StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Componenta organizatorica a managementului : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Componenta organizatorica a managementului



COMPONENTA ORGANIZATORICA A MANAGEMENTULUI


Succinta prezentare

Organizatoric, orice entitate de genul organizatiei are, ca principale componente:

•A. organizarea formala, reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern etc., concretizata, la randul sau, in:




a - organizarea procesuala

b- organizarea structurala

•B. organizarea informala, cuprinde grupurile informale si legaturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de baza este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal si luand in considerare interesele comune, apartenenta organizatorica, vechimea in munca, nivelul pregatirii profesionale, raporturile afective etc.

a. organizarea procesuala . componenta a organizari formale

Asigura delimitarea si dimensionarea sarcinilor, atributiilor, activitatilor, functiunile si corelarea lor cu componentele sistemului de obiective si componentele structurale (posturi, compartimente etc.)

Se manifesta, in principal, prin componentele procesuale.

Functiuni, respectiv:

- cercetarea-dezvoltarea

- comerciala

- productie

- resurse umane

- financiar-contabila

Acestea conditioneaza realizarea obiectivelor..

Activitati, ce permit realizarea de obiective in cadrul functiunilor.

Cercetare-dezvoltare

- conceptie tehnica

- previzionare

- organizare manageriala

- investitii-constructii

Comerciala

- asigurarea si gestiunea resurselor materiale (aprovizionare si depozitare)

- marketing

- vanzari

Productie

- fabricatia

- productia auxiliara

- intretinerea si repararea echipamentelor de productie

- managementul operativ al productiei (programarea si lansarea productiei)

- CTC-

- metrologia

Resurse umane

- selectia, incadrarea, evaluarea, motivarea, pregatirea, perfectionarea, promovarea si protectia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

Financiar-contabila se refera la activitatea

- financiara

- contabila

- bugetare

- control financiar de gestiune

Atributiile compun o activitate si permit realizarea de obiective specifice

Sarcinile, procese de munca simple sau parti ale unor procese mai complexe, sunt circumscrise posturilor si contribuie la indeplinirea obiectivelor individuale

b. organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, pentru realizarea obiectivelor

Rezultatul organizarii structurale il constituie structura organizatorica, adica un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice si relatiile dintre acestea, astfel concepute si dimensionate incat sa asigure realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.


Componentele structurale importante sunt:

A• Postul

Cea mai simpla, dar si cea mai importanta componenta organizatorica, postul reprezinta un ansamblu de sarcini, responsabilitati si competente ce revin in mod curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt, asadar:

- sarcinile, respectiv procese de munca simple sau parti ale unor procese de munca mai complexe

- responsabilitatile, adica raspunderea materiala, disciplinara, penala etc. ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obtinute din exercitarea sarcinilor

- competentele (autoritatea), concretizata in libertatea decizionala de care se bucura titularul postului pentru indeplinirea obiectivelor

- obiectivele individuale, exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintat si functioneaza postul respectiv


Corespondenta cantitativa dintre acestea asigura manifestarea “triunghiului de aur” al organizarii:



Fig. nr. 4.1 “Triunghiul de aur” al organizarii


Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului genereaza serioase dificultati in realizarea obiectivelor si, implicit, unele disfunctionalitati in structura organizatorica de ansamblu a firmei.

B• Functia

Element de generalizare a posturilor, functia cuprinde mai multe posturi cu aceleasi caracteristici generale. In raport de natura proceselor de munca preponderent exercitate, functiile sunt:

- de management, la nivelul carora se adopta decizii prin care se faciliteaza exercitarea proceselor de management; acestea se delimiteaza in functii de management de nivel superior (manager general, manageri executivi), functii de management de nivel mediu (sefi de compartimente functionale si sefi de sectii de productie) si functii de management de nivel inferior (sefi de ateliere de productie, sefi formatii de lucru,maistri)

- de executie, unde se deruleaza procese de executie; ele se regasesc atat in compartimentele functionale, cat si operationale (ingineri, economisti, contabili, tehnicieni s.a.m.d.)


C• Compartimentul

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unica si, de regula, pe acelasi amplasament, exercita atributii omogene si/sau complementare ce asigura realizarea unor obiective specifice.



In functie de contributia la exercitarea proceselor de management sau executie, compartimentele se delimiteaza in:

-a  compartimente functionale, aflate in structura de management, ce exercita cu prioritate procese de management sau creeaza conditiile informationale necesare pentru derularea acestora;

b- compartimente operationale, a caror contributie la exercitarea proceselor de executie este decisiva.

D• Ponderea ierarhica sau aria de control

Numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhica.

Dimensiunile acesteia variaza in raport de tipul de compartiment in care activeaza managerul, precum si in functie de ipostaza in care se manifesta structura organizatorica (este mai redusa in compartimentele functionale, comparativ cu cele operationale). De asemenea, importanta si complexitatea posturilor de management si executie pot crea unele deosebiri semnificative in

ceea ce priveste marimea ponderilor ierarhice.



E• Nivelul ierarhic sau trepte ierarhice

Treapta sau nivelul ierarhic defineste pozitia ocupata de compartimentele situate pe linii ierarhice diferite.

Structurile ierarhice sau ierarhic-functionale pot fi “stratificate” in mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezinta pozitii succesive ale posturilor de management si executie fata de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generala a actionarilor la societatile comerciale, Consiliul de administratie la regiile autonome). Numarul de niveluri ierarhice da suplete structurii organizatorice, cu cat acesta este mai redus, cu atat structura este mai aplatisata, facilitandu-se circulatia normala a informatiilor.


F Relatiile organizatorice sau legaturi structurale

Relatiile organizatorice, definite ca raporturi intre posturi si compartimente, se regasesc in urmatoarele patru ipostaze:

a) relatii de autoritate, ce se stabilesc intre posturi si compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleasi niveluri ierarhice, functie de natura lor sunt:

de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocita, ce apar si se manifesta intre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relatiile organizatorice dintre managerul general si managerii executivi sau dintre conducatorul unui compartiment si componentii acestuia)

functionale, stabilite intre unele posturi sau compartimente si celelalte, primele furnizand indicatii metodologice cu privire la conceperea si derularea unor activitati, actiuni etc.

- de stat-major, manifestate intre un post sau compartiment, cu rol deosebit in economia firmei si celelalte subdiviziuni organizatorice ale caror actiuni sunt subordonate realizarii obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

b) relatii de cooperare, ce se stabilesc intre posturi sau compartimente amplasate pe acelasi nivel ierarhic, in legatura cu realizarea unor situatii informationale complexe sau derularea unor actiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete si Previzionare, in legatura cu elaborarea bugetelor);

c) relatii de control, ce apar si se manifesta intre posturi sau compartimente cu sarcini (atributii) in domeniul controlului si celorlalte subdiviziuni organizatorice;

d) relatii de reprezentare, stabilite intre conducerea de nivel superior a firmei si posturi de management ce reprezinta interesele acesteia in relatiile cu tertii (ex. relatiile dintre Consiliul de administratie si managerul general).

Toate acestea, impreuna cu componentele procesuale, sunt consemnate in documente organizatorice specifice, pe care, in contextul firmei moderne, le tratam ca instrumente manageriale variabile. In categoria unor asemenea instrumente se includ:

a- regulamentul de organizare si functionare

b- organigrama

c- descrierea de functie

d- fisa postului


A Regulamentul de organizare si functionare

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este regulamentul de organizare si functionare.

Continutul acestuia trebuie axat pe urmatoarele aspecte mai semnificative:

1 Caracteristici tipologice ale firmei

2 Sistemul de management

Caracteristicile constructive si functionale pe care le avem in vedere sunt

- subsistemul metodologic

- subsistemul decizional

- subsistemul informational

- subsistemul organizatoric

3 Managementul de nivel superior

- Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management

- Sarcinile, responsabilitatile si competentele managerilor de nivel superior (managerul general si managerii executivi)

4 Managementul de nivel mediu si inferior

- Atributiile, responsabilitatile si competentele compartimentelor functionale si operationale

- Organizarea informationala a fiecarui compartiment functional si operational

5 Dispozitii finale (data aprobarii si intrarii in vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, raspunderile personalului managerial si de executie in legatura cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

B. Organigrama

Vizualizarea structurii organizatorice se asigura de organigrama. Ca reprezentare grafica a structurii organizatorice, organigrama ilustreaza (evidentiaza), practic, toate componentele structurale – de la post la relatiile organizatorice. Cel mai raspandit tip de organigrama este organigrama piramidala, ordonata de sus in jos, ce se elaboreaza folosindu-se ca principale forme geometrice, dreptunghiurile si liniile orizontale si verticale.


C. Descrierea de functie

Similara fisei postului, descrierea de functie evidentiaza aspecte comune mai multor posturi ce “intra” in perimetrul unei functii – elemente de identificare a functiei, sarcini, responsabilitati si competente, cerintele functiei s.a.

Tipuri de structuri organizatorice

La nivel de firma se recomanda urmatoarele tipuri de structuri organizatorice:

structuri ierarhice (simple)

structuri ierarhic-functionale

structuri divizionale

structuri matriciale

structuri mixte (hibride)



Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice le constituie maniera de compartimentare, natura relatiilor organizatorice, raporturile centralizare-descentralizare.

Structura simpla (ierarhica)

Este o structura organizatorica cu un numar foarte redus de componente structurale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) si cu relatii organizatorice preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se intalneste in firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din intreprinderi de dimensiuni mari.

Un alt element de specificitate il reprezinta polivalenta managerilor si executantilor (cu precizarea ca in ipostaza de manager se afla, de obicei, patronul-intreprinzator). Organigrama aferenta unui asemenea tip de organizare este redata de figura de mai jos.

Fig. nr. 4.2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice

Pe masura ce dimensiunile firmei se amplifica, iar problemele cu care aceasta se confrunta devin mai complexe si mai diversificate se “trece” la un alt tip de organizare, cel ce imbina structura simpla cu structura functionala

Structura ierarhic-functionala

In primul rand, organizarea ierarhic-functionala are la baza specializarea functionala a unor componente structurale (posturi si compartimente). In al doilea rand se manifesta specializarea managerilor si executantilor, fiecare din acestia fiind “bun” intr-un anumit domeniu (exercita cu succes sarcini ori atributii strict specializate).

In al treilea rand, relatiile organizatorice se diversifica, in sensul ca apar si se manifesta puternice relatii de autoritate de tip functional, axate pe transmiterea de elemente metodologice cu privire la conceperea si desfasurarea unor procese de munca. In al patrulea rand, structura ierarhic-functionala este predominant birocratica, situatie considerata o piedica in promovarea NOULUI, in inovare.Organigrama aferenta este prezentata in continuare.

Fig. nr. 4. 3.   Structura ierarhic-functionala

Precizam ca tipurile de structuri organizatorice prezentate in continuare sunt dezvoltari ale structurii ierarhic-functionale, capabile sa raspunda mai bine, mai operativ provocarilor mediului ambiant si, in plus, sa-l influenteze in sensul dorit de managementul firmei.

Asadar,

Structura divizionala

Este o structura organizatorica in care divizia este principala subdiviziune (componenta structurala), caracterizata de o autonomie decizionala si operationala ridicata, ceea ce ii permite o adaptare rapida la cerintele si exigentele pietei specifice.

De remarcat faptul ca divizia este organizata ierarhic-functional, dispunand de componentele procesuale si structurale necesare pentru derularea celor mai importante activitati reclamate de realizarea obiectului de activitate.

Se recomanda cu prioritate intreprinderilor de dimensiuni mari, cu productie eterogena sau raspandire geografica larga. De aici si criteriile de constituire a diviziilor:

produsul

aria geografica

utilizatorul

procesul

Pentru firmele romanesti de dimensiuni mari, organizarea divizionala creeaza numeroase oportunitati de privatizare la nivel de divizie. Reprezentarea grafica a acestui tip de structura organizatorica este evidentiata de figura urmatoare.




Fig. nr. 4.4. Organizarea divizionala


Organizarea matriceala

O modalitate importanta si, in acelasi timp, eficace de rezolvare a unor probleme complexe, de natura strategica si inovationala este, asa cum am precizat, managementul prin proiecte.

Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matriciala, caracterizata prin coexistenta structurii organizatorice formale si a structurii ad-hoc constituite pentru realizarea proiectului. Apare si se manifesta o mixtura de relatii organizatorice, verticale, transversale si oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca personaj-cheie intr-o astfel de varianta organizatorica

Organigrama prezentata in continuare este edificatoare in aceasta privinta.

Fig. nr. 4.5.   Organizarea matriciala










Structura organizatorica hibrida

Intr-adevar, organizarea hibrida este o solutie manageriala a numeroaselor probleme pe care le ridica functionarea firmei intr-un mediu ambiant turbulent, instabil si foarte complex (vezi figura de mai jos).



 


Aceasta imbina, practic, caracteristicile dimensionale si functionale ale organizarii matriciale, divizonale, ierarhic-functionale etc. si raspunde mult mai bine cerintelor si exigentelor mediului ambiant, national si international, precum si parametrilor de flexibilitate, dinamism si eficacitate impuse acestei componente manageriale in contextul modelarii manageriale.





Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrata organic in scenariul metodologic de remodelare manageriala sau abordata de sine-statator, reproiectarea sistemului organizatoric implica un demers laborios, structurat in:


I. Aspecte privind conceperea si functionarea sistemului organizatoric

. Documente organizatorice

- ROF

- organigrama

- descrieri de functii

- fise de post

2. Numarul de posturi si functii si denumirea acestora

3. Numarul si denumirea compartimentelor functionale si operationale

4. Incadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total si pe categorii socio-profesionale

5. Dimensiunea medie a compartimentelor functionale si operationale

6. Numarul de niveluri ierarhice

7. Ponderea ierarhica medie

8. Ponderea ierarhica medie a structurii de management si a managerilor de nivel superior

9. Ponderea ierarhica medie a structurii de productie

10. Principalele categorii de relatii organizatorice existente in actuala structura organizatorica

11. Stilurile de management predominante

12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de functiuni:

- cercetare-dezvoltare

- productie

- comerciala

- financiar-contabila

- personal

13. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I si II si a activitatilor necesare pentru realizarea lor


II. Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate in etapa precedenta permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere si functionare a sistemului organizatoric, axata pe urmatoarele aspecte:

1. Analiza caracteristicilor dimensionale si functionale ale componentelor primare ale structurii organizatorice (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice etc.)

2. Analiza activitatilor implicate in realizarea obiectivelor

- din punct de vedere organizatoric (al delimitarii si dimensionarii organizatorice a acestora)

3. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului organizatoric

Se vor identifica principalele deficiente ale sistemului organizatoric si, mai cu seama, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerintelor unor principii, precum:

- suprematiei obiectivelor (necesitatea conceperii si functionarii sistemului organizatoric astfel incat sa fie create premisele organizatorice solicitate de realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale)

- managementului participativ (constituirea si functionarea unor organisme participative de management si crearea si intretinerea unui climat organizational si motivational propice participarii personalului la conducere)

- flexibilitatii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii organizatorice la influentele exercitate de mediul contextual)

- asigurarii unei concordante depline intre natura posturilor si caracteristicile titularilor de posturi („dotarea” posturilor de management si executie cu personalcu competenta necesara)

- aplatisarii structurii organizatorice (apropierii managementului de executie prin reducerea numarului de niveluri ierarhice)

- permanentei managementului (existenta unui inlocuitor al managerului in absenta acestuia)

- armonizarii posturilor si functiilor (definirea adecvata a sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor posturilor si ale functiilor, ca elemente de generalizare a posturilor)

- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe posibile)

- eficientei sistemului organizatoric (compararea permanenta a eforturilor reclamate de functionarea si perfectionarea sistemului organizatoric cu efectele directe sau indirecte generate de acesta)

4. Analiza incadrarii cu personal cu ajutorul unor indicatori si indici specifici: dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau executie in total personal, structura socio-profesionala a personalului (ponderea salariatilor cu pregatire superioara – tehnica, economica s.a. – medie si de cultura generala), ponderea ierarhica medie a managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic etc.

5. Analiza documentelor organizatorice, atat din punct de vedere al structurii, cat si din cel al continutului

6. Alte aspecte de analiza a sistemului organizatoric

7. Simptome pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului organizatoric

III. Perfectionarea sistemului organizatoric

1. Modalitati de perfectionare

- delimitarea si dimensionarea corespunzatoare,in functie de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit in realizarea acestora (sarcini, atributii, activitati, functiuni)

- determinarea necesarului de posturi si functii (si, in acest context,

infiintarea/desfiintarea/ comasarea de posturi)

- infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

- determinarea necesarului de personal, pe total si structura socio-profesionala, functie de natura si caracteristicile posturilor de management si executie

- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic

- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cat posibil, a numarului de niveluri ierarhice

- „imbogatirea” si „largirea” posturilor

- proliferarea relatiilor organizatorice de cooperare si de autoritate de tip functional

- stabilirea tipului de structura organizatorica

2. Inserarea acestor modificari in documente organizatorice – regulament de organizare si functionare, organigrama, fise de post etc.


IV. Implementarea solutiilor organizatorice

- dezbaterea continutului si necesitatii solutiilor organizatorice in mediul aplicativ, in vederea intelegerii acestora si obtinerii adeziunii de fond fata de schimbare

- formarea unei culturi economice si manageriale adecvate a personalului


V. Evaluarea eficientei remodelarii organizatorice prin determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor si eficientei, directe si propagate, cuantificabile si, mai ales, necuantificabile.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management general








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare