StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Managementul informatiilor – fundament in procesul de luare a deciziilor manageriale : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul informatiilor – fundament in procesul de luare a deciziilor manageriale



Managementul informatiilor – fundament in procesul de luare a deciziilor manageriale


„In organizatia zilelor noastre, trebuie sa-ti asumi raspunderea in privinta informatiilor pentru ca acestea sunt principalul tau instrument de lucru. Majoritatea insa nu stiu cum sa-l foloseasca. Putini stiu sa interpreteze informatiile”.





Peter Drucker


Date, informatii si fluxuri de informatii


Datele –  materia prima  a vietii organizatiei ; ele sunt compuse din cifre, cuvinte, simboluri si se refera la evenimente si procese din organizatie.

O problema serioasa pentru un manager este sa reuseasca sa inteleaga potopul de date care ameninta sa il copleseasca in decursul activitatii sale normale.

Informatiile – date care au fost analizate sau interpretate intr-un anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificatii sau cunostinte (date care au fost facute utile).

Figura 3.1. arata cum pot functiona fluxurile informationale intr-o organizatie mare. Sagetile cu doua capete reprezinta schimbul de informatii intre personalul din prima linie si clienti. Sagetile orientate in sus din stanga piramidei reprezinta transmiterea informatiilor provenite din prima linie spre partea superioara a ierarhiei manageriale a organizatiei. Sagetile din dreapta reprezinta filtrarea informatiilor despre obiectivele strategice ale organizatiei spre constiinta si practicile personalului din prima linie.

Si fluxurile laterale de informatii sunt foarte importante: persoanele si compartimentele cu diferite activitati operationale sau strategice trebuie sa-si cunoasca reciproc activitatea. O astfel de diagrama prezinta foarte simplificat multimea fluxurilor de informatii posibile.


Fluxuri laterale de informatii la acelasi nivel

Fig. 3.1. Fluxurile de informatii si nivelurile de management


Criterii privind calitatea informatiilor :

Relevanta

Claritatea

Acuratetea si precizia

Caracterul complet

Credibilitatea

Concizia (informatiile importante trebuie sa fie usor de vazut)

Oportunitatea (disponibile in momentul in care sunt necesare)

Comunicarea catre persoana potrivita (ajungerea informatiei la cel care are nevoie de ea)

Comunicarea prin canalul potrivit

Costul mai mic decat valoarea beneficiilor oferite

Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este influentata in mod esential de informatiile disponibile, de relevanta si credibilitatea acestora si de abilitatea decidentului de a le utiliza.

Procesul de luare a deciziilor este orientat spre cresterea competitivitatii firmei, adica a mentinerii acesteia pe o piata concurentiala si evolutiva, in conditii de profitabilitate.

Managementul nu este posibil fara informatii.

« Intreprinderile care pierd in razboiul economic sunt cele care au pierdut  razboiul informatiilor ».

Astazi, alaturi de functiunile traditionale ale intreprinderii: productie, comerciala, cercetare – dezvoltare, financiar – contabila, personal (resurse umane) si de protectie a mediului a fost creata o noua functiune: functiunea informationala.  S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informatiei si corespunzator, din perspectiva procesului de luare a deciziilor – managementul strategic al informatiei.

  • Informatia devine o resursa strategica care trebuie gestionata corespunzator.

Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esentiala o constituie selectarea la fiecare nivel decizional al informatiilor relevante, in absenta carora multe din deciziile luate sunt gresite.

In selectia informatiilor relevante trebuie acordata multa atentie utilitatii in conexiune directa cu importanta si credibilitatea.

Principiul Brenard si Priou :

utilitatea = importanta x creditul

O informatie de credibilitate maxima si importanta nula are o utilitate nula pentru luarea deciziei, iar una de mare importanta dar eronata are de asemenea o utilitate nula.

Valoarea informatiilor detinute de un departament depinde de cat de bine sunt pastrate, de respectarea conditiilor de confidentialitate, de tratamentul special acordat informatiilor sensibile, de asigurarea securitatii si de gradul lor de actualizare.

Informatiile valoroase trebuie sa se afle in grija unei persoane din organizatie, care sa fie recunoscuta ca detinator al lor si care sa-si asume responsabilitatea manipularii lor.


Sistemul informational de management


Conceptul de sistem






Fig. 6.2. Sistem cu bucla de feed-back

Bucla de feed-back are rolul de a asigura sistemului capacitatea d 727e41h e a se regla in functie de conditiile in care functioneaza.

In forma cea mai simpla, un sistem de informatii este alcatuit din :

Date

 

Sistemul informational de management este un sistem care converteste datele obtinute din surse interne si externe in informatii, si le comunica intr-o forma adecvata managerilor de la toate nivelurile si din toate functiunile organizatiei ajutandu-i sa ia decizii eficace si oportune in activitatile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare si control.


Fig. 3.3. Schema unui sistem informational de management


Cele mai bune sisteme informationale de management sunt cele in care nu apar suprapuneri (datele sunt colectate si procesate numai o singura data), iar prelucrarea se face rapid si ca un produs secundar al activitatii curente.

Cand se concepe sau se modernizeaza un sistem informational de management, este esential ca utilizatorii sa fie atrasi sa participe alaturi de specialisti.

Imbunatatirea sistemului informational de management al unei organizatii ii confera acesteia un avantaj competitiv si/sau sanse mai bune de imbunatatire a performantelor in plan general.


Imbunatatirea managementului informatiilor din organizatie


Identificarea problemelor si stabilirea prioritatilor


Principiul lui Pareto

Principiul spune ca 80% din problemele intampinate intr-o situatie sunt generate de 20% dintre cauzele posibile.



Exemple :

  • 80% din volumul vanzarilor este generat de 20% dintre produsele

din gama scoasa pe piata.

  • 80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre angajati.

Ideea de baza este ca un numar relativ mic de cauze genereaza un numar relativ mare de efecte.

Daca se identifica aceste cauze principale, se poate face din inlaturarea lor obiective si prioritati de actiune, stiind ca beneficiile obtinute vor fi, proportional, mult mai mari.

O analiza meticuloasa a impactului informatiilor de slaba calitate asupra activitatii va permite sa stabiliti care sunt cele 20% dintre deficientele fluxului informational care genereaza 80% dintre probleme. Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente in managementul informatiilor arata care sunt domeniile in care trebuie neaparat aduse imbunatatiri pentru a obtine maximum de beneficii.

Factorii care trebuie luati in considerare in alegerea domeniilor de probleme care sa fie vizate cu prioritate sunt :

  • resursele aflate la dispozitie
  • anvergura solutiilor posibile
  • controlul asupra efectuarii schimbarilor
  • limitarea daunelor
  • transferabilitatea solutiilor
  • sansele de succes

Depistarea cauzelor care genereaza aceste probleme Diagrama cauza – efect (diagrama „os de peste”)


Diagrama ajuta la intelegerea relatiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singura cauza, iar diagrama ajuta la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare.

Etapele care trebuie parcurse in trasarea diagramei:

Notati problema in partea dreapta a unei coli mari de hartie si desenati o structura ramificata asemenea oaselor de peste.

2. Ganditi-va singur sau impreuna cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective.

Scrieti prima cauza pe una dintre ramuri – nu conteaza care.

4. Luati alta cauza identificata si decideti daca este similara sau inrudita cu prima. Daca este, plasati-o alaturi de prima, pe aceeasi ramura. Daca este diferita sau nu are nicio legatura, plasati-o pe alta ramura.

5. Studiati toate cauzele identificate, grupandu-le pe cele inrudite pe cate o ramura. S-ar putea sa aveti nevoie sa mai adaugati si alte ramuri sau sa descoperiti si alte cauze in timp ce intocmiti diagrama.

6. Dati o denumire generica fiecarei ramuri (uneori este bine sa denumiti ramurile inainte de a plasa pe ele cauzele corespunzatoare). In functie de context se pot folosi etichetari precum metoda celor „5M” (fig. 3.4.):

cauze legate de personal (Muncitor)

cauze legate de echipament/dotari (Mijloace)

cauze legate de materiale (Material)

cauze legate de metode (Metoda)

cauze legate de mediu (Mediu)




















Fig. 3.4. Diagrama cauza-efect pentru efectul: Coeficient mare de rebut


Daca problemele investigate sunt cele legate de informatii, este util sa se recurga la etichetari legate de componentele majore ale unui sistem informational (fig. 3.5.):

datele de intrare

sursele de date

procesele

personalul si structura

Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peste este utila pentru ca permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme in sistemul informational si pe aceasta baza, intocmirea unui plan de masuri pentru imbunatatirea situatiei.

Fig. 3.5. Exemplu de diagrama „ os de peste ”


Tabloul de bord – suport in procesul de luare a deciziilor


Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transmise operativ beneficiarilor.

Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaza informatiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.


Fig. 3.6. Functiile tabloului de bord

Fig. 3.7.  Variatia caracteristicilor tabloului de bord in functie de nivelul ierarhic al managementului

Tablourile de bord sunt specifice:

nivelului strategic al intreprinderii (managerul general)

functiunilor specifice intreprinderii.

Cel mai important tablou de bord este cel care se refera la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei sectiuni corespunzatoare celor trei medii ale intreprinderii (tabelul nr.3.1).

A. Mediul general al intreprinderii

Fig. 3.8. Factorii aferenti mediului general


Riscurile asociate mediului general al intreprinderii

Factori legati de interventia statului

Riscuri generate de:

Ø      politicile fiscale

Ø      politicile ratei dobanzilor

Ø      politicile cursului de schimb

Ø      instabilitatea legislativa

Factori legati de conjunctura economica

Riscuri generate de:

Ø      inflatie

Ø      somaj

Ø      instabilitate politica si sociala

Ø      instabilitatea sistemului financiar-bancar

Reglementari juridice

Riscuri generate de:

Ø      structura actionariatului

Ø      transparenta procesului de privatizare

Ø      politizarea managementului

Factori sociali-culturali

Riscuri generate de:

Ø      rezistenta fata de schimbare a salariatilor

Ø      atitudine fata de risc a managementului

Factori tehnologici

Riscuri generate de:

Ø      lipsa informatiilor asupra tendintelor mondiale sectoriale

Ø      rezistenta la introducerea tehnologiilor informationale in actele decizionale


A.         Mediul specific al intreprinderii

Riscurile asociate mediului specific al intreprinderii

1. Structura concurentei

Riscuri generate de:

Ø            performante economice semnificativ mai slabe decat ale concurentei

Ø      calitatea relativ mai slaba a produselor in comparatie cu cele ale concurentei, evaluata printr-un raport defavorabil performanta/pret

2. Structura comerciala a pietelor

Riscuri generate de:

Ø      canale de distributie inadecvate

Ø      absenta cercetarilor de piata si pe cale de consecinta, alegerea gresita a tintelor

3. Structura tehnologica

Riscuri generate de:

Ø      absenta informatiilor privind inovatiile tehnologice din sector

Ø            absenta informatiilor privind oferta produselor de substitutie

Fig. 3.9. Elementele mediului specific


C. Mediul intern al intreprinderii

Analiza pe directiile:

Marketing

Tehnologie

Resurse umane

Financiara

Exploatare

Riscurile asociate mediului intern

• Marketing

Riscuri generate de :

Ø      pierderea pietei

Ø      cantonarea exclusiva pe piata interna

• Tehnologie

Riscuri generate de:

Ø      reducerea productivitatii muncii

Ø      cresterea ponderii cheltuielilor energetice in valoarea adaugata

• Resurse umane

Riscuri generate de:

Ø      siguranta personalului

Ø      nivelurile salariale

• Financiar

Riscuri generate de

Ø      politici salariale gresite

Ø      insolvabilitatea clientilor

Ø      politici gresite de creditare

Ø      activitati pe stoc

• Exploatare

Riscuri generate de:

Ø      flexibilitatea redusa a exploatarii

Tabelul nr.3.1

Nr. crt.

Medii ale intreprinderilor

Tipuri de informatii






Mediul extern

general

Rata inflatiei

Salariul mediu pe economie

Rata somajului

Greve la principalii furnizori

Cursul de schimb lei/ EURO

Rata lunara a dobanzii la credite

Modificari ale preturilor la utilitati

Modificari la taxe si impozite

Fonduri de dezvoltare a intreprinderilor puse la dispozitie de U.E.










Mediul extern specific

Monitorizarea principalilor concurenti si cotele de piata ale acestora

Rata profitabilitatii generale a principalilor concurenti



Platile restante ale principalilor concurentii

Rezultatul de exploatare al principalilor concurenti

Cheltuielile financiare ale principalilor concurenti

Zonele geografice de interes ale principalilor concurenti

Creantele principalilor concurenti

Produse de substitutie si servicii aparute pe piata












Mediul intern

Rata profitabilitatii generale (Rb/CA,%)

Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA,%)

Ponderea cheltuielilor salariale totale in valoarea adaugata (Ch St/VA,%)

Raportul dintre plati restante si creante (Pr/Cr)

Productivitatea muncii (CA/nr. de personal)

Salariul mediu pe intreprindere

Contul in banci (lei si valuta)

Durata de recuperare a creantelor

Dinamica vanzarilor in lei

Dinamica vanzarilor pe produse

Structura mijloacelor fixe

Repartizarea geografica a clientilor

Abilitatea de selectie a informatiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant.

Selectia informatiilor trebuie corelata cu periodicitatea lor: la aparitie, zi, saptamana, luna, trimestru, an.


Tabelul nr. 3.2.

Nr.

crt.

Tipuri de informatii

Periodicitate (Frecventa)

Zilnic

Saptamanal

Lunar

Anual


Fluctuatia factorului uman la nivel de firma






Dinamica principalelor corelatii la nivel de firma

ICA≥IFS≥INS si IW






Dinamica vanzarilor – produsul ..







Dinamica vanzarilor pe grupe de produse







Dinamica vanzarilor la nivel de firma






Dinamica stocurilor






Cota absoluta si relativa de piata in dinamica






Situatia furnizorilor






Situatia clientilor






Situatia produselor noi si modernizate






Situatia tehnologiilor noi si modernizate






Situatia studiilor/proiectelor de management






Dinamica investitiilor la nivel de firma







Cash-flow






Bugetul general al firmei






Productia fizica la nivel de firma






Consumul de manopera la nivel de firma






Consumul de energie electrica la nivel de firma






Cheltuielile cu reparatiile la nivel de firma






Aplicatii. Teste grila


I. Dati trei exemple pentru fiecare dintre urmatoarele tipuri de informatii cu care intrati in contact in activitatea dvs.

Informatii pe care le primiti sistematic de la altii

(ex. situatia lunara a bugetului, prognoze pentru luna viitoare, date de la departamentul de personal etc.)

Informatii pe care trebuie sa vi le gasiti singur

(ex. noi parteneri, livrari care sunt deja intarziate etc.)

Informatii din surse externe

(ex. instructiuni din partea unor asociatii profesionale, rapoarte ale unor comisii din sectorul dvs. de activitate etc.)

Informatii pe care trebuie sa le transmiteti altora

(ex. reclamatii ale clientilor sau utilizatorilor de servicii, certificate de siguranta in exploatare etc.)

Pentru fiecare dintre exemplele date, notati pe scurt in ce fel va sunt comunicate de obicei  sau in ce fel le comunicati dvs. ( ex. oral, e-mail, posta interna sau externa ).

Prezentati aceasta activitate sub forma unei scheme in cadrul careia dvs. sunteti plasat central.

II. Identificati un sistem de informatii (echipa, departamentul sau sectia dvs.)

Care sunt datele de intrare ?

Care sunt procesele care transforma datele de intrare in informatiile de la iesire ?

Care sunt informatiile de la iesirea sistemului ?

Exista o bucla de feed-back care verifica daca informatiile generate sunt corecte si utile pentru cei care le primesc ?

Clasificati calitatea informatiilor utilizate sau generate in activitatea descrisa in raport cu cele zece criterii, acordand calificative de la 1 la 3 (1=slab, 2=mediocru, 3=bine).

III. Selectia informatiilor relevante pentru tabloul de bord strategic al unei intreprinderi de servicii, necotate la bursa, dintr-un portofoliu de tipuri de informatii dat.

Nr.

Crt.

Tipuri de

informatii

Periodicitate



la aparitie

zi

saptamana

luna

trimestru

an

A

Mediul extern general








Rata inflatiei








Rata somajului








Modificari la taxe si impozite










Cursul de schimb lei / USD








Cursul de schimb lei / EURO








Greve la principalii furnizori








Salariul mediu pe economie








Modificari ale preturilor la utilitati









Numarul mediu de salariati in sectorul in care isi desfasoara activitatea








Cursul actiunilor pe piata de capital








Rata de crestere lunara a productiei industriei prelucratoare








Rata lunara a dobanzilor la credite








Fonduri de dezvoltare a intreprinderilor puse la dispozitie de UE








Licitatii axate in domeniul de activitate al intreprinderii







B

Mediu specific al intreprinderii








Monitorizarea    principalilor concurenti si cotele de piata ale acestora








Rapoartele performanta / pret ale produselor principalilor concurenti








Actiuni majore pe piata ale principalilor concurenti (promovare, evenimente, scandaluri de presa, fuziuni, divizari)








Rata profitabilitatii generale a principalilor concurenti








Rezultatul    de exploatare al principalilor concurenti








Platile restante ale principalilor concurenti








Numarul mediu de salariati al principalilor concurenti








Cheltuielile     financiare ale principalilor concurenti








Creantele principalilor concurenti







10

Zonele geografice de interes ale principalilor concurenti








Produse de substitutie aparute pe piata

(un serviciu alternativ, care poate inlocui

serviciu prestat)









C

Mediu intern







Dinamica vanzarilor in lei







Dinamica vanzarilor pe produse









Rata de fidelitate si atractia produsului

,









unde

CAT = cifra de afaceri a clientilor fideli

CAnou = cifra de afaceri a noilor clienti; >1








Repartitia geografica a clientilor








Indicele de concentrare al clientilor:

unde pi = cota de vanzari catre

clientul „i”








Rata profitabilitatii generale (Rb / CA, %)








Rata rezultatului de exploatare (Rex / CA, %)








Rata platilor restante (PR / CA, %)








Ponderea cheltuielilor salariale totale in valoarea adaugata (ChSt / VA, %)








Raportul dintre plati restante si creante

(PR / Cr)








Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri (ChF / CA, %)








Productivitatea muncii (Ca / nr. de personal)








Starea conflictuala








Localizarea grevei








Salariul mediu pe intreprindere








Indicele de corelatie intre dinamica preturilor si dinamica salariilor








Structura mijloacelor fixe








Viteza de rotatie a stocurilor








Viteza de rotatie a stocurilor de produse finite








Durata de recuperare a creantelor










Contul in banci (lei si valuta)








Realizarea bugetului prin comparatie cu

contul de profit si pierdere







IV. Sunteti National Sales Manager si ati primit urmatoarea informatie de la departamentul financiar contabil :

Luna trecuta vanzarile au fost cu 10% mai mici decat cele planificate.

Peste trei zile aveti sedinta si trebuie sa prezentati care sunt cauzele acestei scaderi a vanzarilor.

In identificarea cauzelor utilizati diagrama os de peste:


V. Construiti pe baza celor “5M”: Muncitor, Metoda, Mijloace, Mediu, Material, diagramele cauza-efect pentru urmatoarele situatii:

  1. Scaderea cererii pe piata la produsele fabricate
  2. Accidente de munca
  3. Costul ridicat al produselor oferite

VI. Precizati variantele corecte din itemii de mai jos:

  1. Utilitatea unei informatii in procesul decizional este maxima cand:
    1. Importanta informatiei este maxima
    2. Credibilitatea sursei de informatii este maxima
    3. Nici una din variantele de mai sus
  2. Din perspectiva decizionala, absenta informatiilor referitoare la structura concurentei constituie amenintari asociate:
    1. Mediului extern general
    2. Mediului extern specific
    3. Ambelor variante specificate mai sus

Pentru managementul de nivel superior, sfera de cuprindere a tabloului de bord este:

    1. Mare
    2. Mica
    3. In functie de preferinte

Inflatia este o caracteristica a:

a.     Mediului extern specific

b.    Mediului extern general

c.     Mediului intern

5. Structura comerciala a pietelor este  o caracteristica a:

a.     mediului extern general

b.    mediului intern

c.     mediului intern specific








Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact