Organizarea proiectului

ORGANIZAREA PROIECTULUI

Dezacord si conflict

Proiectele de succes trebuie sa contribuie la supravietuirea si bunastarea organizatiei - client, sa nu implice riscuri previzibile excesive si sa aiba asociate obiective compatibile cu obiectivele generale ale organizatiei - client. In plus, ele trebuie sa fie organizate, structurate si conduse astfel incat sa raspunda nevoilor adesea conflictuale ale organizatiei client, proiectului in sine si echipei chemata sa il implementeze.

Pentru a raspunde acestor nevoi, clientul s-ar putea sa-si doreasca:

o puternica implicare si influenta asupra tuturor deciziilor ce privesc proiectul;

libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum si cand solicita acest lucru;

o echipa constituita din persoane obediente lui.

Spre deosebire de acesta, echipa de proiect s-ar putea sa-si doreasca:

prezenta continua a unui manager de proiect cu autoritate clara si neconditionata in privinta tuturor aspe 646e41g ctelor ce privesc proiectul;

membrii care sa fie direct responsabili numai in fata managerului de proiect;

libertatea de a lua decizii fara a fi constransa de interferente din afara sa;

o identitate clara, separata de cea a firmei client.

Acest conflict deja evident intre cele 2 tipuri de nevoi se intensifica mai mult in momentul cand privim cerintele proiectului in privinta obiectivelor sale, care trebuie sa fie clare, neambigue, specifice si fixe. Aceste obiective trebuie, de asemenea, sa fie exprimate in termeni certi referitori la timp, bani, performanta si calitate. O alta nevoie imperativa o reprezinta existenta de resurse suficiente in ce priveste banii, echipamentul si personalul calificat care sa asigure indeplinirea tuturor obiectivelor fixate.

Cluburi, companii, conglomerate si tari

Organizatia este adesea definita drept un "aranjament sistematic" de parti si elemente cu un anumit scop, dar ea poate fi privita si ca o asociere voluntara de persoane ce actioneaza in directia indeplinirii unor obiective alese. Cuvantul "organizatie" este adesea utilizat pentru a descrie multe din cluburile, grupurile, institutiile sau societatile in care lucram sau ne distram si acestea pot varia semnificativ in privinta marimii si complexitatii. Ele pot fi, de exemplu, ierarhice, avand definite clar roluri formale si niveluri ale puterii, sau aproape organice in forma, foarte limitate in privinta ierarhiilor si structurilor formale.

Aceste organizatii ne ofera bunuri sau servicii, ne educa copiii, influenteaza deciziile politice si ne ofera bani in schimbul serviciilor sau aptitudinilor pe care le avem. Ele furnizeaza de asemenea resursele pentru cea mai mare parte din proiecte si pot fi adesea, intr-o forma sau alta, clienti pentru care sunt create si conduse proiectele.

In ciuda acestei varietati si diversitati, toate organizatiile au 2 caracteristici de baza:

constau din asocieri de indivizi care impartasesc un scop comun;

au sau utilizeaza sisteme atat de tip formal cat si informal.

Aceste sisteme organizationale sunt preocupate de:

"politica" puterii si influentei;

deciziile privind alocarea si utilizarea resurselor materiale, financiare si informationale;

atributiile si responsabilitatile privind ocupatiile, rolurile, posturile.

Aceste caracteristici comune fac ca toate organizatiile sa aiba:

lideri - cu diferite niveluri de putere formala si informala;

structuri - ce pot fi rigide sau flexibile si se refera la roluri, responsabilitati si ocupatii;

proceduri - preocupate de modurile in care sunt atinse obiectivele organizatiei.    

Totusi, chiar daca exista lideri, structuri si proceduri, avem nevoie de ingredientul vital pe care-l reprezinta oamenii. Oamenii sunt cei ce dau viata organizatiei si fara ei liderul nu poate conduce iar structurile si procedurile vor ramane ineficace.

Proiectele si organizatiile

La o prima vedere, comparatia dintre proiecte si organizatii ne duce la concluzia ca ele au foarte multe in comun: ambele urmaresc obiective, tinte si scopuri - ca rezultate si in ambele oamenii sunt elementul vital; ambele au lideri, structuri, sisteme si proceduri. Totusi, la o privire mai atenta, vom observa ca diferentele apar (si sunt majore) in privinta modului in care proiectele si respectiv organizatiile sunt organizate si conduse.   

Prima diferenta are in vedere orizontul temporal al activitatii: organizatiile sunt preocupate cu precadere de o existenta indelungata si de obiective pe termen lung. Obiectivul lor principal il reprezinta supravietuirea, continuarea existentei, si pentru a-l atinge, ele sunt adesea gata sa sacrifice scopurile originare sau sa-si modifice radical forma sau structura. Supravietuirea nu este un obiectiv legat de timp ci unul continuu, permanent. Nu mai putin insa, organizatiile isi conduc, coordoneaza si controleaza si detaliile activitatilor pe termen scurt sau mediu.

In schimb, proiectele sunt efemere prin insasi natura lor. Ele exista numai pentru o perioada scurta de timp in comparatie cu organizatiile, iar obiectivele lor sunt in directa legatura cu factorul timp. Odata indeplinite aceste obiective, proiectele isi inceteaza in mod voluntar activitatea.  

In timp ce proiectele urmaresc rezultate "unice", organizatiilor le sunt specifice replicarea, repetitia sau "hibridizarea" obiectivelor urmarite.

Proiectele sunt utilizate adesea pentru a crea schimbarea care se impune pentru a permite activitatilor sa fie conduse intr-o maniera mai eficace si mai eficienta. Ele pot fi utilizate pentru a redirectiona sau chiar restructura organizatia pentru atingerea obiectivului privind supravietuirea.

Organizarea proiectelor - sumar

Trebuie sa ne reamintim ca daca dorim ca aceste proiecte sa fie conduse cu succes, ele trebuie sa fie organizate, structurate si conduse astfel incat sa raspunda nevoilor organizatiei client, proiectului insusi si echipei de proiect.

Dar, dupa cum am observat inainte, aceste nevoi sunt adesea contradictorii. Orice organizatie implicata intr-un proiect trebuie sa fie nu numai suficient de solida pentru a face fata acestor conflicte, ci si suficient de responsabila pentru a putea realiza compromisuri practice si pragmatice intre aceste nevoi contradictorii pentru a asigura succesul proiectului.

Natura organizatiei implicate in realizarea proiectului este de asemenea influentata de o serie de alti factori, ce variaza de la experienta anterioara in privinta realizarii de proiecte si a managementului acestora pana la detaliile proiectului insusi. Trasaturi cheie se refera la: durata - in zile, decade, ani, semestre etc.; marimea costului - zeci, sute, mii, milioane; complexitate - 10-10000 activitati interconectate; importanta pentru client - "vital pentru supravietuire" sau "pur si simplu un alt proiect"; natura inovativa - "racheta pe Marte" sau "inca un magazin".

Alternativele in organizarea proiectului

Organizarea proiectului este una care ar trebui sa fie puternic influentata de nevoile clientului. De aceea, organizarea proiectului este probabil sa implice:

o structura care o reflecta pe cea a clientului;

un lider de proiect total implicat;

membri ai echipei angajati temporar.

Proiectul se va integra in sistemul de management existent si in cel de control.

In comparatie, un proiect care este foarte costisitor presupune o perioada mai indelungata pentru implementare si care implica tehnologii sau sisteme noi, precum introducerea unui sistem de management informatic complex, puternic integrat, in intregul spital, este probabil sa aiba nevoi diferite. Acestea se reflecta intr-o organizare care presupune:

o echipa de proiect separata/diferita;

un management si un sistem de control proprii;

o structura strans legata de nevoile proiectului mai curand decat o "oglinda" a structurii organizatiei client.

O astfel de organizare va permite ca proiectul sa fie condus eficient si eficace. Masura atingerii acestor deziderate va fi data, ca pentru orice proiect, de indeplinirea proiectului in limitele temporale, ale costurilor, performantei si calitatii fixate. Un proiect de aceasta marime si complexitate va solicita:

niveluri inalte de pregatire in domeniul planificarii si conducerii proiectelor mari;

un management de proiect puternic si independent.

Toate acestea vor trebui sa fie sustinute de:

cunostintele si experienta sistemului informatic de management;

experienta crearii si introducerii sistemelor informatice de management.

Detalii legate de organizarea proiectelor

Exista 3 tipuri mari de organizare a proiectelor: organizare orientata spre client, organizare matriciala si organizare orientata spre proiect. Pentru a ne asigura ca am ales organizarea "potrivita" pentru un anumit proiect, trebuie sa privim la motivatiile "pro" si "contra" ale fiecarui tip de organizare.

Organizarea orientata spre client

Acest tip de organizare integreaza proiectul in structura organizatorica existenta a organizatiei client. Acesta inseamna de obicei ca proiectul este derulat de persoane care lucreaza pentru organizatia client si poate, de asemenea, insemna ca este derulat numai pe baza part-time. Printre alte avantaje include:

compatibilitatea cu procedurile si sistemele organizatiei;

compatibilitatea cu obiectivele organizatiei.

Totusi, acest tip de organizare a proiectului are si dezavantaje, precum:

nevoile de zi cu zi ale organizatiei adesea domina deciziile de alocare a resurselor;

proiectul are o abilitate redusa de a induce schimbarea, mai ales cu privire la atitudini, norme sau standarde;

contactul proiect-client este adesea indirect;

loialitatea echipei proiectului este indreptata mai curand catre "domiciliul" sau functional si mai putin catre proiect;

autoritatea managerului de proiect este limitata.

Plasarea proiectului in interiorul organizatiei client va depinde de natura rezultatelor proiectului. De exemplu, un proiect cu orientare puternica inspre productie va fi plasat sub supravegherea compartimentului de productie iar un proiect al carui scop este schimbarea standardelor si procedurilor in privinta calitatii isi va gasi "gazduire" in compartimentul privind calitatea al organizatiei.

Organizarea orientata spre proiect

Echipa proiectului exista ca o unitate autonoma, cu resurse si personal proprii. Aceasta echipa este separata de restul organizatiei si comunica cu aceasta prin intermediul rapoartelor intocmite la intervale regulate sau inaintea/dupa activitatile cruciale ale proiectului.

Avantaje:

echipa are o identitate puternica iar membrii sai sunt dedicati proiectului;

echipa este condusa de un manager de proiect ce are control deplin asupra proiectului;

comunicarea este directa;

luarea deciziilor si rezolvarea problemelor pot fi rapide si prompte.

Dezavantaje:

incompatibilitati intre procedurile, sistemele si obiectivele proiectului si cele ale organizatiei;

pierderea experientei si priceperilor membrilor echipei in momentul incetarii/definitivarii  proiectului;

"duplicarea" personalului in cazul derularii mai multor proiecte concomitent.

Organizarea matriciala

Este vazuta adesea ca un compromis - o pozitie de mijloc - intre cele doua extreme prezentate anterior - organizarea orientata spre proiect si organizarea orientata spre client.

Avantaje:

posibilitatea de a atrage resursele organizatiei client cand si cum este nevoie;

compatibilitatea intre procedurile, sistemele si obiectivele proiectului si cele ale organizatiei;

Dezavantaje:

membrii echipei au 2 sefi - unul functional si unul al proiectului;

balanta puterii, intre organizatia client si managerul de proiect este adesea delicat de echilibrat;

managerul de proiect ia deciziile administrative cu privire la proiect iar managerii functionali ai organizatiei iau deciziile tehnice cu privire la proiect.

Aceasta forma de management al proiectelor a fost privita in ultimul timp drept un mod eficient si eficace de conducere a proiectelor organizationale. Totusi, popularitatea sa este afectata de potentialul sau ridicat de a degenera in haos dezorganizat si de faptul ca membrii echipelor astfel formate gasesc dificil sa lucreze in acelasi timp pentru doi sefi.

Alegerea tipului de organizare potrivit

Alegerea organizarii "potrivite" pentru un proiect poate avea o influenta considerabila asupra modului in care proiectul este condus si chiar in privinta acceptabilitatii sale din partea organizatiei client. Nu exista "reguli de aur" - aceasta este, ca multe alte decizii manageriale, o problema ce tine de experienta personala si de exercitarea propriei judecati. Judecata se refera la tipul de organizare compatibil cu organizarea clientului iar experienta se refera la tipurile de organizare a proiectului care au fost sau nu de succes in trecut. Judecata trebuie de asemenea sa ia in considerare ceea ce se stie deja despre proiect - rezultate, riscuri, costuri si durata - impreuna cu orice tehnologie sau cunostinta speciala ceruta sau implicata.

Organizarea proiectului

Odata ales tipul de organizare a proiectului pe care il considerati potrivit, pasul urmator il reprezinta inceperea procesului de organizare a proiectului. Aceasta este o sarcina complexa si solicitanta care se bazeaza pe multe din dexteritatile pe care un manager si le-a dezvoltat in procesul activitatilor de zi cu zi.

Specificatia proiectului

Are ca prim obiectiv de a oferi o descriere a proiectului si de a defini obiectivele acestuia.

Ea poate consta, pentru un proiect relativ putin costisitor si cu o durata scurta, intr-o singura bucata de hartie sau, pentru un proiect complex, de durata si cu costuri ridicate, intr-un intreg dosar. Indiferent de marimea si structura acestor specificatii, radacinile sale se duc inapoi in timp pana in momentul in care proiectul a fost doar "o licarire in ochii clientului" si acesta a fost modificat si amendat pe masura dezvoltarii proiectului. Odata ce proiectul si costurile sale de implementare au fost aprobate, specificatiile trebuie sa faca cat mai putin obiect al schimbarilor. Ele trebuie sa devina sursa unor informatii definitive referitoare la obiectivele, organizarea, bugetul proiectului.

Roluri si responsabilitati

Definirea clara a rolurilor / posturilor si responsabilitatilor sunt esentiale pentru succesul proiectelor. Ele trebuie sa fie stabilite pentru toti membrii echipei si trebuie sa cuprinda:

obiectivele fiecarui rol;

modul de masurare a succesului fiecarui rol;

ce implica fiecare rol;

cui raporteaza fiecare rol;

ce autoritate revine fiecarui rol;

ce responsabilitati are fiecare rol in comunicarea cu clientul prin intermediul rapoartelor sau sedintelor.

Bugetele si conturile proiectelor - au diferite functii si scopuri, putand aduce o contributie semnificativa la succesul proiectului. In acest stadiu este important de definit schema bugetara a proiectului si procedurile pentru aprobare si plata.

Controlul schimbarii - o schimbare este o abatere de la ceva stabilit anterior, iar pentru un proiect aceasta poate insemna indepartarea de la planurile, specificatiile, contractele prestabilite. Toate acestea vor avea implicatii asupra duratei, costurilor, rezultatelor si calitatii proiectului.

In ciuda tuturor eforturilor de prevenire a schimbarilor, acestea tot vor aparea, intrucat ele fie sunt necesare (greseli, schimbari in legislatie) fie reprezinta imbunatatiri (noi tehnologii, proiectare superioara).