StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management comparat
Trimite articolul prin email Managementul in japonia : Management comparat Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul in japonia



MANAGEMENTUL IN JAPONIA


Scurt istoric al economiei nipone


Populatia Japoniei numara in prezent circa 130 milioane locuitori, suprafata totala insumeaza circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafata Romaniei); GDP per locuitor depaseste 32000 USD, rata somajului intre 3-5% anual, exporta anual circa 420-450 mld. USD si importa anual circa 300 mld. USD, avand un sold excedentar de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku si Kyushu) si circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafata se preteaza pentru agricultura; speranta de viata este de peste 80 ani, populatia este majoritar (84%) de religie Budista sau Shinto.




Structura administrativa a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari si dezvoltate orase fiind Tokyo si Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar diferenta de 21% fiind locuitori in mediul rural; reprezentarea grafica a acestei structuri este urmatoarea[1]:



Pana in anii 1600, Japonia a fost complet izolata de restul lumii, exceptand o relatie culturala speciala fata de China continentala; intre 1600-1850 izolarea tarii a fost partiala, in sensul ca s-a deschis catre Europa. Dupa 1850, incepe perioada cunoscuta ca „revolutia MEIJI” si tinerii sunt trimisi la studii in SUA si Europa; dupa 1900 economia japoneza trece de la o economie agrara izolata la o economie industriala in dezvoltare, se dezvolta sistemul national de educatie; tara se implica in conflicte militare cu Rusia si China, apoi urmeaza al II-lea Razboi Mondial.

In perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forta de munca calificativa si ieftina, tara a fost reconstruita rapid, iar sintagma „Made in Japan” echivala cu un produs ieftin; foarte rapid insa atentia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la masini, apoi la produse electronice, apoi la computere etc.[2] La momentul actual, intre primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze detin sub sau peste 50% din valoarea vanzarilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice aflate in esantion, in jumatate dintre ele regasim firme japoneze pe primele locuri; dupa 1990 firmele americane si unele companii europene au recuperat pozitii detinute de unele sectoare economice, in cadrul unor ierarhizari efectuate de Fortune sau Business Week.

La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze si principalii indicatori socio-economici atesta o pozitie de invidiat in competitia globala[3]:

Alaturi de un somaj scazut (3-5%) se adauga o inflatie de circa 1% anual si o crestere economica anuala de circa 2%, dupa ce in 1997/1998 economia a inregistrat o recesiune severa;

Participarea principalelor sectoare la obtinerea GDP – lui anual este specifica unei economii supradezvoltate, astfel:

serviciile 63%

industrie, constructii etc. 36%


agricultura 2%


Realizand un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia nipona ocupa locul doi mondial, dupa SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de autovehicole, electronice, productia de otel, masini, chimice, industria navala etc.; totusi, economia nipona este dependenta de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii prime, circa 80% din necesarul de energie etc.

Gradul de inzestrare al populatiei cu echipamente reprezentand tehnologia de varf: 32% din total dispun de un PC, 38% utilizeaza Internetul, 59% dispun de o linie telefonica, 53% de telefon mobil; desi circa 47 milioane persoane utilizeaza Internetul guvernul aplica o strategie de conectare pana in 2005 a tuturor locuintelor, birouri, scoli si institutii publice prin cablu din fibra optica; Situatia privind astfel de indicatori este buna si pentru Romania in anul 2004; cifrele reflecta situatia statistica pentru anul 2000 si-n cazul SUA, tarile UE etc.

Incepand cu 1860 educatia primara a fost obligatorie in Japonia, in prezent ea fiind obligatorie intre 6 si 15 ani; exista aproximativ 700 de universitati si colegii tehnice in care studiaza anual peste 3 milioane de studenti, se adauga circa 3500 de scoli pentru invatamant special in care studiaza anual circa 800.000 studenti; stiintele juridice si dreptul sunt domeniile cele mai solicitate in invatamantul superior; se estimeaza ca Japonia ocupa locul 1 in lume in privinta calitatii invatamantului preuniversitar, respectiv gimnaziu si liceu; insa componenta universitara a educatiei are un calificativ modest (colegiu, master si doctorat), majoritatea universitatilor sunt finantate public; Japonia aloca aproximativ 3,1% din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurata 77% de sectorul privat si diferenta cu sprijin guvernamental.


Cum a reusit Japonia pe parcursul a numai o jumatate de secol sa obtina succese economice fenomenale? Desi este permanent dependenta de importuri (materii prime, tehnologie, cunostinte), cum reuseste sa-si pastreze in fiecare an un sold excedentar peste 100 miliarde USD ? Desi Japonia ramane suprapopulata (densitatea populatiei este de 6-7 ori mai mare decat in Romania), cum a reusit sa asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor si o speranta de viata de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? In ce masura anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate si adaptate de companiile europene ?

In diverse clasamente efectuate de reviste si organizatiile internationale, in 1950 economia Japoniei nici nu era luata in calcul; in anii 60 exporturile nipone, desi calitatea produselor era slaba, incep sa devina semnificative in comertul international; incepand cu anii 70 firmele japoneze castiga pozitie la exportul unor produse; din acest moment, “miracolul japonez” a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta si pentru ca “modelul american” dadea semne evidente de slabiciune ca urmare a unei productivitati mai scazute , o creativitate mai redusa cu exceptia unor sectoare de varf[4].


Explicatii prealabile la succesul postbelic al Japoniei


In cercurile de afaceri din tarile vestice nu exista o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explica prin preturi scazute si calitate ridicata; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone exista mai multe puncte de vedere, fiecare explicand numai partial acest fapt:[5]

P1 - Primul accentueaza argumentul cultural privind valorile sociale specifice si institutiile care favorizeaza consensul; conform acestei explicatii, Japonia este unica sub raport cultural, iar daca anumite practici manageriale isi dovedesc eficacitatea in Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleasi rezultate la Londra sau Paris; explicatia este data de civilizatia asiatica de peste doua milenii, civilizatie in care se localizeaza si Japonia, morala, consensul si colectivismul fiind elementele de baza ale acestei culturi;

P2 - Al doilea punct de vedere se bazeaza pe teoria supraomului din Japonia care, multumindu-se cu venituri mici, creeaza valori mari numai din dorinta de a fi cel mai bun; acest element tine de istoria si traditiile japoneze, implicit de cultura nipona.

P3 - Al treilea punct de vedere consta in aceea ca sistemul de management japonez este nu atat unic si nou in felul sau, cat diferit in modul de aplicare a principiilor de management, deci individul si mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplica firmele nipone atunci cand e vorba de competitia cu firmele occidentale.

Remarcam ca toate cele trei puncte de vedere invocate, ce incearca a explica succesul economiei nipone, includ si factorul cultura in sensul definitiei date de Geert Hofstede; aceasta conditionare culturala poate fi redata grafic astfel:

























Mari analisti din lume in management si economie, precum H.J. Harrington, J.S. Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferentele intre Japonia si SUA, respectiv intre managementul firmelor nipone si managementul companiilor americane; astfel, analistii invocati explica implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumatate de secol:[6]

F1 – decizia politica si strategiile macro pe unul, doua sau trei decenii;

F2 – gandirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adopta planuri pe 10 – 30 ani cu privire la pozitia vizata intr-un domeniu;

F3 – sacrificarea momentului in favoarea perspectivei, respectiv salariatii japonezi accepta sa munceasca intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;

F4 – companiile japoneze acorda mai mult timp planificarii (Japonia 40%, SUA 25%) ceea ce permite o aplicare rapida;

F5 – prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revolutionat calitatea produselor si serviciilor;

F6– avand planuri de perspectiva de 30 ani, top managementul este mai motivat 131j91b sa investeasca in cercetare si dezvoltare (Japonia investeste cu 50% mai mult ca SUA in cercetarea civila);

F7 – Japonia are o traditie proprie superioara Occidentului in invatamantul preuniversitar (Japonia – locul unu in lume; SUA locul 17), iar pe alte nivele ale educatiei – adica colegiu, master si doctorat – se discuta de un infern al examenelor;

F8 – Japonia are o traditie proprie superioara SUA (si altor tari occidentale) privind cresterea copiilor incepand cu primul an de viata;

F9 – companiile japoneze sunt superioare fata de SUA, Canada sau Germania cu privire la imbunatatirea proceselor ce au loc in structura firmei / organizatiei (idee dezvoltata de Hammer si Champy prin conceptul de Reengineering the Corporation in 1993).

In sinteza, vom putea concluziona ca factorii F1 + F2 + F3 + F4 + F5 + F6 + F7 + F8 + F9 priviti per ansamblu (insumati) ofera o explicatie rezonabila privind managementul de succes al companilor nipone; enumerarea acestor factori este insa generala, fiind necesara o analiza in continut a managementului aplicat.

Un rol semnificativ in dezvoltarea Japoniei dupa 1950 revine:

organizatiilor de afaceri din toate domeniile;

statului, cu diversele sale institutii si mecanisme de influenta ale organizatiilor de afaceri;

altor institutii /organizatii social - economice, avand caracter nonguvernamental, care au influentat si sprijinit strategiile macroeconomice.

Schematizat, influenta statului si alte organizatii in viata economica a Japoniei se prezinta:















Remarcam faptul ca punctul de vedere emis de Kaidanren si Zaikai este totdeauna luat in considerare de Parlament si Executiv; se poate spune ca Zaikai detine un real dar non oficial drept de veto asupra oricaror chestiuni economice.


Translatia confucianismului din cultura chineza in cea nipona


Pentru a intelege tiparul, mentalitatea si succesul salariatului japonez in competitia globala si, pe aceasta baza, pentru a ne forma o opinie acceptabil de pertinenta despre succesul managementul japonez, este necesar sa intelegem in prealabil originile culturii nipone. Ce anume a facut sau face aceasta natiune atat de „speciala” in competitia globala ? Care sunt perceptele religioase la care adera japonezul obisnuit ? Cum gandeste si ce valori are salariatul? Prin ce este unica, daca intr-adevar este, cultura nipona? Se poate sau nu „copia” mentalitatea salariatului japonez?

In scopul sugerarii unor raspunsuri, vom invoca originea confucianismului si impactul indus de aceasta veritabila religie, filozofie si mod de viata in cultura nipona.

Acum circa 2500 de ani, Confucius oferea lectii de istorie, literatura, diplomatie si morala tinerilor „nobili” educati din societatea chineza. Confucius preda lectiile sale si-n fata functionarilor din administratia publica din China medievala.[7] El nu si-a scris practic „notele de curs” predate discipolilor sai, insa invatatura lui Confucius a fost „prelucrata” si transmisa in scris de cei mai straluciti studenti ai sai. In acest fel, invatatura si normele lui Confucius au influentat profund cultura chineza, au creat chiar – spun analistii mondiali – o noua filozofie, religie, conceptie generala despre viata, despre rolul individului in societate. Aceasta conceptie generala s-a imbogatit secol dupa secol in evolutia unicat peste milenii a culturii chineze. Intre pilonii centrali ai acestei culturi s-a asezat cu migala unul nou, anume MORALA. Daca intelegem rolul de liant si catalizator al acestui pilon al culturii asiatice – China si Japonia, in primul rand atunci intelegem poate profunzimea culturii chineze / japoneze. In fapt, invatatura lui Confucius nu s-a dorit a fi o noua religie, dar ea a devenit o componenta culturala ce a acumulat treptat atributele unei forte spirituale. Aceasta forta a influentat nemijlocit apoi toate componentele culturii chineze. In esenta, putem spune ca intre chinezi (sau asiatici, japonezii in mod implicit) si occidentali exista diferente de fond cu privire la religie si cultura:

pentru occidentali: Dumnezeu a creat natura si individul, El este originea si capatul timpului, primul si ultimul impuls; existenta fiecaruia ramane un cerc: ne nastem din „cenusa” si redevenim „cenusa”.

pentru orientali: Dumnezeu este insasi natura, El intruchipeaza insasi individul perfect, El este fara de sfarsit, El constituie realizarea absoluta a individului muritor;

religiile occidentale: poarta in structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevaruri ce trebuie acceptate drept axiome; apeleaza la constrangere pentru a impune membrilor unui cult respectarea unor percepte ce deriva din dogme; constrangere ce conduce inevitabil si la opozitie, la aparitia unor atei, la ura si lupte fatriciade;

religiile orientale: aseaza la baza societatii o constructie complexa numita MORALA; religia vine ca o completare fireasca a acestui concept / constructie, religia nu are o dogma de impus membrilor unui cult; individul apeleaza la religie pentru a parcurge un drum in cautarea echilibrului, a Adevarului Absolut.

Desi nu a lasat nici o lucrare scrisa de el insusi, Confucius (Kong Fu – Zi) a ramas in cultura chineza / japoneza prin interpretarile, comentariile si reconsiderarile date de discipolii sai conceptiei predate de maestru. Intreaga conceptie a lui Confucius insumeaza 30 de carti, intre care:[9]


Cartea Schimbarilor

Cartea Documentelor

Cartea Ritualilor

Cartea Muzicii

Analele Primaverii si ale Toamnei


Conform cu marele exeget roman Mircea Eliade, cultura chineza a preluat o conceptie cosmogonica, de origine divina, sintetizata in termenii YANG si YIN, notiuni ce devin doua principii antogonice dar si complementare simultan.[10]

Simplist am putea reda continutul celor doua principii prin notiunile de MASCULIN (Yang) si FEMININ (Yin) din cultura occidentala, intrucat notiunile de masculin si feminin sunt complementare si antagonice in acelasi timp (nu exista unul fara altul, se confrunta permanent pentru egalitate de sanse etc.); in fapt, sensurile asociate principiilor Yang si Yin sunt extrem de complexe, multiple si nuantate. Grafic, continutul celor doua principii a filozofiei chineze poate fi redat ca in figura 6.1. (unitatea celor doua notiuni se traseaza printr-un cerc, se simbolizeaza perfectiunea)


Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentand complementaritatea dintre Yang si Yin.

Sursa: O. Dramba – Istoria culturii si civilizatiei,

Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1985

Sintetic, sensurile / intelesurile asociate principiilor Yang si Yin, ca notiuni fundamentale a culturii chineze, sunt:

Tabel nr. 6.1. Conceptele Yang si Yin

a) PRIVITE CA PRINCIPII / NOTIUNI COMPLEMENTARE

Yang este de natura masculina

Yin este de natura feminina

Yang este analog cu lumina, cerul, soarele, caldul, uscatul

Yin este analog cu intunericul, pamantul, luna, recele, umedul

cerul este yang-ul pur

pamantul este yin-ul pur

Yang: primavara si vara; culoarea rosie, numerele impare

Yin: toamna si iarna, culoarea neagra, numerele pare

Privite ca notiuni complementare, Yang si Yin asigura impreuna PERFECTIONAREA, adica se obtine EFECTUL DE SINERGIE; intregul este mai mult decat suma partilor (Aristotel): 3 + 2 = 6

b) PRIVITE CA PRINCIPII / NOTIUNI ANTAGONICE

exceptand Cerul si Pamantul, toate celelalte lucruri, fiinte sau concepte se compun din Yang si Yin in diferite proportii

apare o lupta continua pentru suprematie, pentru dominarea unui principiu fata de celalalt,

alternanta dintre Zang si Yin, conflictul permanent in evolutia lor temporara asigura transformarile succesive din univers si viata individului

„mutatiile” succesive dintre Yang si Yin asigura, fac posibila alternarea celor 4 anotimpuri, ziua si noaptea, nasterea si moartea etc.

Conform teoriei sistemelor, in conceptia holonica, intregul este mai mult decat suma partilor 3 + 2 = 6


A doua mare scoala filozofica chineza, fondata aproximativ prin sec IV i.e.n. (deci aproape acum 2500 ani, ca si confucianismul), apartine Lao – Zi si a intrat in cultura europeana sub denumirea de Daoism.[11] Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste, intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund si mai complex din toata literatura chineza; occidentalii inca nu au reusit sa ajunga la o intelegere completa a acestui concept). Asa cum spune O. Dramba, de Dao te poti apropia spre al intelege, dar nu cu ratiunea, ci pe calea intuitiei, a contopirii in Dao, remarca ce reda esenta filozofiei daoiste. Totusi, si daoismul are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice initiale, cele doua natiuni amintite: Yang si Yin.

In fapt, Japonia a „importat” din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunostinte generale, cunostinte de management. Natiunea nipona a „filtrat” insa fiecare element, material sau nu, importat din SUA si Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu rabdare la adaptare si „japonizare” a diverselor „cunostinte” aduse din occident. Aproximativ acelasi lucru a facut Japonia incepand cu 2500 de ani in urma in relatia cu China: a „importat” confucianismul si daoismul si l-a introdus treptat in cultura proprie; acest import si introducere de concepte filozofice, religioase si despre viata in general s-a facut prin adaptare si japonizare (nu s-a copiat nici un model filozofic sau religios existent deja in China). Japonezul obisnuit este extrem de mandru, chiar usor arogant, de profunzimea si vechimea culturii nipone; el nu recunoaste ca fiind „superioara” nici o alta cultura sau natiune occidentala; singura cultura pe care o accepta ca fiind „superioara” proprii lui culturi este cea chineza. Intr-o schema grafica putem sugera localizarea Japoniei intre Occident si Orient (China) si maniera in care natiunea nipona a recurs la import, filtrare si adaptare de tot ceea ce este nou si pertinent, verificat prin aplicare in societate, desi apare o desincronizare temporala de peste doua milenii:




















Originile culturale ale managementului japonez


Alaturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japoneza si-a structurat propriul continut. Conform cu Carin Holroyd si Ken Coates, pentru a intelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume intregi pentru o descriere adecvata; unele dintre elementele cheie sunt:

a)      Omogenitatea sociala a Japoniei, in sensul ca peste 99% sunt etnici japonezi; (situatia este diferita in SUA sau Europa);

b)      Scopul oricarui japonez este de a fi “in interiorul grupului” si nu in afara lui (familie, companie, natiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane “din afara”;

c)      Japonezii , prin istoria, credinta si cultura proprie, se considera a fi distinctivi de oricare alt grup / natiune (se considera a fi un fel de “supraoameni”);

d)      Sistemul de educatie japonez ce impune o competitie dura inca din clasele primare; la universitati examenele sunt considerate “un veritabil iad”;

e)      Limba japoneza, care constituie un obstacol pentru companiile straine;

f)        Ierarhia si statutul social: in familie, organizatii sau societate ierarhia a ramas stricta peste milenii de evolutie;

g)      Importanta grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;

Pentru a intelege ulterior practicele nipone de management, relatia sef-subordonat, motivare in munca a salariatilor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japoneza; aceasta cultura s-a structurat secol dupa secol prin „masive imprumuturi, in aproape toate domeniile, din culturi precum cea chineza, indiana, mongola si occidentala” . In societatea japoneza ierarhia, discplina acceptata, principiul datoriei fata de „clan” etc. au insemnat si cu milenii in urma ceva obisnuit, o organizare naturala; piramida sociala includea: puterea regala, shogunul, nobilii daimyo, samuraii, agricultorii, mestesugarii, negustorii etc. Pentru a intelege relatiile intre persoane si intre diverse clase sociale – relatii care intr-o forma moderna sunt intalnite si astazi in lumea afacerilor – conceptele de morala si raporturile Yang si Yin ofera o prima imagine; totusi, se mai adauga si alte concepte ce explica atitudinea persoanei in organizatiile japoneze :

Conceptele de Yang si Yin, deja invocate, sunt concepte cheie in societatea nipona; ele au o relevanta aparte si-n religia buddista (asa numita doctrina Zen, folosita in managementul marilor companii nipone); cele doua concepte includ in structura lor si aspecte ce tin de consens, armonie a grupului etc.

Conceptul IE are semnificatia statului sau a partidului politic intr-un sistem centralizat, el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. In anumite cazuri acest comportament este obligatoriu si se mentine prin sanctiuni; in societatea contemporana japoneza, IE semnifica relatia prin care cineva (presedinte de companie, leader politic etc.) incearca sa determine oamenii sa indeplineasca anumite obiective;

Conceptul MURA se utilizeaza cand este vorba de familie sau firma; el sugereaza o comunitate care pedepseste pe cei care nu se integreaza, dar aceasta integrare nu reclama neaparat sacrificii. Conceptul Mura semnifica o modalitate japoneza de a realiza unitatea sociala[16]. Traditional, un membru Mura care intra intr-o mica dificultate in afara comunitatii va fi protejat de grup; in alte cazuri, cand un membru incalca regulile comunitatii, el va fi judecat in cadrul unei intalniri a tuturor membrilor si in cazuri grave acesta va fi oprit sa aiba contact cu ceilalti membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al caror scop este prosperitatea comuna . Se poate spune ca Japonia a fost intotdeauna o mare comunitate Mura. Atata timp cat un inamic din afara nu ameninta Mura, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, rolul de baza al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia.

Relatiile dintre intreg si partile componente sugerate in tabelul nr. 6.1. privind Yang si Yin ne ajuta sa intelegem conceptul IE privind legaturile dintre individ si organizatie. In acest sens, exista diferenta intre japonezi si vestici privind intelegerea entitatii si a elementelor, precum si a grupului si a membrilor. Modul de gandire al persoanelor din tarile vestice porneste de la axioma matematica potrivit careia “intregul este egal cu suma tuturor partilor componente”. Spre deosebire de acestea, in Japonia perceptia este ca “intregul este mai mult decat suma partilor”. Pornind de la axioma matematica acceptata de occidentali, F. W. Taylor si-a dezvoltat ideile “managementului stiintific”. In fapt, teoria generala a sistemelor dezvoltata de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasica, deci managementul modern se bazeaza pe conceptia sistemica si accepta implicit relatia Yang – Yin prin care se pune in valoare efectul de sinergie.

Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnifica mai mult decat un club de membrii reuniti voluntar, este un sistem de valori care reflecta angajamentele dintre stapan (master) si discipol, exprimate in termeni de disciplina si autoritate[18]; angajamentele in cadrul acestor cluburi se fac numai verbal si nu in scris.

Angajamentele in relatiile ierarhice sunt caracterizate de notiunile Oyabun - Kobun care sunt relatii de natura parinte - copil, patron - client si semnifica responsabilitatile sociale si obligatiile in cadrul unei structuri de luare a deciziilor[19]. Oyabun-ul se situeaza la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoana mai in varsta, cu o vechime mai mare si cu o activitate mai indelungata in organizatie . El poate avea mai multi Kobuni carora le acorda prietenie in mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accepta prietenia si manifesta respect si gratitudine fata de Oyabun . Relatiile Oyabun – Kobun deriva din organizarea firmei, dar are si componente informale; membrii grupului informal constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiasi universitati, aceiasi divizie a companiei etc.) vor avea impreuna si intalniri in afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport, masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmatoarea structura:


















Notiunea de morala ramane localizata la baza intregului mecanism social din Japonia.

Occidentalii au avut dificultati in a intelege cum functioneaza o societate mai mult pe baza de morala decat de drept. Aceasta pentru ca, in general, prin morala tindem sa intelegem “o lista de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior”. Pentru a intelege sensul in contextul nipon, prin morala ar trebui sa intelegem “arta de a trai in grup, prin care se urmareste sa se impiedice dezlantuirea agresivitatilor si sa se apere interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, actiunilor si valorilor comune, fondate pe experienta si adevar, insuflate prin educatie si asigurate printr-un control social”.[22] In societatea japoneza, angajarea pe viata, avantajele sociale, decizia luata prin consens etc. sunt datorii ale firmei, in timp ce devotamentul fata de munca, perfectionarea neintrerupta, stapanirea egoismului, spiritul de compromis etc. sunt datorii ale salariatilor, impuse doar de stima celor din jur. In virtutea punerii la baza societatii a moralei, in Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locala decat in alte tari occidentale, cu exceptia unora cum sunt Suedia sau Germania.


Expansiunea in strainatate


Japonia a fost secole de-a randul izolata de restul lumii, chiar neincrezatoare in Europa, China, Rusia sau SUA. Singurele influente culturale „admise la import” au fost cele din China pentru multe secole, insa si acestea au fost filtrate si adaptate. Natiunea nipona si organizatiile de afaceri nu au copiat niciodata vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au aplicat insa creator tot ceea ce era confirmat de practica ca fiind eficient, de perspectiva. Cauza majora a agresiunii Japoniei in cel de-al Doilea Razboi Mondial se considera a fi tocmai izolarea, frustrarea si neincrederea in „restul lumii” (neincrederea a functionat si fata de China, natiunea nipona incercand succesiv in decursul istoriei sa cucereasca imperiul chinez; totusi, fata de cultura chineza japonezii manifesta si azi o mare admiratie, un mare respect; pentru ei singura cultura „superioara” este cea chineza).[24]

„Hirosima a fost pur si simplu incheierea unei ciocniri feroce intre culturi, ciocnire alimentata de o ura intensa si de o istorie de umiliri”, spune analistul R. Mockler.[25] Auzind pentru intaia oara pe „Fiul Cerului” (Imparatul Japoniei) adresandu-se „in direct” populatiei, intreaga natiune a suferit probabil un urias soc cultural si psihologic, imediat dupa Hirosima si Nagasaki. Este de prezumat ca acest soc a condus la o dorinta „de revansa” in plan economic, la o reala agresivitate economica a Japoniei pe piata mondiala. Dar ce s-a intamplat concret ca nivel macro (Guvern) si la nivel de companii pentru ca Japonia sa inregistreze acest succes formidabil in strainatate (anual exporta cu aproximativ 100 – 130 miliarde USD mai mult decat importa, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?

Japonia anului 1945 insemna o tara coplesita de suferinte si distrugeri:

peste 90% din flota maritima era distrusa, ceea ce insemna un dezastru;

Hirosima si Nagasaki au cutremurat nu numai natiunea nipona ci si intreaga omenire,

peste un sfert din locuinte si constructii erau complet distruse;

peste 75% din rafinariile de petrol erau distruse ; situatia era aproape la fel in alte sectoare industriale;

peste 4 milioane de muncitori calificati au devenit „peste noapte” someri;

resursele naturale erau si sunt „aproape zero”, exceptand orezul si pestele, totul trebuia adus din import (resurse pentru industrie dar si alimente).

„Nu sunt sigur ca termenul de economist – spune profesorul Saburo Okita – era inteles in Japonia dinainte de razboi”, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscuta si inteleasa.[27] „Cel mai reusit Plan sau strategie economica gandita” de Guvernul Nipon a fost planul pentru dublarea venitului national din 1960; el a insemnat in continut o strategie macro declarata public pentru un deceniu si jumatate (fata de o crestere medie anuala de 7,2% preconizata, GNP a crecut cu 10,7% anual). Firmele sau companiile au optat individual, fara constrangere, daca si ce strategie sa adopte pentru urmatorii 15-20 ani de dupa razboi. Acest prim plan a fost in fapt „gandit” de circa 250 experti din Academie, Universitati, afaceri si guvern, fiecare expert tinand un numar de opt intalniri. Esenta planificarii sau gandirii strategice la nivel macro in Japonia rezida in aceea ca oamenii politici gandesc „in decenii” si nu „in mandate”, deci scenariile vizeaza trei, patru sau mai multe decenii; in plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii pe decenii sunt:

a)      concentrarea educationala si a cunostintelor, sa asigure o structura demografica eficienta pentru viitor, sa oblige la invatarea continua;

b)      declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia nipona ca pe un tot unitar, ca pe o singura echipa implicata total in competitia cu alte tari (Guvernul este „antrenor” al companiilor si nu „capitan de echipa” – spune K. Ohmae);

c)      un obiectiv sau functia de mediere a Guvernului intre diverse interese ale societatii (relatia IE si Mura invocata anterior).

In esenta, evolutia incredibila a Japoniei dupa 1950 pe scena mondiala deriva din urmatoarea comparatie:
















Pentru a intelege pe fond, adica cauzele profunde ce explica succesul economic al Japoniei, trebuie sa invocam educatia si capacitatea de invatare continua a salariatului japonez. Astfel, pe la 1860 invatamantul primar era larg raspandit in Japonia, iar trendul s-a accentuat catre 1940 (procent minim de analfabetism). Conform cu profesorul S. Okita, intre factorii de fond ce explica succesul economic al Japoniei dupa 1950:[31]

educatia tinerei generatii, piramida educational – japoneza fiind foarte larga la baza;

alimentatia bogata pentru copii, pe baza de peste si orez, a evitat tendinta negativa intalnita in SUA;

Japonia nu a cunoscut schimbari majore de granite, nici migrari masive de populatie; populatia a ramas relativ omogena etnic si religios, deci cultural, si dupa 1950 .

Piramida educationala a oricarei natiuni poate fi redata astfel:


Fig. nr. 6.2. Piramida educationala














Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari si timp pentru a realiza un invatamant primar de calitate, in faza de inceput realizand o excelenta baza a piramidei educationale. In cazul Japoniei si al tututror tarilor asiatice aflate in plin proces de expansiune economic s-au inregistrat adevarate paradoxuri statistice reflectand corelatia dintre :

modificarea structurii demografice;

accelerarea dezvoltarii sau al ritmului anual de crestere economica.

Este extrem de dificil pentru orice guvern sa gestioneze corect astfel de fenomene socio –

economice ce survin pe parcursul cresterii economice, insa Guvernul Japonez a reusit in buna masura. Alaturi de factorii invocati deja, in expansiunea economica a Japoniei postbelice trebuie avut in vedere efortul institutional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau sustinerea companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optica diferita in a sprijini afacerile.. Cel putin doua ministere au jucat un rol cheie in expansiunea firmelor japoneze in strainatate:[34]

  • MITI (Ministerul Comertului International si Industriei) are, in sectorul industrial si al exportului de produse inalt prelucrate, un rol si o reputatie de invidiat. Salariatii acestui minister sunt selectati cu multa rigoare, bine documentati in sfera de competenta si mentin un contact zilnic cu pietele externe si marile corporatii japoneze. MITI are reputatia de institutie protectionista, de protectie vizibila a pitei interne.
  • MF (Ministreul de Finante) isi elaboreaza strategiile de sustinere a exporturilor prin cooperare cu MITI. Sub raport financiar si bancar, MF ofera cea mai ampla asistenta / suport pe care o agentie guvernamentala o poate asigura firmelor private; indeosebi modalitatile de expansiune a exporturilor sunt in atentia acestui minister.

Economia japoneza are un caracter dual din doua unghiuri de vedere:[35]

a)      Coexista si prospera impreuna marile corporatii (Toyota, Honda, Mitsubishi etc.) – nume impuse in intreaga lume – cat si micile afaceri tip IMM (exista aproximativ 7 milioane mici firme, ce angajeaza 70% din forta de munca si aduce aproape 50% din PNB)

b)      Cultura specifica natiunii nipone, in care Imparatul si statul aveau puterea absoluta, face ca lumea afacerilor sa admita suprematia statului; acest aspect cultural a fost insa „modificat genetic” de influenta americana de dupa 1950, gandire ce statueaza principiul suprematiei firmei private, al liberei initiative intr-o economie concurentiala.


In ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit “punerea la punct a unor industrii competitive pe piata externa”; se actioneaza pentru stimularea sectoarelor prioritare, cat si pentru protejarea industriilor corporatiilor care se confrunta cu probleme dificile printr-o serie de cai, intre care:[36]

formarea de carteluri pentru obtinerea de produse complexe la preturi competitive pe piata externa;

diminuarea surplusului de forta din anumite sectoare prin transferul acestuia catre companiile in proces de dezvoltare;

finantarea unor activitati de cercetare si a unor investitii, precum si a unor programe de reprofilare a personalului.

Pentru a-si exercita o anume influenta asupra Guvernului, cat si pentru a sustine expansiunea pe pietele straine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor grupuri economice si sociale. In fruntea acestor grupuri se situeaza ZAIKAI, care ar putea fi tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Din punct de vedere istoric, Zaikai au fost asociate celor doua grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante doua partide politice, adica grupurile Mitsui si Mitsubishi[37]. In Japonia sunt astazi patru astfel de grupuri Zaikai si anume :

Keidanren a fost infiintata in 1946, ca leader al organizatiilor economice; este o federatie a peste 110 asociatii industriale, intre care Asociatia producatorilor de automobile japoneze, Federatia japoneza de otel si fier, Asociatia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei federatii sunt si banci, intreprinderi comerciale, de asigurari etc. Cooperarea in aceasta organizatie implica un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice, alte grupuri economice si guvernul.

Nikkeiren sau Federatia Japoneza a Asociatilor Patronale a fost infiintata in 1948; a avut ca prim obiectiv sa serveasca drept factor de presiune a patronilor in relatia management –sindicate. In anii ’50 si ’60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din comert, care facea presiuni privind drepturile salariale, insa rolul cel mai important al acestei organizatii a fost in domeniul educatiei, prin pregatirea tinerilor conducatori executivi pentru companiile membre si asociatiile industriale.

Fondata in 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economica a Japoniei s-a remarcat prin studii pentru reconstructie economica. Aceasta organizatie a emis principiul potrivit caruia organizatiile de afaceri cuprind trei parti egale: managementul (stakeholders), muncitorii si actionarii si ca organismul decizional suprem trebuie sa fie un consiliu care sa reprezinte cele trei parti.[39]

A patra organizatie este reprezentata de Camera de Comert si Industrie a Japoniei (JCCI), care in mod traditional reprezinta micile intreprinderi. Aceasta este condusa de un Consiliu executiv reprezentand noua blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai, Niigato si Takamatsku. Actualmente exista un mare numar de camere de comert si industrie la nivelul oraselor, finante de la sectorul public in proportie de o cincime din venituri. In 1972, Camera de Comert si Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special pentru a ajuta intreprinderile mici, finantarea micilor afaceri si, ca urmare, MITI a creat institutii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central Bank for Commercial Industrial Cooperatives si Peoples Finance Corporation.


Conform lui Kenichi Ohmae, exista patru diferente ale contextului japonez al afacerilor fata de cel occidental,[40] diferente ce explica expansiunea rapida a firmelor nipone in strainatate:

Conceptul de firma este fundamental diferit in Japonia fata de Occident;

Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalenta cu personalul firmei;

In Japonia, guvernul actioneaza intotdeauna in calitate de “antrenor” si nu de capitan al echipei;

Elementul de baza al strategiei de afaceri japoneze este continua schimbare a “campului de batalie”


Tehnologiile si calitatea


Pentru o tara in curs de dezvoltare, importul de tehnologii si importul de “cunostinte” apar la un moment dat ca fiind absolut obligatorii. In 1968 P. Drucker atragea atentia asupra faptului ca “balanta internationala a tehnologiilor este tot atat de importanta ca balanta comerciala si ca balanta de plati, daca nu mai importanta”.[41] Imediat dupa 1950, productivitatea in firmele nipone era foarte redusa in comparatie cu cea din S.U.A; in cateva decenii situatia s-a inversat. Aceasta crestere spectaculoasa a productivitatii muncii s-a datorat si faptului ca Japonia a importat la inceput tehnologie din S.U.A., pentru a reduce decalajul fata de tarile de Vest; astazi, cand Japonia inoveaza tehnologii in diferite domenii, managerii niponi situeaza pe o pozitie centrala transferul de tehnologii din tarile vestice dezvoltate . Tehnologia este considerata ca o componenta a modelului general japonez, model denumit “intensificarea cunoasterii structurii industriale” si care formeaza baza managementului strategic al anilor ’80 .

Exista diferite nivele de preocupare pentru import de tehnologii si cunostinte in Japonia:

prin intermediul diferitelor institutii guvernamentale (MITI, JCCI, misiunile economice acreditate in strainatate etc.);

la nivelul tuturor companiilor implicate in operatiuni externe: companii producatoare, firme de export, de import etc.

la nivelul unor institute stiintifice, agentii, universitati etc.

Politicile in domeniul tehnologiilor sunt in stransa corelatie cu cele din domeniul stiintei, a caror orientare este inspre cresterea competitivitatii internationale. Totusi, Japonia ramane importatorul principal de tehnologii din strainatate, ea inregistrand in acest domeniu un deficit, chiar daca si exporta in principal in tarile asiatice .

Japonia este cunoscuta ca fiind tara cu o capacitate mult mai mare de a copia si de a imita tehnologii straine decat a crea noi tehnologii; insa se remarca si printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor straine in toate domeniile, iar intreprinderile japoneze pun in practica tehnologiile mai repede si mai bine decat companiile din tarile occidentale[45]. Una dintre explicatiile difuzarii tehnologiilor in toate sectoarele economice consta in faptul ca Japonia dispune de unul dintre cele mai inalte niveluri de cunoastere in domeniul matematic, economic si ingineresc . Managerii si salariatii japonezi sunt printre cei mai educati din lume. Oamenii de stiinta recunosc faptul ca succesul japonez in aplicarea unor tehnologii din exterior s-a cladit pe un inalt nivel al tehnologiilor autohtone si pe o buna informare in acest domeniu; exista studii ce releva capacitatea de a invata de la companiile din Vest din domeniul textilelor, otelului, constructiilor de nave; aceasta dorinta de invatare si-a gasit concretizarea in expresia “esenta japoneza, tehnologie vestica” .

Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe langa activitatea de baza, realizeaza si o informare permanenta asupra tehnologiilor practicate in contextul in care sunt implantate si fac afaceri, mai concret in majoritatea tarilor occidentale, ele avand linie directa cu conducerea centrala din Tokyo si Osaka; ele sunt in masura sa descrie pietele straine si tendintele in domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studiile intreprinse de companiile japoneze.[48] Politicile in domeniul tehnologiilor si dezvoltarea industriei se intrepatrund in contextul japonez, acestea fiind cuprinse in ansamblul procesului de elaborare a strategiilor in cadrul firmei nipone.

In domeniul calitatii Japonia a parcurs mai multe etape succesive:

In perioada anilor 1946-1948, Japonia era cunoscuta in contextul comertului international prin slaba performanta a produselor din punct de vedere calitativ. O data cu razboiul Coreii (1948), armata americana prezenta in zona mareste comenzile pentru industria japoneza impunand acesteia propriile procedee si norme de calitate, care au avut ca efect o imbunatatire a calitatii in intreaga industrie japoneza.

Un alt moment important este marcat de profesorul W.E.Deming care in 1950 introduce cu succes in Japonia metodele de control statistic al calitatii; ele au fost preluate si in invatamantul nipon. In anul 1952, se creaza Premiului DEMING pentru calitate, similar Premiului Nobel, ca recompensa pentru intreprinderile care obtineau cele mai bune rezultate in domeniul calitatii.

In anul 1954: J.M.Juran introduce in Japonia “Gestiunea calitatii”; ea constituie punct de plecare pentru conturarea mai tarziu a sistemului Total Quality Control prin care se antreneaza toate functiunile managementului in efortul pentru calitate.

Inspirandu-se din Juran si Deming si din teoriile unor specialisti in domeniul relatiilor umane (Maslow, Herzberg, McGregor etc), profesorul Kaoru Ishikawa de la Universitatea din Tokyo dezvolta prin 1961 sistemul “cercurilor de calitate”, reprezentate de mici grupuri de muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea sefului lor de echipa cu scopul de a ajuta la solutionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au cunoscut o larga raspandire in intreprinderile nipone, estimandu-se ca in anul 2 000 in Japonia existau peste 1000000 de salariati care faceau parte din peste 85 000 de cercuri de calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul si sporirea abilitatilor salariatilor.


Revolutia japoneza: TQM


Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca si-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gandit sau „inventat” in SUA; el a fost insa preluat prin „import” de companiile nipone si pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalitati a salariatului japonez, a gasit un formidabil camp de aplicare. Intr-adevar, se poate spune ca acest TQM a revolutionat calitatea si performanta produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioara la export, dublata de preturi scazute, a insemnat doua atuuri de exceptie in competitia cu SUA si Europa.

Profesorul american Edwards Deming a lucrat la inceput de cariera in anii’20, la Fabrica Hawthorne, insa in alt domeniu decat cel al calitatii. Ulterior, s-a implicat activ in Societatea Americana pentru controlul calitatii; el se va impune insa drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, incepand cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri / conferinte de predare a metodelor statistice de contestul calitatii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a tinut prelegeri la aceste cursuri. Conceptia sa vizionara despre imbunatatirea calitatii produselor / serviciilor nu a trezit initial nici o reactie intre companiile americane sau opinia publica din SUA.[49]

Profesorul american Josep Juran a influentat revolutia japoneza in calitate inca din anii ’58, cand a fost invitat la conferinta in Japonia de Keidanren . Acest interes in Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat si mai mult in anii’70 – ’80; pentru a utiliza calitatea drept o arma economica in competitia cu SUA si Europa, japonezii au incercat sa invete cum obtin alte tari occidentale calitate ridicata a produselor / serviciilor:[50]

au trimis echipe de salariati in strainatate pentru a vizita companiile renumite si a vedea la fata locului modul de abordare a calitatii;

au tradus in Japonia sute de lucrari despre calitate, lucrari publicate in Occident;

au invitat teoreticieni precum E. Deming si J. Juran sa tina conferinte in Japonia si sa conduca seminarii / cursuri pentru managerii niponi

Prin intermediul acestora si al altor contributii, japonezii au elaborat strategii fara

precedent pentru revolutionarea calitatii; unle dintre ele, asa cum arata Juran, au fost hotaratoare :

Managerii superiori si-au asumat personal sarcina de a conduce revolutia.

Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire in

managementul calitatii.

S-a hotarat ca imbunatatirea calitatii sa se faca in ritm continuu, revolutionar.

Angajatii au fost implicati activ in activitatea de imbunatatire a calitatii prin

intermediul conceptului de cerc al calitatii. In anii de inceput ai perioadei postbelice, arata Juran, companiile americane afectate au avut in vedere concurenta japoneza in domeniul preturilor, nu al calitatii; ele au inceput sa mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munca in tari cu mana de lucru ieftina, adesea chiar peste ocean; ulterior concurenta in domeniul preturilor s-a redus, in timp ce concurenta in domeniul calitatii a crescut[52].

In timpul anilor ’60 si ’70, numerosi producatori japonezi au inregistrat mari cresteri ale cotei de piata in Statele Unite, in principal pe baza calitatii superioare; au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a otelului, masinile unelte etc. Conform evaluarilor facute de Juran si alti analisti, in anii ’80 firmele nipone castigase competitia pe chestiuni de calitate fata de firmele occidentale; in figura nr. 6.3. se sugereaza grafic:





Text Box: CALITATE (Gradul de vandabilitate a produsului



















Pentru firmele americane, a ramas convingerea ca, de fapt, concurenta japoneza era in primul rand o concurenta a preturilor si nu a calitatii. Unii specialisti, cum ar fi Juran si Deming, aratau tocmai din 1966 ca „japonezii se indreapta catre suprematia mondiala in domeniul calitatii si o vor atinge in urmatoarele doua decenii, caci nimeni nu avanseaza in acelasi ritm” cu firmele nipone[53]. Rezultatul cel mai evident al revolutiei japoneze a calitatii a fost exportul masiv de bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ in unele domenii usor influentabile; companiile americane afectate au suferit prejudicii in sfera vanzarilor, forta de munca si asociatiile sindicale au fost prejudiciate prin „exportul de locuri de munca” care a urmat; intreaga economie americana a fost afectata prin balanta comerciala necorespunzatoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari in relatia cu Japonia) .

Exista mai multe opinii intemeiate dupa care succesul firmelor nipone in competitia cu cele americane are la baza interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte, teorii sau principii dezvoltate in lumea occidentala; este si cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Deming si J. Juran dupa 1950.[55] In timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi ganditori invocati, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calitatii in competitia globala; dupa 1960 au aparut primele semnale privind utilizarea cu succes a calitatii ca o arma economica de catre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, desi dupa 1990 au inceput sa recupereze terenul pierdut anterior . Este adevarat ca incepand din anii 90 firmele americane si cele europene au inceput sa reduca ecartul privind calitatea fata de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru rezulta si din figura nr. 6.2.

Daca se priveste subiectul calitate dintr-o perspectiva istorica, sub impactul unor forte politice, sociale, economice si de alta natura, forte ce au actionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor, rezulta ca indivizii si institutiile sociale si-au adaptat permanent politica si strategiile de imbunatatire a calitatii produselor/serviciilor. Acest lucru rezulta de-o maniera sintetica si sugestiva din tabelul nr. 6.2.

Tabel nr. 6.2. Forte schimbatoare si strategii de raspuns

CONDITII, FORTE

STRATEGII ADOPTATE IN MANAGEMENTUL CALITATII

Procurarea alimentelor

Control „ulterior” din partea consumatorilor

Diviziunea muncii: furnizori de alimente

Control efectuat de consumatori in pietele satesti

Produse de inceput; ridicarea mestesugarilor de la sate

Dependenta de indemanarea si reputatia mestesugarilor

Expansiunea comertului dincolo de granitele statului

Specificatii cu privire la model;

controale la export prin inspectii; garantii

Breslele

Specificatii: materiale, procedee, produse; controale la export; verificari ale calitatii

Revolutia industriala



Specificatii scrise: masuratori, instrumente, laboratoare de testare; extindere a controlului; standardizare

Sistemul taylorist

Departamente centrale de control

Cresterea in volum si in complexitate

Departamente de asigurare a calitatii; tehnica de asigurare a calitatii; asistenta in domeniul fiabilitatii

Al doilea razboi mondial

Pregatire in controlul statistic al calitatii

Viata din spatele barierelor calitatii

Organizare si procedee speciale pentru protejarea societatii, audituri ale calitatii

Revolutia japoneza a calitatii

(strategii japoneze)

Managerii superiori, aflati personal la conducere

Pregatire in managementul calitatii, extins la toate functiile

Imbunatatirea calitatii in ritm continuu, revolutionar

Cercuri ale calitatii

Revolutia japoneza

(reactia SUA)

Eforturi pentru limitarea importurilor

Numeroase strategii supuse verificarii

Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York1989; Copyright © All rights reserved.

Asa cum se desprinde din tabelul anterior si cum sugereaza profesorul Juran, trendul strategiilor adoptate de indivizi si institutii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele consecinte ale acestui trend progresist pot fi enuntate sintetic astfel[57]:

  1. „Fortele schimbatoare” au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente.
  2. Indeplinirea obiectivului de obtinere a suprematiei in calitate a necesitat modificari strategice continue si, prin urmare, si modificari ale modalitatii de conducere.
  3. De regula, managerii au dovedit intelepciune in alegerea strategiei, avand in vedere conditiile existente la momentul respectiv; pe masura ce conditiile au suferit schimbari, unele dintre strategiile existente au devenit din ce in ce mai perimate.

In ipoteza in care la momentul actual o companie isi propune sa-si introduca conceptul TQM dezvoltat de profesorul Juran – aplicat insa initial de firmele japoneze si doar ulterior de cele occidentale – aceasta companie ar trebui sa tina seama de intreaga experienta acumulata deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenta standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeana si de situatia sa concreta in domeniul in care activeaza. Experienta tuturor companiilor au oferit o multime de lectii: ce strategii dau rezultate utile si de ce; ce strategii esueaza si de ce; unele lectii se aplica pe scara atat de larga, incat vor deveni un element de referinta pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomanda a acea in vedere chestiunile teoretice din diverse manuale de profil.[58]

Spre deosebire de optica traditionala de abordare si planificare a calitatii, conform opiniei lui Juran, problematica calitatii incepe de la piata si clienti; astfel, autorul invocat propune o harta a planificarii calitatii, harta a carei aplicare ar trebui sa se faca in sase pasi distincti. Harta planificarii propusa de Juran se prezinta in figura nr. 6.4.


Fig. nr. 6.4. Harta planificarii calitatii


Text Box: APLICATI MASURATORILE

























Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York 1989; Copyright © All rights reserved.


In forma descriptiva, conform cu Juran pasii din diagrama planificarii calitatii sunt urmatorii[59]:

  1. Identificati cine sunt clientii.
  2. Determinati nevoile acelor clienti.
  3. Traduceti acele nevoi in limbajul nostru.
  4. Dezvoltati acele caracteristici ale produsului care pot satisface in mod optim nevoile.
  5. Elaborati un proces prin care pot fi obtinute in mod optim caracteristicile produsului.

Transferati procesul catre personalul de executie.

Aceasta succesiune aparent de mare generalitate este posibila in planificarea calitatii datorita unor trasaturi comune ale celor sase pasi de aplicare:

  1. Seria unificatoare de tipul intrare – iesire, in care iesirea pentru un pas devine intrare pentru pasul urmator.
  2. Conceptul de triplu - rol, pe baza caruia fiecare activitate joaca triplul rol de client, transformator si furnizor.
  3. Stabilirea unor unitati de masura si a unor mijloace de evaluare a calitatii comune.

Figura nr. 6.5. prezinta diagrama intrare - iesire pentru primul pas din diagrama planificarii calitatii; pentru o mai buna intelegere a continutului acestei etape se precizeaza:

Intrarea este subiectul planificarii – produsul (sau procesul) avut in vedere.

Procesul consta in activitatile desfasurate pentru a afla cine este afectat de produs.

Iesirea este o enumeratie a celor afectati – clientii.

Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - iesire pentru identificarea clientilor









Pentru a intelege mai bine complexitatea conceptului TQM cat si principalele diferente intre acest concept si optica traditionala de aplicare a CTC este nevoie sa remarcam ca noua strategie de dezvoltare a calitatii vizeaza deopotriva toate domeniile functionale ale intreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cit si toate nivelele ierarhice de la baza piramidei si pana la top management. Asadar, pe cale de consecinta rezulta ca aplicarea TQM necesita un numar mai mare de salariati special pregatiti pe chestiuni de calitate, si necesita, in egala masura, ca o cota parte din timpul si preocuparile tuturor managerilor sa fie indreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificarile structurale in total numar de angajati ai firmei pe care le induce aplicarea TQM, intrucat cresterea numarului de salariati cu atributiuni exclusiv pe calitate genereaza apoi o reducere a angajatilor din alte domenii (reparatii, service etc. ); in unele cazuri insa numarul de salariati cu atributii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situatia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariati circa 5000 erau in departamentul de control si aplicare a problemelor de calitate).

In optica traditionala de adoptare a conceptului CTC, conform principiului taylorist de organizare a productiei, concentrarea atentiei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza doua faze majore:

- fabricatia;

- montajul;


Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricatie (piata, proiectare, desfacere etc.) erau in buna masura neglijate ca preocupari pe chestiuni de calitate; schematizat grafic aceasta optica traditionala privind aplicarea CTC se poate prezenta astfel:

In fapt, aplicarea conceptului de TQM are la baza o idee relativ simpla, anume aceea de a aborda intreprinderea ca un sistem unitar si de a acorda o atentie egala tuturor componentelor ei de functionare, componente ce conditioneaza rezultatul final al functionarii sistemului, adica produsul/serviciul realizat. Intr-o varianta grafica simplificata, esenta conceptului de TQM poate fi redata dupa cum urmeaza (ca o antiteza fata de optica traditionala):

Fig. 6.6. Esenta TQM













Pentru o mai buna intelegere a conceptului de TQM, cat si pentru a sugera pozitionarea acestui concept in organigrama generala a unei companii, mai precis spus implicatiile pe care le induce TQM asupra intregului management aplicat de firma, in figura urmatoare se prezinta relatia dintre strategiile privind calitatea si managementul general al companiei.





Incadrarea contextului japonez prin prisma abordarii lui Hofstede


Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi incadrata sau „pozitionata” intre cele doua extreme ale fiecarei dimensiuni culturale identificate de autor:


D1 Distanta fata de putere (de la mica - 0; la mare - 100)



Distanta fata de putere este simultan MARE si MICA prin faptul ca in contextul nipon se regasesc atat elemente care atesta o distanta mare fata de putere (primatul absolut al ierarhiei, respectul fata de superiori, relatiile Oyabun-Kobun etc.), cat si elemente care atesta o distanta mica fata de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea larga a personalului despre obiectivele organizatiei, initiative de jos in sus etc.).



D2 Colectivism fata de individualism

Cu privire la aceasta dimensiune culturala, studiul lui Hofstede arata ca colectivismul este o trasatura esentiala a societatii nipone, el se afla la baza succesului obtinut de aceasta; alte tari precum India, Argentina, Iran etc. realizeaza un punctaj apropiat de cultura nipona; la polul opus se situeaza SUA care ocupa primul loc in clasament cu 91 de puncte. Multa vreme contextul japonez a fost considerat ca cel mai reprezentativ exemplu de colectivism ca urmare a numeroase particularitati culturale din care rezulta ca japonezii situeaza interesele colectivului mai presus de interesele individuale. Este suficient sa amintim conceptele IE sau MURA, ca expresie a obligatiilor ce deriva din schimburile sociale voluntare, precum si alte elemente de specific cultural nipon; sub influenta culturilor occidentale, in contextul japonez isi fac aparitia unele elemente de individualism.[62]

Grafic aceasta “deplasare” a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la individualism se prezinta:


1950 2003 2020

Japonia


(colectivism) Japonia Individualism

(trend actual)



Explicatia acestei “translatii” pe axul cultural: venituri mai mari, cresterea nivelului de trai, competitie interindivizi dura, influenta occidentala etc.


D3 Feminitate fata de Masculinitate


Cu privire la aceasta dimensiune studiul lui Hofstede localizeaza Japonia pe primul loc, cu un punctaj maxim, la o diferenta destul de mare fata de urmatoarele tari: Austria, Venezuela si Italia. Japonia este tara in care lumea afacerilor este controlata aproape complet de barbati; la poul opus se situeaza tari precum Olanda, Norvegia sau Suedia in care femeile se regasesc in toate pozitiile de management din cadrul companiilor si/sau in pozitii politice si sociale. Asadar, in societatea nipona regasim femeia predominant in pozitie tip „casnica” si rar in pozitii de decizie.





D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusa evitare – 0; la cea mai puternica/intensa evitare - 100)

Contextul japonez se caracterizeaza printr-un control intens al incertitudinii. Dovada in acest sens o reprezinta atentia acordata de catre japonezi strategiilor, investitiilor pe termen lung, folosirea angajarii pe viata, numirea in posturile de manageri a persoanelor in varsta etc. Studiul lui Hofstede situeaza Japonia inspre zona de varf a intervalului, zona in care mai regasim tari precum Salvador, Belgia, Uruguay; intrucat evitarea incertitudinii nu inseamna acelasi lucru cu evitarea riscului, rezulta ca salariatii niponi prefera sa se astepte la situatii clare, sa-si asume riscuri care pot fi cuantificate, sa se implice in proiecte de inovare sau de cautare a noului etc.; managerii niponi vizeaza orizonturi lungi de timp, cu obiective clar precizate.



D5 Orientarea pe termen scurt/lung


Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explica pertinent unele diferente intre gandirea orientala si cea occidentala, reliefand faptul ca unele valori confucianiste explica partial cresterea economica a Japoniei si a noilor tari industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea D5 este mai putin relevanta pentru contextual cultural occidental, insa este foarte relevanta pentru Japonia, deoarece si China si Japonia au un fond cultural comun. [63]


Structura marilor grupuri economice japoneze


Inainte de 1950 existau in Japonia ZAIBATSU, adica mari conglomerate de origine familiala dirijate de catre o societate “holding”, care detinea toata puterea dupa modelul occidental (fig. 6.4.). Dupa razboi, un program de reforme initiat de SUA a condus la dizolvarea acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor in zeci de societati independente, care insa au fost autorizate sa-si pastreze numele si marca zaibatsu-ului de origine, ramanand independente din punct de vedere financiar. Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivata in anii 50 prin necesitatea activizarii concurentei in economia nipona, intrucat sub forma de grup economic condus centralizat ele ocupau implicit pozitii de monopol pe anumite sectoare economice. Este oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel putin greu de inteles pentru firmele americane si europene:

formal si juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone au fost divizate si se manifesta o concurenta reala intre noile companii create;

informal sau fara o baza juridica, aceleasi companii nou formate, desi sunt concurente, coopereaza pe anumite chestiuni esentiale.


Fig. 6.7. Schita organizatorica a unui Zaibatsu inainte de 1950


Corespunzator celor mai importante familii japoneze ce au fondat principalele partide politice, in istoria moderna de pana la 1950, regasim si principalele grupuri Zaibatsu in economia interbelica a tarii: Mitsui, Sumitomo, Mitsubishi, Toyota etc.

De exemplu, grupul Sumitomo era format din urmatoarele componente:[65]

Grupul propriu-zis: compus din 21 de firme “mama”, din care 15 erau cotate la bursa, avand doar participatii minore; aceste firme sunt specializate in diferite domenii, inclusiv in cel bancar, al asigurarilor si al comertului international; acestea detineau o mare putere economica;

Firmele asociate grupului avand o legatura redusa in ceea ce priveste participarea de capital, aproximativ 10-20% din capital, deci practic ramaneau autonome din punct de vedere juridic si financiar; ele stabileau o legatura cu grupul, preferandu-l la pret egal si avand in acesta un ajutor in caz de dificultate;

Subantreprenorii grupului reprezinta o categorie de firme despre care s-a vorbit mult in Japonia; acestia au fost creati la initiativa grupului care are nevoie de ei; in Japonia se evita integrarea favorizandu-se celulele autonome, care sunt insa strans legate de clientul lor principal;

Firmele cliente ale bancii grupului, care nu fac parte din grup, insa intrucat banca grupului este banca lor principala, ele au o legatura de tip special cu respectivul grup.

Banca grupului indeplineste functia clasica de asigurare a resurselor financiare pentru functionarea si dezvoltarea grupului. In plus, situatie mai rar intalnita in alte tari, ea indeplineste si o functie de integrare prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaza. Ca urmare a tendintei intreprinderilor japoneze de a face investitii pe termen lung, ce necesita fonduri importante si deci credite mari, banca exercita un control mai mare asupra activitatilor grupului, implicandu-se uneori si in conducerea acestuia;

Compania comerciala generala prin intermediul careia se vinde o mare parte din produsele intreprinderilor componente ale grupului.

La momentul actual, deci dupa scindarea lor in firme mai mici, structura unui Zaibatsu poate fi redata ca in figura 6.5.







Fig. 6.5. Structura unui grup economic japonez


























Referitor la conducerea marilor grupuri, in formula actuala de firme independente se poate spune ca din punct de vedere juridic nu exista nici un organism care sa conduca ansamblul firmelor componente; existenta grupului se limiteaza la doua aspecte si anume:[66]

unitatea de denumire, interes de grup, marca, istoric, etica, spirit de familie si ajutor reciproc;

dejunurile lunare care reunesc presedintii companiilor componente; este vorba de un fel de CLUB DE INTERESE, in care membrii participa voluntar;

Dejunurile lunare ale presedintilor firmelor componente ale grupului constituie singura modalitate prin care se realizeaza coordonarea acestor intreprinderi; presedintii companiilor japoneze sunt persoane in varsta, care nu abordeaza problemele de detaliu, concentrandu-se asupra problemelor majore, de care depinde viitorul companiilor si inclusiv al grupului; iata doua situatii de abordare a problemelor de catre presedintii grupului Sumitomo.[67]

Doua dintre firmele grupului (de electricitate si de mecanica) au inceput sa colaboreze in domeniul nuclear. Intr-un prim stadiu, presedintii au simulat cooperarea intre cele doua societati si intre acestea si o firma din domeniul chimiei pentru a reusi o aprovizionare corespunzatoare. Apoi, in urma unor reflectii aprofundate, intemeiate pe acumularea de fapte si opinii competente, s-a realizat consensul intre presedinti cu privire la constituirea unei noi societati in domeniul nuclear. Asa a aparut Sumitomo Atomic Energy Industries Ltd.

In urma cu cativa ani Sumito Heavy Industries se afla in dificultati serioase; planul de redresare presupunea importante reduceri de personal. Consfatuirea presedintilor a favorizat o intrajutorare activa in domeniul comercial, al creditelor si al transferului de personal la alte societati ce aveau o situatie buna. O parte dintre cei transferati au revenit la locurile de munca initiale dupa ce societatea respectiva s-a redresat   .


Adoptarea deciziilor prin consens in firmele nipone


Din nou, originile culturale ale japonezilor isi pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management in orice firma poate fi adoptata de o persoana, deci individual; adoptarea se poate face si de catre un grup (Comitet de Directie, echipa de lucru etc.). Evident ca orice decizie de grup este mai laborioasa, necesita timp mai indelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomanda pentru situatii mai complexe sau probleme ce conditioneaza destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul ca orice decizie de grup poate fi adoptata final prin doua proceduri distincte:










Conceptul de decizie in contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece in spatele lui se afla ascunse elemente ale unei culturi specifice.[68] Spre exemplu, daca in Romania sau in Franta se foloseste sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificand faptul ca seful are puterea, in Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleza “to make a decision”, cu semnificatia ca decizia “se fabrica”, se pregateste indelung, deci reprezinta mai mult un proces decat un act decizional.

Practica managementului in Japonia se bazeaza pe consensul ce se realizeaza in cadrul organizatiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat in Japonia si ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trasaturile cele mai reprezentative; el inglobeaza toate virtutile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globala, la situarea intereselor de grup inaintea intereselor individuale.[70] Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca in figura 6.6., schema in care prezentam un proces decizional declansat de jos in sus, aceasta fiind situatia cel mai frecvent intalnita in managementul companiilor nipone.


Fig. 6.6. Etapele decizionale in sistemul RINGI


In procesul decizional tip Ringi exista o suita de consultari si dezbateri pana cand se adopta decizia:

daca un salariat considera ca a sesizat o solutie la o problema oarecare P, el isi va anunta seful direct; acesta din urma convoaca o sedinta a sectiei / departamentului; se analizeaza in grup valoarea ideii avansate;

daca se avizeaza propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente si se “transmite” propunerea in sus;

in mod similar, seful ierarhic discuta cu alte persoane implicate de la acelasi nivel; daca se avizeaza si /sau necesita alte informatii, se incearca a obtine sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica si membrii din top management;

procesul continua pana se obtine consensul tuturor persoanelor implicate in eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promoveaza varianta finala scrisa a deciziei pentru adoptare;

odata adoptata, decizia se aplica insa foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind in cunostinta de cauza inca din fazele anterioare.[71]


Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizationale impuse de munca in grup si de realizarea consensului; dupa 1970 acest sistem a fost abandonat in multe intreprinderi, mai ales prin renuntarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a pastrat si s-a incorporat intr-un alt mecanism specific: Nemawashi.[72] Este de mentionat ca Nemawashi reprezinta un ansamblu de demersuri si negocieri pregatitoare prin care se vizeaza obtinerea adeziunii tuturor inainte ca o decizie sa fi luata. Demersurile si negocierile pregatitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informatii in cadrul caruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o intreprindere japoneza :

Intr-o sectie s-a emis o idee pentru cresterea vanzarilor companiei; seful de sectie organizeaza o dezbatere in cadrul acesteia in care salariatii sectiei analizeaza problema ajungand la concluzia necesitatii unui suport din partea companiei.

Seful de sectie comunica sefului de departament care, considerand ca ideea este buna, declanseaza obtinerea consensului; el organizeaza o intalnire cu ceilalti sefi de departamente implicate in punerea in practica a deciziei care se va lua.

Numai dupa ce departamentele au ajuns la o intelegere, la un acord informal procedurile formale vor incepe pentru autorizarea propunerii; toti managerii implicati vor semna intelegerea, numarul de semnaturi fiind de obicei de zece sau douasprezece.

In final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finala.


Nemawashi nu functioneaza dupa reguli stricte, ci de o maniera supla, informala. Decizia este luata practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decat procedura de redactare in detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesita o perioada mai indelungata, ceea ce a condus pe unii specialisti sa considere sa japonezii pierd anumite oportunitati de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu intreprins de catre Juran reiese faptul ca, daca luarea deciziilor la japonezi dureaza mai mult decat la occidentali, aplicarea lor dureaza mai putin, deci este extrem de rapida, conform fig. 6.7.


Fig. 6.7. Procesul decizional in firmele japoneze fata de Occident







In teorie dar si in practica procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, cat si perioada de implementare, ceea ce permite si lui P. Drucker sa afirme ca in ansamblu el este mai scurt in intreprinderile japoneze decat in cele din tarile occidentale.[74] Specialistii japonezi considera ca o perioada mai lunga de adoptare a deciziilor este justificata in multe situatii daca se are in vedere importanta unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul intreprinderii, realizarea cu eficienta sporita a obiectivelor din strategia firmei. In plus, adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea intregului personal implicat in domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci mareste sansele de reusita in aplicarea acestor decizii.


Organizarea structurala in firmele nipone


Maniera in care o companie isi structureaza organigrama are o importanta majora asupra managementului curent aplicat, intrucat organigrama conditioneaza procedurile practice utilizate zilnic, relatiile intre sefi si subordonti, motivarea salariatilor, comunicarea in diverse sensuri, delegarea de competente, procesul decizional etc. Mai mult, o functionare adecvata a organigramei sprijina „construirea” unei culturi organizationale orientate spre performanta, strategiile propuse etc.

Teoria in management recomanda numai anumite principii si criterii de proiectare / adaptare a organigramei unei firme, ea nu este insa in situatia de a oferi solutii concrete pentru fiecare caz din economia reala. Prin urmare, in practica firmelor occidenatele sau nipone vom regasi o mare diversitate de organigrame.

In general, organizarea structurala in intreprinderile din tarile occidentale isi are originea in organizarea militara, intrucat de aici deriva si terminologia utilizata: tactica, divizii, unitati de afaceri, logistica etc. Anumiti comandanti militari, precum Gingis Han, au devenit celebri in istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta, modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul, armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe viata pentru o parte a salariatilor, luarea deciziilor prin consens care presupune consultari etc.). Aceste diferente conceptuale in organizarea structurala sunt diferente intre vechile si noile paradigme ale teoriei organizatiei, asa cum arata profesorul Burdus (tabel nr.6.3.).

Tabelul 6.3.

VECHILE PARADIGME

NOILE PARADIGME

- Importanta tehnologiei

- Eficienta optimizarii

- Oamenii, ca o extindere a masinii

- Relatia om-masina

- Oamenii genereaza cheltuieli

- Oamenii, ca principala resursa

- Maximizarea sarcinilor individuale

- Optimizarea sarcinilor de grup

- Control extern (supraveghetori)

- Autocontrol (autoreglare)

- Piramida ierarhica alungita

- Piramida ierarhica aplatisata

- Competitie

- Colaborare

- Aliniere

- Intelegere

- Numai scopurile organizatiei

- Scopurile organizatiei si salariatilor

- Evitarea riscului

- Inovatie

Sursa: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, Ed. a-II-a, pag. 130;

Copyright © All rights reserved.

Valorile societatii japoneze privind consensul, cooperarea, disciplina si nevoia de pregatire, egalitatea si curiozitatea incurajeaza adoptarea noilor paradigme care sa stea la baza organizarii structurale si, in general, a sistemelor de management.[76]

Din punct de vedere formal, cele mai frecvente tipuri de structuri organizatorice intalnite in firmele japoneze sunt:

structurile organizatorice functionale;

structurile organizatorice pe divizii (centre distincte de profit);

Prin comparatie cu modul occidental de organizare, in cadrul firmelor japoneze regasim anumite aspecte specifice:

exista o legatura permanenta intre top management si baza piramidei organizationale iar numarul de nivele ierarhice este mai redus, maximum 5-6 nivele in cazul marilor corporatii;

eficacitatea structurilor organizatorice deriva din: functionare pe baza informala, incurajarea initiativei la nivelurile “de jos” ale piramidei, delegarea de sarcini si competente la nivelul de aplicare etc.

nivelul mediu de management are un rol decisiv in echilibrarea tendintei de centralizare a puterii in organizatie cu nevoia de a implica toti membrii in realizarea obiectivelor; relatiile interpersonale dintre managerii de pe diverse nivele ierarhice au un rol esential in functionarea organigramei.

Schematizat, organigrama unei firme japoneze structurata pe divizii, ca centre independente de profit, se prezinta astfel:















Asa cum am amintit in capitolul referitor la managementul american, desi exista zeci de situatii diferite in ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai „aplatisata”, adica are un numar mai redus de nivele ierarhice fata de companiile occidentale. Schematizat, aceasta comparatie se prezinta astfel:


Pe parcursul perioadei postbelice, evolutia privind tipurile de structuri organizatorice folosite de intreprinderile japoneze poate fi partajata pe trei intervale:


1950 1960 1970 2000


Chiar daca intreprinderile japoneze au imprumutat multe principii de organizare structurala din managementul american, aceste principii au fost adaptate la specificul cultural japonez.[77] Dupa cum aprecia W.G.Ouchi, aceasta organizare structurala releva un mai inalt grad de coeziune, de disciplina, avand menirea de a reduce diferentele intre obiectivele individuale si cele de grup. Conform profesorului Burdus, incadrarea personalului si managerilor pe posturi in structura organizatorica a firmei nipone are la baza vechimea; relatia dintre vechime si nivelul ierarhic al postului se poate vedea in organigrama din figura 6.8. Cele mai inalte functii in conducerea unei firme dupa presedinte le detin vicepresedintii (Fucu Shocho), directorii executivi (Sennu) si directorii (Joma); directorii de pe nivelurile urmatoare (sefii de divizii sau sefii departamentelor precum: contabilitate, marketing) fac legatura intre managementul de nivel superior si cel de nivel mediu care in companiile japoneze au un rol foarte important; comitetul de directori (Jomukai) reprezinta centrul de putere al organizatiei care influenteaza mult procesul de luare a deciziilor.



Fig. 6.8. Secventa din organigrama unei intreprinderi japoneze

Pentru a intelege mai bine maniera in care „functioneaza” organigrama unei companii japoneze este util sa amintim conceptia lui R. Likert despre asa numitul „linking pin”; autorul sugereaza ca orice organizatie este o „suma” a grupurilor de salariati ce o compun si ca firma va avansa spre un anumit tel numai daca miscarea necesara avansului se transmite optim in jurul „axelor de legatura”.














Sursa: Adaptat dupa G. Odiorne – MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.

Copyright © All rights reserved


Aceeasi conceptie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor in structura organizatiei, poate fi schematizata astfel:[80]












In fapt, conceptia lui Rensis Likert se reflecta mai complet in sistemul MBO dezvoltat in 1954 de Peter Drucker. Inca o data remarcam ca firmele nipone au importat diverse concepte / teorii din Occident inca din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul MBO din SUA a devenit ulterior in Japonia „managementul prin consens”. Sugeram acest import si japonizare a celor doua concepte:











De la MBO la managementul prin consens


Incercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau alte tari occidentale – include, alaturi de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent pe relatiile umane, etc.), si aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al sistemului MBO din alte tari, dupa spusele specialistului japonez Fukuda.[81]. In fapt, asa cum s-a intamplat in cazul altor concepte sau teorii dezvoltate in Occcident – de pilda, cercurile de calitate, sistemul JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat si aplicat creator managementul prin obiective; a rezultat acel „management prin consens”. Pe marginea aplicarii acestui concept in Japonia, dispunem de putine lucrari: S. Kobayash – Creative Management (1980); H. Takanobu – Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de baza ce se deduce din lucrarile amintite este aceea ca firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO, ele au aplicat doar structura de rezistenta a managementului prin obiective. Cu alte cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze – adica participarea salariatilor, resposabilitatea colectiva, viziunea holistica asupra indivizilor etc. – explica in cea mai mare masura succesul in aplicarea sistemului MBO, implicit succesul in competitia cu firmele occidentale. O comparatie pertinenta intre conceptia japoneza si cea occidentala (americana, in special) – pe marginea aplicarii MBO – apartine lui Paul Mali. In sinteza, diferentele esentiale intre cele doua conceptii se prezinta ca in tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice managementului general, majoritatea insa reflecta aplicarea MBO).


Tabelul nr. 6.3. – Analiza comparativa a practicilor manageriale ale firmelor

japoneze, fata de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO

Companiile japoneze

Companiile occidentale

responsabilitati colective (cecuri de calitate etc);

angajare pe viata si stabilitate;

centralizare in retea;

greve specifice;

decizii colective;

preocupare holistica pentru salariati;


sistemul Kanban sau JIT;

obiectivele se definesc dinspre baza piramidei spre „varf”;

analizeaza / planifica inainte de a se implica;

solutia la problemele complexe se decide in grup;


in „negocierea” obiectivelor intre niveluri ierarhice, fiecare manager devine un real linking-pin; extrem de rar ciclul MBO este reluat

responsabilitate individuala;


fluctuarea angajarii;

descentralizate pe grupuri;

greve clasice;

decizii individuale;

preocuparea pentru salariati doar in procesul muncii:

sisteme clasice;

obiectivele coboara de la top management;


analizeaza in timp ce se implica;


la probleme complexe, uzual decizia se ia la top;


apar unele frictiuni in „negocierea” obiectivelor intre niveluri ierarhice; frecvent se reia ciclul MBO.


q       sefii deleaga autoritatea necesara, asigura informatii, rezolva in comun unele probleme etc.

q       se manifesta o anume reticenta, informatiile sunt asociate puterii etc.







Companiile japoneze

Companiile occidentale

utilizeaza MBO pentru o motivare complexa;


aplica MBO in egala masura pentru manageri si nonmanageri;

aplica MBO pentru a forta inovarea pe ansamblul firmei, pentru toti salariatii;

MBO a devenit stil de viata;



MBO a devenit o practica revolutionara de management;

MBO vizeaza un orizont foarte lung de timp;

predomina autocontrolul specific MBO

utilizeaza MBO preponderent ca strategie de planificare si control;


aplica MBO pentru manageri;


procesul de inovare se bazeaza pe compartimentul R&D;

MBO vizeaza preponderent indivizii;

MBO este mai mult un instrument de management;

se manifesta o anume rezistenta in aplicarea MBO;

MBO se concretizeaza pe perioade medii si scurte de timp;

predomina controlul clasic.

Sursa: P. Mali – MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 – 722.

Copyringht © All right reserved


Daca analizam fata in fata caracteristicile prezentate in tabelul nr.6.3., rezulta ca mentalitatea si viziunea pe termen lung a salariatilor / decidentilor din economia japoneza au „transformat” conceptia MBO in „managementul prin consens” (printre consecinte, acceptarea unor profituri mici initial, pentru penetrarea unor piete; acceptarea unor venituri mai mici; forma specifica de recompensare la retragerea din firma etc.). Mai mult, companiile japoneze trateaza – explicit sau nu – sistemul MBO ca un stadiu necesar in obtinerea succesului in afaceri.

Organizarea structurala in intreprinderile japoneze se particularizeaza si prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilitatii salariatilor si imbogatirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic; apoi, implicarea managerilor in activitatile productive este mai pregnanta in intreprinderile japoneze decat in cele din tarile occidentale; inginerii in Japonia sunt considerati ca facand parte din asa-zisele “gulere albastre”; ei lucreaza impreuna cu muncitorii la bancurile de montaj.[82]

Pe de alta parte, executantii se implica in solutionarea unor probleme cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru imbunatatirea acesteia. Chiar daca si in firmele din Vest se practica strangerea de sugestii de la salariati, acest sistem este diferit in Japonia; in tarile occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, in firmele nipone importanta este CANTITATEA pe considerentul ca dintr-un numar mare de idei sansele de a gasi idei valoroase sunt mai mari.[83]In urma unui studiu intreprins s-a constatat ca General Motors a inregistrat 0.84 sugestii pe angajat si pe an ,din care a aplicat 23%; in anul 1980 Toyota a inregistrat 17,9 sugestii pe angajat si a adoptat 90%. Acest sistem de inregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizational general din intreprinderile japoneze prin care se dezvolta increderea si comunicarea atat intre departamente ,cat si intre manageri si subordonati. Asociatia Japoneza a Sistemelor de Sugestii (JASS) si Asociatia Relatiilor Umane Japoneza sunt principalele promotoare ale conferintelor, vizitelor in cadrul firmelor prin care se cauta dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajatilor.

In concluzie, se poate aprecia ca managementul japonez combina multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifica prin care se urmareste integrarea individului in colectivitate.[87] Ceea ce este specific consta in modul in care valorile culturale japoneze ii dau forta prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivitati. Cercurile de calitate, care au fost prezentate in programe TQM reprezinta si o vasta retea organizationala de colectare a ideilor de la personalul intreprinderilor. Functionarea acestor cercuri de calitate in S.U.A. sau in Europa demonstreaza faptul ca ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. In fapt, „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de cunostinte de management din Japonia catre SUA; in anii’90 firmele americane si-au recuperat unele pozitii pe chestiuni calitate.




Resursele umane in intreprinderile japoneze


Aspecte introductive in MRU


Analiza resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze este necesar sa se faca prin prisma factorilor economici, institutionali si educationali.[89]

Din punct de vedere economic trebuie reliefata influenta investitiilor in pregatirea personalului asupra cresterii economice si veniturilor organizatiei. In acest context, se pune intrebarea “Cine castiga in urma investitiei in pregatirea personalului?”: intreprinderea care face investitia sau cei care beneficiaza de aceasta (salariati). Motivatia pentru a face investitii in pregatirea salariatilor rezida in folosirea acestora o perioada cat mai mare de timp in cadrul organizatiei (in cazul firmelor japoneze, angajarea pe viata) si avantajele economice concretizate intr-o productivitate a muncii ridicata si costuri reduse. Riscul unei astfel de investitii este reprezentat de mobilitatea personalului.

Factorii institutionali pot fi interni, (reglementarile care guverneaza relatiile dintre angajati si managementul firmei, politicile firmei in domeniul pregatirii salariatilor) sau externi (cererea si oferta de pe piata fortei de munca). Problema care se ridica pentru intreprinderi se refera la cum este mai eficient sa se asigure o structura adecvata a fortei de munca: prin pregatirea personalului din interior sau prin angajarea din afara; pentru ambele modalitati exista atat avantaje, cat si dezavantaje.

Factorii educationali vizeaza relatiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performante etc.), caracteristicile personale (nivel de pregatire, nevoia de autorealizare) si experienta. Se estimeaza ca un rol esential pentru impunerea Japoniei pentru competitia mondiala a revenit sistemului de educatie nipon; la momentul actual se apreciaza ca 90% din populatia activa a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populatia activa din economia nipona a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).[90]

Aceste trei categorii de factori conduc la doua modele tip pentru managementul resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., in care se prezinta o analiza comparativa intre practica din SUA si prractica din Japonia.


Tabelul 6.4.Modele de MRU

Modele de management al resurselor umane


Tipul A: S.U.A.

Tipul B: Japonia

Factorii

economici

Investitii reduse in pregatire


Investitii mari in pregatire

Pregatire specializata

Pregatirea de generalisti

Evaluarea formalizata

Evaluarea informala

Factorii

institutionali

Accentul pe angajarea din

afara

Accentul pe pregatirea personalului din interior

Folosirea pe termen scurt

Folosirea pe termen lung

Cariere specializate

Generalisti

Factorii educationali

Descrierea explicita a

postului

Imbogatirea postului

Accentul pus pe contract

Accentul pus pe integrare

Sarcini in grup

Munca in grup

Exista anumite caracteristici privind managementul resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze:

O prima caracteristica se refera la faptul ca inca din perioada in care Japonia era mai putin industrializata s-a realizat o anumita structurare a fortei de munca dupa nivelul de pregatire. Spre exemplu, in Japonia, spre deosebire de multe tari occidentale in care muncile de calificare mai redusa sunt efectuate de emigranti, o parte importanta din forta de munca autohtona este ocupata cu activitati ce presupun o pregatire mai redusa (ponderea de aproximativ 11% a fortei de munca din agricultura).

Angajarea pe viata, care influenteaza relatiile dintre angajati si intreprindere, reprezinta o alta particularitate cu profunde implicatii atat pe plan social, cat si pe plan economic. Aceasta prezinta insa diferentieri dupa marimea intreprinderii si in functie de sex; angajarea pe viata este practicata doar de catre companiile mari, care au o putere economica suficient de mare pentru a putea sustine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse in sistemul angajarii pe viata, el fiind in exclusivitate aplicat unei parti din forta de munca masculina, aceea care reprezinta elita companiei, adica persoanele cu o inalta calificare (25 - 40 % din total numarului de salariati).

In firmele japoneze forta de munca este considerata ca oricare alta resursa, de aceea investitiile in pregatirea personalului sunt considerate ca investitii pe termen lung. Mobilitatea redusa a personalului in contextul japonez si, implicit, utilizarea acestuia o perioada indelungata in cadrul intreprinderilor permite o mai buna corelare a nivelului de salarizare cu vechimea in munca. Nivelul mai redus al salariilor care se platesc tinerilor reprezinta o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.

Un alt specific pentru intreprinderile japoneze in domeniul MRU il reprezinta faptul ca utilizarea personalului nu intra in conflict cu folosirea tehnologiilor, in sensul ca apelarea la tehnologii performante nu reprezinta un pericol de concediere a angajatilor.


Sindicatele in intreprinderile nipone


Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o reprezinta constituirea sindicatelor pe companie, din acestea facand parte personalul angajat permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat este in functie de marimea firmelor si de sectorul in care aceasta functioneaza: in intreprinderile cu mai mult de 500 de angajati ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, in timp ce in intreprinderile cu 100 de angajati ponderea este de numai 9%; aproximativ trei patrimi din numarul membrilor de sindicat se afla in sectorul privat.[92]

In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele pot sa adere si anume:[93] Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinta Japoneza a Muncii), Churit su Roren (Federatia Sindicatelor Independente) si Shin Sanbetsu (Federatia Nationala a Organizatiilor Industriale). Obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au insa un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor intreprinderii. Aceasta inseamna ca sindicatele constituite pe companie au in vedere circumstantele in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile angajatilor.

Adaptarea intreprinderii la schimbarile din mediu are ca principala premisa accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbarile din structura fortei de munca; costurile cu forta de munca avand aproape caracteristicile unor costuri fixe, intrucat angajatii nu pot fi usor concediati, in firmele japoneze se recurge la continua pregatire a personalului care sa contribuie la cresterea performantelor acestor intreprinderi.[96] Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de catre angajatii intreprinderilor japoneze se explica si prin faptul ca acestia au o motivatie intrinseca data de siguranta ramanerii in cadrul intreprinderii chiar in conditiile in care aceasta se confrunta cu dificultati; se explica si pozitia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne, care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor si ramanerea lor in cadrul intreprinderii.

In concluzie, se poate aprecia ca increderea joaca un rol important in relatiile dintre management si sindicate in intreprinderile japoneze. Aceasta determina si unele particularitati ale formelor de protest folosite de catre sindicatele japoneze.

Metode / tehnici nipone in domeniul managementului resurselor umane


Una dintre cele mai cunoscute si discutate particularitati ale managementului resurselor umane din companiile nipone o reprezinta angajarea pe viata, practicata numai in intreprinderile de mari dimensiuni pentru personal ce reprezinta elita firmei. Dar aceasta practica are si dezavantaje ca urmare a faptului ca ea nu stimuleaza personalul la o mai buna pregatire, ca in situatiile de restrangere a activitatii, salariile reprezinta un element care greveaza costurile de productie. Schematizat, structura personalului (salariatilor) unei companii japoneze se poate reda astfel:

TOTAL


SALARIATI

Intre diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea noilor angajati, cat si pentru perfectionarea pregatirii salariatilor existenti, amintim urmatoarele:


Recrutarea noilor angajati in firmele nipone se face in fiecare an in luna aprilie, dar pregatirea lor pentru integrarea in cadrul intreprinderii incepe cu sase luni inainte de momentul in care se ia decizia de angajare propriu-zisa. Vizitele in intreprindere reprezinta una dintre modalitatile folosite, care presupune organizarea unor intalniri informale cu directorii executivi, intalniri in care se prezinta produsele intreprinderii, structura organizatorica, precum si alte elemente prin care se realizeaza cunoasterea viitoarelor locuri de munca.

La angajarea viitorilor salariati se desfasoara o ceremonie in care directorii executivi rostesc cuvantari, au loc intalniri cu reprezentantii sindicatelor, se prezinta o serie de exigente privind programul de pregatire, activitati sociale sau sportive pe care le ofera firma etc.

Procesul de pregatire in cadrul intreprinderii japoneze cuprinde un program de orientare: una sau doua saptamani, manageri executivi de la diferite niveluri ierarhice si din diferite departamente conferentiaza asupra unor probleme specifice intreprinderii. Unele firme mari, cum sunt spre exemplu Sony, Hitachi sau Kawasaki Steel, prelungesc aceste perioade de pregatire la una sau chiar sase luni.

Rotatia posturilor: reprezinta o practica folosita in mod curent in intreprinderile japoneze si ea este orientata spre acumulare de cunostinte din domenii diferite care nu sunt legate de locul de munca al angajatului. In cadrul acestei tehnici de acumulare de cunostinte din alte sectoare decat cel in care va lucra salariatul, firmele japoneze recurg uzual la rotatia periodica de posturi; aceasta procedura are o ciclicitate anuala. De exemplu, un cadru tehnic dintr-o firma de productie va evolua succesiv:[100]

asamblare: 1,5 ani;

slefuire: 3 ani;

control calitate : 2 ani;

fabricatie: 4 ani;

vanzari: 2 ani

Aceasta tehnica / procedura este aplicata pentru “elita” firmei de la angajare si pana la pensionare; intre multiplele avantaje: formarea de personal generalizat ce are o viziune completa asupra firmei, se dezvolta relatii personale de prietenie ce vor favoriza CONSENSUL etc.

Meditatiile de tip ZEN reprezinta o alta modalitate specifica prin care se urmareste dezvoltarea la angajati a modului de viata in organizatie. Anumite intreprinderi organizeaza cluburi pentru pregatirea in domeniul autoapararii (arte martiale); rezistenta fizica si munca in comun sunt dezvoltate la viitorii manageri prin programe specifice.

Pentru cei recenti angajati, unele firme japoneze recurg la metode inedite de integrare intr-o echipa:[101]

sunt trimisi in grup la centre / case ale firmei din zona de munte unde vor fi pusi la munci fizice; sunt trimisi la ferme agricole pentru a oferi ajutor gratuit; prin aceasta se sugereaza ca nu exista munci “bune” si “mai putin bune”; in plus, se consolideaza spiritul de echipa si de sprijin pentru a depasi unele greutati impreuna; se asigura formarea unor relatii personale intre membri etc.

sunt trimisi in grup intr-o zona izolata unde vor sta o saptamana in corturi; rezulta munca si distractie in grup; insa survin si situatii neobisnuite, greutati ce se vor a fi depasite in comun;

sunt pusi sa efectueze marsuri de 26 mile in grup, pentru efort fizic si spirit de echipa.

In aproape toate companiile japoneze, angajatilor li se cere sa tina anumite jurnale in care sa inregistreze intreaga lor pregatire, ce vor constitui planuri individuale in dezvoltarea carierei lor; se adauga manualul firmei in care este descrisa amanuntit compania, regulile ce trebuiesc respectate de fiecare angajat etc.

O practica specifica utilizata in domeniul resurselor umane in intreprinderile japoneze este reprezentata de sistemul de tutela care se aplica tinerilor angajati (relatia Oyabun - Kobun). Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se considera modele de comportament, indrumatori informali care ajuta tinerii angajati sa inteleaga mai bine organizarea formala a intreprinderii.

In firmele japoneze exista si multe situatii in care tinerii angajati nu respecta disciplina si regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al performantelor. In astfel de situatii, in companiile japoneze se practica separarea respectivei persoane prin acordarea unui birou langa fereastra (mago giwa zoku), ceea ce inseamna un blam pentru persoana respectiva care a inregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi concediata.

Salarizarea in intreprinderile japoneze este strans legata de vechime, nivelul salariului variind direct proportional cu vechimea in munca, astfel incat la pensionare salariul este de cateva ori mai mare decat la angajare. De asemenea, partea variabila a veniturilor salariatilor este suficient de mare pentru a face distinctie intre acestia in functie de nivelul realizarilor pe care le inregistreaza; aceasta parte variabila a veniturilor poate sa detina o pondere intre 60% si 100% din salariul de baza.[102]

Spre deosebire de SUA, decizia de angajare in firmele nipone revine sefului / directorului de MRU si nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidati la angajare: birouri de plasament, agentii de munca, universitati, scoli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariati in companiile japoneze:

- teste de personalitate

- teste de specialitate

- teste de limba engleza (uzual)

- interviul

- investigarea trecutului si situatiei sociale a candidatului.


Titluri si caracteristici in managementul nipon


Pentru cineva din Europa este dificil sa inteleaga marea diversitate de titluri, roluri si functii pe care si le atribuie japonezii, poate si datorita terminologiei care nu intotdeauna are un echivalent in terminologia americana sau europeana. In tabelul 6.5. se prezinta pe niveluri ale managementului principalele titluri utilizate in firmele nipone.

Tabelul 6.5.

Nivel ierarhic

Terminologie

Semnificatie

Managementul

superior

Keiei

Conducatori

Managementul mediu

Kannsha

Bucho

Kacho

Cadre medii

Director de departament

Sef de sectie

Managementul inferior

(Junior management)

Kakaricho

Daichisen kantokusha

Shokucho

Hancho

Unhasekininsha

Sef de serviciu

Sef de birou

Maistru

Sef de grupa

Sef de atelier


Pregatirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de intreprindere si de marimea acesteia; potrivit unor date furnizate de catre Agentia de Coordonare in Management, in anul 1983 in categoria managerilor era inclusa 8,1% din populatia activa, din care 0,8% erau femei.[103]

Potrivit unui studiu intreprins de catre I. Gow, intre principalele caracteristici ale managerilor japonezi se numara urmatoarele:[104]

in special in marile intreprinderi care aplica angajarea pe viata, promovarea managerilor se face din interior, cu exceptia unor cazuri de lipsa;

majoritatea managerilor din intreprinderile mari japoneze au o diploma universitara, care le permite o ascensiune spre varful ierarhiei; dar aceasta caracteristica nu trebuie absolutizata, exista si manageri care nu poseda o astfel de diploma dar a caror ascensiune este insa mai lenta. Dupa S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare numar de studenti in invatamantul superior din lume;

ocuparea unui post de manager in intreprinderile nipone depinde nu atat de numarul de diplome de care dispune o persoana, cat de apartenenta la intreprinderea respectiva; in ultima perioada, un numar mare de japonezi urmaresc sa obtina un MBA in strainatate;[105]

pana la nivelul de sef de sectie, managerii din intreprinderile japoneze fac parte din sindicatul de la nivelul respectivei firme;

promovarea managerilor in intreprinderile japoneze se realizeaza pe baza de vechime si a unei indelungate evaluari a activitatii acestora, astfel ca fiecare superior ajunge sa aiba o varsta mai mare decat subordonatii sai.

Ca urmare a considerarii intreprinderii ca “persoana morala” ca o colectivitate,

candidatii la diferite posturi de manageri sunt foarte atent verificati pe baza onor teste de aptitudini si teste psihologice mult mai amanuntite decat cele care se utilizeaza in tarile occidentale.[106]


Trainingul managerilor japonezi


Cu atat intreprinderea este mai mare cu cat va investi mai mult in sistemul de pregatire a personalului, si a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregatire este destul de dificil de stabilit datorita faptului ca intreprinderile japoneze practica simultan doua forme majore de training:[107]


a)      Pregatirea la locul de munca


Indiferent ca sunt absolventi de invatamant superior sau nu, angajatii firmelor nipone urmeaza o pregatire la locul de munca insotita de rotatia posturilor; firmele japoneze acorda atentie organizarii acestor programe de pregatire la locul de munca; ele au la baza principiul potrivit caruia “cel care stie invata pe cel care nu stie”.

Formatorul in cadrul sistemului OJT nu este neaparat superiorul celor care urmeaza pregatirea, ci unul care a fost pregatit in cadrul aceluiasi sistem sau un participant la cursurile organizate de catre Asociatia Japoneza de Management (JMA), sau Asociatia Nipona de Management Administrativ (NOMA); pregatirea la locul de munca, vizeaza urmatoarele obiective:[108]

pregatirea de generalisti competenti;

cresterea capacitatii de prelucrare a informatiilor din diferite domenii;

achizitionarea de competente multiple;

dezvoltarea capacitatii de a lucra in echipa;

depistarea activitatilor in care personalul realizeaza cea mai inalta productivitate;

aprecierea colegilor din diferite compartimente;

asigurarea armoniei in cadrul intreprinderii.

Acest sistem de pregatire prin rotatia posturilor este considerat al patrulea ca importanta dupa cursurile urmate in exteriorul intreprinderii, stagiile in intreprinderi si evaluarea prin intermediul aplicarii managementului prin obiective; rotatia posturilor este utilizata si in cazul de promovare rapida in anumite conditii speciale, care impun accelerarea procesului normal de promovare pe baza de vechime.[109]


b) Pregatirea in afara locului de munca


Aceasta modalitate de pregatire are la baza preocuparea unui individ de a dobandi cunostinte sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau incurajat de catre intreprindere.[110]

Formarea si promovarea managerilor de nivel mediu in afara locului de munca are la baza in principal doua metode:[111]

incurajarea urmarii unor cicluri de pregatire in afara intreprinderii a unor cursuri prin corespondenta sau a unor STAGII organizate de catre firma;

managementul prin obiective prin care se urmareste si o autoevaluare.

Pentru pregatirea in afara intreprinderii, firmele nipone isi trimit managerii in institute specializate din tara sau din strainatate pentru a dobandi cunostinte in diferite domenii care din punct de vedere al importantei se ierarhizeaza astfel:[112]

Comportamentul personalului in strainatate;

Strategie, planificare, managementul intreprinderii;

Gestiunea personalului, a organizatiei;

Stabilirea relatiilor industriale;

Initiativa de jos in sus;

Antrenarea si formarea subordonatilor;

Identificarea si solutionarea problemelor;

Aptitudinea de a comunica;

Creativitate, dezvoltare;

Noile tehnologii;

Dobandirea si dezvoltarea de competente;

Gestiunea vanzarilor;

Gestiunea contabila;

Birotica si informatica;

Imaginea intreprinderii.

In Japonia nu exista practic o scoala a managerilor dupa modelul Harvard, singura scoala ce acorda un MBA este Scoala Superioara de Comert Keio, care in doi ani permite studentilor sa obtina o astfel de diploma. In general, cei care dispun de o diploma MBA au obtinut-o intr-o universitate din strainatate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.


Sistemul KANBAN: revolutia japoneza in organizarea productiei


La finele secolului trecut atat Europa cit si SUA au trebuit sa admita faptul ca formula japoneza de organizare a productiei industriale va constitui formula de baza in managementul industrial din secolul XXI.[113] Astfel s-a admis ideea ca fabrica anului 2000 va ramane esentialmente mecanica, robotii si diverse masini/echipamente fiind prezente, insa principiile de organizare si sfera de interes a top managementului se modifica considerabil. Intre conceptia managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) si conceptia actuala privind organizarea productiei industriale (2000) au survenit diferente enorme de abordare; schematizat astfel de diferente se retin in figura numarul 6.10.


Fig. nr. 6.10. Noua conceptie privind organizarea productiei industriale




















Asa cum estimeaza unii analisti, se pare ca productia industriala din secolul XXI va avea la baza o noua teorie organizatorica, teorie care se bazeaza ea insasi pe concepte distincte[114]:

Gandirea statistica;

contabilitatea generala;

abordarea sistemica.


Sistemul Kanban reprezinta un model de livrare a unor parti componente/subansamble necesare fabricarii produselor ce combina asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasa a fluxurilor de fabricatie, pentru reducerea costurilor cu stocarea acestor componente si realizarea la timp a produselor; mai precis, acest concept de organizare presupune o productie „trasa” de postul de lucru din aval[115]. Dezvoltarea sistemului Kanban de catre companiile nipone a fost impusa de insuficienta materiilor prime, a resurselor financiare necesare productiei industriale; economia japoneza a resimtit lipsuri de acest fel atat inainte de razboi cat si dupa 1950.

Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasa pentru T.Ohno, vicepresedinte la Toyota, care avea in sarcina directa problematica legata de proiectarea mecanica. Conceptia asupra productiei a lui T. Ohno a fost puternic influentata de functionarea supermarket-ului american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno si grupul de manageri de la Toyota, care si-au pus intrebarea daca aceste principii nu pot fi utilizate si in productia de autoturisme, care este extrem de complexa, necesitand asamblarea a mii de componente in diferite variante in functie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea unui automobil necesita aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat si fabricat relativ autonom; urmeaza ulterior transportul si ansamblarea in structura produsului final. In domeniul productiei se combina previziunile din vanzarile preconizate cu programarea productiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricatie; coordonarea este asigurata prin crearea unor stocuri care sa asigure continuitatea in fabricatie, asa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica principala a sistemului folosit de catre Toyota si de catre alte firme consta in orientarea catre cererea din stadiul final al fabricatiei, cerere care trebuie asigurata cu un minimum de stoc de produse finite; in continuare, pentru fiecare faza a procesului de fabricatie se vor asigura la timpul oportun componentele necesare; deci, cerintele pentru productie se vor stabili in sens invers procesului de fabricatie, astfel incat in loc sa se “impinga” productia catre fazele finale, aceasta se “trage”. In sistemul Kanban, pentru fiecare etapa a procesului de fabricatie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare, atat din punct de vedere cantitativ, cat si al momentului in care trebuie sa fie consumate in productie.[117]


Fig. 6.10 Modelul de producere si de consum al unui semifabricat

Firma Toyota foloseste un plan anual care se imparte apoi in planuri lunare a caror realizare se urmareste in doua etape:[118]

prima etapa rezida in estimarea productiei pe fiecare tip si model de autoturism;

a doua etapa implica o actualizare a planului de productie lunar pentru a obtine un plan operational.

Aceste informatii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei sa-si stabileasca necesarul de fabricat si de livrat conform planului pe fiecare schimb si pentru fiecare model de autovehicol. Intreaga activitate de programare este realizata cu ajutorul unor programe de calculator, care pune la dispozitia muncitorului informatiile necesare pentru a efectua un control permanent al nivelului stocurilor nejustificate. Cuvantul KANBAN provine de la un plastic, care initial era o bucata de hartie, plastic ce furnizeaza informatii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului de fabricatie.[119] In mod obisnuit sunt doua cartele de plastic (Kanban), adica una care comanda transportul si una care comanda fabricatia . Initierea metodei in anii 50 a plecat de la observatia simpla ca unele operatii tehnice adauga valoare asupra unei piese/reper, in timp ce alte operatii efectuate asupra aceluiasi reper nu adauga nici o valoare, insa implica costuri; dintr-o statistica rezulta ca pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricatie, din care in decursul a numai 40 de minute se adauga valoare .

In trecut Kanban functiona numai in domeniul productiei in cadrul firmei Toyota, azi a fost extins si la numerosii furnizori ai firmei; in acest fel legaturile intre firma Toyota si furnizori au devenit mult mai stranse tinzand treptat spre relatii de colaborare intre cele doua parti; tot in mod treptat, firma Toyota si-a redus numarul de furnizori la circa 340 firme, in timp ce General Motors continua sa aiba 6000 de furnizori. Relatiile intre constructorul de masini Toyota si furnizorii sai au la baza un contract mai larg in care se prevad: cantitati convenite, termene de comanda si de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabileste pretul final, de exemplu 12000 USD, pret pe care ulterior il defalca pe toti cei 340 de furnizori ai sai; daca firma subfurnizoare nu se poate incadra in pretul ce-i revine urmeaza o curba de invatare pe parcurs de 4-5 ani in care cele doua parti coopereaza strans pentru a partaja costurile si beneficiile[122].

Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se intalnesc in multe dintre intreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poarta denumirea de Jidoka[123]:

- prin Jidoka se asigura oprirea fluxului de productie atunci cand se descopera orice tip de defect; orice muncitor poate opri banda automata de montaj; aparent se reduce productivitatea insa se asigura premizele aplicarii principiului TQM;

- in centrul liniei se gaseste un panou de afisaj denumit Andon pe care se afiseaza permanent principalii indicatori ai productiei; pe acest panou se indica locul unde s-a oprit fluxul, aria de extindere a problemei etc.;

- in exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decat in cazuri extreme, sistemul Jidoca permite oricarui muncitor sa opreasca linia de montaj pe diferite motive;

Sistemul Jidoka, impreuna cu conceptul JIT si altele similare, vizeaza identificarea sursei unor disfunctionalitati si remedierea acestora in timpul cel mai scurt; in esenta se vizeaza a reduce costurile finale si a creste calitatea. Diferentele dintre un sistem de productie conventional si sistemul Kanban sunt redate sintetic in tabelul 6.6.


Tabelul 6.6.


KANBAN

CONVENTIONAL

Constructie

Inflexibila

Flexibila

Seria de fabricate

Loturi mici

Loturi mari

Stocurile

Vazute ca o risipa

Favorizeaza flexibilitatea

Sensul planificarii

Incepand cu ultima faza

Incepand cu prima faza

Costurile informarii

Reduse

Ridicate

Fixarea termenilor

Frecventa

Rara

Controlul

operational

Descentralizat

Centralizat


Sistemul Kanban este o linie de fabricatie relativ inflexibila, pe care stocurile tampon sunt reduse la minumum, in cadrul careia muncitorii reprezinta un real sprijin pentru controlul de calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decat o linie conventionala din S.U.A., dar se vor inregistra mai putine defecte, mai putine remedieri si un nivel mai redus al stocurilor necesare functionarii; in final se reduc costurile totale dar creste calitatea si conditiile de livrare cerute de client.[124] Sistemul nu numai ca stabileste anumite reguli de control al nivelului stocurilor si de programare a productiei, dar el reprezinta si un raspuns adecvat la cerintele mereu in schimbare ale mediului, a pietei interne si externe. In conexiune cu sistemul Kanban firma Toyota a dezvoltat relatii pe termen lung cu clientii sai; uneori clientii sunt implicati in proiectarea viitorului automobil; vanzarea si conditiile de piata devin criteriul fundamental dupa care se orienteaza productia in sistem Kanban[126]. Impreuna cu alte tehnici folosite in domeniul managementului productiei, intre care robotizarea, Kanban asigura o inalta competitivitate a firmelor japoneze prin garantare livrarii la termen si in conditiile de calitate a produselor cerute de piata. Este de remarcat faptul ca dezvoltarea principiului Kanban s-a facut pas cu pas, necesitand aproape 20 de ani de munca, creatorul ei fiind considerat directorul T. Ohne de la firma Toyota.

Asa cum modelul taylorist a devenit dupa cateva decenii structura invizibila in managementul clasic, tot asa se poate prezuma ca organizarea productiei „tip Toyota” va domina managementul secolului XXI; ideea de baza a acestor noi teorii nu se exprima atat in economii de resurse cat in termeni de obiective operationale catre care se tinde si care abordate in comun asigura o mare productivitate[128]:

- zero defecte: de exemplu Chevrolet inregistreaza circa 400 de caderi iar Toyota 55 de caderi la 100 de autovehicole anual;

- zero stocuri: la Toyota si alte companii nipone stocurile sunt pentru maxim 2 ore;

- zero intreruperi: timpul de pregatire a utilajelor in Japonia este de 10 minute fata de 4-5 ore in Occident;

- zero defectiuni ale echipamentelor/utilajelor folsite;

- zero documente folosite prin recursul la calculator si proiectarea/conducerea productiei pe calculator.




Politica de distributie in companiile japoneze

In opinia unor specialisti, printre care se numara si P. Drucker, una dintre particularitatile managementului nipon consta in separarea responsabilitatilor pentru productie si pentru marketing, concretizata in crearea unor firme comerciale specializate, care poarta denumirea de Sogoshosha si care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost influentate si de optiunea firmelor producatoare nipone de a-si vinde produsele lor prin comerciantii cu amanuntul. Spre exemplu, in domeniul televizoarelor si aparaturii stereo, comercianti cu amanuntul renumiti ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legaturi traditionale cu producatori din S.U.A., au ajuns sa vanda produse japoneze; dezvoltandu-si astfel de canale de distributie, producatorii japonezi au obtinut un avantaj concurential printre consumatorii locali.[129]

Din punct de vedere istoric, izolarea geografica a Japoniei a condus la conceptul de control al pietelor internationale de catre producatorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha (Sogo –”totul in jurul”, Shosha – ”companie de comert international”) de obicei sustinute de catre guvern. Conceptul de companie comerciala nu are acelasi inteles in toate contextele datorita diferentelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizational si cultural; Ozawa defineste compania comerciala ca “o organizatie industriala specific japoneza, aproape inexistenta in alta parte; sunt mii de companii comerciale in Japonia care se clasifica dupa diferite criterii”.

Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor baza informationala atat referitoare la structura marilor grupuri economice, cat si la particularitatile pietelor din intreaga lume.[132] Strategiile firmelor japoneze se bazeaza pe un puternic sistem informational dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise in toata lumea; ele lucreaza cu un numar superior de persoane fata de numarul de persoane angajate in birourile straine din Japonia, asa cum reiese din tabelul 6.7.


Tabelul 6.7. Japonezi in strainatate fata de straini in Japonia


Japonezi in afara

Straini in

Japonia




Birouri

Angajati

Birouri

Angajati








S.U.A.







Europa







Asia de Sud-Est







Alte zone








Aceste retele informationale japoneze din domeniul comercial rivalizeaza cu retelele diplomatice ale multor tari. Astfel, personalul implantat in strainatate de catre firme japoneze cum sunt Mitsui, Mitsubishi si Marubeni are legaturi directe cu birourile lor din Tokio si Osaka din mai mult de 100 de tari; din 1978 firma comerciala Marubeni avea 130 de baze in toata lumea conectate prin telex, reteaua ei de comunicatii se intindea pe 400 000 de kilometri, primind zilnic 20 000 de mesaje. Marile companii comerciale alocau aproximativ 10% din cheltuieli pentru comunicatii internationale, ceea ce a determinat aprecierea in anumite cercuri ca Sogoshosha ar avea doar doua rivale prin prisma informatiilor: Pentagonul si Vaticanul.



In Japonia exista trei tipuri de companii comerciale, fiecare raspunzand unor nevoi diferite.

Primul tip, denumit Sogoshosha, este reprezentat de cele mai mari noua companii (Mitsubishi Corp, Mitsui & Co., C. Itoh & Co., Marubeni Corp, Sumitomo Corp, Nissho –Iwai, Toyo Menka, Kanematsu – Gosho si Nichimen Co.) care domina importul si exportul Japoniei; activitatile lor: cumparari si vanzari de produse si servicii, servesc ca “banci” prin acordarea de imprumuturi, stabilesc joint-ventures in strainatate sau servesc ca intermediari ai unor agentii din alte tari; atuul lor principal este impresionantul lor sistem informational, adica informatiile sau cunostintele

Al doilea tip de companii comerciale sunt Senman Shosha care sunt specializate pe produse si piete sau chiar pe anumite regiuni ale Japoniei; spre exemplu, o mica firma comerciala satisface numai pietele din Asia ale produselor farmaceutice fabricate in sudul Japoniei; o alta firma de dimensiune medie concentreaza comercializarea motoarelor si pompelor din Africa francofona.

Al treilea tip de companii comerciale in Japonia, cu cea mai rapida crestere, sunt cele ale producatorilor de electronica, automobile, echipamente de birou si masini de precizie; producatorul poate  stabili legaturi directe cu consumatorul pentru a-si dezvolta activitatea de service si pentru a-si crea o anumita imagine favorabila; spre exemplu, Matsushita avea 6000 de magazine prin care isi desfacea produsele sale.


Politica de distributie a firmelor nipone include intermediari si vanzatori care au legaturi stranse cu producatorii si cu consumatorii de pe piata internationala; aceste companii sunt nu numai exportatoare, ci si importatoare, Sogoshosha detinand aproape jumatate din importul Japoniei si o cincime din comertul intern.[137] Totodata, Sogoshosha realizeaza importante investitii in strainatate care impreuna cu celelalte activitati demonstreaza o mare concentrare a puterii economice a acestor companii. Strainii au sustinut adesea ca sistemul de distributie japonez face parte, alaturi de barierele tarifare si tehnice, de reglementarile guvernamentale si de psihologia japonezilor, din ansamblul de elemente care franeaza patrunderea produselor straine pe piata japoneza. In realitate, producatorii din afara Japoniei nu tin seama de diferentele culturale care explica sistemul de distributie japonez, care are implicatii asupra preturilor practicate, datorita numerosilor intermediari.

In Japonia exista presiuni pentru modernizarea sistemului de distributie atat din interior, cat si din exterior.[141] Dintre presiunile externe pentru schimbare, unele provin din cresterea importurilor ca rezultat al necesitatilor de consum bazate pe disponibilitati de venituri. In aceasta directie se impune crearea de noi cai de distributie pentru produsele unor importante firme straine care patrund tot mai mult pe piata japoneza cum sunt IBM sau Xerox.

Deschiderea pietei japoneze pentru produsele din tarile occidentale este strans legata si de tendinta Japoniei spre o societate de consum, dar structura consumului unui japonez este diferita de cea a unui occidental, element de care trebuie sa se tina seama cand se intentioneaza sa se patrunda pe aceasta piata.[142] Intre diverse explicatii avansate cu privire la succesul economiei japoneze dupa 1950, cultura specifica societatii nipone, cultura privita ca programare mentala colectiva a unui grup social, se regaseste tot mai frecvent in diverse analize. Astfel, conform opiniei lui Abbass si Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui sa fie identificata pe baza urmatorilor factori specifici culturii nipone :

tratarea educatiei si alimentatiei ca factor de progres;

abordarea calitatii ca o arma economica in competitia globala;

utilizarea structurii Zaibatsu in organizarea macroeconomica a afacerilor (intelegem un grup industrial-financiar controlat de o familie);

recurgerea la structuri Keiretsu ca aliante strategice de afaceri;

adoptarea sistemului Ringi in procesul decizional al companiilor nipone;

rotatia posturilor si focalizarea pe toate segmentele MRU;

sistemul de angajare pe viata si tehnici de motivare a salariatilor.


Robotii in societatea japoneza


Asa cum aminteam anterior, in anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial si prima mana mecanica, aplicarea fiind experimentata in industria auto.

Primul robot industrial a fost produs in 1968 de catre Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub o licenta din S.U.A. Intre timp, Japonia a devenit punct de referinta in lume avand mai mult de 150 de companii angajate in producerea de roboti si avand cel mai mare numar de roboti industriali in folosinta.[145] Desi conceputi in SUA, prima generatie de roboti se va fabrica in Japonia, dupa care inginerii japonezi, in urma studierii lor i-au adaptat la indeplinirea unor activitati din productia interna. Dupa aproximativ zece ani de studiu, testari si aplicatii, robotica a fost convertita catre sectoarele in crestere nu numai de pe piata interna, ci din intreaga lume; termenul “Sistem Flexibil de Productie” a devenit cuvantul de ordine pentru transformarea liniilor de montaj traditionale in sisteme robotizate.

Conform cu James Abegglen, productia de serie mare de roboti in Japonia a inceput in 1969 si a crescut exponential si ca numar de unitati si ca valoare a productiei:[148]

anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);

anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);

anii 80: 23 000 buc (valoare 40 miliarde lei);

anii 90: 50 000 buc; valoare 2 mld. USD (100 mld.).

Totusi la baza acestui succes s-a aflat o strategie coerenta a firmelor japoneze, strategic initiata inca din anii '70:[149]

a)      firmele japoneze au alocat un procent tot mai insemnat din cifra de afaceri pentru cercetare - dezvoltare (in medie de la 5-10%, fata de 3-6% pentru firmele occidentale);

b)      numarul de brevete de inventii a crescut in Japonia mai rapid decat in SUA sau alte tari europene:

1960: firme ca GE, IBM, Philips sau Siemens inregistrau anual 200 - 600 Brevete: firmele japoneze, HIitachi sau Toshiba, inregistrau anual 10-30 brevete;

1990: firmele occidentale au ramas aproximativ la aceleasi numar de brevete / an: firmele japoneze au ajuns 300 - 500 brevete / an.

In intreprinderile mari, robotii asigura flexibilitatea in programarea productiei pentru diversele componente de pe aceeasi linie de asamblare. Firmele Toyota si Nissan au introdus deja elemente ale programarii cu ajutorul calculatoarelor si tehnicii Kanban de gestionare a stocurilor, astfel incat pe aceeasi linie de productie pot fi obtinute mai multe variante ale aceluiasi model de automobil.[150] Micile intreprinderi au oportunitatea patrunderii pe anumite segmente de piata rezervate de catre marile intreprinderi, intrucat robotii creeaza posibilitatea egalizarii costurilor de productie inregistrate atat in marile intreprinderi, cat si in micile intreprinderi. Asa se explica dezvoltarea in Japonia a robotizarii si in micile intreprinderi, actiune care de altfel este sustinuta si de catre guvern.


Ca si-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea robotilor in:

domeniul industrial;

alte domenii de utilizare a robotilor.


a) Domeniul industrial

In acest domeniu estimarile arata ca Japonia detine locul I in lume ca numar de roboti utilizati :

peste 350000 roboti industriali in functiune si se instaleaza anual circa 30000 noi unitati robot multiscop

exista circa 150 de companii nipone ce fabrica roboti si exporta anual circa 20% din productie; productia mondiala este de circa 8 miliarde USD anual (2001) si creste anual cu o rata de 20-25%; totusi densitatea folosirii robotilor ca numar unitati la 10000 salariati din industria producatoare este mai mica in Japonia fata de Germania sau alte tari occidentale;

exista circa 65 de universitati si colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotica; firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansati roboti:





Cercetarea aplicata in Japonia se concentreaza in directia solutionarii unor aspecte precum interactiunea om-robot, mobilitatea robotilor, capacitatea robotului de a „vedea”, vorbi si „simti”; ramane ca viitoarele generatii de roboti sa „invete”. Datele statistice pentru 2002 arata clar pozitia Japoniei in utilizarea robotilor industraili (mii unitati).[154]











b) Alte domenii de aplicare a robotilor in Japonia


Si in aceasta directie societatea nipona a preluat si difuzat rapid „munca” robotilor:

in domeniul activitatilor spatiale;

in domeniul mediului si situatii de catastrofa, accidente;

in exploatarea realitatii virtuale;

in dirijarea traficului pe autostrazi;

in activitatea zilnica a spitalelor si alte unitati medicale;

in domeniul asistentei persoanelor cu disabilitati.

Se estimeaza ca pana in anul 2010 majoritatea familiilor nipone vor apela la sprijinul unui robot in supravegherea locuintei si muncii familiale, administrative; circa 4 milioane de astfel de roboti vor fi folositi in aceasta directie inca din 2008, din care 1/3 probabil in familiile nipone.[155]

Intr-o perioada relativ scurta, mai putin de trei decenii, Japonia a devenit principalul utilizator si unul dintre cei mai mari exportatori de roboti; printre utilizatori de roboti din Japonia se numara industria de automobile, urmeaza apoi industria de masini electrice, de materiale plastice si de prelucrare a metalelor.[156] Robotii au revolutionat activitatea in diferite domenii cum este, spre exemplu, montajul automobilelor. Este evident ca firmele nipone vor viza sa-si conserve avansul detinut in robotica si pe intervalul urmatoarelor doua sau trei decenii; noile generatii de computere si roboti fabricati din „ADN artificial”, tehnicile de programare in IA sunt deja realitati din mari laboratoare de R&D din Japonia; fondurile alocate de companiile nipone pentru fabricarea noilor generatii de roboti sunt in crestere exponentiala si sunt de anticipat rezultate rapide in urmatorii ani.





Sandra Anderson s.a. Editors – Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002

C. Holroyd, Ken Coates - Success secrets to maximize businness in Japan Times Media Private Ltd, Portland, 2000

Sandra Anderson s.a. Editors – Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002

E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, pag. 111

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.112

P. Drucker – Post – Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990

Conceptia lui Confucius si noua filozofie – religie pe care a generat-o, inclusiv rolul functionarilor numiti prin concurs in China acelor vremuri se prezinta mai amplu in lucrari de istorie a culturii; vezi O. Dramba – Istoria culturii si civilizatiei – vol.I /Editura Stiinta si Enciclopedica, Bucuresti, 1985

Ovidiu Dramba – Istoria culturii si civilizatiei – vol.I /Editura Stiinta si Enciclopedica, Bucuresti, 1985

Idem

M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses, vol I – II Payot, Paris, 1976 - 1978

M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religieuses, vol I-II, Payot, Paris 1976 - 1978

Idem

C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000

O. Dramba – Istoria culturii si civilizatiei, vol. I, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1985, Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

O. Dramba – Op. cit; E. Burdus - Management comparat, Editura Economica

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag. 112

Idem

E. Burdus – Management comparat, Ed. Economica

O Nicolescu – Management comparat, Ed. Economica, 1998

Idem

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag. 113

E. Burdus – Management comparat, Ed. Economica; Bucuresti, 1998; Ed. a-II-a

N. Sasacki – Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981

R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001

R Mockler – Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington ca astfel de ciocniri ar putea sa se repete in viitorul apropiat intre Occident si Orient (aparitia Chinei ca mare competitor global trezeste neliniste)

R. Mockler – Ibidem

S. Okita – Approaching the 21-st Century; Japan’s Role, Japan Times, Tokio, 1990

S. Okita – Op. cit.

S. Okita – Op. cit.

S. Okita – Op. cit.

S. Okita – Op. cit.

S. Okita – Op. cit.

S. Okita – Op. cit.

E. Burdus – Management comparat, Ed. Economica; Bucuresti, 1998; Ed. a-II-a

E. Burdus – Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economica, 1998; N. Sasacky – Management and Industrial Structure in Japan, NY, 1981;

Idem

Sandra Anderson s.a. editors – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.115

O Nicolescu – Management comparat, Ed. Economica, 1998; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo, 1990

K. Ohmae – The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192

P. Drucker - Managing for Results, London, 1968

Idem

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.117

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.120

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, Editia a II-a, 1998

H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, Editia a II-a, 1998

Idem

E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986

J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

Idem

J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

Idem

Idem

Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

Idem

J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989

H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995

J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,

New York 1989

E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986

E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986

Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag. 120

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, Editia a II-a, 1998, pag. 121-122

Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag. 123

O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 2001

E. Burdus – fManagement comparat, Editura Economica, pag 124

O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economica, 1998

Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

E. Burdus –Management comparat, Ed. Economica, pag. 126

N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; dupa E. Burdus – Management comparat, Ed. Economica, Bucuresti

P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986

E Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag. 130

Idem

E. Burdus – Managementul comparat, Editura Economica, pag.132

W. G. Ouchi - Management comparat; preluat dupa Burdus – Management comparat, Ed. Economica, Bucuresti

E. Burdus – Managementul comparat, Editura Economica, pag.133

A. Burciu – MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999

John Fukuda – Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988

E. Burdus Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1998

O. Nicolescu – Management comparat, Ed, economica, 1998

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.134

M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.135

A se vedea sistemul MBO si corespondentul sau in Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.135

Idem

Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag. 135

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.137

C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000

E. Burdus – Op. cit.

E. Burdus – Op. cit.

O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economica, 1998

C. Holroyd, K. Coates - Business in Japan, Times Media, 2000

Idem

Idem

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.138

O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economica, 1998, pag. 223

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.140

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.152

I. Gow - Management comparat International; Burdus – Management comparat, Bucuresti, Editura Economica

H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management.

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.152

Idem

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag. 154

Idem

Ibidem

H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag. 154

Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000

I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; in lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coord. Abordari Moderne in Managementul si Economia Organizatiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economica, 2003

I. Plumb - Idem

H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag. 142

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.142

I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; in lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coord. Abordari Moderne in Managementul si Economia Organizatiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economica, 2003

Idem

Ibidem

I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; in lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coord. Abordari Moderne in Managementul si Economia Organizatiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economica, 2003

Idem

I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; in lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coord. Abordari Moderne in Managementul si Economia Organizatiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economica, 2003

Idem

Ibidem

Ibidem

H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management; I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; in lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coord. Abordari Moderne in Managementul si Economia Organizatiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economica, 2003

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.147

Idem

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag. 148

Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

E. Burdus – Management comparat, Ed. Economica, pag. 148

Idem

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag. 149

Idem

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.149

Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management.

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.149

C. Holroyd, Coates - Business in Japan, Times Media, 2000

E. Burdus – Management comparat, Editura Economica, pag.149

Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

Erza F. Vogel – Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995

Idem

Ibidem

Idem

J. Abegglen - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985

Idem, pag 108 -109

E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.145

Idem

Ibidem

A. Predoi – Noile tehnologii de varf, Ed. Politica, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot Association

IFR Statistical Department – www.stat.org

IFR Statistical Department – www.stat.org

Idem







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact