Obiective si strategii - conducerea unitatii economice

OBIECTIVE SI STRATEGII - CONDUCEREA UNITATII ECONOMICE

Obiectivele pot fi considerate ca jaloane, coordonate intr-un domeniu de activitate, fiind in acelasi timp si criteriu pentru evaluarea rezultatelor.

Cerinte la stabilirea obiectivelor:

1) Sa fie definite precis si pe cat posibil cuantificate.

2) Dezvoltarea firmei - nu se poate realiza acest obiectiv decat in situatia in care se asigura un profit, o crestere a rentabilitatii firmei. Cresterea si dezvoltarea firmei se analizeaza dupa urmatoarele aspecte:

dezvoltarea productiei de bunuri si servicii pentru piata ;

posibilitatea de asigurare a resurselor financiare, umane si materiale stabilindu-se pentru aceste resurse indici de crestere;

cresterea cifrei de afaceri si a capitalului propriu.

In functie de acesti parametrii se stabilesc obiective concrete pentru fiecare.

3) Dezvoltarea personalului

Avand in vedere factorul uman in cadrul intreprinderii trebuie sa existe ca obiectiv si aceasta resursa. In acest cadru se fixeaza obiective precise privind:

numarul de persoane pe categorii profesionale;

indici de crestere a salariilor participantilor la beneficii;

stabilirea sistemelor de recompensa;

4) Securitatea firmei - se bazeaza pe vointa tuturor de a pastra potentialul intreprinderii. In conditiile economiei de piata si a unui mediu economic social dinamic exista un risc care trebuie asumat, trebuie cunoscut si in acelasi timp trebuiesc stabilite niste obiective concrete pentru reducerea implicatiilor si a consecintelor.

5) Satisfacerea clientului - este un obiectiv prioritar in economia japoneza si intreaga activitate este orientata in acest sens. Din acest obiectiv deriva sarcini concrete si pentru domeniul de C-D privind imbunatatirea tehnologiilor. Se stabilesc obiective si sarcini privind:

procesul de innoire a produselor si modernizarea lor;

cresterea nivelului de calitate privind produsele;

reducerea cheltuielilor in domeniul CD si realizarea la termen a obiectivului de punere in fabricatie a produselor.

6) Independenta - acest obiectiv se fixeaza de filiale, firme care fac parte din concerne prin care se urmareste obtinerea de autoritate si delegare de autoritate, de responsabilitati pentru a putea lua decizii fara a se cere aprobarea la nivelul firmei mame.

Cadrul general privind fixarea obiectivelor si elaborarea strategiilor

Fixarea obiectivelor si elaborarea strategiilor pot fi realizate pe baza modelului urmator.

Analiza externa presupune urmarirea urmatoarele sisteme din mediul extern al intreprinderii: sistemul economic; sistemul politic; sistemul social.

Analiza interna vizeaza urmatoarele probleme: generalitati privind activitatea, structura, gestiunea in cadrul intreprinderii; criterii de performante la nivelul firmei, unde se analizeaza performante comerciale, financiare, industriale, sociale, privind activitatea de CD, privind adaptabilitatea intreprinderii la cerintele mediului intern si extern; punctele forte si slabe din cadrul firmei.

Punctele forte ale unei intreprinderi

Punctele forte ale unei intreprinderi se refera la atuurile esentiale, la competentele exceptionale ale firmei, adica la ceea ce ea stie sa faca mai bine, respectiv foarte bine fata de altii.

Exemple de puncte forte: produse de calitate; activitati exceptionale de marketing, respectiv obsesia de a satisface clientul; imagine de marca prestigioasa sau favorabila pe piata; dominarea pietei; echipamente industriale performante (linii robotizate sau ateliere flexibile); stapanirea tehnologiilor noi, protectia celor realizate prin brevete; potentialul compartimentelor de cercetare-dezvoltare de a concepe, de a elabora si de a stabili in timp util procese industrializabile, comercializabile si rentabile; rentabilitate ridicata; structura financiara solida, lichiditati importante, datorii mici; capacitatea de conducere si de gestiune.

Punctele slabe ale unei intreprinderi

Se refera la anumite lacune, limite, la vulnerabilitatile existente in intreprindere:

Exemple de puncte slabe: strategii si politici prost definite, lipsind coerenta in cadrul acestora; greseli in structura, organizare, in comunicatii si informatii; intarzieri pe plan tehnologic; costurile si o serie de intarzieri excesive; reteaua de distributie rau implementata, putin eficace si rau motivata; marketing deficient, slab-ignorarea cerintelor pietei, rea cunoastere a clientilor; dependenta de un client sau de o piata unica; se actioneaza pe o piata saturata in scadere, concurenta este foarte puternica exista lupta de pret sau pret neloial; rentabilitate slaba;

Strategii

In sens general o strategie se refera la o actiune sau actiuni posibile privind rezolvarea unor probleme sau obiective.

Intr-o acceptiune mai generala avem urmatoarea definire: strategia se refera la stabilirea si realizarea obiectivelor majore sau fundamentale ale intreprinderii pe un termen mai lung stabilindu-se in acest scop politici pe domenii si actiuni precum si alocarea resurselor pentru realizarea unor scopuri si obiective.

Strategia se refera la trei elemente:

a)      Spatiul in care se va aplica;

b)      Momentul in care se actioneaza;

c)      Mijloacele sau fortele care se pun in actiune.

Exista si o alta referire la strategie (adaptare dupa strategia militara) conform careia aceasta alege terenul luptei, momentul si fortele necesare, deci ea se plaseaza inaintea luptei in timp ce tactica se limiteaza la conducerea efectiva a luptei.

La elaborarea strategiei avem in vedere aceleasi cerinte ca si la stabilirea obiectivelor. de regula se incepe cu analiza externa a sistemului economic, politic si social continuandu-se cu analiza interna a criteriilor de performanta ale firmei, cu luare in considerare a puntelor forte si slabe. Exista diverse solutii si posibilitati de actiune, de alocare a resurselor si ca atare se recomanda sa se elaboreze si sa se analizeze diverse tipuri de strategii. Conducerea trebuie sa stabileasca care este strategia cea mai corespunzatoare pentru realizarea obiectivelor.

Strategia nu se refera numai la date cantitative, ea are in vedere si latura calitativa care presupune o alegere corespunzatoare de combinatii de diferite mijloace si resurse tinand seama de conditiile concrete sau posibile in care va actiona intreprinderea. Elaborarea strategiei implica si imaginatie, creativitate, intuitie si o judecare realista a conditiilor de aplicare.

In unele firme straine la elaborarea strategiilor se formeaza comisii sau comitete de previziune, de analiza a informatiilor si de prelucrare a lor oferind conducerii propuneri analizate sau fundamentate pentru diverse variante strategice.

In acest cadru o problema importanta care se impune la elaborarea strategiei se refera la examinarea competitivitatii posibilitatilor de actiune ale firmei. Astfel, intr-o prima analiza se au in vedere doua aspecte respectiv costurile si pretul produselor firmei precum si diferentierea produselor fata de alte produse similare. Adoptarea unei strategii care vizeaza problematica costurilor prezinta un avantaj strategic care permite o pozitie importanta pe piata daca se asigura competitivitate pe aceasta cale. In ultimii ani dominatia pietei prin costuri s-a dovedit a nu fi suficienta. Ca atare este necesar concomitent cu acesta strategie sa se asocieze si strategia de diferentiere practicata pe larg de catre firme straine. Prin diferentierea produselor se cauta sa se obtina un avantaj in raport cu concurenta, sa se gaseasca solutii de patrundere pe diverse piete sau segmente de piata.

Un rol important in strategia de diferentiere revine si politicii de marketing mix (politica de produs, pret, distributie, promovare). In legatura cu strategiile sus mentionate se are tot timpul in vedere relatia intre produs si piata si efectele acestor relatii.

In acest scop s-au elaborat diverse modele strategice. Un model de abordare strategica este elaborat de un grup de consultanta din Boston numit si modelul BCG (Boston Consulting Grup) prezentat in paginile urmatoare.

In elaborarea strategiilor se poate pleca de la factorii principali de mediu; piata (in care-si desfasoara activitatea intreprinderea si in care urmareste sa obtina o pozitie importanta sau o cota din potentialul pietei), concurenta, pozitia intreprinderii in raport cu furnizorii si beneficiarii (este vorba de pozitia in lantul logistic furnizor - intreprindere - beneficiar), politica financiara (apelare sau nu la credite), forta de munca (pregatirea acesteia).

La modul general strategiile se pot clasifica astfel:

A. Strategii de piata si strategii de produs:

strategii de extindere a activitatii intreprinderii prin care se cauta sa se obtina o cota cat mai mare din piata pe care actioneaza. Acesta presupune alocari importante de resurse precum si produse competitive care pot fi solicitate de catre beneficiari;

strategia specializarii activitatii care urmareste castigarea unei pozitii dominante bazata pe calitatea, cantitatea si termenul de satisfacere a beneficiarului;

strategia diversificarii activitatilor care urmareste introducerea in nomenclatorul de fabricatie a unor noi tipuri de produse astfel in cat intreprinderea sa-si diminueze riscul in afacerile pe care le realizeaza;

falimentul sau reprofilarea intreprinderii sa adopta in cazul in care intreprinderea nu gaseste solutii pentru a se mentine pe piata, nu are resurse financiare suficiente pentru activitatile de cercetare - dezvoltare sau de achizitionare de tehnologii noi.

B. Strategii anticoncurentiale care se bazeaza pe sloganul 'fie atacam, fie ne aparam, fie ne intelegem':

strategia ofensiva este adoptata de acele intreprinderi care au manageri cu initiativa, stiu sa stabileasca prioritatile, studiaza cu atentie concurenta si stabilesc masuri de contracarare a concurentei prin diverse politici;

strategia defensiva cauta sa gaseasca solutii sau nise unde sa fie aparata si sa se poata mentine pe piata;

strategia de toleranta prin care se cauta sa se gaseasca solutii de intelegere cu principalii concurenti privind politicile de pret, impartirea segmentului de piata, etc.

C. Strategia pozitiei intreprinderii in lantul logistic presupune urmatoarele modele:

strategia mentinerii activitatii si imbunatatirea in acest context a produselor si a activitatii de marketing;

strategia de integrare verticala presupune a renunta la unele componente, produse sau materiale de la furnizori si producerea lor in cadrul intreprinderii.

D. Strategii financiare care se bazeaza pe:

strategia autofinantarii (limitata);

strategia de credite cand dobanzile sunt rezonabile;

strategia de captare de noi actionari, intreprinzatori care sa colaboreze la finantarea intreprinderii.

E. Strategii privind forta de munca care se bazeaza pe:

strategia perfectionarii cadrelor in sistem propriu practicata de marile intreprinderi;

strategia de reciclare a personalului prin organizatii specializate in acest scop si pe anumite domenii.

Toate procesele de planificare trebuie sa inceapa prin formularea strategiei.

Patru probleme se pun: Ce este posibil sa facem? Ce putem sa facem? Ce vrem noi sa facem? Ce va trebui sa facem?

Ce este posibil sa facem rezulta din analiza oportunitatilor si restrictiilor prezente in mediul inconjurator. Studiul sectorului in care evolueaza intreprinderea este foarte important. Activitatea sectorului depinde in primul rand de cererea facuta pentru ansamblul produselor si serviciilor care ii sunt oferite. Aceasta cerere depinde, la randul ei, de dorinta si obisnuinta utilizatorilor potentiali. Un al doilea element care conditioneaza activitatea sectorului este oferta de produse si servicii. Printre caracteristicile ofertei, capacitatea producatorilor si posibilitatile de a creste aceasta capacitate trebuie sa fie studiate. Analiza structurii costurilor de productie a furniturilor, a serviciilor trebuie sa se faca prin comparatie cu alte intreprinderi.

Inovatia tehnologica, putand modifica substantial caracteristicile ofertei, trebuie sa fie luata in considerare in legatura cu riscurile si oportunitatile pe care le poate avea.

Conditiile concurentiale sunt factori care influenteaza reusita intreprinderii, ca de exemplu marimea, importanta, numarul, agresivitatea comerciala a intreprinderilor, conditiile de intrare in sector, organizarea acestuia, reglementari administrative, restrictii legale, grupurile de presiune: sindicate, consumatori, grupuri ecologice, etc.

Din aceste analize se deduc factorii de succes si oportunitatile.

Astfel in unele sectoare trebuie pus accentul pe activitatile de cercetare, realizarea produselor noi, in altele trebuie asigurate relatii de incredere cu grupurile de presiune. De asemenea in diferite sectoare se pot gasi oportunitati de a lansa produse noi pentru clientela actuala, in altele se pot gasi piete noi.

Oportunitatile, pericolele si factorii de reusita care au putut fu identificati se confrunta cu posibilitatile intreprinderii, adica cu competenta si cu vointa sa. Ce vom putea si ce vom face?

Pozitia intreprinderii pe piete da situatia sa competitiva pe plan comercial: produs, distributie, pret, etc.

Pozitia intreprinderii in raport cu resursele sale da situatia sa in ceea ce priveste ansamblul operatiilor care-I revin, productia, finantele, metodele de organizare, potentialul de cercetare, etc.

Alegerea si stilul care vor fi adoptate sunt influentate si de ceea ce doreste conducatorul, de aspiratiile sale, de sistemul de valori in care crede. De exemplu, exista conducatori care vizeaza cresterea, altii profitul, altii serviciile pentru clienti si mentinerea personalului sau cresterea dividendelor pentru actionari, etc.

Rezulta ca ceea ce intreprinderea va face, adica strategia pe care o va adopta este functie de ansamblul a trei elemente: oportunitatile si pericolele existente in mediu; punctele tari si slabe din organizatie; aspiratiile conducatorului.

La acestea se poate adauga si sinergia, in care efectele combinate ale elementelor dau rezultate superioare sumei efectelor elementelor separate. Se are in vedere complementaritatea intre operatii si functii.

Metodele dezvoltate de marile firme faciliteaza analiza strategica.

In aceste metode exista un ansamblu de concepte "cheie" ca: pozitia concurentiala, atractia sectorului, maturitatea activitatii, partea din piata relativa si notiunea de centru de activitate strategica. Centrul de activitate strategica poate fi definit ca fiind un cuplu omogen de produse-piete in compartimente strategice asema-natoare. Ideea de baza consta in clasarea centrelor de activitate strategice in functie de doua dimensiuni.

Prima dimensiune este pozitia concurentiala care poate fi masurata prin partea de piata relativa in raport cu primul concurent sau mai simplu plecand de la o evaluare a acestei pozitii - puternica, mijlocie, slaba.

A doua dimensiune este atractia activitatii masurata prin rata cresterii sectorului, prin maturitatea sa (demarare, crestere, maturitate, declin) sau plecand de la o simpla evaluare a acestei atractii (puternica, medie, slaba).

Pozitia activitatii, dupa aceste doua dimensiuni furnizeaza un diagnostic rapid a strategiilor trecute si da indicatii privind alegerea strategiilor a fi efectuate in viitor.

In acest context sunt prezentate doua tabele de analiza strategica, cu indicarea directiilor de actiune (R.A. Thietart, Le management, 1989).

Fig. 2.1. - Procesul de planificare

Fig. 2.2. - Tabel de analiza strategica (partea pietei / cresterea sectorului)

Fig. 2.3. - Tabel de analiza strategica (atractia sectorului / pozitia concurentiala)

In concluzie, dupa Ansoff (Strategia de dezvoltare a intreprinderii: analiza unei politici de crestere si de expansiune, Suresous, Edition Hommes et Techniques, 1976), obiectivele campului de activitate sunt: concentrarea eforturilor pe un domeniu, vectorul de crestere (cresterea modului dupa care dezvoltarea se va efectua), avantajul competitiv (care permite de a pune accentul pe competente distinctive ale intreprinderii) si, in final, sinergia (care da indicatii asupra complementaritatile care pot fi cercetate).

Planul strategic. Planul pe termen mediu si scurt

Prima sarcina la elaborarea unui plan este determinarea etapelor necesare pentru realizarea obiectivelor si evaluarea timpului necesar pentru fiecare dintre ele.

Ce vom face in primul rand: campania publicitara sau distributia vanzarilor? De ce mijloace avem nevoie si cum le procuram: vanzatori, bani? Cum sa actionam: sa asteptam ca produsele sa fie in stoc pentru a incepe publicitatea sau invers?

Cunoscand etapele si durata previzionata, trebuie sa le corelam intr-un plan. Planul este legatura intre ghidul general dat de strategie si operatiile curente. Astfel actiunile pregatite prin planul de productie, de vanzare, de finantare sau de procurare de noi resurse vor contribui la realizarea strategiilor.

Planul strategic acopera ansamblul domeniilor de activitate, dar numai sub forma generala, asigurand o buna coerenta intre fiecare decizie. Acest plan are prioritate in timp asupra alegerilor fundamentale ale obiectivelor, alocarii de resurse, articulari, respectiv corelari.

Trebuie facuta distinctie intre plan si buget. Planul trebuie sa aiba posibilitatea sa fie adaptabil in functie de evenimentele noi, respectiv sa fie considerat ca o schema de referinta. Planul trebuie sa fie elaborat in functie de utilizarea sa. De asemenea, planul trebuie sa fie insotit de o procedura de revizuire periodica, permitand modificarea obiectivelor, etapele, mijloacele, in functie de noile informatii.

Obiectivele generale stabilite in planul strategic se divizeaza in subobiective de diferite ordine pentru a deveni obiective operationale, respectiv cunoasterea de catre fiecare membru din organizatie ce trebuie sa faca, ce se asteapta de la el.

Pentru a facilita realizarea obiectivelor trebuie sa fie formulate politici, reguli de procedura.

Politicile sunt ghiduri, frontiere in jurul a ceea ce poate fi facut si decis (exemplu politici de personal, angajare, studii superioare, vechime 3-5 ani).

O politica este un plan permanent si nu trebuie confundata cu procedura care este o serie de operatii exprimate prin ordinea cronologica in scopul realizarii unei sarcini. Politicile, regulile si procedurile trebuie sa fie revizuite periodic pentru a tine seama de evolutia conditiilor in care ele sunt de obicei aplicate.

In afara de aceste planuri exista programe de actiune pe termen mediu sau scurt, care se refera la un scop precis. Astfel, lansarea unui produs nou necesita o serie de actiuni ad-hoc. Mai multe etape trebuie realizate: divizarea in faze intermediare cu descrierea obiectului lor, a naturii, a obiectivului; stabilirea legaturilor intre fiecare faza; repartizarea responsabilitatilor pentru fiecare faza si evaluarea rezervelor si mijloacelor complementare necesare; in fine, estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei faze, fixarea datelor de inceput si de finalizare. Pentru a se face fata diferitelor situatii trebuie ca in avans sa se elaboreze un anumit numar de programe corespunzand la diferite ipoteze asupra evolutiei probabile a mediului. Numai ipotezele cele mai verosimile vor fi retinute.

Cu tot costul si greutatea acestui demers, acest mod de lucru permite o mare rapiditate de reactie a organizatiei fata de mediul ei.

Ultima etapa se refera la traducerea planului in termeni financiari. Acesta este obiectul bugetului. Bugetul este un cuvant de origine anglo-saxona. Bugetul este traducerea in termeni monetari a obiectivelor, a politicilor si a programelor de actiune elaborate in cadrul unui plan care acopera toate fazele operatiilor si limitate in timp. El poate cuprinde nu numai previziunile costurilor si profiturilor, ci si informatii privind relatiile intre cost, cantitati, pret si profit, precum si indicatii asupra evolutiei in functie de domeniile diferite, asupra mediului.

Bugetul prezinta unele avantaje si unele inconveniente. Printre avantaje, bugetul obliga responsabilii sa formuleze in termeni concreti obiectivele si mijloacele necesare prevazute in plan. Bugetul pune in evidenta, pe plan financiar, articulatiile care trebuie sa existe intre fiecare actiune.

De asemenea este un instrument util pentru controlul performantelor semnaland dificultatile eventuale care pot sa apara. Printre inconvenientele care pot fi se mentioneaza rigiditate, reducerea supletei organizatiei. Se pot lua mai multe masuri de a contracara aceste inconveniente.

Astfel, se pot adauga bugetele aditionale. De asemenea, se pot elabora bugete bazate pe diferite ipoteze privind evolutia mediului sau interpretarea bugetelor tinand cont de noile evenimente care se pot produce. Exista posibilitatea sa se elaboreze si bugete variabile, in functie de diferiti factori cum este cifra de afaceri.

La elaborarea bugetelor este tendinta de extrapolare, de la unul la altul, in timp pe planul este orientat spre viitor

Fig. 2.4. - Matricea A.D.L.

Fig. 2.5. - Modelul Mc. Kinsey

Componentele principale ale strategiilor de dezvoltare concurentiala

A. Strategii de segmentare pe domenii produs-client (coordonata pe domeniu in vederea castigarii utilizatorului).

1. Tehnologia si conceptia produsului:

Actiuni: reducerea costurilor, imbunatatirea performantelor, produs nou.

Mijloace: alegerea metodelor, analiza valorii, cercetare-dezvoltare.

Protectie: brevete, know-how, dinamica vietii produsului.

2. Marketing:

Actiuni: reteaua de distributie, concesionari, pozitia de lider, segment de piata distinct, serviciu distinct.

Mijloace: implementare comerciala, publicitate ofensiva, inovatii tehnice si de marketing.

Protectie: contracte, crestere continua, rata de inovare.

3. Controlul preturilor si al debuseurilor:

Actiuni: organizatia profesionala

Mijloace: reglementari, integrare verticala in aval, concentrare orizontala.

Protectie: juridica si economica, putere economica.

4. Dimensiunea:

Actiuni: economia de scara (seria de fabricatie).

Mijloace: concentrarea orizontala, cresterea selectiva, specializarea, patrunderea in domenii artizanale.

Protectie: ocuparea unui loc bun in oligopol, industrializarea si costul intrarii.

5. Implementarea geografica si internationala:

Actiuni: productie, vanzari.

Mijloace: integrare in amonte, implementarea in lumea a treia, integrarea in aval.

Protectie: randament , riscuri, vama.

6. Diversificarea

Actiuni: intrarea intr-un nou domeniu produs-client, crearea unui nou domeniu.

Mijloace: achizitii, cercetarea-dezvoltarea.

Protectie: brevete.

B. Strategia globala a firmei

7. Sinergia intre domenii (strategii conglomerale):

Actiuni: legaturi clienti-furnizori, legaturi conglomerale

Mijloace: integrarea, resurse comune, complementare

Protectie: viziune prospectiva si delai de imitatie

8. Strategia financiara:

Actiuni: surse financiare, controlul puterii.

Mijloace: arta de a imprumuta mult, arta de a fi bine cotat.

Protectie: inertia imaginii, relatii bancare.

9.) Management avansat:

Actiuni: modificarea structurilor, sistem de gestiune avansat, a sti sa realizezi mai mult profit, gasirea si formarea oamenilor, ridicarea nivelului energiei personalului.

Mijloace: tehnici de concentrare a unor actiuni, informatica, centrarea pe rezultate, imaginea firmei, participarea, consensul, motivatia.

Protectie: know-how, etica firmei, stabilitatea criteriilor de analiza si apreciere.

Deciziile strategice care au sanse de a fi eficace trebuie sa fie precedate de o investigatie creatoare a oportunitatilor strategice. Aceasta se realizeaza de regula de echipe de lucru care coordoneaza pe domenii studii de piata, concurenta, tehnica si alternativele planurilor strategice.

Procesul de selectie, paralel cu procesele de studii se desfasoara astfel:

identificarea ansamblului oportunitatilor de dezvoltare care par rentabile, estimarea nevoilor, a desfacerii, a preturilor;

trierea din ansamblul oportunitatilor de dezvoltare pe acelea la care firma are un avantaj concurential distinct: prin estimarea procentajului de resurse necesare (cunostinte, capacitati, relatii) pe care firma le poseda.

Alegerea

Fiecare oportunitate selectata fiind prezentata intr-un cadru de ipoteze validate de strategia de marketing si planul de investitii si de exploatare (fabricatie), organele de conducere pot sa clarifice alegerea pe baza valorii conceptului, a profitului initial, durata de viata, cifra de afaceri probabila, investitia, rentabilitatea, riscul

Alegerea se face de regula pe baza mai multor criterii:

rata rentabilitatii capitalului investit este un criteriu major;

expansiunea probabila;

compatibilitatea cu mijloacele financiare este un criteriu important;

coerenta si sinergia cu alte activitati este importanta dar dificil de masurat; riscul, respectiv amploarea pierderilor scontate in caz de esec, probabilitatea esecului, aptitudinea firmei de a exercita o influenta asupra factorilor de risc si controlul riscului.