StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Cultura organizationala : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Cultura organizationala



CULTURA ORGANIZATIONALA


DEFINIREA CONCEPTULUI


Cultura organizationala constituie un domeniu la moda al managementului, cu o istorie relative recenta. Practic interesul pentru cultura organizationala s-a declansat in deceniul al VII – lea. Cauza principala indirecta au reprezentat-o performantele firmelor nipone explicate intr-o masura apreciabila prin cultura lor specifica. O contributie majora la rapida si ampla difuzare a abordarii culturii organizationale au avut T. Peters si R. Watermann, prin best-sellerul lor « In Search of Excellence », in cadrul caruia i-au acordat o mare atentie, ilustrand prin numeroase exemple corelatia dintre caracteristicile culturii organizationale si performantele unora dintre cele mai competitive firme din lume.





Potrivit mai multor specialisti se pot delimita, in functie de cuprindere si natura la nivelul unei tari, patru categorii de culturi :


nationala

economica

pe ramuri de activitate economica

organizationala


Doua dintre categoriile prezentate sunt de o importanta deosebita :

cultura nationala, element definitoriu pentru o natiune ce marcheaza intens si in multiple moduri evolutiile fiecarei tari ;

cultura organizationala, componenta si d 151b12b eterminant major al starii functionalitatii si performantelor fiecarei organizatii, indiferent de natura sa


In mod firesc, in continuare ne ocupam in special de cultura organizationala. Cultura organizationala este un concept dificil de definit; in literatura de specialitate nu are o definitie unanim acceptata.

Dupa opinia noastra, « cultura organizationala rezida din ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele » Cultura unei organizatii determina « personalitatea » acesteia, adica felul in care functioneaza; companiile au culturi, asa cum oamenii au personalitati.

Fiecare organizatie are propria ei cultura, care este unica si ii confera o personalitate distincta. Cultura organizatiei se sedimenteaza si consolideaza progresiv in functie de istoria acesteia, modul in care a fost condusa de-a lungul anilor, modelele ei specifice de „realizare a lucrurilor”, combinatie unica de personalitati manageriale care s-au aflat in fruntea organizatiei si de stiluri ale acestora .

Aspectul important referitor la cultura unei companii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine cu organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare, daca reusesc sa inteleaga „chimia” alcatuirii ei.

Personalitatea si imaginea fiecarei organizatii sunt create in primul rand de oamenii care o compun. Ajunsi in organizatie cu propriile idei despre ei, despre altii, despre bunastare si fericire, despre sefi si subordonati, ei isi propaga convingerile asimiland in acelasi timp obiceiurile, regulile, restrictiile existente in cadrul acesteia.

Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje si eroi se naste cultura fiecarei organizatii.

Ca si individul care se manifesta in societate punandu-si in valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizatia prin cultura ei, se poate impune pietei si clientilor, fiind in top, poate exista in limitele mediocrului, ori a supravietuirii sau pur si simplu este destinata izolarii si disparitiei.

In cadrul organizatiei se disting doua niveluri de culturi diferite din punct de vedere al gradului de perceptie si flexibilitatii fata de schimbari

v    partea vizibila si accesibila imediat perceptiei – cuprinde produsele artificiale (elementele concrete cu care noul venit intra in relatie directa: produse fizice; produse de comportament; produse verbale; actorii, eroii organizatiei = componentele tangibile.

v    partea invizibila a culturii – care detine rolul primordial in constituirea, promovarea sau modificarea culturii organizationale si anume: conceptiile de baza, valorile si normele promovate in organizatie = componentele intangibile

Operational, cultura poate fi definita ca: „totalitatea principiilor de baza care reunesc membrii unei comunitati”.

Majoritatea oamenilor nu-si dau seama ca apartin unei culturi decat in momentul in care parasesc o organizatie pentru a se angaja intr-o alta sau sunt supusi unor evenimente dramatice din viata firmei. In aceste situatii, ei sufera un adevarat soc cultural, fiind dezorientati de noul model cultural. Vechile modalitati de actiune pot fi puse la indoiala sau chiar luate in deradere, ceea ce promoveaza sentimente de nesiguranta, frustrare. In general, organizatiile tind sa recruteze si sa promoveze oameni capabili sa se adapteze culturii.


VARIABILELE CARE INFLUENTEAZA CULTURA ORGANIZATIONALA


Deseori a aparut, mai ales in practica, intrebarea : cum se explica faptul ca organizatii ce apartin aceleiasi ramuri, similare ca marime, dotare tehnica si chiar oportunitati, au performante atat de diferite?

Explicatia, relativ recenta, vizeaza diferentele de tip cultural. Care sunt insa factorii care influenteaza aparitia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural?

Fara indoiala ca identificarea factorilor sau variabilelor care influenteaza cultura organizationala reprezinta una dintre problemele cheie pentru orice manager de firma.

In principal, acestia pot fi grupati in doua mari categorii, dupa provenienta lor in :

a)    factori endogeni – interni – generati de modul de organizare, evolutia si personalitatea organizatiei

b)    factori exogeni – externi – includ factori generati de mediul ambiant, national si international care influenteaza direct sau indirect componentele culturale.


Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase si au o influenta directa mai mare, dar luarea in considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este esentiala. Un management de firma profesionist identifica variabilele mentionate, determina specificul lor si tine cont de caracteristicile respective in abordarea si solutionarea problemelor referitoare atat la cultura organizationala, cat si la celelalte elemente majore ale organizatiei si managementul sau.


Fig.8.1 Variabilele care influenteaza cultura organizationala


Istoria firmei are in vedere modul de infiintare si de dezvoltare ale organizatiei pana in prezent. Cu cat istoria este mai indelungata si complexa, cu atat influenta sa asupra culturii organizationale este mai puternica. Sfera de cuprindere, consistenta si impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizatiei sunt mai ample cu cat firma are o istorie mai indelungata. Istoria confera continuitate, prestigiu si forta de influentare elementelor culturii organizationale, conferindu-i firmei, concomitent stabilitate si inertie organizationala.

Proprietarii firmei pot fi reprezentati de o persoana sau un grup mai mic sau mare de persoane si/sau organizatii. Influenta lor asupra culturii organizationale variaza, paradoxal la prima vedere, intre limite foarte largi. Daca proprietarul este reprezentat de o persoana sau un numar mic de persoane, de regula influenta este substantiala. Cand proprietatea este foarte dispersata intre un numar mare de actionari, influenta proprietarului este sensibil mai redusa, crescand in compensatie influenta managerilor prin preluarea efectiva a puterii de la proprietari.

Managerii firmei constituie o variabila care intotdeauna marcheaza substantial cultura organizationala. Personalitatea managerilor, nivelul de pregatire manageriala si de specialitate, leadershipul care-i caracterizeaza, pot varia intre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectari directe asupra felului si amplorii influentei reale asupra configuratiei culturii organizationale. Cea mai mare influenta asupra culturii organizationale o au managerii de nivel superior secondati de managerii de nivel mediu. In conditiile profesionalizarii managementului impactul managerilor asupra culturii organizationale tinde sa se amplifice, exercitandu-se de o maniera din ce in ce mai constructiva.

Salariatii din cadrul organizatiei constituie, alaturi de manageri, unul din factorii determinanti ai culturii sale. Numarul, pregatirea, varsta, sexul, temperamentul etc. acestora sunt tot atati parametri umani care marcheaza in multiple si diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerintele, asteptarile si aspiratiile sale, normele si comportamentul organizational etc. Dinamica parametrilor umani manifesta o tendinta de accelerare ce se reflecta direct si intens in evolutia culturii organizationale.

Marimea firmei, exprimata, de regula, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului si/sau numarul de personal, este in corelatie directa in primul rand cu dimensiunea culturii organizationale. Mai mult decat atat, cu cat marimea unei firme creste, cu atat se amplifica si se diversifica cultura organizationala, devenind din ce in ce mai dificil de perceput ti de modelat. In aceste situatii apelarea la specialisti in domeniul culturii organizationale este indispensabila. In prezent se manifesta, concomitent, doua tendinte : de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizarii proceselor de productie, comercializare, constructii etc., al miniaturizarii echipamentelor, cresterii gradului de informatizare a tuturor activitatilor; de dezvoltare a unor firme foarte puternice si mari, de regula corporatii transnationale, ce marcheaza sensibil mecanismele si fluxurile economice nationale si internationale. Continutul si formele evolutiei culturii organizationale in cadrul acestora sunt sensibil diferite.

Tehnica si tehnologia utilizata. Aceasta variabila are in vederea atat gradul de inzestrare tehnica al firmelor, cat si tipul si randamentul tehnologiilor folosite. Este binecunoscut faptul ca ultimele decenii sunt marcate de o pronuntata amplificare a gradului de dotare tehnica a firmelor avand drept continut automatizarea , informatizarea si robotizarea proceselor de productie. Ca urmare, se constata o „rarefiere” relativa a fortei de munca din intreprinderi, reflectata in contacte umane mai putin frecvente si intense, cu consecinte directe asupra continutului si dinamicii culturii organizationale, atat pozitive, cat si negative ( favorizarea aparitiei stresului organizational, a alinierii organizationale etc.).

Informatizarea activitatilor firmei este conectata intr-o masura sporita la evolutia variabilei precedente, ca urmare a informatizarii tehnologiei. Informatizarea nu poate si nu trebuie redusa doar la aceasta latura. Firmele moderne se caracterizeaza prin informatizarea ansamblului activitatilor incepand cu cele ale functionarilor si terminand cu munca managerilor. Informatizarea, prin birotica si softurile care-i sunt asociate marcheaza puternic continutul si modalitatile de realizare a muncii tuturor salariatilor reflectandu-se in sistemul de valori, aspiratii si asteptari, in simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizatia informatizata, care este fara indoiala tipul de organizatie ce va predomina in viitorul apropiat in tarile dezvoltate, va prezenta numeroase particularitati cultural-organizationale de cea mai mare importanta pentru performantele sale.

Situatia economica a organizatiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizationala difera intre firme in functie de situatia lor economica. Fara nici un dubiu situatia economica influenteaza cultura organizationala prin marimea si accesibilitatea resurselor pentru salariati, prin restrictiile,respectiv facilitatile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evolutiei firmei si a salariatilor in cadrul sau. Desi influenta situatiei economice asupra culturii organizationale se remarca in special cand aceasta nu este prea buna, impactul sau nu este mai putin important cand firma prospera economic. Intr-o atare situatie este mult mai facil si eficace de remodelat cultura organizationala, fireste printr-o abordare profesionista.

Faza ciclului de viata al firmei in care se afla aceasta este un factor deosebit de important desi mai putin luat in considerare. Fiecare firma, la fel ca fiecare om, se afla intr-un anumit stadiu al evolutiei. Fazele de viata, considerate de regula de specialisti, sunt urmatoarele : nasterea sau infiintarea, tineretea sau cresterea rapida, maturitatea sau fructificarea investitiilor precedente, batranetea sau declinul economic. Fireste, in fiecare faza cultura organizationala prezinta parametri si dinamici diferite ce trebuie identificate si luate in considerare. De retinut ca un bun management ia masuri manageriale, tehnice si economice in fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel incat sa se reinnoade dezvoltarea sa amanand producerea fazei de declin sau chiar generand o „noua tinerete organizationala”.

Scopul si obiectivele organizatiei, care in firmele conduse profesionist sunt incorporate in strategii si politici coerente si realiste. Stabilirea precisa a scopurilor si obiectivelor organizatiei, cunoasterea lor de catre salariatii firmei, asigurarea intrepatrunderii dintre scopurile si obiectivele firmei cu cele ale salariatilor sunt elemente esentiale pentru remodelarea culturii organizationale. De retinut ca influentarea culturii organizationale are loc si atunci cand scopurile si obiectivele organizatiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de catre salariati. Din pacate, intr-o asemenea situatie influenta este predominant negativa.

Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informationale si structural-organizatorice, are o puternica influenta asupra configuratiei culturii organizationale. Ca regula, un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicata functionalitate, bazat pe o puternica motivare a salariatilor si a grupurilor de personal din cadrul firmei, faciliteaza formarea unei culturi organizationale puternice. Din pacate, este valabila si viceversa. Profesionalismul managerilor se reflecta predominant in capacitatea de a proiecta si implementa sisteme manageriale performante si, concomitent, culturi organizationale competitive.

Mediul juridico-institutional se reflecta la ansamblul legilor, ordonantelor, metodologiilor, institutiilor pe care statul de drept le pune in opera in fiecare tara. Prin intermediul lor se stabilesc reguli ale infiintarii, functionarii, dezvoltarii si lichidarii firmelor. Cand mediul juridico-economic este coerent si favorizant performantelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii organizationale, vor inregistra mai lesne si mai rapid evolutii pozitive. Dimpotriva, cand mediul juridico-institutional este incomplet, insuficient armonizat si nu are in vedere cu prioritate obtinerea de performante economice, tot ceea ce se deruleaza in firma este afectat negativ. In asemenea situatii, functia de protectie a culturii organizationale devine esentiala situandu-se in prim plan, celelalte functii ale sale, care de fapt influenteaza cresterea performantelor firmei, trecand in plan secund. Perioada constructiei economiei de piata este o asemenea perioada pentru societatile comerciale si regiile de stat din Romania,cu consecintele de rigoare.



Mediul economic al firmei este strans legat de factorul precedent. Mediul economic insa inseamna mai mult decat mediul juridico-institutional, intrucat reflecta starea de functionalitate si performanta a economiei nationale. Cand economia nationala inregistreaza un proces de crestere economica rapida, derularea activitatilor agentilor economici se realizeaza in conditii fiscale, bancare, comerciale, net superioare. Dimpotriva, cand economia nationala se afla in situatie de criza,atunci mediul economic exercita stresuri economice mai multe si mai intense asupra firmelor. Acestea se rasfrang direct si indirect asupra componentelor culturii organizationale : aspiratii, asteptari, credinte, norme de comportament etc.

Cultura nationala in cadrul careia functioneaza firma. Desi acest factor a fost identificat si luat in considerare numai in ultimele decenii pe fondul internationalizarii activitatilor economice, influenta sa asupra firmelor este deosebit de importanta. Cultura nationala a fiecarei tari prezinta numeroase particularitati de natura umana, care se rasfrang in mod direct in parametrii cvasitotalitatii variabilelor precedente si cu un plus de intensitate asupra salariatilor, managerilor, proprietarilor mediului juridico-institutional si mediului economic. Concomitent cultura nationala, ca atare, determina in mod direct sistemul de valori credintele, asteptarile ce formeaza cultura organizationala in fiecare firma.               





MODALITATI DE MANIFESTARE ALE CULTURII ORGANIZATIONALE


Formele de manifestare ale culturii organizationale sunt in mare parte intangibile ,mai putin vizibile ,ceea ce explica de ce insasi specialistii in domeniu le percep frecvent partial diferit.


Fig.8.2. Modalitati de manifestare ale culturii organizationale


a). SIMBOLURILE


In calitate de componente majore ale culturii organizationale, simbolurile ofera semnificatii sau intelesuri comune componentilor sai asupra unor elemente organizationale de interes de grup, permitandu-le sa comunice si sa se armonizeze.

Spre exemplu un simbol poate fi insasi denumirea organizatiei atunci cand ea prezinta un element de esenta prin activitatea sa . Denumirile firmelor competitive devin in timp simboluri pentru ceea ce reprezinta ele in economie .Emblema sau logosul companiei reprezinta adesea un simbol major pentru salariatii si clientii sai . Limbajul oficial sau in jargon este un frecvent purtator de simboluri in organizatie.

O valoare simbolistica aparte prezinta modul de amenajare,mobila tablourile , folosite in organizatie. Dotarea salii de sedinte cu o masa rotunda sau ovala sugereaza ideea de participare , de actiune de grup. Folosirea de catre managerul general a unui birou imens si / sau a unui fotoliu maestuos indica accentul pe ierarhie ,o viziune autocratica asupra managementului.

Concluzionand , simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gandirii , comportamentelor si actiunilor salariatilor , la cristalizarea anumitor comportamente organizationale , tipice , predominante la nivelul firmei.


b).NORMELE COMPORTAMENTALE ORGANIZATIONALE


O alta forma de manifestare a culturii organizationale o constituie normele comportamentale. In fapt ,exista doua categorii de norme.

Prima ,cea mai cunoscuta ,este reprezentata de normele formale ,implementate prin reglementari oficiale de natura organizatorica : regulamentul de ordine interioara ,manualul organizarii sau regulamentul de organizare si functionare ,descrierile de functii si posturi. Aceste documente, la care se adauga unele dintre deciziile adoptate de managementul firmei ,cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariatilor in situatiile ce au implicatii semnificative asupra functionarii performantelor organizatiei : relatiile sefi – subordonati, securitatea muncii, prezenta in firma, primirea si tratarea vizitatorilor , asigurarea confidentialitatii informatiilor , cooperarea intre executanti la nivelul locurilor de munca, recompensarea eforturilor si performantelor, sanctionarea ilegalitatilor.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale , care desi nu sunt inscrise in nici un document, au o mare influenta asupra comportamentului organizational. Conturate in decursul perioadei precedente , normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situatii umane ce prezinta mare importanta pentru majoritatea salariatilor : celebrarea unor evenimente sociale importante. In activitatea curenta a firmei, normele formale si cele informale se intrepatrund, conditionand si modul de derulare a comportamentelor organizationale predominante la nivelul organizatiei.


c). RITUALURILE SI CEREMONIILE


In stransa legatura cu normele organizationale – cu care intr-o anumita masura se suprapun –sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaza anumite evenimente si modul lor de derulare , promovandu-se si sarbatorindu-se astfel de valori si comportamente majore din cadrul culturii organizationale. Mai concret ,un ritual reprezinta un set de actiuni planificate ,cu un continut dramatic ,prin care se da expresie culturala anumitor valori organizationale ,in vederea fortificarii lor in cadrul organizatiei.


d). STATUTURILE SI ROLURILE PERSONALULUI


Cele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toti specialistii ca fiind componente ale culturii organizationale . Dupa opinia noastra , ele se afla la intersectia dintre cultura organizationala – individ - colectivitate si sistemul organizatoric al firmei , functional marcandu-le puternic pe ambele. De aceea consideram si util sa punctam cateva elemente de baza privitoare la continutul lor.

STATUTUL se refera la pozitia si prestigiul pe care un salariat le are in cadrul organizatiei ,asa cum sunt ele percepute ,de regula ,de catre componentii sai. Statutul arata ca o persoana este perceputa ca fiind mai buna, performanta si influenta comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concreta a statutului unui manager este reprezentata de deferenta pe care ceilalti i-o arata in mod obisnuit. .

Majoritatea specialistilor considera ca statutul unui salariat intr-o firma are o tripla determinare :

FUNCTIONALA : ce reflecta profesia si tipul de activitate realizat;

IERARHICA : raportat la postul pe care salariatul il ocupa ,la sfera competentelor si responsabilitatilor ce-i sunt atribuite ;

PERSONALA : sau informala ,ce reflecta cunostintele calitatile ,aptitudinile si deprinderile salariatului respectiv.

Statutul informal exprima de fapt perceptia pe care ceilalti salariati o au asupra valorii individuale a persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau, dimpotriva, diminua celelalte doua statuturi, in functie de continutul lor. Expresia pragmatica a statutului unei persoane o reprezinta rolurile pe care efectiv le exercita, indiferent de natura proceselor de munca realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu atat mai mare in organizatie, cu cat statutul sau este mai ridicat. De aici importanta deosebita – in special pentru cadrele de conducere – sa-si construiasca statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.


e). ISTORIOARELE SI MITURILE ORGANIZATIONALE


O modalitate majora de exprimare a culturii organizationale, cu o importanta deosebita, mai ales in firmele cu o anumita traditie si cu performante de varf, o reprezinta istorioarele organizationale. In esenta istorioarele relateaza o succesiune de evenimente desfasurate in organizatie la un moment dat, ce prezinta un sens simbolic prin abordarea si solutionarea situatiilor umane cu implicatii majore pentru salariati si / sau organizatie. Ele evidentiaza anumite asteptari comune, partajate de toti sau o mare parte dintre salariati sub forma de evenimente derulate candva in firma. Istorioarele se povestesc in mod repetat, versiunea ultima adaugand uneori detalii noi mai mult sau mai putin fictive, contribuind astfel la intiparirea sa in memoria salariatilor si la actualizarea asteptarilor pe care le inglobeaza. Istorioarele organizationale contribuie la conturarea anumitor trasaturi ale culturii organizationale si la onorarea virtutilor « eroilor » firmei.

Miturile sunt un tip de istorioara organizationala caracterizate prin aceea ca se refera, de regula, la conducatori de prestigiu de nivel superior al firmei, situatia relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma, iar gradul sau de repetare si acceptare de catre salariati este foarte mare. Miturile reprezinta in firma echivalentul celor mai cunoscute basme spuse de regula copiilor.

Concluzionand – istorioarele si miturile organizationale constituie « folclorul » firmei menite sa ofere modele de comportament pentru salariatii sai. Frecvent, ele se refera la « eroi » cu roluri majore in evolutia organizatiei, in jurul carora s-a cristalizat in timp o anumita « aura ».

Modalitatile de manifestare ale culturii organizationale se afla in intense raporturi de interconditionare. In practica, identificarea si examinarea lor se dovedeste a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar stringent necesar datorita multiplelor si amplelor influente asupra activitatilor si performantelor firmei.


TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE


Clasificarea culturilor organizationale implica o serie de dificultati datorate nu numai marilor diversitati – corespunzatoare personalitatii si individualitatii fiecarei organizatii – ci si eterogenitatii criteriilor si punctelor de vedere promovate de diversi autori.

In continuare prezentam cateva tipuri principale care pot fi mai usor de identificat in viata organizatiilor. Trebuie precizat insa ca in practica tipurile prezentate nu se vor regasi intotdeauna in forma lor pura, anumite comportamente putand promova subculturi diferite fata de modelul cultural predominant al organizatiei.

Un prim criteriu de clasificare il constituie contributia la performantele firmei, potrivit caruia pot fi detectate:

Culturi pozitive :

sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivarea pozitiva;

conceptiile de baza sunt orientate spre consultarea subordonatilor, decizia de grup, cooperare. Desi in general este admis faptul ca acest tip de cultura genereaza performante inalte, practica demonstreaza ca aceasta regula nu functioneaza liniar si nu este valabila pentru toate cazurile;

o cultura pozitiva poate deveni rigida, sufocanta si inhibanta, daca se rupe de realitatea mediului ambiant;

culturile pozitive se pot deteriora in timp, antrenand firma pe drumuri gresite fie datorita faptului ca modelul cultural se transmite ad litteram de la o generatie de manageri la alta, fara adecvari la modificarile intervenite in mediu, fie datorita faptului ca membrii organizatiei uita factorii care au generat reusita initiala.

Culturi negative :

se intalnesc, de regula, in organizatiile mari ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea excesiva;

sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorand sau minimalizand interesele clientilor, actionarilor si ale personalului;

elita culturala promoveaza in general strategii inadecvate, depasite in comparatie cu schimbarile mediului;

managerii franeaza orice schimbare in cadrul organizatiei, in special cele provenite din partea subordonatilor;

nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale converg spre incredere, altruism si deschidere spre exterior.

Dupa gradul de sustinere si raspandire pot fi identificate:


Culturi forte:

partea invizibila a culturii este puternic implantata in constiinta si comportamentul personalului;

este puternic sustinuta si raspandita prin ritualuri, ceremonii si mituri;



acest tip cultural nu apare obligatoriu in organizatiile de mari dimensiuni; practica demonstreaza ca, dimpotriva, in cazul organizatiilor mari si cu profil complex, eforturile pentru a consolida si raspandi ideologia culturala sunt mult mai mari decat in cazul firmelor mici, cu activitati omogene, clienti traditionali etc. Desi beneficiaza de o serie de avantaje – facilitatea coordonarii,

- diminuarea unor blocaje in comunicare,

- prevenirea sau diminuarea starilor conflictuale -, aceste culturi nu sunt scutite de dezavantaje.

- consensul si stabilitatea o pot transforma intr-o cultura conservatoare, inhibanta, rigida fata de schimbari.


Culturi slabe:

valorile, credintele si normele sunt diferite, neomogene, difuze;

contradictiile culturale sunt frecvente si genereaza conflicte greu de aplanat;

personalul este debusolat si nemotivat;

eroii ca si miturile care ii insotesc sunt fie considerati desueti, fie ignorati;

in general, starea de insatisfactie a personalului, ca si climatul incordat determina o eficienta scazuta.

In functie de configuratie, culturile organizationale preiau anumite mecanisme ale organizarii structurale. Pot fi astfel identificate urmatoarele tipuri:


Cultura tip “panza de paianjen” :

se intalnesc in organizatiile de mici dimensiuni, in sindicate sau in organizatiile politice ;

are forma unei retele concentrice,cu un singur centru de autoritate, cu linii de forta si influenta exercitata radial, de la centru spre exterior ;

puterea este concentrata la nivelul unui singur promotor si animator cultural;

controlul este exercitat de persoane bine alese;

functionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;

acest tip cultural atrage oameni inclinati spre putere si neinteresati de securitate;

se poate adapta extrem de rapid la cerintele mediului;

valorile se concentreaza asupra performantelor individuale, egocentrismului,rezistentei fizice si psihice;

exista o mare toleranta in privinta mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor. Celebrul dicton “scopul scuza mijloacele” face parte dintre conceptiile de baza ale acestui concept cultural.


Fig. 8.3. Cultura tip “panza de    paianjen”


atmosfera in aceste organizatii este aspra si dura, predomina ritualurile de umilire,de diferentiere si degradare; rareori se practica ritualuri integratoare ;

reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactii ;

fluctuatia personalului este mare datorita imposibilitatii de a suporta acest climat dur de competitie ;

este un model cultural extrem de neplacut, dar foarte eficient in realizarea obiectivelor.

Cultura tip “templu” :

se dezvolta in organizatiile mari, cu pronuntate mecanisme birocratice in care functionarea este asigurata de realizarea inertiala a anumitor roluri specializate de catre personal ;

in cadrul ei, apar si se mentin subculturi in departamente specializate: productie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc.,care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul ;

valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului; sunt clare, exprimate in scris, cu tendinta evidenta spre rigidizare ; ele graviteaza in jurul disciplinei, respectului procedurilor si regulamentelor de ordine interioara ;

perspectivele individuale sunt in general stranse si legate de indeplinirea unui rol specializat;

Isosceles Triangle: Ministrul si
secretarii de stat







Fig.8.4. Cultura tip “templu”

promovarea este lenta ;

atmosfera este relativ calma si protectoare pentru indivizii care accepta greu competitia si carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale ;

sunt mai putin intalnite ritualurile de integrare si mai frecvente cele de diferentiere, care marcheaza diferentele de statut intre acoperis si coloanele templului ;

pentru persoanele ambitioase este un model cultural nesatisfacator ;ele vor aspira fie catre sursa de putere, fie vor parasi organizatia.


Cultura tip “ retea” :

se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului intelectual al indivizilor

apare mai ales in structurile complexe, in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile profesionale ( de exemplu, in structura de tip matricial sau in structurile de tip organic) ;

in cadrul ei, personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor ;

valorile promoveaza creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale;

perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obtinute ;

conceptiile de baza afirma increderea in om, in capacitatea de creativitate, autodirijare si control ;

nivelul ridicat de responsabilizare.





Fig.8.5. Cultura de tip “retea”

Cultura de tip “roi” :

este destul de rar intalnita ;

individul detine rolul central ;

structura si organizatia insasi este pusa in slujba intereselor individuale ;

organizatia nu pare sa detina suficienta putere pentru a impune indivizilor un obiectiv comun.




Fig.8.6. Cultura de tip “roi”

Intr-o asemenea cultura, individul poate oricand parasi organizatia, dar aceasta nu-l poate disponibiliza ;

conceptiile de baza au in vedere autoritatea profesionala si nu cea ierarhica, formala ;

valorile culturale tin si ele de performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie ;

membrii organizatiei, fac ceea ce stiu mai bine si sunt consultati pe problemele in care sunt experti. Acest tip de cultura poate fi intalnit in barourile de avocati, firme de consultanta, asociatii de artisti plastici, arhitecti, designeri, firme de publicitate ;

in stare pura, acest tip cultural este rar intalnit, dar exista frecvent indivizi in cadrul altor culturi care tind spre cultura de tip “roi”, persoana individuala, ca de exemplu: consultantii din orice organizatie, arhitectii, medicii si cadrele universitare din organismele guvernamentale;toate aceste categorii socio-profesionale au un redus atasament fata de organizatia in care activeaza privind-o ca pe cadrul in care isi pot desfasura activitatea oferind si pproprietarului un oarecare beneficiu.



FUNCTIILE SI IMPORTANTA CULTURILOR ORGANIZATIONALE


Baza acordarii atentiei majore pe care o necesita cultura organizationala o constituie intelegerea functiilor si importanta acesteia in intreprinderea contemporana.

Potrivit lui Nancy Adler, cultura organizationala exercita in cadrul firmei 5 functii principale.

Fig. 8.7. Functiile majore ale culturii organizationale


Integrare a salariatilor in organizatie.De retinut ca «integrarea salariatilor« in cadrul firmei este o functie continua care nu se rezuma numai la noii angajati. In fapt, este necesara «o cvasi« permanenta intretinere a integrarii cultural - organizationale a salariatilor, pentru a nu se manifesta stari conflictuale majore si actiuni centrifuge in cadrul firmei. 

Directionarea salariatilor si grupurilor de salariati in vederea realizarii obiectivelor previzionate ale companiei. Este functia cea mai dinamica, complexa si dificila a culturii organizationale. Menirea sa este de a contribui la declansarea energiilor latente din salariati, in vederea realizarii anumitor actiuni desfasurate in anumite conditii temporale si economice, astfel incat obiectivele cuprinse in strategiile si politicile firmei sa fie indeplinite. 

Adoptarea anumitor comportamente organizationale este esentiala pe acest plan . Fireste rolul principal in exercitarea acestei functii il are cultura manageriala, deciziile si actiunile respective constituind o componenta majora a managementului resurselor umane.

Protectia salariatilor firmei fata de amenintarile potentiale ale mediului ambiant. Intotdeauna contextul financiar, social, politic, stiintific, juridic etc. incorporeaza evolutii care pot afecta atat pozitiv, cat si negativ comunitatea salariatilor din cadrul firmelor. Cultura organizationala constituie suportul comportamentelor si actiunilor organizationale de natura preventiva sau de combatere directa a consecintelor negative din cadrul mediului firmei. Trecerea la economia de piata genereaza nu putine amenintari potentiale pentru comunitatile de salariati din societatile comerciale si regiile autonome, in depasirea carora culturile organizationale implicate au rol major.

Pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei reprezinta o ultima functie majora a culturii organizationale, din pacate nu rareori subapreciata sau neglijata. Cultura organizationala este principala depozitara a valorilor si traditiilor specifice fiecarei firme conturate in decursul timpului. Important este, mai ales atunci cand se schimba

generatiile in cadrul organizatiei, ca acestea sa se mentina. Pe langa valoarea culturala propriu - zisa, simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizatiei constituie fundamentul uman al exercitarii precedentelor functii. Nu trebuie uitat ca fara culturi puternice, cu traditii bine cunoscute si pastrate nu exista pe termen mediu si lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman in organizatie este baza acestei conditionari, care in nu putine firme nu primeste pretuirea si, implicit, nici preocuparea si resursele pe care le merita si le necesita in interesul asigurarii si/sau cresterii competitivitatii sale.

Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce mai mare a performantelor de capacitatea lor organizationala, a carei esenta rezida, asa cum subliniaza Robert Grant, in integrarea cunostintelor specializate ale salariatilor. In realizarea acestei integrari, in mod firesc, cultura organizationala are o contributie esentiala. In consecinta, una din functiile sale majore consta in asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitatii organizationale. Cercetarile evidentiaza ca pe termen lung capacitatea organizationala a firmei constituie sursa principala a avantajelor sale competitive. Ca urmare, cultura organizationala – si fireste, in cadrul ei, in primul rand cultura manageriala – este necesar sa favorizeze formarea si mentinerea unei capacitati organizationale ridicate in masura sa determine feed- back- uri rapide, flexibile si fundamentale la oportunitatile si amenintarile exogene si endogene firmei.

Nu trebuie uitat ca firma moderna se bazeaza primordial pe resurse, cunostinte si numai in al doilea rand pe capital si echipamente.


SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZATIONALE


Cat de usor se poate schimba cultura unei organizatii?


v    multe dintre manifestarile culturii organizationale au evoluat de-a lungul timpului;

v    miturile, legendele contribuie de asemenea la crearea unui sentiment al istoriei;

v    ritualurile, ceremoniile si obiceiurile – procesul incetatenirii lor in cultura a durat mult timp;


Toate aceste manifestari sugereaza longevitatea si permanenta ceea ce face schimbarea culturii sa fie un proces dificil de mare anvergura, un proces mult mai complex si problematic decat pare.

In general orice schimbare implica risc, incertitudine si dezordine.

Problemele schimbarii culturale intr-un mediu national si international extrem de mobil devin probleme ale supravietuirii.

Sursele schimbarii culturale ale organizatiei pot proveni din interiorul sau din afara organizatiei.

Dinamica interna a organizatiei poate releva la un moment dat nevoia schimbarii culturale datorita:

v    performantelor reduse sau diferite in comparatie cu cele vizate de managementul de varf;

v    unor diferente apreciabile intre strategia adoptata si realitatea organizatiei;

v    capacitatii reduse de adaptare a organizatiei la mediu;

La randul sau, mediul in care evolueaza organizatia poate solicita

modificarile culturale, ca urmare a schimbarilor inregistrate de factorii sai.

Promovarea si acceptarea schimbarii culturale este conditionata de antrenarea personalului.

Identificarea modelelor culturale si caracterizarea propriei culturi este un prim castig al organizatiei. Caci, daca o cultura negativa deterioreaza treptat imaginea firmei, ducand chiar la disparitia ei, nu este sigur ca o cultura pozitiva este intotdeauna factorul de mentinere sau propulsare a organizatiei. Dimpotriva ea se poate transforma in cultura negativa, cu toate consecintele ce decurg de aici.

O organizatie care dispune la un moment dat de o cultura negativa poate fi redresata daca se opereaza o schimbare a modelului cultural. Trecerea de la o cultura negativa la o cultura pozitiva este conditionata de gasirea adevaratilor lideri, persoane carismatice si cu o cariera profesionala plina de succes.

Rolul liderilor este de a sensibiliza personalul referitor la prezenta sau iminenta unei crize si asupra consecintelor acesteia. Ei justifica astfel necesitatea schimbarii. Stabilind noi modele de comunicare cu personalul, ei explica si difuzeaza noua strategie a firmei personale, incurajeaza initiativele.

Aplicarea noii strategii amelioreaza performantele firmei, ceea ce determina o strategie a aderentei personalului fata de nevoile noii culturi. Intrucat schimbarea modelului cultural presupune inlocuirea unor principii, mentalitati, comportamente, instalarea noului model cultural se face in unele organizatii intr-o perioada de 5 pana la 15 ani.

Desigur, promovarea si consolidarea schimbarilor culturale este un proces dificil si relativ lent deoarece el ataca oamenii in zona de confort data de traditii, credinte, obisnuinte. Dar timpul lung si confortul personal nu reprezinta argumente in fata progresului.

A trai inseamna a progresa, iar a progresa inseamna a schimba.


IMPORTANTA  CULTURII ORGANIZATIONALE


Cultura, prin calitatea ei, poate sustine sau nu procesul de integrare interna a personalului, poate legitima distributia puterii, sistemul de promovare, recompense si sanctiuni.

Experienta unor firme de succes a aratat ca o cultura solida si pozitiva nu garanteaza automat obtinerea excelentei, ci numai in masura in care promoveaza strategii compatibile cu principiile si valorile acceptate de grup si adaptate mediului in care firma evolueaza.

Se poate afirma deci ca nu” intensitatea” culturii, cat mai ales capacitatea adaptarii ei la mediu o transforma intr-un instrument al succesului sau esecului.

Performantele superioare sunt conditionate de promovarea unor culturi evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul ca semnaleaza necesitatea schimbarilor, oferind in acelasi timp si posibilitatea adaptarii la mediu. Intr-o astfel de cultura, conceptiile de baza ale managerilor promoveaza necesitatea modificarii strategiei si tacticii, astfel incat sa fie satisfacute interesele celor trei grupuri de actori – cheie: actionarii, clientii si personalul.

Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg catre valorizarea individului, incurajarea initiativei si creativitatii la toate nivelurile, precum si sprijinirea tuturor proceselor capabile sa aduca schimbari benefice organizatiei.

Probabil ca fiecare cultura organizationala va fi unica, chiar daca problemele de baza in jurul carora se formeaza cultura vor fi comune.

Constientizarea culturala este unul dintre factorii subtili ce influenteaza competitia pe piata mondiala si nationala; evaluarea culturii organizationale pe baza unor instrumente specifice si insusirea metodelor de schimbare a culturii, determina ca organizatiile respective sa obtina avantaj asupra concurentilor lor.

Se poate deci concluziona ca succesul firmei implica existenta unei culturi puternice, compatibile fata de mediu.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact