StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management comparat
Trimite articolul prin email Managementul comparat si international : Management comparat Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul comparat si international



Managementul comparat si international


Definirea conceptului de management comparat

Pentru o lunga perioada de timp cercetatorii din domeniului managementului au avut ca premisa existenta unor principii universal valabile de management, cautand in acest sens o metoda ideala de a conduce orice organizatie. Mai tarziu, datorita abordarii de contingenta, oamenii de cercetare din domeniul managementului ajung la concluzia ca practicile de management difera de la mediu organizational la altul si respectiv de la un context cultural la altul. Astfel se dezvolta un nou domeniu de cercetare care se concentra pe identificarea cauzelor unor succese obtinute de organizatiile din diferite tari dezvoltate.




De fapt incepand cu anii 1960 o trasatura definitorie pentru intreaga cercetare stiintifica o reprezinta extinderea abordarilor comparatiste. Aceasta abordare presupunea studiul si analiza managementului din diferite medii si identificarea motivelor pentru care organizatiile obtin rezultate diferite in diferite tari.[1] Dezvoltarea acestei noi abordari a managementului a fost sustinuta de:

tranzitia de la capital ca resursa de baza a dezvoltarii economice la stiinta si cunostinte stiintifice

ampla diversitate nationala, culturala si manageriala, ce trebuie cunoscuta, inteleasa si luata in considerare in conditiile internationalizarii activitatilor economice, sociale, culturale si stiintifice.

O prima definire a acestei noi stiinte o realizeaza in 1978 William Newman managementul comparat se ocupa 323b15d de studiul similaritatilor si diferentelor din practica manageriala locala din diferite tari.[2]

Un pas inainte il realizeaza Raghu Nath care considera ca in sens larg managementul comparat se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor dintre sistemele de management si de afaceri din diferite contexte.[3] Pe de alta parte sunt cuprinse si analizele comparative din cadrul aceleasi culturi sau natiuni, dintre diferitele organizatii problematica care vizeaza atat managementul cat si rezultatele economico-financiare, respectiv eficienta economico-financiara.

Edwin L. Miller vine cu o clarificare a acestui domeniu de studiu: managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management intre tari sau culturi, prin concentrarea asupra identificarii, clasificarii, masurarii si interpretarii similaritatilor si deosebirilor privind procesele, conceptele si tehnicile de management.[4] Aceasta definitie se concentreaza pe trei aspecte definitarii ale domeniului:

orientarea pe procese, concepte si tehnici de management, respectiv pe teoriile si metodele aplicative ale managementului

studiul comparativ se face intre contexte culturale diferite

scopul acestor studii este de a identifica si explica asemanarile sau deosebirile intre tehnicile si metodele de management aplicate

Pornind de la definitiile precedente O Nicolescu, un reprezentat important al scolii romanesti de management, defineste managementul comparat astfel: stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza in contexturi culturale nationale diferite, axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, in vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor.[5]

In concluzie managementul comparat reprezinta o noua abordare a teoriei si practicii de management care are ca scop evidentierea unor asemanari si diferente intre contexte culturale diferite in ceea ce priveste aplicarea principiilor de management necesare organizatiilor pentru a se adapta la anumite conditii specifice si pentru a creste eficacitatea muncii manageriale.

Un alt aspect extrem de important este sa intelegem de ce a aparut si s-a dezvoltat aceasta noua disciplina in domeniul managementului.

Necesitatea abordarii comparatiste a managementului a fost legata in primul rand de exemplul managerial din randul economiilor dezvoltate. R. Farmer considera ca una dintre premisele importante de cunoastere si aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definita astfel: managementul este unul din factorii de baza care explica de ce o tara este bogata sau saraca. Cu alte cuvinte eficienta economica a unei natiuni presupune pe de o parte studierea metodelor si tehnicilor de management practicat intr-o tara dezvoltata urmata de selectarea, implementarea si adaptarea la specificul natiunii interesate, problema care presupune o abordare transnationala a managementului. Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace intr-o situatie data, intrucat exista intotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizatie, care depind de elementele specifice situatiei.

Datorita intensificarii concurentei, pe fondul propagarii fenomenului de globalizare companiie si-au manifestat tot mai mult nevoia de a-si internationaliza activitatea, respectiv de a-si extinde activitatea dincolo de granitele nationale. In cadrul acestei extinderi ele au fost nevoite sa ia in considerare, la aplicarea principiilor si metodelor manageriale, comportamentul diferit al oamenilor dintr-o anumita cultura, societate, tara. De asemenea pe plan economic s-au dezvoltat puternice interdependente intre diferite tari ceea ce a determinat din punct de vedere informational o analiza a culturii, politicii, situatiei economice si a procedurilor si proceselor managerile caracteristice national.

Analiza comparativa este inevitabila prin natura umana, ceea ce asigura identificarea si dezvoltarea unui standard de urmat. Atat managerii cat si cercetatorii din domeniul managementului au fost interesati tot timpul de identificarea unor solutii tehnice mai bune, respectiv care sa le asigure un rezultat mai bun. In acest sens o abordare comparatista asigura identificare asemanarilor si deosebirilor in aplicarea unor metode de planificare, organizare, coordonare si control si identificarea celor mai adecvate metode unor situatii diferite. Astfel esenta managementului comparat este de a asigura transferul international de know-how managerial.


Relatia managementului comparat cu activitatea internationala a companiilor

1. Cresterea pietei internationale si tendinta globalizarii pietelor

Piata internationala s-a dezvoltat in ultimele decenii intr-un ritm intensiv care a determinat oportunitati pentru extinderea si internationalizarea activitatii firmelor. In aceste conditii internationalizarea pietelor si a activitatii ramurilor face tot mai dificila considerarea unor firme ca fiind nationale.

Pe fundamentul acestei tendinte incepand cu anii 1980 se constata o crestere a companiilor prin extindere internationala, ajungand organizatii multinationale. Pentru a ne da seama de amploarea dezvoltarii lor trebuie sa ne gandim la faptul ca din primele 100 de economii ale lumii 51 sunt organizatii si doar 49 economiile unor tari. Se mai poate constata ca in general competitivitatea si rezultatele unei companii sunt strans legate de nivelul de competitivitate caracteristic tarii din care provine compania respectiva.

Prin internationalizarea activitatii companiilor trebuie sa intelegem dezvoltarea unui ansamblu de activitati desfasurate in scopul obtinerii de profit, care se extind in afara granitelor nationale.


Tabel nr.1. Economiile tarilor si a companiilor luand in considerare valoarea adaugata/ PIB



SUA



Israel



Maroc



Japonia



Portugalia



AXA



Germania



Iran



General Electric



Marea Britanie



Egipt



Sumitomo



Franta



Irlanda



Vietnam



China



Singapore



Toyota Motors



Italia



Malaiesia



Belarus



Canada



Columbia



Marubeni



Brazilia



Filipine



Kuwait





Mexic



Chile



Total Fina Elf



Spania



Wal-Mart Stores



Enron



India



Pakistan



ING Group



Korea



Peru



Allianz Holding



Australia



Algeria



E.ON



Olanda



Exxon



Nippon Life Insurance



Argentina



Cehia



Deutsche Bank



Rusia



Noua Zeelanda



AT&T



Elvetia



Bangladesh



Verizon Comm.



Belgia



Emiratele Arabe Unite



US Postal Service



Suedia



General Motors



Croatia



Turcia



Ungaria



IBM



Austria





Ford Motor



CGNU



Hong Kong



Mitsubishi



JP Morgan Chase



Polonia



Mitsui



Carrefour



Danemarca



Nigeria



Credit Suisse



Indonesia



Citigroup



Nissho Iwai



Norvegia



Itochu



Bank of America Corp.



Arabia Saudita



DaimlerChrysler



BNP Paribas



Africa de Sud



Royal Dutch/Shell



Volkswagen



Tailanda



BP



Republica Dominicana



Venezuela



Romania



Uruguay



Finlanda



Nippon T&T



Tunisia



Grecia



Ucraina



Slovacia











Hitachi


Sursa: Raport Banca Mondiala, 2004


Dintre factorii cei mai importanti care au determinat aceasta tendinta de internationalizare amintim:

a)      Restructurarea politica si schimbarile in politica publica a natiunilor

Incepand cu anii 90 in piata internationala s-a manifestat o extindere datorata noilor piete libere din tarile foste sovietice si din Europa de Est. Dar schimbari importante au avut loc si in India, care si-a liberalizat politicile comerciale si China unde s-a incurajat orientarea spre export.

La nivel global se poate observa ca politica guvernamentala a fost schimbata inspre o intreprindere libera, atragerea de capital strain, concurenta, privatizare si reducerea interventiei statului in economie.

b)      Intelegeri comerciale internationale

Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comert (ex. GATT) fie de a stipula si verifica respectarea regulilor comerciale sau de a constituii o piata comuna cu liber schimb (ex. EU, NAFTA)

c)      Revolutia in comunicatie

Noile mijloace si tehnologii de comunicatie au asigurat imbunatatirea si cresterea colectarii si diseminarii de informatii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor sa-si monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanta si conduc la o convergenta a gusturilor si stilurilor de viata al consumatorilor

d)      Imbunatatirile din transport

Caile de transport s-au dezvoltat atat in ceea ce priveste modalitatea cat si rapiditatea, astfel ca astazi atat oamenii cat si bunurile materiale sunt transportate pe distante mari foarte rapid si relativ ieftin. Primul care a avut de castigat datorita costurilor de transport mai mici si a imbunatatirilor in tehnologiile de depozitare a fost comertul de produse finite. Acest factor a asigurat o logistica eficienta si o crestere a activitatii organizatiei

e)      Capitalul pe piata internationala

In piata internationala este evident ca sursele de capital sunt mult mai adanci. Astfel se considera ca exista suficient capital, prin incurajarea investitorilor, bancilor, fondurilor de investitii pentru a finanta proiecte si afaceri internationale.

f)        Cresterea economica rapida

S-au evidentiat in plan international tari cu o rata de crestere economica importanta care au asigurat si dezvoltarea organizatiilor. Daca pana nu demult se considera ca fiind cea mai importanta Triada SUA, Europa de Vest si Japonia, aceasta s-a extins in ultimii ani si asupra tarilor din Asia Occidentala. O rata ridicata de crestere economica asigura si oportunitati pentru dezvoltarea comertului si investitiilor nationale si internationale. Aceasta rata determina in tarile respective o dezvoltare substantiala a clasei de mijloc care influenteaza cresterea cererii bunurilor de consum.

Strategiile si modelele de extindere si internationalizare a activitatii companiilor

Adoptarea unei strategii de internationalizare a firmelor se bazeaza pe stimulentele pe care le prezinta perspectivele oferite de pietele internationale. Optiunea strategica de a intra in piata si bunsiness-ul international este influentata de urmatorii factori:

linia de produse, resursele punctele forte si slabiciunile firmei

experienta istorica a firmei si obiectivele ei actuale

conditiile din piata nationala si internationala si din mediul de afaceri

extinderea reglementarilor guvernamentale si riscurile politice

Principalele modalitati prin care firmele pot patrunde pe pietele externe sunt:

a)      exportul forma comuna de patrundere pe piete externe si consta in vanzarea produselor dintr-o tara pe pietele altor tari

Principalele elemente caracteristice sunt:

firmele care exporta nu trebuie sa-si creeze facilitati de productie in alte tari

exportatorii trebuie sa dispuna de canale de distributie ceea ce presupune stabilirea de relatii contractuale cu firme de distributie si comercializare

costurile de transport sunt mari

exportatorii au un control redus asupra activitatii de marketing si distribuirii produselor

este dificila satisfacerea cerintelor pietelor locale din diferite tari

b)      importul forma de cumparare de produse sau servicii de pe piete internationale, datorita avantajelor oferite

Elementele caracteristice sunt:

firmele identifica piete cu produse, resurse la un cost redus

importatorii aleg pietele si furnizorii in functie de cost, localizare, caracteristicile prtoduselor

asigura fie derularea unor procese de fabricatie inalt tehnologizate, fie acoperea unor nise de piata

c)      barterul forma de schimb ce apare atunci cand vanzarea nu este platita in totalitate in bani, ci in produse de care vanzatorul ar avea nevoie

d)      acordarea de licente si fracize consta in autorizarea folosirii tehnologiei, a marcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme in schimbul unei taxe

Aspectele caracteristice acestei activitati sunt:

firma care da autorizarea pretinde o suma de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat si vandut

firma care a primit licenta preia toate riscurile, face investitii in sfera productiei, suporta cheltuielile de marketing si distributie

este cea mai ieftina forma de expansiune internationala

firma care autorizeaza are un control redus asupra productiei si distributiei produselor

ofera cel mai mic profit potential, profitul se imparte

prezinta cel mai mare risc potential, insusirea de catre firma licentiata a tehnologiei de fabricatie o transforma intr-un potential puternic concurent

e)      Aliantele strategice joint ventures

Determina aparitia de societati mixte. Alianta presupune o cooperare intre firmele participante pentru a realiza o afacere in care isi impart riscurile si resursele necesare.

Majoritatea aliantelor prezinta urmatoarele caracteristici:

ofera accesul la produse si tehnologii noi si cunoasterea conditiilor din piata

asigura o crestere a pietei de desfacere

determina economii la scala si pe aceasta baza o imbunatatire a nivelului costului de productie

asigura cooperarea sau chiar eliminarea concurentei si pe aceasta baza intarirea puterii pe piata

f)        Aliantele strategice - fuziuni si achizitii

Reprezinta cea mai rapida modalitate de patrundere pe o piata externa. Situatia se caracterizeaza prin detinerea in totalitate a afacerii de catre o organizatie fie prin achizitionarea pachetului majoritar de actiuni, fie prin investitie directa.

g)      Lohn-ul forma tipica de subcontractare, prin care o organizatie isi deplaseaza activitatea de productie intr-o regiune unde manopera este mica si isi asuma obligativitatea asigurarii materiilor prime, materialelor, subansamblelor, partilor componente, precum si distributia, desfacerea produselor realizate

In cadrul unei analize comparative a acestor forme de intrare pe piete straine se pot lua in considerare doua criterii legate de conditiile pe care le cauta organizatiile pe pietele straine si anume: gradul de extindere al investitiei si a rscului si gradul de proprietate si control, asupra activitatii internationalizate. Astfel se poate observa ca cea mai simpla metoda, mai putin costisitoare din punct de vedere al investitiei si mai putin riscanta este exportul, in timp ce cea care ofera cel mai inalt grad de autoritate al proprietatii si al controlului este internationalizarea prin deschiderea de filiale straine proprii.

Figura nr. 1. Analiza comparativa a diferitelor forme de internationalizare


Text Box: Extinderea investitiei si a riscului

In functie de strategia adoptata de catre firme se pot identifica urmatoarele categorii, fiecare prezentand o diferentiere la nivel de obiective:

  1. Compania multinationala reprezinta un portofoliu de afaceri internationale caracterizate de resurse si responsabilitati unitare, pentru care managementul aplica un sistem de control financiar simplu, o coordonare personala informala si fiecare unitate nationala fiind condusa ca o entitate independenta, avand ca obiectiv strategic consolidarea pozitiei pe piata locala

O astfel de strcutura a fost adoptata de multe imtreprinderi europene care si-au extins activitatile in afara granitelor tarii. Controlul si coordonarea se efectueaza pe baza relatiilor filialelor, combinate cu un control financiar simplu, referitor la iesirea capitalurilor si repatrierea dividendelor. Acest model de organizare asigura intreprinderilor mai mare posibilitate de adaptare la particularitatile pietei locale si la exigengete politicilor nationale din tarile in care functioneaza filialele. Dispersarea resurselor si adoptarea deciziilor de o maniera descentralizata in cadrul filialelor intreprinderii multinationale, pot satisface nevoile locale, dar fragmentarea activitatilor atrage si inconveniente pe planul eficientei.

Figura.nr. Modelul de organizare multinationala

  1. Compania globala, mondiala se caracterizeaza prin faptul ca filialele din strainatate se caracterizeaza in principal prin activitati de vanzare sau de service dupa vanzare, dar uneori si prin activitati de montaj ale produselor, cu ajutorul componentelor venite de la compania-mama

Centralizarea deciziilor la nivelul companiei-mama permite impunerea mai usor a sistemului de management practicat la centru, in cadrul culturii in care a luat fiinta firma respectiva. Dar, aceasta centralizare excesiva presupune un intens schimb de informatii intre filiale si centru, care in multe cazuri atrage dificultati in coordonarea activitatilor din cadrul filialelor si dintre acestea si centru. Ele vor intelege mai putin din necsitatile pietei locale, deoarece considera lumea ca o singura piata integrata, in care asemanarile sunt mai importante decat diferentele. Fiecare dintre aceste companii prezinta insa avantaje strategice diferite.


Figura nr.3. Modelul de organizare modiala

  1. Compania transnationala este formata din subunitati structurale foarte diferite din ce in ce mai specializate, amplasate in diferite tari, legate intre ele printr-o retea de operatii, care sa le permita realizarea obiectivelor strategice multidimensionale, de flexibilitate, inovatie si eficienta.

Acest model transnational are la baza conceptia ca, pentru a obtine un avantaj concurential la nivel mondial, este necesar nu atat sa centralizezi sau sa descentralizezi anumite activitati, cat mai degraba sa se ia in considerare situatiile in care se afla filiale si sa se adopte decizii selective. In acest sens, anumite resurse si capacitati trebuie sa se mentina la nivel central, pentru a proteja anumite competente fundamentale, care sa permita conducerii centrale sa asigure o anumita directie de evolutie. Cercetarea fundamentala este considerata intr-un astfel de model ca facand parte dintre competentele care se conserva mai bine la centru. Alte resurse se considera de asemenea sa fie centralizate, dar nu neaparat in tara de origine a companiei. Unitatile de productie, care fabrica pentru necesitatile mondiale, deci pentru toate pietele, pot sa se fixeze in diferite tari cu forta de munca ieftina.

Figura nr.4. Modelul de organizare transnationala


Fiecare dintre aceste modele de organizare a activitatilor internationale prezinta anumite avantaje si dezavantaje, raspunzand in acelasi timp la avantaje diferite cautate de companii in plan international. Asa cum se observa in figura de mai jos singura strategie care raspunde la ambele avantaje cvompetitive in plan international este modelul transnational acarui caracteristici se pot sintetiza in : dispersia activelor, specializarea operatiilor si relatiile interdependente dintre filiale.


Figura nr.5. Pozitie strategiei de internationalizare in functie de avantajele cautate de companii

Text Box: Presiune pentru reducerea costurilor

Implicarea managerilor in afacerile internationale se poate face in mai multe situatii, in raport cu compania la care lucreaza, de domeniul in care functioneaza si de context.

Una dintre situatii consta in functionarea ca manager la o filiala aunei companii multinationale, implantata intr-un context diferit de sediul central. Managerul trebuie sa se adapteze unui mediu extern dinamic, fiecare situatie nou-creata necesitand anumite calitati de care trebuie sa dispuna respectivul manager.

O alta situatie este atunci cand functionand in tara de origine, un manager coordoneaza activitatile care se desfasoara in alte tari, in alte culturi. Activitatea lui va fi influentata si de particularitatile mediului national: specific cultural, sistem politic, context economic, dar si de mediul international prin ritmurile generale de dezvoltare a anumitor domenii, de competitia pe plan mondial sau de relatiile filialei respective cu alte companii de pe plan mondial

De asemenea, implicarea se poate face si atunci cand un manager se deplaseaza in alte tari pentru a negocia cu furnizorii, beneficiarii sau cu partenerii de afaceri din alte tari.

In general indiferent de rolul pe care il va juca acest manager va exercita anumite functii intr-un mediu multicultural.

Managementul comparat este strans legat de managementul international cu care uneori este confundat. Insa managementul international se ocupa de managementul si activitatile corporatiilor internationale si in mod specific cu asigurarea si controlul de fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontiere nationale si politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, intrucat spre deosebire de managementul international care raspunde in mod expres cerintelor cmpaniilor multinationale, managementul comparat se ocupa 323b15d de toate fenomenele managementului.


Utilitatea si influentele studiului managementului comparat


Dezvoltarea managementului comparat international din ultimele cinci decenii se explica partial si ca urmare a utilitatii sale deosebite. Aceasta se poate analiza din doua puncte de vedere: din punct de vedere teoretic, dar si din punct de vedere pragmatic, al practicii manageriale.

Din punct de vedere teoretic, aparitia si dezvoltarea managementului comparat international a reprezentat un pas inainte in domeniul stiintelor care isi propuneau sa explice evolutiile culturale si economice din tarile dezvoltate din punct de vedere economic. Fiind o disciplina comparativa,

managementul comparat international a evidentiat existenta si rolul asemanarilor si deosebirilor din managementul practicat in diverse tari, a identificat variabile comune sau diferite care reprezinta factori de influenta pentru management, a evidentiat rolul culturii in economie si in management si a propus metodologii pentru analiza variabilelor. Ca urmare, managementul comparat international se manifesta ca o stiinta concreta, cu o proprie contributie la dezvoltarea economica si sociala a tarilor si regiunilor lumii.

Din punct de vedere pragmatic utilitatea managementul comparat international este si mai evidenta si mai cuprinzatoare. Aceasta se manifesta in toate domeniile vietii economice si sociale: managerial, educational, social, economic, politic, administrativ-institutional.

Pe plan managerial, conceptele de management comparat international reprezinta in ansamblu un set de informatii necesare care pot modifica practica manageriala din tarile care isi propun sa participe la circuitul mondial de valori culturale si economice. Practica manageriala a diferitelor sisteme sociale sau economice poate prelua creator elemente dovedite ca viabile in alte sisteme asemanatoare, le poate adapta si le poate folosi in mod performant.

Pe plan educational, conceptele moderne de management comparat international contribuie la ezvoltarea nivelului de pregatire a managerilor si a specialistilor atat din punct de vedere teoretic, cat si aplicativ. Acestia invata sa interpreteze fenomene complexe de management, sa identifice factorii locali de influenta, sa colaboreze cu personal de specialitate din alte tari, sa transmita propria experienta manageriala.

Pe plan social, managementul comparat international propune concepte care pot contribui la un climat de munca si de activitate economica si sociala adecvate unor realitati in continua schimbare, generate de globalizare si de liberul schimb. Adaptarea creatoare a unor elemente culturale si manageriale din alte sisteme si tari genereaza si pe plan social o alta performanta.

Pe plan economic, managementul comparat international conduce in mod firesc la cresterea eficientei si a eficacitatii activitatilor economice din tarile in care transferul de cunostinte manageriale este nu numai permis, dar si incurajat. Toate aspectele economice concrete sesizeaza influenta elementelor de management comparat international, cu conditia existentei unor manageri deschisi si capabili sa le adapteze la realitatile concrete din tara sau din organizatia care accepta transferul de concepte de management comparat international.

Pe plan politic, managementul comparat international influenteaza mai ales la nivelul superior al managementului, conceptiile si actiunile factorilor de decizie politica din diverse tari sau regiuni sociale sau economice. Se pot astfel elimina disfunctionalitati din comertul international, dezechilibre majore de natura sociala sau politica, iar influentele negative ale acestora asupra populatiei sau asupra sistemului economic al unei tari pot fi cunoscute, anticipate si ca atare diminuate sau chiar evitate.

Pe plan administrativ-institutional, managementul comparat international ofera posibilitatea crearii unor institutii ale statului de drept sau dezvoltarii functionalitatii acelora care deja exista sa foloseasca elemente de management dovedite deja ca viabile in democratii stabile, puternice si eficiente. Pe acest plan se manifesta din ce in ce mai mult in momentul actual utilitatea managementului comparat international.









Farmer, R.N., Richman B. Comparative Management and Economic Progress, Irwin Homewood, 1965.

Newman, W. Comparative Management: A Resource for improving managerial adaptability, Columbia Journal of World Business, vol.13, 1978.

Nath, R. Comparative Management, A regional view, Bellinger Publishing Company, Cambrige, Massachusetts, 1988.

Miller, Ed. Comparative Management Conceptualization: an assessement, in Advances in International Comparative Management, vol.1, IAI Press Inc, Greenwich, Connecticut, 1984.

Nicolescu, O. Management comparat, Uniunea Europeana, Japonia si SUA, Editura Economica, 2006.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact