectivelor;

Ø     permite urmarirea permanenta a stadiului de realizare a lucrarilor si verificarea incadrarii in timpul programat;

Ø     evidentiaza o serie de personalitati in cadrul firmei si permite pregatirea si selectarea unor manageri pentru nivelurile superioare de conducere;

Ø     accentueaza caracterul participativ al proceselor de stabilire si realizare a obiectivelor.

Ø     dezvolta cooperarea intre diferitele subdiviziuni organizatorice;

Ø     dezvolta creativitatea personalului;

Ø     permite dezvoltarea fondului de cunostinte tehnice, economice si organizatorice, de care poate beneficia ulterior firma.

2) Avantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitate individuala:

Ø  foloseste experienta si cunostintele propriilor specialisti;

Ø  beneficiaza de existenta unei coeziuni si coordonari ridicate intre specialistii din cadrul societatii, datorate experientei lucrului impreuna;

Ø  specialistii proprii cunosc mai bine dotarile, tehnologia si resursele de care dispune firma;

Ø  cheltuielile cu personalul sunt reduse deoarece valorifica experienta si cunostintele propriilor specialisti.

            Deficiente ale acestui sistem:

            1) Dezavantaje generale:

Ø     alegerea, uneori, pe criterii subiective a conducatorului de proiect;

Ø     tendinta unor specialisti capabili de a refuza postul de manager de proiect din urmatoarele rationamente: proiectul fiind o activitate inedita exista riscul nerealizarii lui si deci a pierderii prestigiului castigat de specialistul respectiv; aceasta activitate presupune multa munca manageriala si reduce timpului de cercetare si studiere, ceea ce poate provoca serioase goluri in cunostintele de specialitate si pierderea autoritatii profesionale de care se bucura;

Ø     tendinta unor specialisti de a refuza detasarea catre structurile organizatorice ale proiectelor de teama pierderii functiei sau postului detinut initial;

Ø     tendinta de denigrare a activitatii conducatorului de proiect din partea managerilor firmei pentru a nu le fi periclitate pozitiile detinute;

2) Dezavantaje specifice managementului pe proiecte cu responsabilitati individuale:

Ø  specialistii proprii nu au intotdeauna cunostintele si experienta necesare realizarii proiectului;

Ø  de multe ori specialistii interni sunt orientati spre munca de rutina;

Ø  apare tendinta la managerii structurilor organizatorice permanente ale firmei de a nu degreva suficient de sarcini pe specialistii cooptati la proiect, reducand astfel aportul acestora la realizarea proiectului.

b)     Managementul pe proiecte cu stat major are urmatoarele caracteristici:

Ø     se desemneaza un manager de proiect, care de regula este din interiorul firmei, deoarece cunoaste oamenii, tehnologia si resursele materiale, financiare si informationale de care dispune aceasta;

Ø     se stabileste un colectiv de specialisti cu experienta, care au mai participat la astfel de proiecte, din exteriorul firmei;

Ø     responsabilitatea coordonarii si realizarii proiectului revine managerului de proiect si specialistilor externi, care formeaza un stat major.

            Avantajele si deficientele generale sunt cele prezentate la varianta anterioara, de aceea ne vom limita la prezentarea celor specifice.

            Avantajele specifice managementului pe proiecte cu stat major sunt:

Ø  valorificarea experientei si cunostintelor unor specialisti din afara firmei, care au mai participat la astfel de proiecte si si-au dovedit priceperea;

Ø  organizarea eficienta si realizarea riguroasa a proceselor de munca specifice prin consilierea managerului de proiect de catre specialistii externi;

Ø  reducerea riscului de nereusita;

Ø  facilitarea procesului de recrutare a managerilor de proiect prin cresterea disponibilitatii specialistilor din cadrul firmei de a accepta acest post datorita diminuarii responsabilitatii (aceasta este impartita cu specialistii externi).

            Deficiente specifice managementului pe proiecte cu stat major:

Ø  cresterea cheltuielilor cu resursele umane;

Ø  aparitia unor disfunctionalitati datorate necunoasterii realitatilor specifice firmei de catre specialistii externi.

            Pentru eliminarea sau diminuarea deficientelor specifice variantelor prezentate anterior s-a dezvoltat managementul pe proiecte mixt, care are drept caracteristica principala introducerea in cadrul colectivului de coordonare pe langa specialistii externi si a unor specialisti interni. Aceasta permite pastrarea avantajelor specifice variantelor precedente si diminuarea disfunctionalitatilor datorate necunoasterii realitatilor interne, respectiv diminuarea cheltuielilor cu resursele umane prin angajarea unui numar mai redus de specialisti externi.

            Pentru fundamentarea si implementarea managementului prin proiecte se parcurg urmatoarele etape (fig. 7.1):

a)     Identificarea proiectului care urmeaza sa fie realizat;

            Daca proiectul este pentru uz propriu, acesta, este in general prevazut in strategia firmei (dezvoltarea unei noi capacitati de productie, realizarea unei noi tehnologii, unui utilaj nou, construirea unui imobil administrativ etc.). Daca insa firma este specializata in realizarea unor proiecte complexe pentru diversi beneficiari, se identifica licitatiile sau selectiile de oferte organizate in momentul respectiv pe piata pentru realizarea unor proiecte pentru care exista specializare in cadrul firmei si se achizitioneaza caietul de sarcini. De asemenea se pot identifica potentiali beneficiari care nu vor sa organizeze licitatii sau selectii de oferte.

b)     Definirea proiectului;

            Aceasta definire este absolut necesara pentru determinarea specificului activitatii care urmeaza a fi indeplinite precum si a caracteristicilor pe care trebuie sa le indeplineasca resursele materiale si umane. In aceasta etapa se stabileste natura proiectului, functionalitatea acestuia, calitatea ceruta si termenele de finalizare. Spre exemplu, daca beneficiarul unui imobil de birouri specifica in caietul de sarcini pentru licitatie faptul ca doreste realizarea unei cladiri de clasa A, conform proiectului anexat, in zece luni de la desemnarea castigatorului licitatiei. Atunci antreprenorii isi vor calcula oferta in functie de termenul avut la dispozitie si calitatea ceruta (clasa A).

c)      Desemnarea conducatorului de proiect.

            Acesta este numit de catre managerul firmei  prin decizie in urma unui amplu proces de selectie realizat in randul personalului societatii sau uneori din exterior.

            Managerul de proiect trebuie sa fie un bun profesionist cu o larga experienta in procesul de productie cu o mare capacitate de a lucra cu oamenii si de a-si asuma riscul, un bun organizator si negociator, sa se manifeste ca un adevarat lider.


                                                                                               

                                                                       

                                                                                   



Fig. 7.1 Etapele fundamentarii si implementarii managementului pe proiecte

            Functia de conducator de proiect este atribuita temporar. Ea exista in momentul elaborarii deciziei de numire si pana in momentul in care beneficiarul recunoaste indeplinirea proiectului.

d)     Stabilirea detaliata a aspectelor specifice proiectului, legate de calitate, timp, costuri.

            In functie de tipul de management pe proiecte adoptat, aceasta etapa va fi realizata de catre managerul de proiect, sau de acesta in colaborare cu o echipa restransa de specialisti interni sau mixta (din interiorul si din exteriorul firmei). Etapa respectiva este foarte importanta. De modul in care se realizeaza poate depinde:

Ø     castigarea proiectului (daca se face licitatie sau selectie de oferte);

Ø     derularea corespunzatoare a acestuia;

Ø     incadrarea in termenele impuse de beneficiar;

Ø     respectarea conditiilor de calitate impuse;

Ø     dimensionarea corecta a resurselor si a costurilor totale necesare finalizarii proiectului.

            Luand in considerare aceste aspecte se subliniaza inca o data rolul hotarator pe care il are managerul de proiect si /sau statul major in procesul de realizare a proiectului.

            In cadrul acestei etape se realizeaza urmatoarele activitati:

Ø     se identifica principalele faze ale proiectului;

Ø     se identifica principalele activitati specifice fiecarei faze;

Ø     se stabilesc principalele sarcini pentru realizarea activitatilor;

Ø     se identifica resursele materiale, umane, financiare, informationale externe si interne necesare pentru fiecare sarcina, tinandu-se cont de calitatea solicitata;

Ø     se identifica principalii furnizori pentru resursele externe si interne;

Ø     se estimeaza timpul de realizare a fiecarei sarcini;

Ø     se realizeaza o succesiune logica a sarcinilor, activitatilor si fazelor specifice proiectului;

Ø     prin utilizarea graficului Gantt sau a diagramei PERT se determina drumul critic si durata teoretica de realizare a proiectului. In practica, deseori apar intarzieri. De aceea, se recomanda ca fata de durata teoretica sa se adauge o marja de timp de siguranta. Trebuie insa sa se aiba in vedere respectarea termenului final de realizare a proiectului. Daca din calculele realizate se depaseste termenul de predare, se cauta gasirea unor solutii de reducere a timpilor de realizare a diferitelor faze, activitati si sarcini. De cele mai multe ori aceste solutii necesita resurse suplimentare (forta de munca mai numeroasa, lucrul in trei schimburi, utilizarea unor materiale si tehnologii mai costisitoare etc.). Dupa identificarea solutiilor respective se reface drumul critic si se verifica inca o data incadrarea in termenele de predare. Prin identificarea termenului cel mai tarziu de incepere a unei actiuni, graficul Gantt si diagrama PERT reprezinta instrumente adecvate de urmarire si control al derularii proiectului;

Ø     recalcularea si realocarea resurselor, in functie de masurile de optimizare adoptate.

            Daca proiectul este realizat pentru uz propriu, sau firma a fost deja desemnata ca executant al acestuia se sare la etapa „j”, daca nu se continua cu urmatoarele etape:

e)     Depunerea ofertei de pret (si ofertei tehnice, daca aceasta este ceruta), pentru participarea la licitatie sau selectia de oferte;

f)        Deschiderea ofertelor si analizarea acestora;

g)     Desemnarea castigatorului;

h)     Depunerea contestatiilor;

i)        Analizarea contestatiilor si desemnarea castigatorului final;

            Daca firma analizata a castigat licitatia se trece la etapa urmatoare, daca nu se revine la etapa „a”.

j)        Proiectarea si implementarea structuri organizatorice, sistemului informational, sistemului decizional, a principalelor metode si tehnici de management necesare realizarii in bune conditii a proiectului.

            Din momentul numirii, conducatorul de proiect, acesta are deplina libertate pentru a organiza realizarea proiectului. In acest scop el isi constituie componentele structurii organizatorice care vor contribui la asigurarea conditiilor tehnico-materiale si umane necesare pentru ducerea la bun sfarsit a proiectului. Poate apare astfel o structura organizatorica care va functiona in paralel cu structura organizatorica a firmei. Se definesc posturi, functii si compartimente specifice proiectului in care-si vor desfasura activitatea persoanele preluate prin detasari din cadrul altor compartimente ale firmei. Intregul personal antrenat in realizarea proiectului va indeplini noile functii numai pe perioada desfasurarii acestuia. Se aloca resursele financiare necesare proiectului. Se stabilesc procesele de productie, mijloacele tehnice si structura resurselor materiale.

            Intre verigile organizatorice temporare si cele permanente se vor realiza schimburi permanente de informatii. De altfel, pentru coordonarea eficienta a proiectului este necesar sa se elaboreze si sa se implementeze un sistem informational bine pus la punct, care sa-i permita managerului sa cunoasca in permanenta stadiul de realizare a lucrarilor, timpul scurs de la inceperea proiectului, timpul ramas pana la finalizarea fiecarei faze si pana la termenul final de predare. In functie de informatiile primite, managerul poate lua decizii de urgentare a lucrarilor, de inlocuire a unor materii prime, tehnologii, etc. De asemene, informatiile descendente si orizontale trebuie sa circule rapid si fara distorsiuni.

            O atentie deosebita trebuie acordata sistemului metodologic utilizat. Spre exemplu, in cadrul managementului pe proiecte se poate utiliza managementul prin exceptii, managementul pe bugete, se pot utiliza metode de stimulare a creativitatii, metoda sedintei etc. Pentru ca acestea sa functioneze eficient, este indicat sa se realizeze o instruire prealabila a angajatilor, prin care sa li se prezinte modul de functionare si avantajele generate de aplicarea lor.

k)      Derularea proiectului;

            In conditiile in care fazele anterioare au fost fundamentate si implementate corespunzator, derularea proiectului devine mult mai usor de realizat.

            In aceasta etapa se impune urmarirea cu atentie a respectarii programelor realizate anterior, astfel incat proiectul sa se incadreze in restrictiile cu privire la calitate, timp si cost.

l)        Evaluarea rezultatelor finale;

            Dupa cum am precizat anterior, urmarirea si evaluare progreselor care se inregistreaza in derularea proiectului se realizeaza in permanenta. Cu toate acestea, dupa realizarea integrala a proiectului se fac o serie de verificari complexe, care urmaresc sa determine daca au fost respectate cu strictete cerintele de calitate si daca produsul realizat are functionalitatea dorita. Se determina in ce masura proiectul a respectat conditiile cerute de beneficiar, daca s-a respectat nivelul maximal privind consumul de resurse si daca au existat deficiente in realizarea diferitelor faze ale proiectului. Daca se constata deficiente, se cauta solutii pentru remedierea acestora inainte de prezentarea proiectului pentru receptie.

m)   Receptia proiectului de catre beneficiar

            Beneficiarul va realiza propriile testari ale produsului care a facut obiectul proiectului respectiv astfel incat acesta sa respecte cerintele prezente in caietul de sarcini. Daca proiectul a fost acceptat de beneficiar se poate considera misiunea indeplinita. Prin decizie, conducatorul de proiect este eliberat din functie, se desfiinteaza structura organizatorica paralela, personalul revine la posturile initiale si se trece la aplicarea sistemului motivational.

           

            Sistem de management pe produs

            Acest sistem de management este adoptat de acele firme care au un profil bine stabilit, un grad de specializare care le permite fabricarea catorva tipuri de produse in cantitati mari. Produsele realizate de firma se adreseaza unui numar mare de consumatori. Rentabilitatea intreprinderii este influentata in mare masura de indeplinirea caracteristicilor de calitate ale produsului.

            Spre deosebire de sistemul de management pe proiect, in cazul managementului pe produs managerul este numit pe o perioada indelungata, in mod teoretic egala cu perioada in care se fabrica produsul.

            Fundamentarea si implementarea sistemului de management pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1.      Stabilirea produsului sau a gamei de produse care fac obiectul acestui sistem de management, a conditiilor de realizare si a cantitatii minimale ce trebuie realizate din fiecare produs. Alegerea produselor se face in functie de ponderea pe care o au acestea in cifra de afaceri a firmei, perspectivele de vanzare pe piata interna sau externa, complexitatea lor, faza ciclului de viata in care se afla etc. In general trebuie sa fie produse care au un viitor, la care exista posibilitatea de dezvoltarea a productiei, sunt competitive si cerute pe piata, nu sunt in faza finala a ciclului de viata etc.

2.      Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice postului si numirea conducatorului de produs. Aceasta etapa este deosebit de importanta, deoarece conditioneaza intr-o masura covarsitoare reusita sistemului. Managerul de produs trebuie sa aiba o serie de cunostinte, calitati si aptitudini, care sa-i permita indeplinirea cu succes a sarcinilor si responsabilitatilor acordate.

3.      Elaborarea strategiei de produs de catre managerul desemnat in etapa anterioara. In general managerul are libertate deplina in stabilirea strategiei pe care o va adopta pentru producerea si comercializarea produsului sau produselor de care raspunde. In aceasta etapa se stabilesc obiectivele urmarite, modalitatile de realizare a acestora, resursele materiale, financiare, umane si informationale necesare.

4.      Pregatirea aplicarii strategiei. In aceasta etapa au loc discutii cu personalul, se prezinta schimbarile care urmeaza sa fie realizate si necesitatea realizarii lor, se reproiecteaza sau modifica, daca este necesar, sistemele: organizatoric, informational, decizional si metodologic astfel incat sa permita aplicarea in bune conditii a strategiei adoptate.

5.      Aplicarea propriu zisa a strategiei. Se acorda o atentie deosebita pregatirii personalului pentru aplicarea sistemului, crearii structurii organizatorice specifice, a sistemului informational si metodologic care sa permita realizarii obiectivelor strategice.

6.      Controlul si evaluarea permanenta a modului de indeplinire a sarcinilor si de realizare a obiectivelor, pentru fiecare veriga organizatorica, stabilirea cauzala a abaterilor si adoptarea masurilor care se impun. Aceasta etapa poate genera chiar modificarea strategiei daca se dovedeste ca nu este corecta sau necesita adaptari la schimbarile produse in cadrul mediului extern. Ea se realizeaza de catre managerul de produs si personalul desemnat de acesta.

7.      Evaluarea finala a rezultatelor. Se realizeaza la sfarsitul fiecarei perioade de referinta a planurilor si programelor de realizare a produsului. Se realizeaza de catre conducerea superioara a firmei. Cu aceasta ocazie se efectueaza o evaluare a contributiei conducatorului de produs la obtinerea rezultatelor si se realizeaza motivarea corespunzatoare a acestuia si a personalului implicat in derularea sistemului respectiv de management.

            Avantajele utilizarii sistemului de management pe produs sunt:

Ø     supravegherea si coordonarea buna a activitatilor necesare aprovizionarii, producerii si vanzarii unor produse cu importanta majora pentru firma;

Ø     o integrare buna in piata a produsului;

Ø     flexibilitate mare si adaptarea rapida la cerintele pietei si reactiile concurentilor care realizeaza produse similare;

Ø     cresterea prestigiului pe piata al marcii produsului respectiv;

Ø     prelungirea, de regula, a duratei ciclului de viata a produselor;

Ø     cresterea responsabilitatii managerilor care se ocupa de produsele respective si a personalului implicat;

Ø     dezvoltarea unor manageri capabili sa ocupe posturi pe nivelele ierarhice superioare;

Ø     cresterea eficientei de ansamblu a firmei.

            Deficientele sistemului sunt:

Ø  aplicarea eficienta a sistemului depinde foarte mult de managerul de produs;

Ø  daca sistemele organizatoric si informational nu sunt concepute corespunzator si nu sunt integrate in sistemele existente la nivelul firmei pot apare paralelisme cu efecte in cresterea numarului de personal, a cheltuielilor cu forta de munca, redundanta, supraaglomerarea circuitelor informationale etc. 

            Managementul prin exceptie

            Managementul prin exceptie cunoscut si aplicat pe scara larga in tarile dezvoltate din punct de vedere economic, a fost abordat in literatura de specialitate dupa 1960.

           

            In incercarea de a defini managementul prin exceptie, putem spune ca este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la tolerantele stabilite, pana la nivelul competent sa ia o decizie, in scopul simplificarii procesului de conducere.

            Principalele caracteristici sunt:

Ø     fluxurile informationale ascendente cuprind cu precadere informatii ce reflecta abateri. Aceste informatii circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv;

Ø     competentele decizionale sunt foarte precis delimitate;

Ø     distribuirea personalului in cadrul unitatii are in vedere plasarea celor mai competenti executanti si conducatori in subdiviziunile organizatorice hotaratoare pentru realizarea obiectivelor;

Ø     sistemul informational se concentreaza cu precadere asupra aspectelor legate de obiectivele prioritare ale intreprinderii;

Ø     in zonele “cheie” ale unitatii care conditioneaza eficienta ei se culeg si se transmit informatii la intervale de timp mai reduse.

            Etape de aplicare a managementului prin exceptie sunt:

-         stabilirea obiectivelor unitatii, a normelor, a celorlalte elemente ce concura la derularea activitatilor acesteia;

-         precizarea tolerantelor pentru care se admit variatii la valorile prestabilite precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza luarea deciziilor sau transmiterea lor nivelului superior;

-         stabilirea clara a competentelor decizionale;

-         compararea realizarilor cu nivelurile previzionate si identificarea cauzelor abaterilor inregistrate peste limitele admise;

-         adoptarea deciziilor pentru inlaturarea cauzelor generatoare de abateri, de catre managerul competent;

-         evaluarea periodica a eficientei utilizarii sistemului.

            Avantajele aplicarii sistemului de management prin exceptie:

Ø     simplificarea sistemului informational;

Ø     diminuarea practicilor birocratice din unitate;

Ø     gestionarea eficienta a timpului de munca al managerilor, prin concentrarea asupra problemelor importante, corespunzatoare competentelor specifice posturilor pe care le ocupa;

Ø     reducerea costurilor de functionare a aparatului de conducere cu impact favorabil asupra profitului.

Deficientele aplicarii sistemului de management prin exceptie:

Ø     riscuri generate de netransmiterea abaterilor semnificative;

Ø     uzura morala a tolerantelor stabilite;

Ø     dependenta decisiva uneori, a depistari si transmiterii abaterilor de profilul moral al celor implicati in mecanismul specific managementului prin exceptie.

Metode si tehnici specifice de management

            Dupa cum am vazut, sistemul metodologic al managementului, pe langa sistemele de management contine o serie de metode si tehnici specifice. Pentru intelegerea acestora, sa clarificam mai intai termenii de metoda, respectiv tehnica de management.

            Metoda de management este un instrument specific care faciliteaza realizarea unor componente ale proceselor de management, contribuind la cresterea eficientei muncii unuia sau mai multor manageri.

Tehnica de management reprezinta modul de a actiona al conducatorilor in cadrul metodei de management aplicata, in functie de tipul si stilul de management adoptat si de experienta dobandita in situatii similare.

            Ca urmare a dezvoltarii managementului stiintific, au aparut si   s-au dezvoltat mai multe metode de management. In continuare vom prezenta cateva dintre acestea.

           

Diagnosticarea

            Aceasta metoda constituie punctul de pornire in fundamentarea strategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar si instrumentul indispensabil si premergator oricarei actiuni de adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a unor procese de munca in general. Ca atare, aceasta metoda trebuie sa fie nelipsita din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de domeniul la care se refera si de apartenenta intreprinderi la una din ramurile economiei nationale.

            Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparata cu etapa consultarii, specifice actului medical. Inainte sa prescrie o reteta, un medic realizeaza consultarea si identificarea cauzala a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedeaza si un manager. Inaintea adoptarii unor masuri importante la nivel de firma sau subdiviziuni organizatorice trebuie sa identifice cauzal starea acestora.

           

            Diagnosticarea – este metoda prin intermediul careia conducerea unitati economice cu concursul executantilor si/sau specialisti angajati special, evidentiaza de o maniera cauzala principalele disfunctionalitati si puncte forte, pe baza lor efectueaza recomandari pentru valorificarea atuurilor si eliminarea cauzelor generatoare de deficiente.

            Principalele caracteristici ale diagnosticarii sunt:

Ø     caracter multidisciplinar;

Ø     caracter obiectiv al abordarii;

Ø     caracter participativ;

Ø     caracter nedecizional, se finalizeaza cu realizarea unor recomandari. Pe baza acestora managerul adopta deciziile considerate necesare.

Diagnosticele se pot clasifica in functie de mai multe criterii:

1)     Dupa aria de cuprindere distingem:

-         diagnostice generale – se refera la intreaga firma;

-         diagnostice partiale – se refera la anumite domenii din firma.

2)     Dupa pozitia elaboratorilor:

-         auto-diagnostice – sunt realizate de specialisti din interiorul domeniului diagnosticat;

-         diagnostice propriu-zise, facute de colective formate din specialisti externi;

-         diagnostice mixte – sunt realizate de colective formate atat din specialisti din interiorul domeniului diagnosticat, cat si din afara lui.

3)     In functie de numarul domeniilor diagnosticate si de modul de derulare in timp a procesului, se pot distinge:

-         diagnostice monofazice – se rezuma la analizarea unui singur domeniu;

-         diagnostice plurifazice sau in cascada – analizeaza pe rand doua sau mai multe domenii, intre care exista o legatura de cauzalitate.

 

            Fundamentarea si elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Ø     documentarea prealabila;

Ø     identificarea si interpretarea simptomelor semnificative;

Ø     reliefarea cauzala a principalelor deficiente;

Ø     reliefarea cauzala a principalelor puncte forte;

Ø     formularea recomandarilor catre organele superioare.




Aplicarea diagnosticarii are urmatoarele avantaje:

-         permite o investigare complexa a activitatii microeconomice folosind un instrumentar specific;

-         asigura evidentierea cauzelor care genereaza disfunctionalitati ori puncte forte, fiind din acest punct de vedere un real instrument managerial;

-         vine in ajutorul managerilor prin formularea de catre specialisti a unor recomandari.

Metoda delegari

            O problema importanta cu care se confrunta managerii este lipsa timpului necesar pentru rezolvarea tuturor situatiilor si indeplinirea sarcinilor specifice posturilor pe care le ocupa. De multe ori apar perioade cand este imposibil sa se realizeze acest lucru chiar daca ar munci 24 din 24 de ore. Pentru rezolvarea acestor situatii se utilizeaza metoda delegarii.

            Delegarea – este metoda de management ce consta in atribuirea temporara, unui subordonat nemijlocit, a uneia sau mai multor sarcini ce apartin managerului, impreuna cu responsabilitatile si competentele necesare realizarii lor.

            Dupa cum se poate observa, obiectul delegarii il formeaza toate elementele de definire a postului: sarcini, competente, responsabilitati. Atribuirea acestora catre un subordonat se realizeaza pe o perioada limitata de timp. In general fac obiectul delegarii doar acele sarcini cu importanta si implicatii reduse. De asemenea pentru realizarea delegarii trebuie obtinuta probarea managerului de nivel superior.

            Componentele delegarii sunt:

Ø     transmiterea sarcinilor (insarcinarea) de catre manager persoanei delegate;

Ø     incredintarea responsabilitatii raspunderii ce revine persoanei delegate pentru rezultatele obtinute;

Ø     acordarea competentei (autoritatii), a dreptului de decizie si de impunere a deciziilor, necesare pentru exercitarea corespunzatore a sarcinilor delegate.

           

            Exista doua ipostaze in care managerul apeleaza la serviciile delegarii:

·        atunci cand bugetul sau de timp e foarte aglomerat generand situatii de sufocare cu probleme de rutina;

·        atunci cand managerul doreste formarea viitorilor conducatori prin recrutarea lor din randul subordonatilor testandu-le in acest mod cunostintele, calitatile si aptitudinile manageriale.

 

Fundamentarea si aplicarea metodei delegarii presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Ø     gruparea sarcinilor manageriale in posibile, probabile si imposibile de delegat;

Ø     identificarea subordonatilor potentiali care ar avea cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare indeplinirii sarcinilor delegate;

Ø     alegerea subordonatului sau subordonatilor care vor fi delegati;

Ø     obtinerea avizului managerului de nivel superior pentru delegare;

Ø     prezentarea, in scris, a problematicii ce face obiectul delegarii cu precizarea rezultatelor asteptate de la subordonatul sau subordonatii delegati;

Ø     evaluarea rezultatelor si adoptarea unei conduite motivationale corespunzatoare din partea managerului care a apelat la metoda delegarii.

 

Rezultatele practice obtinute in urma aplicarii metodei delegarii au scos in evidenta urmatoarele avantaje:

·        rationalizarea bugetului de timp al managerului;

·        valorificarea mai buna a potentialului subordonatilor;

·        crearea unor conditii favorabile pentru formarea viitorilor manageri care sa permita valorificarea cunostintelor, calitatilor, aptitudinilor si selectarea candidatilor pentru viitoarele posturi de manageri.

Delegarea, ca metoda de management, poate prezenta urmatoarele deficiente:

·        eroarea de abdicare ce consta in increderea exagerata in potentialul profesional al subordonatului;

·        eroarea de tutelare generata de controlul exagerat axat nu numai pe rezultate ci si pe modul de realizare a acestora in conditiile unei increderi reduse in capacitatea subordonatilor;

·        legarea nemijlocita a gradului de folosire a delegarii, de stilul managerial practicat;

·        teama unor manageri de a pierde posturile ocupate in situatia in care persoanele delegate pot sa se manifeste mai eficient decat ei in rezolvarea problemelor.

Sedinta

            Sedinta ca metoda de conducere reprezinta cea mai veche si raspandita metoda de management pe plan mondial si in Romania.

           

            Sedinta reprezinta reunirea temporara a unui grup de persoane sub o conducere unica in vederea rezolvarii unor probleme de natura decizionala sau operationala. Este modalitatea cea mai importanta de comunicare si implicit de efectuare a coordonarii multilaterale.

           

            Obiectivele urmarite prin intermediul sedintelor sunt de o mare varietate. In functie de acestea se pot identifica urmatoarele tipuri de sedinte:

a)     decizionale – prin intermediul lor se adopta o serie de decizii;

b)     de informare -  prin care se asigura transferul de informatii, intre manageri si executanti;

c)      de analiza - in care se dezbat probleme privind modul de derulare a activitatii firmei;

d)     de armonizare - destinate pentru coordonarea deciziilor si a actiunilor, managerilor situati pe acelasi nivel ierarhic;

e)     de explorare - prin intermediul carora se abordeaza unele probleme inca neexplorate ce vizeaza viitorul firmei;

f)        de incursiuni - orientate spre elaborarea unor programe de actiune ce asigura realizarea obiectivelor;

g)     de mobilizare - urmaresc impulsionarea conducerii si-sau a executantilor pentru realizarea obiectivelor;

h)     de dari de seama si alegeri - caracterizeaza la nivelul unor organisme participative de management incheierea unor perioade operationale, finalizarea unor lucrari sau proiecte importante, sfarsitul unor mandate etc.

i)        eterogene - intrunesc caracteristicile a doua sau mai multe dintre sedintele precedente.

           

            Avand in vedere importanta pe care o au sedintele, pentru atingerea obiectivelor propuse, trebuie sa se respecte o serie de etape specifice procesului de pregatire si desfasurare. Acestea sunt:

            1. Pregatirea sedintei, care presupune:

Ø     stabilirea ordinii de zi (a problematicii) – este important sa se stabileasca din timp, sa se reduca la maxim 3-4 probleme de rezolvat, sa fie formulate clar si concis;

Ø     fixarea obiectivelor sedintei;

Ø     stabilirea datei si orei de desfasurare;

Ø     identificarea persoanelor participante, in functie de problemele abordate si de disponibilitatea acestora (sa nu fie in delegatie, in concedii de odihna sau medicale);

Ø     stabilirea locului de desfasurare a sedintelor. Acestea trebuie sa asigure o atmosfera relaxata, cu mobilier confortabil, sa asigure linistea, sa dispuna de aparatura necesara comunicarii audio-vizuale si sa fie adaptat in functie de participantii la sedinta. De exemplu o sedinta a organelor participative de management nu este indicat sa se desfasoare in biroul managerului general ci intr-o sala de consiliu special amenajata;

Ø     desemnarea persoanelor responsabile cu intocmirea documentatiei;

Ø     intocmirea documentatiei – trebuie sa precizeze clar si precis ordinea de zi si sa faca o informare succinta cu privire la problemele abordate, sa comunice locul, data, ora desfasurarii si participantii la sedinta;

Ø     transmiterea, din timp, a documentatiei necesare, catre participanti;

Ø     stabilirea persoanelor responsabile cu intocmirea procesului verbal al sedintei.

           

2. Deschiderea sedintei, in care se respecta urmatoarele reguli:

Ø     inceperea sedintei se realizeaza la ora comunicata in documentatia intocmita si transmisa participantilor;

Ø     se prezinta pe scurt ordinea de zi de catre conducatorul sedintei;

Ø     la sedintele organismelor participative de management, de regula se supune la vot ordinea de zi si se elimina sau se adauga noi puncte in urma votului;

Ø     se stabileste de comun acord cu participantii durata totala a sedintei ( este recomandat sa nu depaseasca 1- 1,5 ore) si durata maxima a luarilor de cuvant.

3. Derularea sedintei, cu urmatoarele reguli:

Ø     se incurajeaza participantii care aduc idei noi sau solutii la rezolvare a unor probleme, prin aprecierea si sublinierea implicarii active in realizarea obiectivelor firmei;

Ø     se stopeaza luarile de cuvant inutile, care nu au legatura cu ordinea de zi si abat atentia de la subiectele abordate;

Ø     se urmareste in permanenta atingerea obiectivelor fixate pentru sedinta respectiva;

Ø     se urmareste respectarea duratei maxime a luarilor de cuvant;

Ø     se consemneaza luarile de cuvant, continutul acestora si dezbaterile in procesul verbal al sedintei.

4. Inchiderea sedintei, presupune respectarea urmatoarelor reguli:

Ø     se urmareste incadrarea in perioada stabilita pentru desfasurarea sedintei;

Ø     conducatorul de sedinta trage concluziile finale cu privire la ideile formulate, deciziile adoptate si actiunile care urmeaza sa fie intreprinse in perioada urmatoare.

Ø     cel tarziu a doua zi se inmaneaza fiecarui participant un material scris, care contine principalele idei, concluziile, hotararile adoptate si actiunile care urmeaza sa fie realizate.

Sedinta, privita ca metoda de management, prezinta urmatoarele avantaje:

·        cresterea nivelului de informare a participantilor (manageri si subordonati sau colaboratori);

·        permite adoptarea unor decizii colective, de grup;

·        realizeaza analizarea unor situatii complexe

·        realizeaza coordonarea actiunilor si deciziilor personalului;

·        mobilizeaza personalul in procesul de implicare pentru stabilirea si realizarea obiectivelor;

·        permite schimbul de cunostinte intre participanti si impartasirea unor experiente;

·        favorizeaza aparitia si promovarea unor idei, solutii noi.

Cum nici o metoda nu este perfecta si sedinta are o serie de deficiente, cum ar fi:

·        eficienta lor depinde intr-o mare masura de modul de organizare, desfasurare si conducere a acesteia;

·        consum mare de timp;

·        reducerea operativitatii solutionarii unor probleme;

Tabloul de bord

            Denumirea acordata acestei metode de management sugereaza in mod evident o analogie a procesului de conducere a unei firme sau domeniu specific cu conducerea unui autoturism. Conducatorul auto are nevoie la momentul oportun si in mod sistematic de informatii pe care le obtine cu ajutorul tabloului de bord.

            In conditii similare, un manager, care este conducatorul unei firme sau subdiviziuni organizatorice, poate obtine informatiile necesare derularii proceselor de management. Acestea sunt furnizate prin intermediul unor instrumente ale tabloului de bord, care prezinta intr-o forma sugestiva si usor de interpretat starea sistemului condus, astfel incat se pot adopta rapid deciziile corespunzatoare.

            Pe plan mondial tabloul de bord s-a impus prin simplitatea si eficienta care il caracterizeaza astfel incat in prezent este folosit de foarte multi manageri in procesul de supraveghere a diferitelor activitati, respectiv fundamentare si adoptare rapida a deciziilor.

            In Romania primele incercari de aplicare a tabloului de bord s-au facut la Centrul de Perfectionare a Cadrelor (CEPECA) in 1960. Ulterior acesta a fost preluat si utilizat de manageri din mai multe intreprinderi. Cu toate acestea, nici astazi nu este cunoscut si/sau folosit in multe firme din Romania.

           

            Tabloul de bord e un ansamblu de informatii prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatii avute in vedere si la factorii ce conditioneaza derularea ei eficienta.

           

            Ca instrument de conducere operativa a activitatii productive, tabloul de bord poate fi utilizat de orice agent economic. Acestia trebuie sa il adapteze in functie de specificul activitatilor desfasurate si de informatiile mai importante necesare fiecarui manager pentru exercitarea functiilor manageriale.

            Ca tipologie, in functie de volumul si structura informatiilor prezentate, distingem:

Ø     tablouri de bord restranse cu un volum mic de informatii zilnice. Necesita eforturi reduse de culegere, prelucrare si transmitere a informatiilor si in general este implicat un numar redus de salariati in procesul de aplicare a lui. Sunt specifice managerilor de nivel inferior si mediu.

Ø     tablouri de bord complexe, destinate unei informari mai ample a conducerii firmei cu referiri la aspectele importante ale unitatii. De regula cuprinde informatii diverse, legate de un numar mare de activitati din firma. Pentru aplicarea lui sunt antrenati mai multi angajati din diferite subdiviziuni organizatorice. Sunt specifice managerilor de nivel superior.

            Pornind de la utilitatea lui, putem identifica urmatoarele functii ale tabloului de bord:

Ø     de evaluare - cu ajutorul lui se poate determina rapid starea de functionare a unui sistem, stadiul de realizare a unor produse, gradul de realizare a obiectivelor propuse etc.

Ø     de diagnosticare – daca este conceput astfel incat sa ia in considerare raportul cauza-efect, serveste ca un instrument rapid de diagnosticare a diferitelor procese de munca, prin identificarea cauzala a aspectelor pozitive si a celor negative;

Ø     de avertizare – avand o prezentare sugestiva, sub forma de grafice sau tabele, managerul poate observa cu usurinta situatiile in care sunt depasite anumite limite de toleranta stabilite initial;

Ø     decizionala – este instrumentul care ofera rapid managerului informatiile necesare fundamentarii deciziilor;

Ø     operationala – prin informatiile oferite poate declansa o serie de actiuni corective, de crestere sau reducere a ritmului de productie etc.

Ø     previzionala – pe baza informatiilor prezentate in dinamica, se pot stabili trenduri de evolutie a diferitilor indicatori si realiza previziuni;

Ø     de coordonare – de exemplu prin intermediul unui tablou de bord se pot urmari activitatile realizate in diferite sectii de productie complementare (intre care exista o relatie furnizor-beneficiar). Daca se observa ca au ritmuri de productie diferite se adopta masuri de coordonare a activitatilor astfel incat sa se obtina ritmuri egale care sa evite stocurile de productie neterminata sau lipsa materiei prime si in acelasi timp sa permita realizarea la timp si in cantitatile programate a produselor finite.

            Pentru a-si putea indeplinii functiile specifice, tabloul de bord trebuie sa satisfaca o serie de cerinte legate de forma, continut si mod de intocmire. Acestea sunt: 

·        consistenta (integralitatea) – sa contina informatii relevante, complete referitoare la domeniul condus sau domeniul pentru care a fost proiectat si realizat;

·        rigurozitatea - informatiile sunt axate pe evidenta reala a fenomenului economic. Personalul implicat in realizarea lui trebuie sa furnizeze informatii care sa caracterizeze intru totul procesul reflectat. Trebuie sa se evite erorile legate de culegerea datelor, analiza, prelucrarea si interpretarea acestora, deoarece, in caz contrar pot fi inscrise in tabloul de bord informatii gresite, cu efecte negative asupra procesului de conducere si a firmei in general;

·        agregarea – pentru ai creste utilitatea trebuie sa cuprinda un numar cat mai mare de informatii, dar in acelasi timp sa se evita ingreunarea urmaririi lui. De aceea informatiile sunt prezentate intr-o forma sintetica. Cu cat se urca pe scara ierarhiei manageriale, cu atat datele sunt mai sintetice, mai agregate;

·        accesibilitatea – presupune prezentarea clara a informatiilor astfel incat acestea sa fie intelese si utilizate operativ de catre manageri;

·        echilibrarea – presupune utilizarea unor indicatori care sa reflecte proportional proceselor economice, sociale, tehnice etc., in functie de ponderea detinute de acestea in firma;

·        expresivitatea – presupune prezentarea sugestiva a informatiilor, sub forma unor tabele sau grafice, astfel incat sa poata fi usor sesizate, interpretate, comparate etc.;

·        adaptabilitatea – reflecta posibilitatea modificarii tabloului de bord in functie de schimbarile care au loc in firma;

·        economicitatea – presupune reducerea pe cat posibil a costurilor specifice proceselor de completare, difuzare, utilizare etc.;

·        oportunitatea – vizeaza furnizarea la timp a informatiilor astfel incat acestea sa poata fi folosite eficient.

           

            Forma de prezentare a tabloului de bord este foarte variata. Ea difera de la firma la firma, in functie de caracterul informatiilor prezentate, de conceptia managerului sau a celor care au fundamentat si implementat metoda, de dotarile pe care le are firma etc. Astfel se pot distinge tablouri de bord sub forma de:



-         grafice de diferite tipuri, prezentate pe hartie sau pe calculator;

-         tabele;

-         mape din plastic sau carton;

-         registre;

-         panouri pivotante;

-         panouri electrice sau electronice.

           

            Utilizarea metodei tabloului de bord are urmatoarele avantaje:

·        amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;

·        evaluarea si diagnosticarea rapida a unor procese;

·        coordonarea eficienta a activitatilor;

·        avertizarea in timp util cu privire la depasirea unor limite de toleranta a diferitilor indicatori;

·        rationalizarea folosirii timpului de lucru a managerilor;

·        sporirea responsabilitatilor managerilor pentru activitatea desfasurata;

·        asigurarea operativitatii procesului de raportare a datelor;

·        urmarirea si folosirea de criterii adecvate pentru aprecierea activitatilor diferitelor compartimente.

Metode de stimulare a creativitatii

            In cadrul intreprinderii apar o serie de probleme complexe care depasesc capacitatea de decizie a managerului sau care se caracterizeaza printr-un grad absolut de noutate atat din punct de vedere teoretic cat si practic.

            In aceste situatii managerul intreprinderii utilizeaza potentialul creativ al personalului din subordine sau apeleaza la cunostintele detinute de specialisti ce-si desfasoara activitatea in afara firmelor.

            Pentru stimularea creativitatii personalului pot fi utilizate metode precum:  Delbecq, metoda Delphi, Brainstorming-ul etc. Toate aceste metode situeaza personalul sau specialistii pe pozitia decidentului astfel incat este determinat sa gaseasca cai, solutii de rezolvare a problemelor sau sa-si exprime punctul de vedere cu privire la modalitatea prin care considera ca se pot rezolva problemele respective.

           

Metoda Delbecq

            Se recomanda a fi folosita atunci cand pe parcursul realizarii unui obiectiv au aparut situatii inedite care nu au putut fi prevazute in proiectul initial. In general se au in vedere probleme complexe, care necesita anumite cunostinte de specialitate din partea persoanelor solicitate sa ia parte la rezolvarea lor.

            Metoda presupune utilizarea unui grup de specialisti realizat prin selectie din cadrul personalului firmei, grup care are sarcina de a rezolva o problema prin intermediul activitatilor individuale si colective. Sarcina managerului este de a defini in mod clar si precis problema ce urmeaza a fi rezolvata. Pe baza caracteristicilor acestei probleme se trece la stabilirea structurii grupului de specialisti. Dupa constituirea grupului are loc o prima reuniune a acestuia, in care este anuntata problema care trebuie rezolvata. Componentii grupului se retrag apoi pentru documentare si studiu individual. La o data fixata de manager, grupul se reuneste, se emit ipotezele de lucru si se dezbat primele solutii. Fiecare reuniune este urmata de un nou studiu individual si tot astfel pana cand intregul grup cade de acord asupra unei solutii de rezolvare care ofera cele mai mari avantaje.

          Calitatea solutiei depinde de urmatoarele elemente:

1)     corectitudinea formularii problemei;

2)     calitatea si seriozitatea componentilor grupului de specialisti;

3)     modalitatile de stimulare materiala si morala care urmeaza a fi aplicate dupa rezolvarea problemei.

Aplicarea acestei metode ofera urmatoarele avantaje:

Ø     contribuie la gasirea unor solutii inedite si eficiente pentru problemele formulate de catre manager;

Ø     stimuleaza si valorifica potentialul creativ al personalului unitatii;

Ø     contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

Ø     obisnuieste personalul sa se implice in rezolvarea problemelor firmei.

            Limitele metodei sunt date de:

Ø     formularea necorespunzatoare a problemei;

Ø     lipsa unor specialisti buni in firma;

Ø     motivarea necorespunzatoare a participantilor.

Metoda Delphi

            Se bazeaza pe utilizarea capacitatii creative a unui grup de specialisti din firma si din afara acesteia. Mai este cunoscuta si sub numele de „metoda anchetei iterative”, deoarece foloseste procedeul anchetei in aplicarea ei.

            Utilizarea metodei Delphi presupune parcurgerea a trei etape:

            a) pregatirea si lansarea anchetei;

            b) efectuarea anchetei;

            c) prelucrarea datelor si prezentarea lor factorilor de decizie.

            a) Etapa de pregatire si lansare a anchetei are la randul sau mai multe faze:

1)     se stabileste conducatorul anchetei;

2)     se defineste problema care urmeaza a fi rezolvata;

3)     se stabileste structura grupului si se formuleaza in scris invitatiile de a face parte din grup. Specialistii la care se apeleaza pot fi atat din interiorul firmei cat si din exteriorul acesteia;

4)     se intocmeste un formular, chestionar, cu intrebari pe baza carora se poate asigura rezolvarea problemei;

5)     se stabileste intervalul in care trebuie sa fie redactat raspunsul iar dupa confirmarea de participare a specialistilor se transmite chestionarul si regulile de desfasurare a anchetei;

6)     se trece apoi la lansarea anchetei.

b)     Etapa de efectuare a anchetei consta in:

1)     completarea raspunsurilor la intrebarile din chestionar de catre grupul de specialisti. Este o faza de lucru individuala;

2)     trimiterea chestionarelor completate la firma;

3)     centralizarea si analizarea raspunsurilor de catre conducatorul anchetei impreuna cu un grup de consultanti sau consilieri. Daca mai putin de 50 % din specialisti ofera aceeasi solutie ancheta se repeta;

4)     formularea unui chestionar nou si redactarea unei sinteze a solutiilor propuse de specialistii consultati;

5)     retransmiterea noului chestionar si a sintezei solutiilor catre grupul de specialisti;

6)     se repeta procedura anterioara pana cand mai mult de 50% din specialisti se orienteaza catre aceeasi solutie de rezolvare.

c)      Etapa a treia de prelucrare a datelor si prezentarea lor factorilor de decizie consta in:

1)     analiza datelor obtinute din ultimul chestionar (cand peste 50% din specialisti au ajuns la aceeasi solutie);

2)     centralizarea solutiilor ( solutia majoritara si celelalte solutii);

3)     intocmirea unui raport catre manager, in vederea adoptarii deciziilor care se impun;

4)     recompensarea specialistilor care au participat la aplicarea metodei.

            Analiza datelor presupune realizarea unor calcule de eficienta si studierea posibilitatilor de aplicare a solutiilor, deoarece exista posibilitatea ca solutia cea mai eficienta sa nu fi fost agreata de majoritate, sau solutia majoritara sa nu poata fi aplicata in firma respectiva. Prin formularea corespunzatoare a chestionarului, aceste probleme se pot rezolva inca din faza iterativa.

            Aplicarea acestei metode are urmatoarele avantaje:

Ø     Stimularea si valorificarea creativitatii, a cunostintelor si experientei unora dintre cei mai buni specialisti in domeniul analizat;

Ø     Permite gasirea unor solutii la probleme complexe, care ar fi fost foarte greu de rezolvat prin metodele clasice si fara apelarea la serviciile unor specialisti externi;

Ø     Contribuie la realizarea schimbului de experienta intre specialistii interni si externi;

Ø     Contribuie la imbogatirea fondului de cunostinte ale managerului si ale firmei in ansamblu, care pot fi ulterior folosite pentru rezolvarea unor probleme similare.

Cum nici o metoda nu este perfecta si aceasta are o serie de deficiente:

Ø     Consum mare de timp pentru realizarea ei;

Ø     Se poate aplica doar pentru rezolvarea unor probleme complexe, care nu sunt foarte urgente ( pentru fundamentarea unor decizii strategice sau tactice);

Ø     Calitatea solutiilor depinde foarte mult de priceperea conducatorului anchetei, de modul in care sunt formulate chestionarele, de cunostintele si experienta specialistilor, precum si de gradul de implicare a acestora in rezolvarea problemei supusa atentiei;

Ø     Implica costuri destul de ridicate pentru aplicare.

           

Metoda Brainstorming

            Este o metoda de stimulare a creativitatii folosita foarte des in intreprinderile americane. Ea a capatat o larga raspandire si in tarile europene. In Romania a fost experimentata dupa 1967 odata cu crearea Centrului de Perfectionare a Cadrelor (CEPECA).

            Metoda presupune utilizarea potentialului creativ al personalului firmei, indiferent de domeniu de activitate sau nivel de pregatire.

            Aplicarea metodei Brainstorming se realizeaza prin  parcurgerea urmatoarelor etape:

            1) pregatirea reuniunii;

            2) desfasurarea reuniunii;

            3) analiza, selectarea si valorificarea ideilor;

            1) Etapa de pregatire a reuniunii cuprinde urmatoarele faze:

Ø     managerul stabileste problema ce urmeaza a fi rezolvata pe baza Brainstormingului;

Ø     se stabileste conducatorul sedintei, care poate fi managerul sau o alta persoana desemnata. Acesta joaca rol de moderator sau animator, in functie de evolutia desfasurarii reuniunii;

Ø     se stabileste persoana sau persoanele care vor intocmi procesul verbal al sedintei. Se recomanda notarea tuturor interventiilor si a ideilor emise, chiar daca par nastrusnice sau nerealizabile;

Ø     se stabileste numarul si structura participantilor la sedinta. Se va urmarii ca in randul participantilor sa fie reprezentanti ai tuturor domeniilor profesionale, cu niveluri diferite de calificare. Se stabileste si o anumita structura pe sexe si varsta;

Ø     se fixeaza data sedintei, ora si locul de desfasurare. Se prefera amplasarea sedintei in afara orelor de program si daca se poate in zile in care personalul nu are alte obligatii. Locul de desfasurare trebuie sa se caracterizeze printr-o ambianta placuta care sa produca disparitia diferentierilor intre participanti.

Ø     se anunta participantii selectionati, specificandu-le locul, data si ora convocarii. Nu se divulga tema ce urmeaza a fi dezbatuta;

 

            2) Etapa de desfasurare a reuniunii are urmatoarele faze:

Ø     se asteapta sosirea tuturor participantilor, chiar daca sunt intarzieri;

Ø     se lasa un interval de timp (de circa 30 minute) pentru ca acestia sa discute intre ei, pentru a se cunoaste si a distruge eventualele bariere care ii separa. In acest interval se pot servi cafele, tigari, racoritoare.

Ø     la deschiderea sedintei, conducatorul acesteia prezinta problema ce urmeaza a fi rezolvata si modalitatea de desfasurare a sedintei:

·          fiecare participant poate sa-si spuna parerea despre modalitatea de rezolvare a problemei, oricat de nastrusnica sau nerealista ar fi, dar sa fie legata de tema data;

·          conducatorul sedintei si ceilalti participanti nu au voie sa emita judecati de valoare asupra unei idei;

·          o idee poate fi reluata mai tarziu de catre persoana care a emis-o sau de catre alta persoana in vederea dezvoltarii sau imbunatatirii ei;

Ø     formularea si prezentarea ideilor de catre participanti;

Ø     notarea tuturor ideilor si a sustinatorilor ei de catre persoanele desemnate pentru aceasta activitate.

4)     Dupa incheierea sedintei se trece la ultima etapa si anume analiza, selectarea si valorificarea ideilor. Dupa cum arata si numele, aceasta presupune realizarea mai multor faze:

Ø     analizarea, de catre specialistii firmei si conducatorul sedintei a tuturor ideilor emise, din punct de vedere al realismului, eficientei si posibilitatii lor de aplicare;

Ø     gruparea ideilor in trei clase: care pot fi aplicate, care ar putea fi aplicate daca s-ar indeplini anumite conditii si care nu se pot aplica;

Ø     prezentarea ideilor factorilor de decizie, impreuna cu o documentatie cu privire la modalitatea de aplicare, resursele necesare, avantaje si dezavantaje specifice fiecareia;

Ø     alegerea de catre factorii de decizie a solutiei optime si aplicarea ei.

Metoda Brainstorming prezinta urmatoarele avantaje:

Ø     stimuleaza si valorifica creativitatea personalului firmei;

Ø     contribuie la gasirea unor solutii inedite si eficiente pentru problemele de natura diversa;

Ø     contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

Ø     obisnuieste personalul sa se implice in rezolvarea problemelor firmei;

Ø     este usor de aplicat;

Ø     nu necesita costuri mari;

Ø     valorifica mintea limpede si o serie de idei inedite ale unor nespecialisti.

 

            Limitele metodei sunt date de:

Ø     dependenta covarsitoare a reusitei metodei de priceperea si experienta conducatorului sedintei;

Ø     inhibarea unor persoane cu o pregatire mai redusa in prezentarea parerilor;

Ø     tendinta specialistilor de a nu lua in seama ideile nespecialistilor.

Concepte si notiuni cheie: sistem de management, sistemul de management prin obiective, sistemul de management pe proiect, sistemul de management pe produs, sistemul de management pe baza de exceptii, metoda de management, tehnica de management, diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, metoda Delbecq, metoda Delphi, metoda Brainstorming.

Intrebari de evaluare a cunostintelor

1.      Ce intelegeti prin notiunea de sistem de management?

2.      Care sunt etapele de implementare a managementului prin obiective?

3.      Care sunt caracteristicile specifice unui proiect?

4.      Care sunt etapele de implementare a managementului pe proiecte?

5.      Care sunt etapele de implementare a managementului pe produs?

6.      Care sunt etapele de implementare a managementului pe baza de exceptii?

7.      Ce reprezinta notiunile de metoda si tehnica de management?

8.      Care sunt principalele metode de management?

9.      Care sunt principalele metode de stimulare a creativitatii?







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics