StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management comparat
Trimite articolul prin email Perspective in managementul comparat : Management comparat Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Perspective in managementul comparat



perspective IN MANAGEMENTUL COMPARAT



Analize comparative


Pe parcursul capitolelor anterioare privind managementul nord-american, managementul asiatic si euro managemnetul, in diverse contexte de prezentare a politicilor de afaceri aplicate de companii , au formulat intrebari si sugerat unele raspunsuri. Intre alte concluzii ce se desprind, rezulta ca in decursul unei perioade istorice relativ reduse, aproximativ o jumatate de secol, raporturile intre unele tari angajate in competitia globala au suferit modificari importante. In cazul S.U.A., este oarecum explicabil cum a reusit aceasta tara sa-si mentina o pozitie dominanta economic, politic, militar si social pe plan mondial: o forta de munca bine educata, un spirit pragmatic si individualist al oamenilor de afaceri, sustinerea activitatii de R&D, numar impresionant de inventii / inovatii, tehnice si sociale, dezvoltarea de concepte si teorii noi de managemnet, sustinerea procesului de invatare confirma de catre salariati, informationalizarea universitatilor, sustinerea afacerilor de catre guvern, etc.




In cazul Japoniei, desi literatura mondiala ofera zeci de puncte de vedere in incercarea de a explica succesul economic al acestei tari din perioada postbelic, raman multe aspecte neclarificate, nu exista o explicatie completa privind factorii ce ar permite unei tari sa se impuna rapid pe plan mondial. Daca tinem seama ca este posibila impunerea Chinei pe arena globala, in decursul urmatoarelor doua sau trei decenii, intrucat aceasta natiune dispune de „software-ul mental” ne 111d33b cesar – spune Hofstede- atunci este posibil sa asistam la schimbari majore in viitorul relatiilor economice internationale.

Evident, consolidarea UE in formula celor 27 si piata interna de 500 milioane locuitori vor insemna schimbari notabile in pozitia globala a Europei urmatoarelor 3-4 decenii.

Asadar, ce concluzii sintetice ofera managementul comparat international? In ce masura sprijina el unele evaluari si predictii globale? Sprijina acest domeniu companiile si natiunile ce vor sa-si imbunatateasca practicile de afaceri? Care va fi modelul de companie de succes din viitor? Care sunt cele mai bune practici de afaceri?

Fara pretentia de a oferi raspunsuri complete la intrebari de tipul invocat, vom proceda la efectuarea unor analize sintetice intre SUA – Japonia si UE – Japonia, cat si la trecerea in revista a unor teorii de management impuse pe plan mondial; unele dintre ideile invocate in capitolele anterioare, unele raspunsuri sugerate deja, la care se adauga astfel de teorii, speram sa ofere impreuna explicatii rezonabile privind competitia globala actuala si viitoare.


Relatia S.U.A. – Japonia


In ipoteza in care se doreste a analiza influenta raporturilor postbelice dintre SUA si Japonia este oportun sa se includa in calcul valoarea GDP-ului realizat anual, raporturile comerciale reciproce, investitiile si protectia mediului, calitatea mediului etc. O imagine sintetica privind evolutia acestor raporturi dintre SUA si Japonia se prezinta in figura nr. 13.1.


Fig. nr. 13.1. Evolutia raporturilor socio-economice postbelice dintre S.U.A. si Japonia:

Anul 1950

Anul 1985

Anul 2000

(Estimari)

GDP Mondial

4200 mld USD; populatia globala 2,5 miliarde











- Economia SUA era de 10 ori mai puternica decat a Japoniei;

- Sold excedentar al exportului american catre Japonia;

- Calitate superioare a produselor/serviciilor companiilor americane;

- Investitii, infrasctructura, piata financiara impuse la nivel mondial;

- speranta de viata era superioara fata de Japonia;

- SUA dispunea de un sistem de educatie superior Japoniei indeosebi pe componenta universitara;

- SUA era cel mai mare bancher al lumii.


GDP Mondial

20300 mld USD; populatia globala 4,8 miliarde











-Economia SUA de circa doua ori mai puternica decat Japonia;

-Sold excedentar de circa 50 mld. USD al Japoniei fata de SUA;

-Companiile nipone au revolutionat calitatea produselor/serviciilor;

- GNP per locuitor se apropie in Japonia fata de SUA

- Japonia isi consolideaza an de an rezervele valutare si moneda nationala;

- speranta de viata in Japonia se apropie de SUA;

- Japonia isi imbunatateste educatia preuniversitara;

- Pozitia SUA in finantele mondiale este amenintata de Japonia.

GDP Mondial

30000 mld. USD; populatia globala 6,2 miliarde











- Sold excedentar de peste 100mld USD anual al Japoniei fata de SUA;

- Calitatea ramane o arma economica pentru ambele tari

- GNP per locuitor este mai mare decat in SUA;

- Speranta medie de viata este de peste 82 ani;

- Yen-ul a egalat ca importanta dolarul american;

- Cresterea copiilor si educatia preuniversitara sunt superioare in Japonia fata de SUA;

- Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii;


Din analiza atenta a aspectelor invocate in figura anterioara rezulta ca economia nipona s-a impus foarte rapid in competitia globala, ca ea constituie intradevar un „miracol economic”, ca ea a inregistrat un succes unic pe plan mondial din toata evolutia umanitatii; in decurs de numai o jumatate de secol, ceea ce istoriceste inseamna o perioada scurta, speranta de viata in aceasta tara a fost dublata ceea ce presupune anumite conditii de protectie a mediului, de asistenta medicala, de alimentatie rationala etc. De asemenea, dupa ce a renuntat la orice pretentii militare pe plan regional sau mondial, Japonia a devenit un lider incontestabil in politica si finantele mondiale, in centrele de putere economica ce influenteaza destinele lumii; desigur ca aceasta pozitie in competitia globala nu putea fi obtinuta de natiunea nipona fara consolidarea si suportul companiilor japoneze in competitia cu firmele americane sau europene.


Relatia UE – Japonia


In situatia in care ne propunem o analiza comparativa a raporturilor postbelice dintre UE si Japonia este oportun sa precizam prealabil urmatoarele: structura UE include tari dezvoltate precum Germania, Italia sau Franta insa si tari slab dezvoltate din fostul bloc comunist; forma actuala a UE 27 denatureaza datele statistice, intrucat extinderea comunitara a fost treptata; totusi apreciem ca este utila o comparatie sintetica intre cei doi poli de putere economica la nivel global. O imagine sintetica privind evolutia acestor raporturi dintre UE si Japonia se prezinta in figura nr. 13.2. sub forma unei concluzii sintetice.


Fig. nr. 13.2. Evolutia raporturilor socio-economice postbelice intre UE si Japonia:

Anul 1950

Anul 1985

Anul 2000

(Estimari)

GDP Mondial

4200 mld USD; populatia globala 2,5 miliarde











- Economia UE era de 11 ori mai puternica decat a Japoniei;

- Sold excedentar al exportului european catre Japonia;

- Calitate superioare a produselor/serviciilor companiilor europene;

- Investitii, infrastructura, piata financiara impuse la nivel mondial;

- speranta de viata era superioara fata de Japonia;

- UE era cel mai mare centru financiar al lumii;

- UE dispunea de un sistem de educatie bazat pe traditie; universitatile europene erau internationalizate.

GDP Mondial

20300 mld USD; populatia globala 4,8 miliarde












-Economia UE de circa doua ori mai puternica decat Japonia;

-Sold excedentar al Japoniei fata de UE;

-Companiile nipone au revolutionat calitatea produselor/serviciilor;

- GNP per locuitor se apropie in Japonia fata de UE;

- Japonia isi consolideaza an de an rezervele valutare si moneda nationala;

- speranta de viata in Japonia se apropie de UE;

- Japonia isi imbunatateste educatia preuniversitara;

- Pozitia UE in finantele mondiale este amenintata de Japonia.

GDP Mondial

30000 mld. USD; populatia globala 6,2 miliarde












- Aproximativ din populatia globala UE detine 8% iar Japonia 2%;

- Aproximativ UE detine 40% din comertul international iar Japonia 10%;

- Sold excedentar anual al Japoniei fata de UE;

- Calitatea ramane o arma economica pentru ambele tari;

- GNP per locuitor este apropiat intre cei doi competitori;

- Speranta medie de viata este de peste 80 ani in Japonia si de peste 70 ani in UE;

- Yen-ul a egalat ca importanta moneda europeana;

- Cresterea copiilor si educatia sunt superioare in UE;

- Japonia a devenit cel mai mare bancher al lumii; totusi unele capitale si burse europene atrag o treime sau mai mult din miscarile financiare internationale.

Daca efectuam analiza comopartiva dintre Europa si Japonia, fata de cum au evoluat raporturile postbelice intre cei doi competitori mondiali, este nevoie sa avem in vedere aspectele ce urmeaza:

Dupa al doilea razboi mondial, pentru refacerea rapida a economiei, unele tari europene au beneficiat de planul Marshall din partea S.U.A. ceea ce a insemnat: sprijin financiar, accesul la tehnologii moderne, „importul” de cunostinte de management, etc. Se poate afirma ca in anii 50, pe fondul conturarii Razboiului Rece, S.U.A. a sprijinit economic deopotriva Japonia si tarile Europei Occidentale; intr-un anume sens, S.U.A. a sprijinit decolajul acestor economii si formarea viitorilor competitori globali.

Actuala structura a UE, atat ca intensitate a gradului de integrare, cat si ca numar de tari si populatie, s-a structurat relativ lent, incepand cu 1957 si pana in prezent. Mai mult, au existat si persista inca decalaje notabile privind gradul de dezvoltare economica si standardul de viata intre diverse tari membre UE; cele din primele valuri de integrare au fost si sunt mai puternic dezvoltate, in timp ce noile tari membre UE – in deosebi cele 12, intre care si Romania – inregistreaza indicatori de tari in curs de dezvoltare. Prin urmare orice comparatie intre UE in formula celor 27 si Japonia (sau S.U.A.) este destul de relativa si necesita aproximarea unor indicatori statistici; se poate prezuma ca analize comparative de tipul Germania – Japonia sau Germania – Anglia etc. sunt mai relevante cu privire la performanta obtinuta de organizarea de afaceri din 1950 si pana astazi; totusi, comparatia UE – Japonia ofera o perspectiva sintetica usor de perceput si care isi va accentua relevanta pe parcursul urmatoarelor decenii.

Dincolo de diferentele de cultura, religie sau limba, tarile membre UE sunt marcate de o istorie comuna si se raporteaza la un set comun de valori: libertatile individuale, institutii democratice, stat de drept etc. Explicit sau nu, strategiile macro ale comisiei europene vizeaza contracararea pozitiei dominante a S.U.A. si Japoniei pe plan global; companiile si diverse institutii din aceste tari concureaza de facto pe o piata globala cu firme americane si japoneze; se contureaza treptat euromanagementul, domeniul distinct de management comparat si / sau management international. Principalii factori ce determina tendinta de structurare / individualizare a euromanagementului:





















Despre competitia globala


Pe parcursul capitolelor anterioare au invocat, din diverse unghiuri, formele competitiei globale in perioada postbelica, competitie extrem de vizibila intre UE, SUA si Japonia. Pe masura ce economiile dina cel de-„Al Patrulea Val” prind contur in tarile supra dezvoltate, asociat revolutiei cunoasterii, survin noi paradigme in teoria firmei si managementul aplicat de corporatia viitorului. Daca tinem seama de opiniile lui Maynard si Mehrtenes, in incercarea lor de a defini modelul social din Al Patrulea Val, rezulta ca noua corporatie va deveni un exemplu pentru alte institutii, va gandi global si va actiona local, isi va redefini structura activelor sale, va practica contabilitatea sociala, va folosi tehnologii nepoluante si va deveni un model de preocupare ambientala. Atunci cand discuta despre domenii sau industrii ce vor prospera in secolul XII, conform celor doi analisti invocati, se contureaza sapte industrii de tip „sunrise”; cele sapte industrii se prezinta shematic in figura nr. 13.1.:







Figura nr. 13.1. Cei 4 R


Text Box: Controlul poluariiText Box: Biotehnologia Text Box: Tehnologia informatica
















Oricare vor fi evolutiile teoretice si/sau pragmatice in facerile urmatoarelor decenii este de prezumat ca si in viitor vor exista castigatori si pierdanti, companii prospere si falimente ale unor firme; distinctia intre prosperitate si saracie, intre salarii bine platite si somaj, va fi facuta predominant de institutia managementului. Optica vizionara a lui Peter Drucker se confirma tot mai evident: institutiile joaca astazi un rol decisiv in prosperitatea natiunilor prin prosperitatea companiilor si a unui mecanism eficient de alocare a resurselor.

La inceputul secolului XXI, principalii „actori” inscrisi in competitia globala ramane SUA, Japonia si UE; aminteam anterior de asa numita regula „20-80”, insemnand ca 20% din populatia lumii beneficiaza de aproximativ 80% din substanta/avutia mondiala creata de omenire anual; decalarile intre „” Nordul bogat” si „Sudul sarac” se amplifica si nu se reduc de la an la altul. Daca revenim la schita grafica din figura nr: 13.2., intrucat Canada, Mexic si alte tari asiatice recent industrializate detin o pondere modesta la nivel global, vom considera ca esenta regulii „20-80” poate fi mentinuta cu referire numai la SUA, Japonia si UE; in figura 13.2. sugeram o noua comparatie grafica (date pentru anul 2004).


Fig. nr. 13.2. Reformularea regulei „20-80” in competitia globala















Sintetizand cele aratate in schita grafica se impun unele dezvoltari si aprecieri indeosebi urmare a faptului ca raporturile intre tari si companii se modifica permanent, nu exista castigatori absoluti, piata si regulile de supravietuire se schimba rapid: in anii '80 succesul Japoniei parea definitiv in anii'90 criza financiara din Asia releva caracterul fragil al economiei nipone; daca in anii '80, firmele americane au pierdut unele pozitii in competitia cu UE si Japonia, dupa 1995 se recastiga acele pozitii; consolidarea UE si moneda unica sunt certitudini ale competitiei actuale, etc. Asadar, competitia firmelor in urmatoarele decenii pleaca de la realitatile inceputului de secol XXI intre care amintim:

SUA ramane a tara extrem de prospera, bogata, cu un standard ridicat al nivelului de trai cu un mare potential stiintific, tehnic, economic, inovativ; similara este si pozitia companiilor americane: investitii in R&D, investitii si inovatii, folosirea IT si a robotilor etc. Conform cu H.J. Harrington, SUA ramane cea mai buna tara din lume pentru a trai, a muncii si a intemeia o familie; in diverse studii efectuate pe tari SUA ocupa primul loc[2]:

Ierarhizarea pe baza de indici relativi:

SUA: 40 puncte;

Canada: 39 puncte;

Europa: 29 puncte;

Japonia: 16 puncte.

Ierarhizarea celor 16 tari mai bogate din lume tinand seama de 5 domenii (sanatate, perspective de angajare, venit confortabil, ascensiune profesionala, timp liber):

SUA primul loc;

Japonia locul 7;

Germania locul 8;

Anglia locul 15.

SUA aloca anual circa 7% din PIB pentru educatie (Japonia 6%, Europa 4-6%), se adauga sume uriase din sectorul privat; consecinte:

Componenta preuniversitara este foarte slaba (de marit cu 25% timpul invocat), intre 16 tari SUA ocupa locul 13;

Educatia si cercetarea universitara sunt cele mai bune din lume;

Alte aspecte notabile in procesul competitional: in SUA, de la plecarea de acasa pana la revenire, un salariat aloca 11,3 ore (mai mult ca in UE).

In Europa Occidentala titlul de MBA inseamna in anii 70 un manager care a fost in America, ceea ce sugereaza influenta pozitiva a SUA in Europa postbelica. In formula UE 27 tari, Europa poate deveni o superputere economica capabila sa depaseasca SUA si Japonia; pozitia in contextul international si fluxurile financiare internationale este favorabila Europei. Alte aspecte specifice UE de astazi:

In UE (tari precum Germania, Anglia Franta) salariatul aloca in medie 10,5 ore, de la plecarea de acasa pana la ore;

Educatia preuniversitara si universitara sunt relativ performante pe plan mondial;

Potentialul inovativ si stiintific este superior SUA sau Japoniei.

Japonia ramane un competitor global remarcabil insa viitoarele decenii pot insemna o diminuare a pozitiei de leader:

Se tinde spre o cultura individualista in organizarea afacerilor;

Noile generatii de tineri ce vor deveni salariati se raporteaza la alte valori decat muncitorul traditional;

Salariatul aloca 13 ore in medie, de la plecarea de acasa la munca, dar tinerii de astazi inclina spre distractii;

Componenta de educatie si cercetare universitara este modesta, universitatile nu sunt internationalizate si este posibil ca bariera lingvistica sa „izoleze” relativ consolidarea educatiei superioare.


Teorii in managementul contemporan


MBO


Prima teorie remarcabila si unitara in managementul modern apartine lui Peter Drucker, prin lucrarea The Practice of Management, publicata in 1954.[3] In esenta, prin aceasta lucrare Drucker dezvolta sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de management, principiu ce trebuie asezat la baza oricarei afaceri ce aspira spre succes pe termen lung. Totodata, Drucker afirma explicit ca sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie si o teorie generala a managementului. Multi specialisti s-au ocupat special de ideile lui Peter Drucker si sistemul MBO (Odiorne 1979, Humble 1972, Marrisey 1970, Beck/Hillmar, 1972 etc.). In momentul de fata, specialisti de renume mondial in management au argumentat ca MBO s-a dezvoltat ca un sistem, corespunde filozofiei managementului si este prima treapta obligatorie in afacerile de succes ale economiilor din Al Treilea Val.

Totodata, caracterul sistemic al MBO si functionarea sa ca un sistem holonic deriva din urmatoarea schema propusa:











Dupa opinia noastra sistemul MBO reprezinta o conceptie unitara asupra conducerii organizatiei, prin care se definesc in comun si se integreaza obiectivele individ-organizatie spre un singur scop, iar aprecierea contributiei fiecaruia se bazeaza pe rezultate masurate periodic.[7] Putem delimita 15 trasaturi principale ale conceptului de MBO, dupa cum urmeaza:

prin aplicarea MBO sunt incluse in obiectivele vizate de firma si o parte a doreintelor manifestate de membrii organizatiei;

la proiectarea sistemului de obiective participa (prin “negociere”) toti membrii organizatiei, fapt ce asigura o perspectiva fundamental diferita de viziunea traditionala asupra actului de conducere; materializarea acestei trasaturi in practica necesita intelegerea conceptului de linking pin a lui Rensis Likert;

obiectivele fundamentale propuse de organizatie rezulta in urma unui proces de “negociere” intre sefi si subordonati, de la varf si pana la baza piramidei;

prin aplicarea sistemului MBO se incearca “coborarea” sistemului de obiective pana la nivelul executantilor;

aplicarea MBO asigura pe ansamblu organizatie o puternica, motivare specifica, ce poate fi utilizata ca un instrument de control indirect;

sistemul MBO nu face abstractie de motivarea generala si instrumentele consacrate de motivare a indivizilor la nivel organizational; autocontrolul generat de motivarea specifica sistemului MBO este dublat de un control clasic si permanent;

aplicarea MBO favorizeaza procesul comunicarii pe ansamblul organizatiei;

sistemul MBO pune un accent deosebit pe rezultatele concrete obtinute de manageri si alti salariati; aplicarea MBO conduce la identificarea domeniilor de interes vital, atat pe ansamblul organizatiei cat si pe fiecare post din structura sa;

sistemul MBO este flexibil in aplicare, atata timp cat esenta sa nu este afectata;

aplicarea MBO favorizeaza dezvoltarea unor stiluri eficace de management pe toate nivelele ierarhice;

sistemul MBO constituie primul pas in descentralizarea simultan cu centralizarea procesului de management;

aplicarea MBO include stabilirea de bugete pe centrele de profit ale societatii comerciale;

sistemul MBO conduce la schimbarea atitudinii salariatilor si impune treptat un nou “mod de viata”.

Aplicarea corecta a MBO ar trebui sa “parcurga” 14 activitati sau etape:[8]

A1 - Start in lansarea programului de MBO (se obtine sprijinul direct de la top management, se ia decizia de aplicare etc.).

A2 - Pregatirea consilierilor proprii (studierea MBO, schimburi de experienta cu alte firme, simulari etc.).

A3 - Diagnoza situatiei existente (pozitia firmei pe piata, climatul existent in organizatie etc.).

A4 - Proiectarea planului de actiune (planificarea activitatilor ce se vor parcurge de firma respectiva pentru aplicarea MBO, comunicarea verbala si scrisa a masurilor avute in vedere de conducerea superioara, etc.).



A5 - Instruirea generala (instruirea participantilor ce vor fi inclusi in program, atat salariati manageri cat si non-manageri).

A6 - Aplicarea programului de training (este o activitate recomandata pentru a imbunatati calificarea si abilitatile participantilor la program).

A7 - Introducerea planificarii strategice (daca firma nu o aplica deja).

A8 - Delimitarea centrelor de profit si stabilirea bugetelor (se realizeaza functie de situatia concreta a firmei si prin utilizarea unor metodologii cunoscute).

A9 - Proiectarea sistemului de obiective este activitatea sau etapa cea mai complexa si care conditioneaza hotarator succesul final al programului de MBO. Aceasta activitate include drept componente principale:

se clarifica obiectivele comune inaintea obiectivelor individuale;

se stabilesc obiectivele individuale prin “negociere” intre parti si pe baza manifestarii fiecarui manager ca un linking-pin;

se revad obiectivele comune si se decide daca se preiau sau nu toate ca obiective fundamentale (acestea din urma se optimizeaza printr-o metoda sau alta);

se deriveaza pe nivele toate obiectivele fundamentale, respectiv vor exista cinci categorii distincte de obiective:

OBIECTIVE FUNDAMENTALE

OBIECTIVE DERIVATE I

OBIECTIVE DERIVATE II

OBIECTIVE SPECIFICE

OBIECTIVE INDIVIDUALE

in final, arhitectura generala a sistemului de obiective se prezinta astfel:



















A10 - Adaptarea structurii organizatorice si a altor subsisteme (toate acestea trebuie sa urmeze linia imprimata de obiective).

A11 - Elaborarea standardelor de apreciere (atat pentru manageri, cat si pentru salariati cu functie de executie).

A12 - Salarizarea si planurile de promovare (metode si proceduri moderne pentru a “exploata” la maximum motivarea generala).

A13 - Revederea performantei si potentialului identificat (functie de concurenta, de noi standarde in domeniu etc.).

A14 - Controlul permanent si recompensarea participantilor (se mentine sub control organizatia dar si sistemul MBO ca atare).

Apreciem ca introducerea cu succes a unui program de MBO constituie pentru firmele romanesti primul pas esential in atingerea succesului in afaceri; cel putin ideea de baza, filozofia asociata conceptului trebuie sa carcaterizeze managementul zilnic al firmelor romanesti.


Excelenta in afaceri


Lucrarea In Search of Excellence a lui Peters si Waterman a fost considerata un succes unic in literatura mondiala de management; ea a devenit un etalon pentru tot ceea ce s-a publicat ulterior in acest domeniu.[9] La baza lucrarii se afla un amplu studiu efectuat de autori pentru perioada 1960-1980, asupra unui esantion de 62 mari companii americane (vezi figura 5.15); la finele studiului, esantionul includea doar 43 de companii care indeplinisera conditiile impuse de autori pentru a fi considerate “excelente”. Aceste conditii au fost evaluate pe baza a sase “metode de masurare”:

– cresterea bilantiera a activelor, 1961-80;

– cresterea reala a activelor (active acumulate), 1961-80;

– rata medie de crestere a avutiei firmelor respective (cresterea valorii de piata), 1961-80;

– eficienta medie de utilizare a capitalului (venitul net/total capital investit), 1961‑80;

– veniturile medii dupa plata creditorilor (profitul net/drepturile cuvenite actionarilor dupa plata creditorilor), 1961-80;

– veniturile medii asupra vanzarilor, 1961-80.

Analizand minutios practicile de management aplicate in cadrul firmelor ramase in esantion, Peters si Waterman deduc opt caracteristici comune ce explica in buna masura succesul in afaceri atins de aceste companii. In fapt, cele opt caracteristici comune ale managementului aplicat de firmele “excelente” sunt, totodata, opt reguli sau principii ce ar trebui urmate de alte intreprinderi pentru a obtine cel putin succese apropiate de “esantion”. Sintetic, regulile sau principiile de urmat de catre firme pentru a tinde spre “excelenta” sunt:[11]

Se constituie un climat favorabil actiunii rapide si eficiente (se incearca variante, se experimenteaza, comunicarea este rapida si informala, se constituie task forces pentru probleme noi/importante; grupurile de lucru se formeaza din voluntari si pentru perioade scurte de timp, membrii grupului participa la stabilirea obiectivelor; se aplica limbajul OST, adica Obiective-Strategii-Tactici, actiunile se concentreaza pe un numar restrans de obiective etc.);

Intreaga activitate a organizatiei se orienteaza catre si in favoarea clientilor (trebuie sa fie multumit fiecare client al firmei, orice reclamatie se rezolva rapid, calitatea devine o “obsesie”, inovatiile “pleaca” de la cerintele pietei, se discuta cu fiecare client etc.).

Se dezvolta sisteme antreprenoriale care sa favorizeze procesul de inovare permanenta si de sustinere a salariatilor in a deveni “campioni” (suport pentru inovare, tolerarea unor erori, comunicare intensa si informala, premierea si “celebrarea” castigatorilor etc.).

Se persista in a cauta si aplica noi metode de motivare a tuturor salariatilor (“Majoritatea companiilor excelente chiar au sisteme de MBO si cercuri de calitate; probabil ca ele au incercat construirea unor echipe si poate inca utilizeaza toate acestea”.).

Se dezvolta o filozofie a organizatiei bazata pe credinta comuna a membrilor ei in cateva valori cheie (a fi cel mai bun, importanta muncii bine facuta, importanta oamenilor ca indivizi, credinta in calitate etc.);

Strategiile manageriale aplicate de firma se concentreaza in jurul acelor afaceri/domenii care sunt bine stapanite (diversificarea este moderata, cresterea firmei se bazeaza pe domeniul principal de activitate, achizitiile sunt mai degraba o exceptie etc.).

Se prefera structurile organizatorice simple, flexibile si dinamice, avand uzual un numar redus de nivele ierarhice si personal minim  la sediul central (o astfel de organigrama se bazeaza pe trei “stalpi”: stabilitate si flexibilitate, caracter antreprenorial, “spargerea” vechilor obisnuinte).

Se promoveaza principiul “centralizare simultan cu descentralizare” in conducerea curenta a afacerii (pe de-o parte, asociat valorilor cheie se promoveaza controlul, disciplina etc.; pe de alta parte, se acorda o larga autonomie pe grupuri de lucru, se deleaga procesul decizional etc.).

Asa cum rezulta din sinteza lucrarii prezentate, autorii se refera direct si explicit la valentele sistemului MBO; altfel spus, majoritatea companiilor din esantionul studiat de Peters si Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective.[13] Prin urmare, putem evidentia relatia dintre sistemul MBO si excelenta in afaceri sub urmatoarea forma:









Este evident ca relatia de mai sus poate fi reformulata astfel: inainte de a incerca sa aplice principiile pentru excelenta deduse de Peters si Waterman, orice companie va trebui sa aplice mai intai un program de MBO. Aceasta relatie confirma indirect aprecierile de filozofie si de principiu fundamental de management asociate de catre noi sistemului MBO. Altfel spus, pentru a tinde spre succes pe termen lung in afaceri, sistemul MBO constituie o prima treapta ce trebuie parcursa de organizatie, respectiv nu este recomandabila “sarirea” acestei trepte si incercarea de aplicare directa a principiilor deduse de Peters si Waterman.

Reengineering-ul companiei


In lucrarea Reengineering the Corporation, autorii propun un veritabil manifest sau cadru pe baza caruia sa fie regandite complet principiile de administrare a afacerilor in economia post-industriala.

Dupa opinia lui Hammer si Champy, in momentul de fata “ nu mai este necesar si nici de dorit ca firmele sa-si organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii lansat de Adam Smith.[16] In lumea de azi, care apartine clientilor, concurentei si schimbarii, a te organiza pe baza de operatii separate este depasit. Firmele trebuie sa-si organizeze activitatea pe baza de procese.” Prin ceea ce au numit “procese”, autorii desemneaza un ansamblu de activitati care impreuna produc un rezultat ce are valoare pentru client. Ideea de baza a conceptului de Business Process Reengineering consta in a proiecta activitatile desfasurate de o firma plecandu-se de la regula “foii albe”, adica facand abstractie de procedurile/tehnicile urmate anterior; altfel spus, “operatiunile dispersate” ce compun activitatea firmei se vor regrupa pe procese raportate la clienti. In plus, reproiectarea activitatilor derulate de firma trebuie sa vizeze dublarea performantelor si nu o crestere cu 5-10 % a unor indicatori de eficienta. “Reengineering-ul – spun Hammer si Champy – inseamna regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri, in vederea obtinerii unor imbunatatiri spectaculoase ale indicatorilor considerati astazi critici in evaluarea performantelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul si viteza” .

In continutul lucrarii analizate, autorii prezinta – alaturi de cateva exemple de firme ce au derulat cu succes programe de reengineering – si modul in care trebuie sa se lanseze un astfel de program, constituirea echipei de coordonare a implementarii, modul de analiza al activitatilor ca procese etc. In aplicarea cu succes a unui program de reengineering, credem ca mai ales tehnologia informatica detine rolul cheie si devine catalizator esential; dupa cum spun Hammer si Champy, numai pe aceasta baza pot fi depasite regulile “vechi” de organizare a activitatilor.[20] Autorii prezinta cateva reguli posibile de aplicat de catre firme datorita tehnologiei informatice:

– informatia apare simultan in oricate locuri este nevoie;

– un generalist poate executa lucrarile de expert;

– se poate valorifica simultan avantajele centralizarii si descentralizarii;

luarea de decizii este parte din atributiile fiecarui salariat;

– personalul de pe teren poate transmite si primi informatii oriunde se afla;

– planurile se revizuiesc instantaneu.

Din perspectiva interesului nostru fata de lucrarea trecuta in revista, precizam ca Hammer si Champy nu fac referiri directe sau implicite la conceptul de excelenta in afaceri.[22]

Firma holonica


Pentru a reliefa legatura directa cu reengineering-ul, lucrarea Beyond Business Process  Reengineering – Towards the Holonic Enterprise nu necesita o prezentare ampla.



Aceasta lucrare se bazeaza pe conceptia holonica asupra sistemelor respectiv, pe integrarea a doua sau mai multe sisteme autonome pentru a forma un nou sistem de referinta. In esenta, o firma holonica se constituie prin integrarea a doua sau mai multe companii autonome intr-o retea (sistem holonic), integrarea facandu-se dupa doua criterii fundamentale:[24]

– cerintele prezente si viitoare impuse de clientii comuni;

– produsele/serviciile realizate de fiecare firma autonoma sa fie la standardul de perfect sau excelent.

Lucrarea amintita prezinta pe larg alte aspecte ce fundamenteaza conceptul de firma holonica, aspecte cum ar fi: avantajele participarii in cadrul unui sistem holonic, tipuri de retele ce pot fi constituite, principiile de integrare in retea, adaptarea procesului de management, modul de functionare al “sistemului” integrator, exemple de retele holonice constituite etc. Subliniem, totodata, ca si la nivelul unei firme/retele holonice tehnologia informatica joaca un rol decisiv; in lipsa promovarii si aplicarii masive a acestei tehnologii, constituirea si functionarea sistemului integrator raman sub semnul intrebarii.[25]

Remarcam ca autorii se raporteaza direct si explicit la valentele conceptului de reengineering; ei considera sistemul holonic ca “o extensie naturala a Business Process Reengineering”, iar primul principiu de integrare intr-o retea holonica cere ca firma sa fi aplicat anterior un program BPR de succes.[26] Prin urmare, putem sintetiza relatia dintre conceptul de firma holonica si conceptul de reengineering sub urmatoarea forma schematizata:











Mai mult, cei trei autori se refera indirect si la unele dintre valentele firmelor excelente analizate de Peters si Waterman, valente ce trebuie sa se regaseasca la nivelul “sistemelor autonome” ce se integreaza intr-o retea holonica.[27] Vom concluziona ca o firma nu poate aspira la integrarea intr-o retea holonica pana cand nu aplica in prealabil un program de reengineering de succes. Altfel spus, programul de BPR constituie o treapta prealabila si obligatorie de parcurs de catre orice organizatie de afaceri ce vizeaza integrarea intr-un sistem holonic.

Posibile dezvoltarii viitoare


Sintetizam schematic concluziile principale formulate anterior, astfel:








Dupa cum se remarca din schema de mai sus, exista, la prima vedere, o “ruptura” intre conceptele de excelenta si cel de reengineering. Dupa opinia noastra, aceasta “ruptura” este doar aparenta, intrucat se impune a evidentia explicit aceeasi relatie de conditionare si intre cele doua teorii de management. Desi nu dispunem de toate informatiile necesare pentru a argumenta complet punerea in evidenta a acestei relatii dintre “excelenta” si “reengineering”, totusi, vom sugera macar argumentele principale in acest sens. Astfel, Hammer si Champy recunosc ca circa 50% pana la 70% dintre firmele ce au incercat sa aplice un program de reengineering au esuat in tentativa lor; fara indoiala ca o astfel de rata a esecurilor este prea mare din perspectiva interesului pragmatic [Ham ‘96] . Suntem de acord ca, de la o situatie concreta la alta de aplicare, exista mai multi factori ce explica esecul unor tentative de apropiere a conceptului de reengineering. Dar credem ca unul dintre factorii majori sau una dintre cauzele fundamentale ce au condus la esecuri in aplicarea reengineering-ului rezida in neaplicarea prealabila, de catre acele firme, a principiilor pentru excelenta deduse de Peters si Waterman. Mai simplu spus, suntem de parere ca rata esecurilor de aplicare a reengineering-ului ar fi mult mai mica, daca firmele ce aspira la apropierea acestui concept vor aplica in prealabil principiile pentru excelenta in afaceri.

Alte argumente, ce confirma in parte punctul nostru de vedere pe marginea acestui subiect, sunt:

– majoritatea firmelor aduse ca exemple de Hammer si Champy (Hewlett-Packard, IBM, Texas Instruments, Kodak etc.) se regasesc in esantionul studiat de Peters si Waterman;

– autorii conceptului de firma holonica se refera la ideile lui Peters si Waterman, iar integrarea intr-o retea holonica a unei companii este conditionata de atingerea prealabila a criteriilor pentru a fi considerata excelenta pe domeniul ei de activitate.

In consecinta, urmare a celor aratate, avem motive sa consideram ca relatiile de conditionare dintre cele patru concepte – relatii schematizate anterior – ar trebui sa includa si o conexiune necesara intre “excelenta in afaceri” si “reengineering-ul companiei”. Noua sinteza schematica a relatiilor dintre conceptele invocate se  prezinta astfel:




Punerea explicita in evidenta a relatiilor de conditionare directa/indirecta dintre MBO si excelenta, reengineering si firma holonica poate sa para nesemnificativa; credem, insa, ca implicatiile teoretice si practice ale acestei conexiuni sunt dintre cele mai importante. Pe de alta parte, din continutul diverselor analize comparative au rezultat frecvent intrebarile: Care va fi modelul firmei de succes in afacerile secolului XXI ? Ce fel de management vor aplica astfel de firme ?




H.B. Maynard, S.E. Mehrtenes – Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Editura Antet, 1997; tradusa din engleza Editia, 1993.

H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw – Hill Book Company, London, 1991

Drucker P. – The Practice of Management, Heinmann, 1954

Drucker P. – The Practice of Management, Heinmann, 1954

[Nota]: A se vedea lucrarile: G. Odiorne – MBO II, A System of Managerial Lederschip for the ’80, Earon Pitman, USA, 1979; J. Humble – Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972; G. Morrisey – Management by Objectives and Results, Addison-Wesley, USA, 1970; A. Beck, E. Hillmar – A Practical Approach to Organization Development through MBO, Addison-Wesley, USA, 1972

Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Th. Peters, R. Waterman Jr. – In Search of Excellence - Lessons from America's Best-Run Companies (In cautarea Excelentei/Perfectiunii – Lectii din partea celor mai bine administrate companii americane), Harper & Row, New York, 1982; lucrarea s-a vandut in milioane de exemplare si a fost tradusa in peste 15 limbi straine de circulatie mai restransa. Lucrarea pleaca de la ideea simpla ca daca am cunoaste practicile sau principiile aplicate de firmele ce tind spre modelul optim, atunci, prin generalizare, acele principii ar putea fi aplicate de toate intreprinderile din 'esaloanele' inferioare; pe aceasta baza, intreprinderile mai putin performante ar trebui sa se apropie teoretic de succesul esantionului de referinta. Ulterior, alti specialisti din diferite tari au fost preocupati intens de acest subiect, cum ar fi de pilda: J.-P. Pagé s.a. – La recherche de l’excellence en France (Enquete sur le management d’entreprises Fran aises performantes), Ed. Dunod, Paris, 1987.

Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 22‑23.

Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 119‑325.

Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982

Desigur, sistemul MBO este doar unul dintre factorii avuti in vedere de Peters si Waterman, respectiv nu incercam a acredita ideea ca succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicarii anterioare a managementului prin obiective.

Suntem de acord ca o firma A sau B poate decide sa aplice direct principiile deduse de cei doi autori, dar credem ca sunt foarte mici sansele de aplicare cu succes intr-un astfel de caz.

M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation,  Harper Business, USA, 1993; lucrarea a avut un succes deosebit, fiind reeditata in sute de mii de exemplare si tradusa in mai multe tari; este considerata cea mai buna lucrare de management dupa In Search of Excellence; lucrarea este tradusa si in romana sub titlul Reengineering-ul intreprinderii, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996, varianta la care vom face toate trimiterile.

Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith in lucrarea An Inquiry Into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Ed. Methuen & Co Ltd., 1789; vezi trad. in limba romana: Avutia natiunilor, vol. I-II, Chisinau Universitas, 1992.

M, Hammer, J. Champy – Reengineering-ul intreprinderii, Ed. Tehnica, 1996, pag. 520.

M. Hammer, J. Champy – Op.cit., pp. 27-28.

M. Hammer, J. Champy – Op.cit., pag. 57.

M. Hammer, I. Champy – Op. cit.,pag.116 si urmat.

Idem.

Vom nota, totusi, ca unele dintre firmele considerate ca exemple de Hammer si Champy (Hewlett-Packard, IBM, Texas Instruments, Kodak etc.) se regasesc in esantionul analizat de Peters si Waterman.

Mc.Hugh, G. Merli, W. Wheeler III – Beyond Business Process Reengineering – Towards the Holonic Enterprise (Dincolo de BPE – Catre firma holonica), John Wiley & Sons, Ltd., Chichester, UK, 1995; succesul inregistrat de aceasta lucrare a fost relativ mai moderat fata de cele amintite anterior.

P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler – Beyond BPE – Towards the Holonic Enterprise, Wiley, UK, 1995, pp. 4-5; trebuie sa precizam ca reteaua holonica nou creata, asa cum este definita de autori, se diferentiaza complet de alte tipuri cunoscute de 'integrari', cum ar fi un holding, un conglomerat, participatiile financiare sau alte forme vizibile sau nu de monopol.

P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler – Op.cit., pp. 83-86.

P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler – Op.cit.,pp. 13-37.

P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler – Op.cit., pag. 135 si urmat.

M. Hammer, J. Champy – Op, cit., 1996, pag. 223.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact