Managementul proiectelor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor. Concept

Ciclul de viata al proiectului

Faza de initiere a proiectului;

Faza de planificare a proiectului;

Faza de executie a proiectului;

Faza de control a proiectului;

Faza de inchidere a proiectului.

Managementul proiectelor. Concept

Managementul de proiect reprezinta procesul de coordonare a activitatilor interdependente pentru a se asigura atingerea obiectivelor proiectului:

in conformitate cu un anumit standard

la timp

in limitele bugetului

folosind resursele de care dispune organizatia.

Managementul proiectelor implica trei functii importante spre atingerea     obiectivelor de proiect:

planificarea

organizarea si executarea

controlul

Orice proiect trebuie sa:

P - conduca la atingerea performantei dorite

C - proiectul trebuie sa se desfasoare cu respectarea costurilor, adica a         limitelor bugetului prevazut

T - sa se incadreze in termenul prevazut

S - sa se desfasoare in limita sferei de activitati prevazute

In general costul (C) unui proiect creste liniar cu P, T si S.

Ciclul de viata al proiectului

In "Viata" unui proiect exista 5 faze definitorii, dupa cum urmeaza:

o       faza de initiere a proiectului;

o       faza de planificare a proiectului;

o       faza de executie a proiectului;

o       faza de control a proiectului;

o       faza de incheiere.

Faza de initiere a proiectului

Atunci cand ne gandim ce etape ar trebui sa parcurgem pentru elaborarea unei cereri de finantare, trebuie sa avem in vedere faptul ca, in covarsitoarea majoritate a cazurilor, finantarea care se solicita este necesara pentru derularea unui anumit proiect. Plecand de la acest lucru, este normal sa ne gandim care este motivul pentru care membrii unei organizatii, oricare ar fi aceasta isi propun sa demareze un proiect.

Neluand in considerare cazurile in care dorinta de a face rost de bani pentru o organizatie este elementul care ii determina pe unii sa ia decizia de a desfasura un proiect, in mod normal motivul trebuie sa il reprezinte existenta unei probleme pe care membrii organizatiei respective isi propun sa o rezolve.

In esenta procesul de elaborare a unui proiect si de scriere a unei cereri de finantare incepe prin a identifica o problema a comunitatii sau organizatiei, care trebuie solutionata.

Odata acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit a rezolva problema identificata, respectiv: scopul, obiectivele, activitatile, planul de evaluare si bugetul.

Stabilirea acestor elemente ne permite sa avem datele necesare pentru a cauta finantatorul caruia sa ne adresam. In concluzie urmatorul pas il constituie cercetarea pietei finantatorilor.

In final de indata ce am hotarat cui sa ne adresam pentru a solicita fonduri, neam convins ca suntem eligibili pentru finantatorul respectiv, ca putem satisface toate cerintele acestuia, nu ne ramane decat sa redactam cererea de finantare in forma solicitata de catre finantator.

In concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finantare cuprinde la randul ei 5 etape esentiale :

a) identificarea problemei;

b) stabilirea elementelor esentiale ale proiectului;

c) cercetarea pietei finantatorilor si stabilirea finantatorului caruia

urmeaza sa ne adresam cererea de finantare;

d) redactarea cererii de finantare;

e) elementele secundare ale proiectului.

Faza de planificare a proiectului

De ce este necesara planificarea ?

Motivele pentru care este necesara planificarea unui proiect sunt urmatoarele :

- reduc incertitudinile;

- creste eficienta in realizarea proiectului;

- membrii echipei de proiect inteleg mai bine ce obiective au;

- se stabilesc niste repere in raport cu care se poate urmari si controla

derularea proiectului;

- se economiseste timp;

- se realizeaza o ordine de prioritati a activitatilor in cadrul proiectului.

Chiar daca, aparent, planificarea consuma timp, o buna planificare va contribui la eliminarea pierderilor de timp in faza de executie a proiectului, ducand in final la economisirea timpului.

Procesul de planificare a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

- alegerea unei echipe care face planificarea;

- stabilirea scopului si a obiectivelor proiectului;

- stabilirea sarcinilor;

- analiza resurselor necesare pentru indeplinirea sarcinilor (oameni,

echipament, consumabile, etc.);

- formarea echipei de proiect tinand cont de cunostintele si abilitatile

necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini;

- stabilirea unui program de activitati;

- stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului si de masurare a

progresului realizat;

- elaborarea bugetului;

Faza de executie a proiectului

Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a evaluat propunerea si proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa negocierea cu institutia donatoare a activitatilor si bugetului si semnarea contractului de finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului. Aceasta cuprinde:

Ø      Lansarea oficiala a proiectului;

Ø      Organizarea eficienta a echipei de proiect;

Ø      Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei;

Ø      Comunicarea eficienta.

Lansarea oficiala a proiectului

De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care isi urmareste obiectivele.

In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start necesita mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar putea avea atat un rol de informare, fiind totodata unul festiv.

Organizarea eficienta a echipei de proiect

MANAGERUL DE PROIECT

Managementul proiectelor se concentreaza cu precadere asupra declansarii si sustinerii schimbarii. Resursele sunt atrase si utilizate dupa necesitati. Managerul de proiect are foarte putin timp liber de a echilibra factorii utilizati, deoarece un proiect este prestabilit in limite fixe, are un termen finit, are o durata, un cost si rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie sa manifeste in activitatea lor foarte multa concentrare. Un manager de proiect are foarte putine sanse de corectare a greselii. Marea majoritate a managerilor sunt specializati intr-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatorica destinata unei functiuni. In schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care faciliteaza activitatile din cadrul proiectului si ia decizii in limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializati intr-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alti specialisti si de a facilita contributia fiecaruia la realizarea proiectului.

Managerii de proiect trebuie sa organizeze, sa planifice, sa coordoneze activitati din cadrul proiectului intr-un mod diferit de activitatile de zi cu zi ale managerului unei firme.

Conducerea unui proiect solicita din partea managerului de proiect un set divers si unic de calitati si competente.

Calitati:

Ø      sa fie familiarizat cu metodele si tehnicile managementului proiectelor

Ø      sa utilizeze fondurile destinate proiectului intr-o maniera in care maximizeaza beneficiile proiectului

Ø      sa stimuleze relatiile de cooperare intre membrii echipei

Ø      sa identifice riscurile si sa actioneze intr-o maniera ce limiteaza efectele acestora asupra proiectului.

Managerii de proiect exercita o influenta puternica asupra orientarii si succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie sa dispuna de cateva competente:

Ø      a conduce o echipa de persoane cu capacitati deosebite

Ø      a comunica cu toate persoanele implicate in realizarea proiectului

Ø      a motiva echipa de proiect, furnizorii si subcontractantii

In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :

Ø      sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de desfasurare a proiectului (intalnirea de inceput, intalniri in timpul derularii proiectului, intalnirea de final) si sa semneze procesele - verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;

Ø      sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene, atunci cand trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanti externi (de exemplu: necesitatea organizarii licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor, daca valoarea acestora depaseste o anumita limita);

Ø      sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform programului initial;

Ø      sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite in timpul derularii proiectului.

ECHIPA DE PROIECT

Termenul de echipa este un termen comun, inteles in diverse sensuri.

Dex - termenul de echipa de proiect reprezinta un grup de oameni aflati sub conducerea unui sef care indeplineste in acelasi timp o munca sau o actiune comuna.

Grupul reprezinta un ansamblu de persoane reunite (in mod stabil sau temporar) pe baza unei unitati de interese, conceptii, afinitati. Conceptul de echipa nu coincide cu cel de grup.

Intr-un grup o persoana actioneaza in mod individual urmarindu-si propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei actioneaza in mod colectiv si unitar urmarind obtinerea unor rezultate asteptate de toti membrii.

Conducerea echipei este mai putin formala. Sedintele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe solutionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate in cadrul proiectelor deoarece echipa reprezinta unul din cele mai flexibile si eficiente mijloace de a conferi angajatilor libertate de actiune si de a-i responsabiliza.

Marimea echipei de proiect - influenteaza in mod direct managementul acesteia. Daca numarul membrilor echipei este prea mare, pot aparea probleme de comunicare si coordonare, dificultati in adoptarea deciziilor si solutionarea problemelor. Daca numarul membrilor echipei este prea mic pot aparea probleme legate de lipsa de experienta, lipsa de competenta sau criza de timp. Se pune intrebarea: care este marimea cea mai potrivita a unei echipe de proiect? Numarul optim depinde de:

Ø      dificultatea activitatilor de proiect;

Ø      disponibilitatea persoanelor potrivite;

Ø      tipul proiectului.

Experienta practica a demonstrat ca daca echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipa, ci de o multime. Daca numarul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienta fortei de munca. Marea majoritate a specialistilor recomanda ca numarul membrilor echipei sa nu depaseasca 10 persoane. Acesta nu este un numar universal valabil pentru orice proiect. In cazul proiectelor in care implicarea si participarea activa a angajatilor este foarte importanta, numarul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Daca dorim sa exploatam la maxim eforturile si creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie sa depaseasca 6-8 persoane.

In cazul proiectelor cu un numar mare de persoane implicate, pot sau trebuie sa fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipa principala al carui rol esential este sa asigure o coordonare eficienta intre toate echipele satelit. Numarul persoanelor incluse in echipa nu reprezinta singurul factor important in organizarea echipei. Este importanta si componenta acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiti, oamenii au comportamente, credinte si forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili intre ei, altii nu. Toata aceasta diversitate face dificila alegerea membrilor potriviti pentru a forma o echipa. Alegerea membrilor nepotriviti poate genera conflicte. Chiar daca componenta este la inceput adecvata, ea nu va fi ferita de dificultati. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot mosteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componenta acesteia de la managerul general. Exista situatii cand membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar.

Managerul de proiect trebuie sa gaseasca cele mai potrivite cai de a asigura colaborarea intre membrii echipei. Daca managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager sa identifice aceste resentimente din timp si sa convinga membrii echipei ca au nevoie de el asa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, in practica, firmele nu acorda atentia necesara formarii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectati pe criterii functionale.

Managerii ignora calitatile umane care trebuie sa stea in spatele competentelor functionale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii in echipa tin de disponibilitatea lor, de caracterul lor ingaduitor, faptul ca fac ceea ce li se spune fara a pune intrebari. In aceste cazuri sunt ignorate competentele functionale sau creativitatea persoanei atrase in echipa.

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie sa alcatuiasca cateva criterii de includere in echipa:

Ø      persoanele atrase in echipa trebuie sa tina detina calitati functionale necesare ;

Ø      persoanele atrase in echipa trebuie sa demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalti in adoptarea deciziilor si solutionarea problemelor;

Ø      sa aiba capacitatea de a se integra rapid in echipa.

A identifica persoanele care indeplinesc cerintele necesare nu este o sarcina usoara. Pentru aceasta managerii trebuie sa utilizeze toate informatiile aflate la dispozitie. Trebuie sa afle care a fost comportamentul persoanelor in alte echipe, care a fost randamentul lor in cadrul programelor de perfectionare si pregatire, care este opinia actualilor sau fostilor sefi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza si chestionare.

Componenta echipei reflecta natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei cladiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat in constructii civile, un inginer de structura, un specialist in instalatii electrice, sanitare, un specialist in sisteme de ventilatie. Este nevoie sa se acorde atentie mare componentei pe specialitati a echipei. Unii manageri de proiect, fara experienta considera ca ei trebuie sa fie la fel de pregatiti ca si specialistii din echipa. In practica acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect sa stie sa spuna specialistilor din echipa ce trebuie sa faca.

Faza de control a proiectului

Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului este respectarea planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea considera ca dupa o planificare foarte meticuloasa este de presupus ca membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge de la sine.

Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara conform programului de executie.

Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie respectate urmatoarele cerinte:

Ø      Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui;

Ø      Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire la activitatile din cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se intampla in timp ce se intampla.

La ce serveste monitorizarea

Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi:

Ø      derularea activitatilor prin comparatie cu planul;

Ø      volumul de munca;

Ø      calitatea muncii;

Ø      cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in buget;

Ø      cooperarea intre membrii echipei de proiect.

Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati:

Ø      comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se afla acesta si a schimbarilor ce se impun;

Ø      informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in care se afla proiectul;

Ø      asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac;

Ø      asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul curent al proiectului si cel original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie sa cuprinda desfasurarea a patru activitati de baza:

o       planificarea performantelor;

o       urmarirea performantelor planificate;

o       compararea performantelor efective cu standardele;

o       adoptarea masurilor necesare.

Orice deviatie de la indicatorii planificati reprezinta o abatere. Daca rezultatele in munca nu pot fi cuantificate atunci compararea performantelor in raport cu indicatorii planificati este diferita. Modalitatile de evaluare a performantelor trebuie sa aiba un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obtinute in urma evaluarii trebuie sa fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor sa fie maxima. Se va gasi un echilibru intre furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informatii.

Caracteristicile unui sistem de control

utilitatea - elaborarea unui sistem de control trebuie sa aiba in vedere o maximizare a utilitatilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie sa raspunda la cateva intrebari:

Ø      Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firma?

Ø      Care aspecte ale procesului de munca trebuie urmarite si controlate cu mare atentie?

Ø      Care sunt punctele critice ale procesului de munca asupra carora trebuie sa se exercite controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de munca. De regula, situatia este inversa, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, daca in exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de executie al bugetelor decat pe respectarea normelor de calitate, atunci executantii vor pune accent pe respectarea termenelor si respectarea bugetelor decat pe calitate.

determinarea unor actiuni corective sistemul de control trebuie sa fie concentrat asupra reactiei sale concretizate in adoptarea masurilor impuse de concluziile evaluarii. Daca datele nu declanseaza o reactie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control sa initieze actiuni de corectie. In caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare.

viteza de reactie rapida timpul de raspuns al sistemului de control trebuie sa fie cat mai mic. Daca reactiile sunt intarziate, controlul este ineficient.

controlul trebuie sa fie inteligibil si usor de aplicat pentru ca el sa fie protejat astfel incat sa fie usor de inteles si de aplicat.

flexibilitate nu exista sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat in functie de amploarea, de natura proiectului.

economicitatea - sistemul de control trebuie sa obtina rezultatele dorite cu minim de efort.

Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie sa evitam greseala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

Masurarea performantelor

Daca dorim sa mentinem proiectul in limitele planului de executie stabilit, a sferei de activitati stabilite si a criteriilor stabilite, trebuie sa stabilim o procedura de masurare a parametrilor de interes. Daca rezultatele activitatilor prestate sunt masurabile, progresul in realizarea activitatii e masurabil mai usor. Atunci cand procesul de munca are un caracter intelectual, masurarea devine imposibila.

Realizarea sistemului de masurare

In realizarea sistemului de masurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele sa fie cele dorite. Sistemele de masurare determina oamenii sa se comporte intr-un mod ce le permite ca indicatorii sa fie favorabili. Din acest motiv sistemele de masurare trebuie sa determine acele comportamente dezirabile. Acest sistem de masurare realizat pentru a fi eficient trebuie sa indeplineasca anumite criterii:

relevanta - sistemul de masurare sa furnizeze informatii despre firmele care influenteaza desfasurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezinta pierdere de timp. De exemplu nu are importanta cate modificari aduce proiectantul schitelor inainte de lansarea in fabricatie, insa dupa lansare orice modificare devine importanta.

complexitate sistemul de masurare trebuie sa fie complex, adica sa includa toti factorii importanti pentru realizarea proiectului. Desi tendinta generala este sa reduca parametrii modificati, nu trebuie sa cadem in extrema de a ajunge sa omitem probleme importante.

rapiditatea rapiditatea unui sistem de masura trebuie interpretata in raport cu viteza schimbarilor. Masuratorile trebuie sa fie foarte precise pentru a fi utile si rapide, pentru ca deciziile adoptate in baza lor sa fie oportune.

simplitatea sistemul de masurare poate mari costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de masurare trebuie sa fie astfel proiectat incat sa asigure capacitatea maxima a unui volum minim de date.

Tipuri de sisteme de masurare

Exista trei tipuri de masurare a proiectelor:

a) Sistemul de masurare a procesului - se concentreaza asupra elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:

Ø      volumul activitatii

Ø      viteza de lucru

Ø      calitatea activitatii prestate

Ø      satisfacerea consumatorilor      

Trebuie sa precizam:

In utilizarea acestor parametrii trebuie sa manifestam precautie. De ex.: cand solicitam oamenilor sa lucreze mai repede, acestia pot realiza o munca de proasta calitate.

Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu conditia sa dispunem de informatiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfactia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de masurare al performantelor angajatilor

c) Sistemul de masurare al performantelor manageriale

Punctele b) si c) urmaresc tehnici de masurare a performantelor angajatilor. Pentru executanti: norme de munca, de timp, cantitatea si calitatea productiei obtinute. Pentru manageri: indicatori de performanta ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al productiei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariatilor, costuri.

Sistemul de raportare a situatiei proiectului

Se concretizeaza intr-un ansamblu de activitati prin care se urmareste starea fiecarui proiect intr-un anumit moment. Cunoasterea si raportarea starii proiectului se face in sedinte de analiza a situatiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:

Ø      Care este situatia proiectului la momentul de fata?

Ø      Care sunt activitatile ce trebuie intreprinse in situatia de fata?

Ø      Care sunt masurile urgente pentru a remedia greselile?

Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a progreselor inregistrate dar si a problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul proiectului poate sa descopere discrepantele intre ceea ce a fost prevazut in planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa prevada in detaliu fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul proiectului.

Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in adunarea tuturor informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia donatoare. Aceasta poate fi narativa si financiara.

Raportarea narativa

In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat tuturor partenerilor informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce au fost desfasurate, precizeaza si justifica eventualele abateri de la planul initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei activitati.

Este important ca descrierea sa fie plina de acuratete.

Raportarea narativa trebuie sa fie insotita de documente justificative.

Documentele justificative raman, de regula, in original la coordonatorul de proiect si la parteneri (in functie de cine a desfasurat activitatea sau subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii ale acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor studii cand se pot chestiona sute sau chiar mii de entitati) atunci in copie se pot trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original vor fi puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru verificare, chiar si dupa incheierea perioadei de finantare, pe intreaga perioada ce este mentionata in contractul/acordul de finantare.

Raportarea financiara

Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a Bancii Nationale din tara in care s-a efectuata cheltuiala De exemplu, Comisia Europeana afiseaza pe internet la adresa : https://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb intre euro si alte monede, care poate fi indicata in contractele de finantare ca rata luata in calcul pentru raportarea financiara.

Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este important sa se verifice cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare categorie de cost trebuie sa se verifice cat a fost cofinantat si daca procentul este cel aprobat prin acordul de finantare.

Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie insotite de documente justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri de plata, buletine de schimb valutar, certificate de origine a marfurilor etc).

Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare solicita copii ale documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau pe o perioada specificata in contractul de finantare, dupa incetarea finantarii, poate solicita consultarea acestor documente.

In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest termen este de 5 ani de la incetarea contractului de finantare.

Faza de incheiere a proiectului

Suntem deci in etapa in care acesta ajunge la finalul ciclului de viata al proiectului.

Atingerea rezultatelor si obiectivelor stabilite in etapa de planificare a proiectului semnaleaza faptul ca, cel putin din perspectiva indeplinirii planului, proiectul trebuie incheiat.

In ciuda apropierii de finalul ciclului de viata al proiectului, volumul de munca este ridicat.

Etapa finala a proiectului reprezinta o piatra de incercare pentru managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultatile cu care se confrunta managerii sunt mai mari decat cele intalnite in alte faze ale ciclului proiectului.

Asa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie sa aiba capacitatea sa conduca, sa comunice, sa motiveze, si sa negocieze. In aceasta faza a proiectului, aceste calitati sunt la fel de mult solicitate ca si celelalte etape ale ciclului de viata al proiectului.

In ciuda dificultatilor inerente, managerii trebuie sa duca la bun sfarsit proiectul. Ei trebuie sa urmareasca obtinerea rezultatelor asteptate, sa verifice finalizarea contractelor.

Finalizarea proiectului vizeaza urmatoarele aspecte:      

Ø      incheierea formala a relatiilor contractuale cu furnizorii, producatorii, clientii si alte terte parti care contribuie la realizarea proiectului si care solicita o instiintare prealabila a finalizarii proiectului;

Ø      incheierea formala a responsabilitatilor echipei de proiect;

Ø      obtinerea avizului clientului cu privire la activitatile si rezultatele proiectului;

Ø      verificarea faptului ca activitatile si rezultatele proiectului s-au incadrat in termenele de executie, in limitele bugetelor si ale specificatiilor tehnice;

Ø      colectarea informatiilor si completarea documentatiei ce poate fi utilizata in viitor pentru imbunatatirea altor proiecte;

Ø      elaborarea si semnarea unui raport final, care sa demonstreze ca obiectivele proiectului au fost finalizate intr-o masura satisfacatoare;

Ø      incheierea tuturor relatiilor interne si externe.

De asemenea, tot in etapa de finalizare a proiectului trebuie sa se realizeze un audit al implementarii proiectului, ale carui rezultate vor fi incluse in raportul final.

Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la sfarsitul perioadei de derulare a proiectului sa se faca un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au fost declarate.

Pentru acest motiv este foarte important:

Ø      sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si veniturilor

(unde este cazul);

Ø      sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile efectuate     (chiar daca compartimentul contabilitate pastreaza originalele);

Ø      sa indosariarti cheltuielile pe categorii;

Ø      sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.

Raportul final al evaluarii proiectului serveste ca mijloc de inregistrare a « istoriei » proiectului. Acesta este documentul pe care terte persoane poate sa il consulte in vederea studierii progresului si a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Exista mai multe forme de elaborare a raportului final.

Cu toate acestea urmatoarele elemente specifice apar in toate rapoartele finale :

• succesul sau performantele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare);
• organizarea si administrarea proiectului, tehnicile utilizate in vederea atingerii obiectivelor proiectului;

evaluarea punctelor forte si slabe ale proiectului;

recomandari ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau incetarea proiectului.

In cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evolutia proiectului de la primele etape ale acestuia pana la finalizare, precum si, in continuare, urmatorii doi-trei ani.