StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management comparat
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Euromanagementul si euromanagerii



EUROMANAGEMENTUL SI EUROMANAGERII



Cultura europeana


Este, la prima vedere, prematur sa discutam despre notiunea de „cultura europeana”. Totusi, apreciem ca un astfel de demers este oportun indeosebi din perspectiva ce se intrevede pentru firmele romanesti in viitorul apropiat. Evident ca notiunea de cultura europeana se invoca in sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mentala colectiva a cetatenilor ce compun Europa de astazi. Simpla enumerare a tarilor  ce compun actualmente UE – in formula celor 25 – denota diferente semnificative de limba, istorie, traditii, si alte componente ce separa inca „cetatenii europeni”. Daca insa procedam la o comparatie intre Europa de astazi, Asia dezvoltata economic si America de Nord sesizam cu usurinta ca aspectele ce separa cetatenii celor trei poli de putere economica globala sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime decat aspectele ce separa cetatenii Europei intre ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisa in anii ’90, se poate afirma ca spatiul european comunitar (cei 15) nu constituie inca un spatiu „unicultural”. Totusi, majoritatea specialistilor accepta ideea ca, sub raport cultural, natiunile ce compun UE se aseamana intr-o mai mare masura decat se deosebesc intre ele. Acest lucru rezulta dintr-o evaluare cumulativa a unor opinii precum cele formulate de Huntington si Hofstede. Astfel, daca tinem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale natiunilor UE, inclusiv in eventualitatea functionarii ei in formula celor 27 (deci si Romania), pot fi rezumate astfel:




a)    Tarile europene au o istorie relativ comuna marcata de multe framantari dar bazate pe anumite mosteniri culturale comune; revolutia industriala, expansiunea economica, sistemele democratice sunt caracteristici comune;

b)   Natiunile europene sunt majoritar crestine (catolica, ortodoxa etc.) influenta religiei asupra vietii social-economice fiind destul de pronuntata.

c)    Din punct de vedere al locului individului in organizatie, se opteaza pentru oportunitati egale de dezvoltare a carierei, sanse egale de promovare in munca, venituri ridicate si siguranta locului de munca etc.

d)   Desi aceasta caracteristica nu este omogena pe grupe de tari (tarile germanice, tarile nordice, tarile de sorginte latina etc.) totusi se resimte o influenta indo-europeana in cultura tarilor europene: orientarea spre locuri de munca elevate (stiinta, cultura, educatie, nivele superioare ale organizatiilor etc.) relatii informale afective intre grupuri ale organizatiei, atitudine de tip „casta” pe unele profesii fata de altele etc.

La nivelul Europei „celor 27” se mentin/pastreaza si suficiente diferente culturale, indeosebi intre tarile nordice (unde predomina cultura germanica) si tarile mediteraniene (unde predomina cultura latina):

in unele tari precum Franta, Italia, Spania, predomina colectivismul si exista structuri ierarhice puternic birocratice;

in alte tari precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomina individualismul si se accepta mai larg incertitudinea in viata si munca.

Pe masura ce procesul integrationist se accentueaza, inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza in timp o omogenizare culturala (de exemplu: fondurile alocate si sprijinul institutiilor UE pentru ca universitatile sa dezvolte programe tip Joint Deegres), se constata o tendinta de apropiere/uniformizare a valorilor de baza la care se raporteaza indivizii in viata si munca:[3]

Asistam, per ansamblul Europei, la o descrestere a pozitiei detinute de religie ca sursa a obligatiilor morale acceptate benevol de indivizi. Intr-o Europa bazata pe cunoastere si valori social-politice democratice, obligatiile morale acceptate de indivizi sunt intr-o mai mare masura influentate de institutii/organizatii de afaceri, de norme juridice (si morale) confirmate de istoria umanitatii decat de religie si biserica.

Intr-o Europa Comunitara munca devine treptat o valoare culturala apropiata de placere:    indivizii se automotiveaza pentru realizarea profesionala; cariera sau slujba tind a fi notiuni sacre; educatia universitara devine un fenomen de masa (nu mai este rezervata doar unui grup limitat), indivizii accepta benevol ideea invatarii continue, schimbarea impusa de noile tehnologii devine o constanta permanenta etc.

Pe fondul tendintei invocate anterior, asistam in Europa la orientarea catre realizarea de sine globala a indivizilor: realizarea profesionala devine o valoare in sine si factor de automotivare, sansa de promovare/realizare in cariera devine mai importanta decat venitul etc.

Dupa confruntari si dispute repetate, dupa doua razboaie mondiale, europenii tind majoritar catre spre valori comunitare (libertatile individuale, pacea, protectia mediului ambiant, lupta contra saraciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificand o atitudine noua a calitatii vietii; intr-adevar, calitatea vietii individului se identifica treptat cu o noua religie predominanta in munca, familie si societate.

Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea ca exista conturata o cultura de tip european care se manifesta pe fondul diversitatii culturilor nationale implicate. Un argument suplimentar referitor la existenta si caracteristicile culturii europene ofera si abordarea T.Z. Chung, care realizeaza o interesanta comparatie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparatii sunt prezentate mai jos:


Tabel 12.1. Comparatie a culturilor europeana si asiatica

Nr.

Crt.

Cultura europeana

(Yang)

Cultura asiatica

(Yin)




Mod de gandire


Cauzal, functional

Retea, viziunea intregului


Liniar, absolutist

Neliniar, relativist


Orizontal

Vertical.

Adoptarea deciziilor


Corelata cu rezultatele controlului

Bazata pe incredere


Individuala, libera de restrictii

Tinand cont de solidaritatea grupului


Pe baza majoritatii

Realizand consensul

Comportament


Corespunzator principiilor

Tinand cont de situatie


Bazat pe normele de drept

Corespunzator viziunii comunitatii


Dinamic, infruntand conflictele

Armonios, conservator


Deschis, direct, increzator in sine

Retinut, indirect, bazat pe autoprotejare


Extrovertit

Introvertit

Concluziile degajate de autor sunt doua:

Cultura europeana este masculina, de tip Yang, potrivit conceptiei si terminologiei asiatice;

Conform aceleiasi terminologii asiatice, cultura din Asia este feminina, de tip Yin.


Asadar, specialistul Chung atesta indirect ca formula unor comparatii globale – Europa, Asia, America – scoate in evidenta ideea invocata ca, per ansamblul Statului Federativ European, aspectele culturale comune sunt predominante, ca cetatenii natiunilor europene au un fond cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competitiei cu SUA si Japonia, este posibil ca diferentele culturale dintre natiunile europene sa devina sursa unor avantaje competitive.


Individualizarea notiunilor de „euromanagement” si „euromanager”


Accentuarea procesului integrationsit din cadrul UE are drept echivalent in plan social (munca, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urma proces constituie baza/fundamentul aparitiei si consolidarii euromanagementului. Comparativ cu SUA si Japonia, Europa ca o singura piata interna prezinta cateva avantaje competitive de exceptie:

toata forta de munca a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educata si calificata; mai mult, invatarea continua este deja o componenta acceptata:

acceptata benevol de salariati pentru autorealizare profesionala; pentru o cariera in viata

oferita/asigurata de companii, scoli si universitati.

dimensiunea mare a pietii interne (500 milioane locuitori) in care consumatorii sunt elevati si au o capacitate importanta de cumparare, dispun de resurse financiare; aceasta inseamna o cerere anuala certa si de mari dimensiuni;

asistam la o uniformizare/integrare culturala a tarilor membre UE, cel putin ca trend manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetatean al Europei Federale (institutii, structuri, mecanisme etc.); libertatile individuale, statul de drept, protectia mediului ambiant etc. – devin valori majore pentru cetateni;

Prin euromanagement intelegem acel comportament managerial specific decidentilor si firmelor europene prin care se rezolva problemele zilnice ale organizatiei (planificare, strategii, fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariatilor, control etc.), pentru a-si atinge misiunea propusa si a obtine succes in competitia globala; organizatiile de afaceri si alte institutii in care regasim acest comportament specific al salariatilor sunt localizate in tari membre ale UE; regasim acelasi climat organizational si-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii transnationale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecinta, ca firmele europene – indeosebi cu aportul managerilor profesionisti aflati in pozitii de top – recurg la practici si proceduri de succes, validate in diverse zone de globului, insa maniera in care aplica astfel de practici aminteste de un proces de „filtrare”, de „europenizare”. Mai mult, sub influenta unui fond cultural comun Europei, managementul organizatiilor europene incepe sa se cristalizeze ca un tip nou de management international.

Individualizarea euromanagementului este sesizata mai ales ca proces aflat in constructie, ca un trend de mare amploare al Europei de astazi; acest proces sau trend devine vizibil in cultura organizationala a institutiilor/firmelor europene si-n comportamentul membrilor lor.

Acest comportament ale firmelor europene difera de comportamentul unei companii americane/japoneze, chiar atunci cand prea practici si proceduri internationale. Despre euromanagement putem afirma aspectele ce urmeaza:[4]

nu poate fi analizat/identificat in contextul unei singure culturi; se aplica pe un mixaj cultural;

este inca in curs de cristalizare si consolidare treptata pe masura accentuarii integrarii tarilor UE; reglementarile si directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului;

atunci cand o companie se implica in afaceri sau operatiuni de dimensiune europeana, ea aplica practic elemente de euromanagement;

are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente de unitate aplicate in diversitate moderata;

insumeaza practici manageriale identice sau asemanatoare din tarile UE, practici ce si-au demonstrat eficienta in conditii de competitie; pe viitor se poate predictiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „tara” de provenienta a UE;

expansiunea sa este favorizata de toate reglementarile plus directivele adoptate de diverse institutii UE, de Internet si computer, de procesul de globalizare, de revolutia comunicatiilor si revolutia cunoasterii;

are un caracter „international” dar nu in sensul clasic al notiunii, intrucat opereaza in spatiul european; aceasta individualizare a euromanagementului fata de managementul nipon sau american se sugereaza grafic in figura urmatoare:













Asociat direct notiunii de euromanagement avem notiunea de euromanageri: decidentii din cadrul companiilor/firmelor europene care concureaza cu alte corporatii din lume (SUA, Japonia etc.) pe o piata globala; comapniile europene concureaza si in spatiul european intre ele; decidentii din cadrul acestor firme au sarcina complexa de a gandi global si a actiona local.

In mod firesc, euromanagerul este necesar sa posede anumite caracteristici prin care se diferentiaza de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezuma la urmatoarele cinci, ce deriva din activitatea lor conectata la contextul european transnational: [5]

abilitatea de a intelege mediul de afaceri european si complexitatea sa culturala, sociala, politica si economica; acest mediu este cel mai bine inteles de un european;

capacitatea de a imagina, crea si conduce noi forme de activitate (cooperarea in retele, echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unitati coordonatoare), care depasesc granitele si conecteaza culturile; firmele tip networking vor domina in viitor;

abilitatea de a genera concentrarea salariatilor, indiferent de valorile lor culturale, in vederea realizarii misiunii si identitatii firmei; este dificultatea majora in a contura o cultura a organizatiei europene;

capacitatea de a obtine suportul pentru desfasurarea activitatilor companiei in alte tari din partea “stakeholderilor” nationali;



abilitatea de a accepta si operationaliza mobilitatea transnationala, realizand o cariera europeana; in acest caz este esentiala capacitatea managerilor europeni de a se adapta la contexte multiculturale, de a vorbi limbi straine.

Fara a accentua ideea invocata in cazul sintagmei de „euromanagement”, vom remarca doar ca accentuarea aceluiasi proces de europenizare, de apropiere culturala intre tarile ce compun UE, contribuie direct la individualizarea treptata a profesiei de euromanager. Dar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce isi construiesc o cariera in companii europene: sunt nascuti in una dintarile UE, sunt persoane educate initial sau complet in Europa, se raporteaza la valori democratice, vorbesc uzual mai multe limbi straine, se adapteaza usor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de aprecieri, incercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antiteza cu aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub forma grafica sugeram acest lucru astfel:








Realitati ale procesului de europenizare


Structurarea treptata a ceea ce numim euromanagement deriva din evolutia procesului de europenizare, evolutie care dupa 1957 a inregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de diversitatea culturii europene, companiile si institutiile europene sunt localizate intr-un context cultural ce are si trasaturi unitare; doua dintre caracteristicile unitare devin in timp sursa avantajului competitiv pentru companiile europene:

un caracter permanent unitar de calificare si educare a fortei de munca; standardele impuse salariatilor din Europa sunt cel putin similare celor din SUA sau Japonia;

o piata de circa 500 de milioane de locuitori educati si avand venituri relativ ridicate; cererea solvabila indusa de acesti consumatori este superioara celei din SUA sau Japonia;

Pe masura ce se reuseste a forma o convergenta pe diferite valori fundamentale (institutii democratice, drepturile omului, protectia mediului ambiant, separarea puterilor in stat, educatie si cunoasterea etc.) in aceeasi masura asistam la un proces de europenizare a tarilor membre; acest proces, desi este foarte complex si proiectat pe o durata lunga de timp, favorizeaza consolidarea euromanagementului, cel putin prin antiteza cu situatia din SUA sau Japonia; schematizat grafic antiteza invocata poate fi redata astfel:









Fig. nr. 12.1. Antiteza euromanagement fata

de alte componente de management international












Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de elemente, dupa cum se sugereaza in figura nr. 12.2:


Fig. nr. 12.2. Componentele procesului de europenizare


STRUCTURI

TRANSNATIONALE


PROCESE

TRANSNATIONALE


IDENTITATEA

EUROPEANA


COMUNICATIILE

INTERCULTURALE


Caracteristici ale Euromanagementului


Pe masura ce se structureaza ceea ce numim euromanagemnt, se constata ca firmele si institutiile din spatiul UE apeleaza tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezulta ca putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului in activitatea de planificare si conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; intre astfel de caracteristici amintim:

elemente comune in strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;

constituirea unor aliante strategice care sa exploateze avantajele oferite de Piata unica si Euro;

noi criterii de restructurare a organigramei si de adaptare a structurii organizatorice functie de misiune, obiective si noi factori de influenta;

Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv in managementul zilnic, este oportun sa amintim ca si pe plan mondial dar si in Europa se recomanda urmatoarele:[7]

punctul de plecare in a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;

urmeaza apoi definirea unui numar redus de obiective propuse pe termen mediu;

principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt in retea sau structurate pe criterii mixte;

evolutia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizatii: verticala, birocratica, descentralizate, tip retea.

Schema grafica a unei organigrame tip retea, organigrama intalnita frecvent in companiile europene, se prezinta in figura 12.3.:


Fig. nr. 12.3. Organigrama de tip retea in companiile europene














Intre diverse situatii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidarii UE amintim si de o situatie paradoxala privind structura organizatorica si performanta obtinuta in timp; se discuta de asa numita situatie paradoxala a dualitatilor organizatorice conform tabelului (companii organizate si administrate zilnic dupa metode/reguli diferite obtin performante apropiate):

Tabel nr. 12.2. Dualitatile organizatorice

Nr. crt.

Dualitati

A

B


axarea pe managementul activelor actuale

concentrarea managementului asupra activelor viitoare


orientarea spre satisfacerea cerintelor actuale ale consumatorilor

prefigurarea cerintelor viitoare ale consumatorilor


viziune pe termen scurt

viziune pe termen lung


cost scazut

valoare adaugata ridicata


accent pe viteza „feed-back”-ului

abordare si implementare precauta


diferentierea produselor si activitatilor

integrarea produselor si activitatilor


centralizare manageriala

descentralizare manageriala


„laissez-faire” si aproximare

rigurozitate si fermitate


schimbari sistematice

accent pe continuitate


accent pe responsabilitati individuale

accent pe responsabilitate de grup


recompensare individuala

recompensarea echipei


primatul specialistilor

primatul generalistilor


fundamentarea pe logica tehnica

fundamentarea pe logica economica (de afaceri


abordare de sus in jos

abordare de jos in sus


toleranta manageriala

intrasigenta manageriala


asumarea riscurilor

evitarea esecurilor


concentrarea asupra realizarii sarcinilor

concentrarea asupra factorului uman


abordare analitica

abordare intuitiva


Din analiza atenta a caracteristicilor tipului A si B de management rezulta ca proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes in afaceri, ca nu exista o singura regula universala care sa poata fi recomandata teoretic pentru a solutiona un aspect concret din administrarea afacerii: istoricul companiei, pozitia ei in competitie la un moment dat, calificarea salariatilor executanti si manageri, alte elemente ce definesc un caz concret isi vor pune „amprenta” asupra drumului urmat de o firma sau alta in competitia globala.


Despre Euromanagementul marilor corporatii

Performantele anuale obtinute de economia UE se leaga nemijlocit de performanta si renumele unor mari corporatii din spatiul comunitar (chiar daca si sectorul IMM contribuie decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea fortei de munca, la adaptare si inovare etc.) Astfel, daca analizam fata in fata organizarea si functionarea MNC din Europa fata de Japonia se remarca anumite caracteristici distincte de organizare in cele doua spatii:



MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunostintelor in retea, de integrare in retele holonice bazate pe retele de calculatoare, de colaborare intr-o forma institutionalizata, chiar daca sunt si competitori pe unele piete;

MNC din Japonia pastreaza unele aliante traditionale, bazate pe traditie si istorie comuna, pe dejunul lunar al Presedintilor; este o alta formula de cooperare si partajare a cunostintelor, de sprijin reciproc in competitia cu SUA si Europa.

In figura nr. 12.4. se prezinta unele din caracteristicile managementului MNC din Europa si Asia (Japonia).

Fig. 12.4. Harta caracteristicilor firmelor mari in U.E.,

comparativ cu cele ale companiilor din Asia


















Din figura anterioara remarcam ca marile corporatii europene sunt permanent in cautarea  unor „formule” de succes, se raporteaza la ceea ce recomanda teoria si la ceea ce se intampla pe piata globala; chiar daca legaturile „istorice” intre diverse grupuri economice din UE sunt mai putin vizibile, prin exploatarea retelelor de computere si prin partajarea cunostintelor in diverse alte modalitati, firmele de mare dimensiune din spatiul comunitar au sanse reale sa castige in competitia globala.


Leadership-ul in Europa


Diferenta intre managerul si leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice – inclusiv de tipul MNC europene – rezida in experienta, cunostintele, perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autoritatii formale conferite o autoritate informala. Astfel spus, nu orice manager ce detine o pozitie atribuita in organizarea unei firme devine automat sau implicit si un leader informal al grupului de salariati din subordine.

Competentele, spiritul de echipa stilul de management aplicat, farmecul personal in a atrage alti membri in echipa etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin urmare, atunci cand aplica un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va promova firma catre succes si prosperitate (acest lucru se sugereaza in figura nr. 12.4. ):


Fig. nr. 12.5. Rolul managerilor in succesul firmei













A face fata cu succes mediului schimbator in care evolueaza cariera unui manager de MNC necesita o invatare continua, o adaptare la influentele globalizarii, la membrii echipei din care face parte fiecare decident; se discuta de multiple paradoxuri ale leadershipului conform tabelului nr. 12.3.:


Tabelul nr. 12.3. Paradoxurile leadershipului

Nr. crt.

Paradoxuri

A

B





Sa fii capabil sa construiesti relatii stranse cu personalul subordonat

dar sa pastrezi „distanta” potrivita fata de acestia


Sa fii capabil sa conduci (sa fii „leader”)

…dar sa ramai cu „picioarele” pe pamant


Sa ai incredere in personalul din subordine

…dar sa fii vigilent asupra activitatii lor


Sa fii tolerant fata de ceilalti

…dar sa asiguri functionarea normala a echipei


Sa ai in vedere tot timpul realizarea obiectivelor compartimentului condus

…dar sa fii loial intereselor firmei in ansamblul sau


Sa-ti programezi riguros bugetul de timp

…dar sa fii flexibil in aplicarea programului


Sa-ti exprimi propriile opinii in mod direct

…dar sa fii diplomat


Sa fii un vizionar

…dar sa manifesti simtul realitatii


Sa incerci sa construiesti consensul

…dar sa fii capabil sa-l „spargi” cand este nevoie


Sa fii dinamic

…dar sa fii si reflexiv, cugetat


Sa fii sigur pe tine

…dar sa fii si umil


Despre compania paneuropeana


Localizate in tari/state diferite si aflate intr-o competitie acerba in structura acelorasi piete, intreprinderile din UE sunt, totodata, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizeaza obiectieve apropiate, concureaza cu firme japoneze si americane, se supun acelorasi Directive ale UE, au o parte din actionariat comun, respecta anumite standarde de productie si distributie, aplica practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 12.4. (numar firme, angajati, cifra de afaceri si IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE „cei 15”:[8]


Tabelul nr. 12.4. Distributia intreprinderilor din UE pe tari

Indicatori

Tara

Numar de intreprinderi

(mii)

Numar de persoane ocupate (mil)

Cifra de afaceri (miliarde euro)

Ponderea IMM* in total angajati (%)

EUR 15**





Belgia





Danemarca





Germania





Grecia



n.d.


Spania



n.d.


Franta





Irlanda





n.d.


Italia





Luxemburg





Olanda





Austria





Portugalia





Finlanda





Suedia





Marea Britanie





IMM-urile detin in toate cele 15 tari UE o pondere considerabila ca numar de inmatriculari, dar si-n ceea ce priveste numar salariati, cifra afaceri etc.

in tarile din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai mici ca dimensiune;

in tari precum Germania, Luxemburg, Olanda si Austria dimensiunea medie a firmelor este aproximativ dubla fata de sud;

firmele din celelalte tari (Belgia, Danemarca, Franta, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocupa o pozitie intermediara ca dimensiune medie; in toate aceste tari sectorul IMM este puternic si dinamic.


Desi exista diferente in metodologia statistica din SUA si Japonia, fata de UE, in tabelul

nr. 12.5. se prezinta o analiza comparativa.


Tabelul nr. 12.5. Populatia activa in UE, SUA si Japonia

Tara

Indicatori

EUR 15

SUA

Japonia

Populatie (milioane)




Total angajati civili (milioane)




Somaj (%)




Procent de activitate (angajati/populatie, %)





Managerii europeni sunt confruntati cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele mai semnificative sunt urmatoarele:[9]

la inceputul carierei, managerul trebuie sa fie un „discipol”, sa invete continuu, mai ales din experienta celorlalti, din viata organizatiei;

sa fie un specialist pentru a putea pretinde si analiza informatii atat de necesare procesului decizional;

sa fie un supervizor care sa aiba abilitatea de a face sistemele sa functioneze si sa rezolve probleme perturbatoare rapid si eficient;

sa fie operational, adica sa se concentreze pe buna fiunctionare a legaturilor interrelationare intre obiectivele economice, tehnice, sociale si politice;

sa fie un manager de varf (top), sa aiba o viziune clara asupra evolutiei viitoare a intreprinderii.


Functionarea pietei unice europene implica un proces de concentrare a intreprinderilor, de absorbtie si asociere, intr-un cuvant o transnationalizare a intreprinderilor si grupurilor de intreprinderi; s-a elaborat o directiva prin care se stabileste necesitatea informarii si consultarii reprezentantilor salariatilor din intreprindere ce isi desfasoara activitatea in mai multe state membre UE. Constatandu-se ca procedurile pentru informarea si consultarea lucratorilor, prevazute in legislatie, sau practicile statelor membre difera s-a hotarat ca in fiecare intreprindere de dimensiuni comunicare sa se instituie un consiliu european de administratie sau o procedura de informare si consultare a acestora.

In vederea imbunatatirii mediului in care actioneaza intreprinderile europene, Comisia Europeana a initiat cateva actiuni prioritare:

simplificarea procedurilor administrative;

lupta impotriva intarzierilor de plati;

facilitatea cedarii / preluarii intreprinderilor;

ameliorarea accesului la credite;

reducerea fiscalitatii in favoarea intreprinderii;

reorientarea si reducerea ajutoarelor de stat;

accentuarea inovarii si a accesului la noile tehnologii;

Comisia Europeana considera ca aceste eforturi trebuie dublate de masuri ferme care se impun a fi luate in fiecare din statele membre; printre acestea mentionam:[10]

includerea in sistemele nationale de educatie si formare profesionala a unor programe consacrate culturii intreprinderii si activitatii manageriale;

incurajarea institutiilor de cercetare, a universitatilor si a cercetatorilor individuali de a crea noi proiecte de intreprindere;

vizarea grupurilor specifice – femei, someri, persoane defavorizate – pentru a le sensibiliza sa-si creeze afaceri proprii;

determinarea cadrului institutional si impulsionarea partenerilor externi sa fie deschisi la cerintele noilor intreprinderi, in special prin formarea profesionala permanenta;

dezvoltarea locurilor de munca independente, ca o optiune in planul de cariere si in recalificarea somerilor (compania fara salariati);

ameliorarea accesului managerilor la perfectionarea si imbogatirea cunostintelor, abilitatilor prin crearea de cursuri la nivel local si organizarea unor module flexibile;

promovarea tutoriatului intreprinderilor noi de catre sefi de firme sau profesionisti experimentati si organizarea unei retele de comunicare pentru tinerii intreprinzatori;

incurajarea marilor intreprinderi de a externaliza unele dintre functiuni pentru crearea de mici intreprinderi si a profita de astfel de oportunitati;

imbunatatirea imaginii intreprinderii in societate, fata de clienti si fata de proprii angajati.




S. Makridakis – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991

O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economica, Editia a II-a, 2001

O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economica

O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economica, 2001

J.J. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; dupa O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economica, 2001

M. Comanescu – Management European, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management

M. Comanescu – Management European, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

M. Comanescu – Management European, Ed. Economica, 2001

M. Comanescu – Management European, Ed. Economica, 2001







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact