StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management international
Trimite articolul prin email Tipologia structurilor organizatorice internationale : Management international Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Tipologia structurilor organizatorice internationale



Tipologia structurilor organizatorice internationale


In structurarea companiilor multinationale se face apel la diferite tipuri de compartimente tinandu-se cont de natura si complementaritatea activitatilor care trebuie desfasurate. In acest sens, in orice tip de structura organizatorica vor fi regasite o parte sau chiar toate din urmatoarele compartimente (departamente, divizii etc.):

compartimentul comercial-marketing, de promovare a afacerilor economice externe (prospectare, promovarea vanzarilor, publicitate, organizarea si participarea la targuri si expozitii etc.),




compartimentul operativ de import-export pe produse, grupe de produse, piete de desfacere, tehnici de comert exterior,

compartimentul de realizare a productiei interne si de export si de urmarire a produselor post-vanzare,

compartimente functionale: de transport, logistica, expeditii, asigurari, de finante-contabilitate, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare, de statistica si analiza economica etc.

Cu cat gradul de internationalizare este mai mare, cu atat vor fi mai profunde modificarile in cadrul structurilor organizatorice. In practica, se intalnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare din acestea corepsunzand stadiilor internationalizarii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.121).:

I. Structuri internationale

II. Structuri globale

III. Structuri complexe

I. Structuri internationale

Departamentul de export este format din specialisti in afaceri internationale, care au sarcina de a derula exporturile firmei (structuri cu departamentul de export). In acest sens, se deruleaza doua functii principale: una de cercetare a pietei externe (obtinerea unor informatii importante) si o a doua functie, operativa, de selectare a clientilor, de realizare a contractelor si de derulare a tranzactiilor.

a) Structura organizatorica, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing:



Figura 3.1. Structura organizatorica, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing


Aceasta structura organizatorica serveste cel mai bine firmelor care au o gama redusa de produse. Activitatea internationala este redusa, dar pot fi obtinute profituri bune. In acest caz, firma nu mai plateste comisioane unor agenti sau unor firme de comert exterior.

Principalul dezavantaj il constituie subordonarea serviciilor de export fata de departamentul de marketing (lipsesc relatiile cu directorul de productie, de cercetare-dezvoltare, cu directorul economic si cel de resurse umane).

b) Structura organizatorica cu departamentul de export subordonat directorului general:








Figura 3.2. Structura organizatorica cu departamentul de export subordonat directorului general

Aceasta structura organizatorica este utila firmelor cu o gama larga de produse. Pentru a avea acces si a face fata concurentei, firma trebuie sa creeze birouri comerciale, filiale, sucursale si chiar societati mixte.


c) Structura organizatorica cu filiale de productie in strainatate:





Filiala tara A Filiala tara B Filiala tara C


Figura 3.3. Structura organizatorica cu filiale de productie in strainatate


Filialelor locale li se acorda un grad inalt de autonomie, controlul este realizat pe baza de raporturi finale ale filialelor. Managerii filialelor (managerii locali) au deplina autoritate si responsabilitate pentru toate operatiunile filialelor si prezinta rapoartele directorului general.

Avantaje:

- filialele locale se pot integra in mediul specific din tara gazda;

- se poate beneficia de o serie de facilitati, privind accesul la resurse;

- relatia directa cu conducerea centrala face ca circulatia informatiei sa fie mai eficienta;

- firmele pot sa-si adapteze practica de afaceri la cerintele de consum din tara gazda.

Dezavantaje:

- dispunand de putere de decizie autonoma, filiala poate, uneori, sa ajunga la ignorarea intereselor firmei, in ansamblu, managerul filialei, avand o perspectiva locala, in timp ce performantele firmei vizeaza abordarea internationala globala;

- societatea-mama are un control limitat asupra retelei de filiale;

- intre managerii locali si cei „de la centru” pot sa apara conflicte de interese.


d) Structura organizatorica cu divizie internationala:

Divizia internationala se afla pe acelasi nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, preluand sarcinile de control si conducere a activitatii externe. Rolul sau este de a centraliza toate operatiunile externe, directorul sau raportand rezultatele directorului general al companiei. Crearea diviziei internationale separa, in aceeasi structura, activitatea interna de cea internationala. Managerii filialelor raspund direct in fata directorului care conduce divizia internationala, acesta fiind membru al comitetului de directie. Filialele din strainatate au un grad mai redus de autonomie, dar acest fapt este compensat printr-un sprijin mai substantial din partea centrului (directionare si alocare de resurse).









Figura 3.4. Structura organizatorica cu divizie internationala

Structura organizatorica cu divizie internationala poate fi avuta in vedere atunci cand activitatea de export se intensifica si se justifica infiintarea unei divizii internationale.

Aceasta forma de organizare apare in cazul in care produsele firmei nu sunt prea diversificate si nu necesita masuri speciale de adaptare la conditiile locale sau atunci cand activitatile firmei sunt orientate in principal asupra pietei interne.

Avantaje:

se permite realizarea unei strategii unice si cuprinzatoare a activitatilor internationale;

eficientizarea deciziilor operative pentru afacerile din strainatate;

se asigura un cadru de formare pentru managerii internationali;

deciziile de investitii pentru dezvoltare pot fi implementate pe o baza globala prin recurgerea la piata internationala de capital;

mai buna valorificare a oportunitatilor oferite de piata mondiala.

Dezavantaje:

separarea activitatii interne de cea internationala poate duce la conflicte de interese, aparitia unor interese diferite;



datorita unor deficiente de informare si comunicare pot aparea conflicte legate de coordonarea activitatilor intre diviziile din tara si cele din strainatate;

pe masura cresterii gradului de internationalizare devine foarte dificila coordonarea si alocarea resurselor la nivel global.

Acest tip de structura este intalnit la firmele care se afla in faze incipiente de internationalizare. Daca firma urmareste sa se implice mai profund in afaceri la scara mondiala, ea va fi obligata sa recurga la noi structuri organizatorice.


II. Structuri globale


Conducerea activitatii la nivel global implica sarcini si responsabilitati sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. In acelasi timp, globalizarea impune si modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.

Acest tip de organizare este specific in general firmelor multinationale care fabrica bunuri din aria tehnologiilor avansate, in conditiile in care externalizarea unor activitati se dovedeste a fi nerentabila, riscanta sau imposibil de realizat in conditii tehnologice performante.

Intreprinderea globala dispune de o structura globala, condusa de o autoritate centrala. Toate activitatile sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare. Intreprinderea globala reprezinta marea intreprindere moderna, care-si planifica activitatea de productie pe mai multe continente si adopta o gestiune mondiala a activelor sale. Intreaga planeta este considerata de intreprinderea globala drept un tot unitar, deoarece asa cum arata A. Morita, fostul presedinte de la Sony, “ea gandeste mondial si actioneaza local”.

Printre primele intreprinderi globale ce au aparut in lume se numara Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonald’s, IBM, Digital Equipment. Astazi, puterea economica si financiara a acestor intreprinderi globale este atat de mare incat de multe ori cifra lor anuala de afaceri depaseste sensibil PIB-ul multor tari dezvoltate ale lumii.

Structurile globale corespund unor sisteme ce iau in considerare numai o singura diemnsiune a organizatiei. In aceasta categorie sunt incluse urmatoarele categorii de structuri:

a)     Structura globala pe produs

b)    Structura globala geografica

c)     Structura globala functionala

d)    Structura globala mixta

a) Structura globala pe produs

Acest tip de structura globala impune gruparea departamentelor in functie de produsele/grupele de produse realizate de firma. Fiecare filiala a companiei este specializata in producerea unui singur tip de produs/grupa de produse, destinat mai apoi, comercializarii pe diferite piete. Filialele de productie au dimensiuni mari sau foarte mari, avand un grad ridicat de specializare. Compania este astfel capabila sa satisfaca nu numai cererea tarii gazda, ci si cererea unei anumite regiuni.







DEPARTAMENT DEPARTAMENT DEPARTAMENT

PRODUS A PRODUS B PRODUS C















ORIENTUL MIJLOCIU

 

AMERICA LATINA

 
EUROPA

  AFRICA

 

GERMANIA

 

MAREA  BRITANIE

 







Productie Comercial (Marketing) Financiar-Contabilitate Resurse umane


Figura 3.5. Structura globala de produs


Comaniile multinationale care au o astfel de structura acorda un grad ridicat de autonomie filialelor, acestea fiind capabile sa ia decizii tactice care includ chiar si finantarea partiala a unor proiecte noi.

Pentru fiecare produs functioneaza departamente distincte cu productie semiautonoma, cu propriile departamente functionale, managerii avand responsabilitati de productie la scara globala. Fiecare departament de produs este un centru de profit care raspunde de organizarea activitatii globale a propriei linii de productie. Fiecare departament este relativ independent fata de celelalte departamente de productie, el trebuind sa functioneze tinand cont de strategia globala a organizatiei.

Avantaje:

transmiterea rapida a fluxurilor de tehnologie si a know-how-ului, de la firma-mama, catre sucursalele din strainatate;

flexibilitate ridicata in alocarea eficienta a resurselor;

exista posibilitatea adaugarii in orice moment a unei noi linii de produse, fara a perturba restul activitatilor;

efortul necesar abordarii unei noi piete poate fi sprijinit prin utilizarea resurselor financiare obtinute de pe alte piete;

se promoveaza planificarea strategica a productiei la nivel global evitandu-se disfunctionalitatile;

cresterea competitivitatii firmei sub aspectul costurilor ca urmare a efectului de „scala” si ca urmare a acumularii unor noi cunostinete despre piata.

Dezavantaje:

dublarea departamentelor functionale, ceea ce duce la o schema de personal incarcata si la costuri sporite de coordonare functionala;

ingreunarea procesului de comunicare si coordonare a activitatilor multiplelor departamente de produs;

exista posibilitatea ca acelasi client sa fie abordat de mai multi reprezentanti ai aceleiasi companii, pentru produsele de care el este interesat;



orientarea spre produs poate indeparta firma-mama de cunoasterea clara a nevoilor pietei locale, nuputandu-se beneficia de avantajele oferite de politica globala de know-how;

managerii departamentelor sunt de multe ori tentati sa ia in considerare piata interna, unde au mai multa experienta, decat piata internationala;

focalizarea prea puternica pe produs poate impiedica firma-mama in utilizarea avantajelor sinergetice care pot aparea intre departamentele de produs.

Aceasta structura este adecvata, de obicei, in firmele care fabrica produse standardizate, care nu necesita adaptari majore in raport cu pietele de desfacere si pentru care exista o cerere potentiala la nivel mondial. Este intalnita in cadrul companiilor multinationale care activeaza in domeniile tehnologiilor de varf (realizeaza produse complexe) si care sunt nevoite sa-si exercite controlul exclusiv asupra unor marci importante de fabrica, recunoscute de mase mari de clienti, la nivel regional.

b) Structura globala geografica


Structura globala geografica sau regionala presupune organizarea unor departamente pe tari sau regiuni. In multe cazuri insa, marile companii se folsesc de o combinare intre organizarea pe tari si cea in cartiere regionale.

Acest tip de structura se bazeaza pe principiul conform caruia managementul superior este grupat in departamente regionale fiecare fiind responsabila de un anumit spatiu geografic. Productia este orientata fie spre tara gazda, fie spre cea a regiunii invecinate.







        ITALIA

 
OLANDA

  FRANTA

 





Figura 3.6. Structura globala geografica


Activitatile internationale ale companiei sunt grupate pe departamente nationale, regionale sau zonale. Directorul de zona raspunde de intreaga activitate desfasurata de companie in acea zona si sunt subordonati directorului general al companiei, care prin departamente functionale, situate la sediul central, realizeaza planificarea de ansamblu si controlul activitatilor din fiecare regiune. Firmele care adopta o astfel de structura geografica se caracterizeaza prin urmatoarele:

- linii de produs relativ inguste;

- nivele ridicate de diferentiere a produsului in plan zonal;

- o politica de reducere a costurilor prin extinderea productiei de scara;

Acest mod de abordare a productiei industriale este caracteristic companiilor multinationale care urmaresc extinderea productiei inspre pietele unor tari gazda, ale caror economii sunt asemanatoare cu cea a tarii de origine, recurgand la standardizarea productiei.       

Acesta structura se regaseste cu precadere in industrii care vand produse similare la nivel global cum sunt urmatoarele: alimentara, cosmetica, farmaceutica, etc.

Avantaje:

putere de decizie a managerilor locali;

apropierea de consumatorii finali, cunoasterea in amanunt a conditiilor si nevoilor locale putandu-se adapta usor la caracteristicile acestora;

posibilitatea dezvoltarii unei strategii globale, imbunatatireal sistemelor locistic si de planificare;

evitarea barierelor protectioniste;

utilizarea eficienta a avantajelor de know-how si realizarea eficienta a transferului de tehnologie sau de alocare a resurselor.

Dezavantaje:

lipsa de interes a departamentelor regionale in promovarea unor produse noi, realizate la sediul central;

costurile ridicate si dificultatile de coordonare a activitatilor intre filiala si firma-mama;

interesul fiecarui departament regional de a aduce cat mai mult profit imediat companiei, neglijand aspectele de perspectiva;

aparitia unor disfunctionalitati datorate orientarii managerilor spre problemele locale fara a se cauta directionarea acestora spre oportunitatile globale, spre inovatie si cercetare-dezvoltare;

costurile ridicate generate de managementul regional.

c) Structura globala functionala

Structura globala functionala este rezultatul repartizarii activitatilor firmei tinand cont de dimensiunea functionala.              

Acest tip de structura arata ca directorii fiecarui departament functional de la sediul central raspund si de activitatea internationala, fiind subordonati directorului general. Responsabilitatile de la nivelul managementului de varf sunt impartite la nivelul departamentelor functionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, productie, comercial, economic, resurse umane).



Figura 3.7. Structura globala functionala

Acest tip de structura este intalnita in firmele pentru care activitatea internationala nu prezinta foarte mare importanta sau care dispune de o diferentiere mica a produselor. Astfel, filialele din strainatate sunt subordonate unui singur domeniu functional.

Avantaje:

activitatea la nivel global poate fi controlata si coordonata de un numar redus de manageri, specializati pe domenii functionale;

controlul se realizeaza in mod direct si centralizat cu ajutorul unui numar relativ redus de personal;

exista posibilitatea implementarii unor politici globale eficiente;

se elimina dublarea functiilor si se respecta principiul unitatii de decizie si actiune.

Dezavantaje:

deoarece fiecare departament functioneaza independent, coordonarea acestora devine foarte dificila;

extinderea si diversificarea activitatilor firmei este dificila mai ales atunci cand nu este posibila repartizarea clara a strategiilor la nuvelul departamentelor functionale;

responsabilitatile in ceea ce priveste profiturile revin aproape in intregime directorului general, acesta luand o mare parte a deciziilor;

exista posibilitatea aparitiei unor conflicte de interese intre departamente.

d) Structuri globale mixte

Fiecare dintre structurile globale analizate pana acum au la baza o dimensiune dominanta (produsul, aria geografica sau functiunile firmei). Fiecare dintre aceste structuri au avantajele si dezavantajele lor si, in general, dezavantajele unei structuri reprezinta avantajele alteia. In realitate, exista trei tipuri de structuri mixte: cele in care se considera diviziile functionale si de produs, cele in care se realizeaza un mix intre dimensiunea geografica si liniile de produs si cele construite pe dimensiunile functionala si geografica.

Ratiunea majora pentru care se recurge la formulele mixte este incercarea de a optimiza integrarea si interactiunea componentelor functionala, geografica (regionala) si pe produs.

Trebuie remarcat faptul ca, intre activitatea intreprinderii si globalizare exista stranse legaturi. Astfel, in ceea ce priveste managementul intreprinderii, astazi se vorbeste din ce in ce mai des despre conducerea retelelor de intreprinderi, de disolutia functiilor intreprinderii, de managementul loialitatii si de “coopetitie” (“co-opetition” este un mod strategic de gandire care combina cooperarea si competitia) (Nalebuff, B., J., Brandenburger, A., M.,1997).



De asemenea, in ceea ce priveste activitatea de marketing a intreprinderii globale, asistam pe de o parte, la o intensificare fara precedent a concurentei si la schimbari extraordinar de rapide in toate domeniile, iar pe de alta parte, la aparitia asa-numitelor “produse globale” gen Coca-Cola, Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau McDonald’s. Intreprinderile actuale au de infruntat o concurenta acerba la scara planetara ceea ce face ca activitatea lor de marketing sa se desfasoare intr-un cadru global foarte dinamic, ceea ce determina revizuiri frecvente ale programelor de marketing. In acest sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului, considera ca formula de succes a unei intreprinderi pentru o anumita perioada nu va mai functiona in urmatoarea si o va duce probabil, la faliment/ruina.


III. Structuri complexe

Datorita globalizarii are loc retelizarea vietii economice mondiale. Numai reteaua, ca sistem integrat de comunicare intre elemente interconectate in multiple dimensiuni, poate asigura in aceasta lume complexa legaturile dintre nivelul micro, macro si mondoeconomic, insa tot reteaua poate produce si serioase perturbatii. In acest sens, Ph. Kotler considera ca (Kotler, Ph., p. 32): “Firmele care vor reusi in afaceri in anii 1990 vor fi cele care vor izbuti sa puna la punct cele mai eficiente retele globale.” ,realitatea confirmand pe deplin aceasta afirmatie.


a) Structuri matriceale


Dezvoltarea activitatilor ca urmare a internationalizarii si globalizarii impune modificarea structurilor organizatorice prin apelarea la structuri evoluate. Se stie faptul ca utilizarea unor structuri care nu tine seama de cresterea complexitatii obiectivelor si strategiilor globale pot fi sursa unor situatii generatoare de esec.

Structura matriceala tine seama de multidimensionalitatea deciziilor strategice la nivel global, aceasta impunand evidentierea a doua dimensiuni.

Principiul de baza il reprezinta suprapunerea peste linia ierarhica verticala a unor autoritati si responsabilitati orizontale (se renunta la principiul unitatii de comanda, potrivit caruia fiecare subordonat are un singur sef). In cadrul acestei structuri exista doua sau mai multe canale de comanda, ceea ce inseamna ca directorii filialelor vor fi subordonati mai multor departamente centrale. De exemplu, o structura matriceala poate avea drept dimensiuni zona geografica si dimensiunea afacerii sau produsul/grupa de produse. Mai mult decat atat, exista unei companii care au o structura tridimensionala bazata pe aria geografica, ariile functionale si unitatile strategice de afaceri.







MANAGER PRODUSE ELECTRONICE AMERICA DE NORD

 

MANAGER PRODUSE ELECTRONICE EUROPA

 







Figura 3.8. Structura matriceala


Aceasta structura trebuie sa se bazeze pe o buna colaborare intre departamente, necesitand schimbarea intregii culturi organizationale. Managerul filialei din America de Nord, care se ocupa de produse electronice, este subordonat directorului care se ocupa de intrega activitate a companiei in zona Americii de Nord si, in acelasi timp, directorului departamentului care se ocupa de intreaga productie internationala de produse electronice a companiei.

Acesta structura este avantajoasa atunci cand o firma actioneaza intr-un mediu in care atat conditiile referitoare la caracteristicile produslului cat si cele referitoare la caracteristicile pietei se modifica repede.

Avantaje:

flexibilitatea si posibilitatea modelarii ei, astfel incat sa se obtina o eficienta maxima si o mai buna utilizare a resurselor;

desi activitatile globale sunt foarte complexe, firma care utilizeaza oastfel de structura poate sa „gandeasca” global si sa actioneze local;

informatiile circula mult mai rapid, folosindu-se in comunicare atat fluxurile verticale, cat si cele orizontale;

se dezvolta intr-o maniera adecvata spiritul de echipa intre managerii de afaceri localizati la scara globala

Dezavantaje:

exista mai multe linii de comanda care pot avea efect de diluare a responsabilitatii;

pot sa apara conflicte sau confuzii datorate unor proceduri de raporatare repetata a unor informatii;

pot sa apara tensiuni si conflicte din dorinta unor manageri de a concentra mai multa autoritate;

desi informatiile circula mult mai repede, procesul decizional dureaza, din cauza intalnirilor care trebuie organizate intre directorii departamentelor, pentru luarea de decizii;

procesul de luare a deciziilor are un grad ridicat de birocratie descurajand competitivitatea.

b) Structuri pe baza de UAS (unitati de afaceri strategice)

Afacerile firmei pot fi separate in „UAS-uri”, care au drept sarcina producerea, dezvoltarea si comercializarea unuia dintre produsele companiei, indeplinindu-se urmatoarele criterii:

1) sa aiba un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unitati din firma;

2) sa se confrunte cu un grup distinct de competitori;

3) sa aiba o planificare proprie;

4) sa dispuna de resurse proprii.

Managerii UAS-urilor raspund de toate activitatile implicate si sunt subordonati managerului general al companiei.

Principalele avantaje sunt:

- mai buna concentrare a activitatii in paralel cu o puternica descentralizare a deciziei catre managerii fiecarui UAS;

- tratarea cu importanta marita a unui produs sau grup de produse, competitori, piete distincte.

Principalul dezavantaj se refera la posibilitatea dublarii functiilor.


c) Structuri de tip retea


Structura de tip retea permite ca fiecare unitate componenta a retelei sa beneficieze de acelasi grad de cunoastere si implicare fiind situata la acelasi nivel informational si de comunicare.

Aceasta consta dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticala, care coopereaza intre ele, pentru atingerea unor obiective comune. Cel mai des intalnit este asa-numitul ”KEIRETSU”, din Japonia (coalitie de firme care reprezinta o grupare de mai multe firme, dintre care una este considerata principala (coordonator) si numerosi subcontractanti care lucreaza intr-un sistem de productie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivitatii globale). Aceste mari grupuri cuprind banci, firme de asigurari, intreprinderi industriale in diverse domenii etc.

Marile firme japoneze au legaturi stranse cu diferite grupuri de firme care s-au dezvoltat inaintea celui de-al doilea Razboi Mondial (de exemplu, Sanwa Group, Mitsubishi Group, Sumitomo Group, DKB Group etc).

Grupul MITSUBISHI este format din mai multe companii (28). Acestea sunt unite nu prin relatii de subordonare, ci prin detinere de actiuni ale celorlalti membri, prin relatii de colaborare si prin legaturi sociale.

De exemplu, din cadrul acestui grup, remarcam trei companii principale:

- MITSUBISHI Heavy Industry (pentru productie);

- MITSUBISHI Bank (pentru finantarea operatiunilor);

- MITSUBISHI Corporation (pentru comercializare).

Anumite firme mari, larg diversificate, pot sa apartina in grade diferite, mai multor astfel de grupuri. De exemplu, NEC apartine grupului Sumitomo, dar este legata si de grupurile Mitsubishi si Sanwa.

Abordarea de tip retea se orienteaza si mai mult spre satisfacerea cerintelor de flexibilitate si reactivitate, putand adopta – gratie in principal noilor sisteme electronice de comunicare si transfer de informatii – solutii mai simple la problemele generate de factorii externi si interni, ce determina dinamica mediului si a firmei. Ideea de firma-retea a aparut, prin urmare, ca o reactie la neajunsurile structurilor existente in raport cu noile cerinte ale competitiei la scara globala.

In Japonia se disting doua tipuri de legaturi (Badrus, Gh., Radaceanu, E., 1999, p.161):

Ø     legaturi orizontale, cunoscute sub nmele kigyo shudan, intre descendentii fostelor zaibatsu si

Ø     mai noile grupuri aliate, orientate pe verticala, numite kinyo keiretsu.

Cele din prima categorie reprezinta relatii contractuale intre egali, in timp ce keiretsu sunt increngaturi de firme mici si mijlocii legate prin relatii contractuale intre neegali, intre o firma mare kaisha si firme subsidiare si atasate la aceasta. Retelele keiretsu se pot dezvolta in cadrul grupurilor shudan, intre care, la randu-le, exista relatii pe orizontala, conferind stabilitate pe termen lung intregii structuri.

Structurile in retea au fost determinate si au fost favorizate totodata, indeosebi incepand cu anii '90, de deschiderea tot mai accentuata a economiilor nationale fata de fluxurile internationale, de omogenizarea progresiva a cererii pentru anumite produse, precum si de avansurile tehnologice in productie si telecomunicatii.

In cadrul acestei structuri se presupune ca majoritatea celor implicati vor sa contribuie la organizarea efectiva a firmei actionand ca parteneri ai propriei dezvoltari.

In practica, pot fi identificate mai multe modele de structura-retea. In cazul firmei-retea, asistam la o modificare radicala nu numai a structurii organizatorice, ci a insasi conceptiei despre natura firmei si importanta diferitelor functii ale acesteia. Se vorbeste astfel de rolul central al „competentelor-cheie”, care permit firmei, prin controlul unei tehnologii si a unor cunostinte (know-how) esentiale, sa exercite o influenta determinanta asupra intregului lant productie-comercializare. Este vorba de asa-numita „firma-concept” sau ca o metafora „atomul care contine centrul sau esenta cunoasterii”.

Avantajul principal al structurii il constituie facilitarea realizarii unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forte proprii (de exemplu, dezvoltarea de echpamente noi, de ultima generatie). Reteaua permite cresterea operativitatii activitatilor firmei, valorificarea superioara a resurselor si reducerea costurilor. De aceea, aceasta structura se recomanda firmelor cu obiective mari, care nu au toate resursele necesare. Organizarea in retea este o forma de cooperare indispensabila in conditiile actuale.








Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management international








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare