StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management public
Trimite articolul prin email Cultura organizationala in institutiile din sectorul public : Management public Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Cultura organizationala in institutiile din sectorul public



CULTURA ORGANIZATIONALA IN INSTITUTIILE DIN SECTORUL PUBLIC


1 Cultura, concept si caracteristici

In legatura cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de catre specialisti din lumea intreaga. O parte importanta din cercetari se refera la cultura nationala, in general, iar altele se refera la cultura organizationala din sectorul privat, in special. Foarte putine sunt acceptiunile referitoare la relatia dintre cultura nationala si cultura organizatiilor din sectorul public, care in acceptiunea noastra dobandeste valente deosebite in noul context determinat de tendintele de globalizare si regionalizare a mondosistemului.




Inainte insa de a ajunge la aceste implicatii si la analiza rolului organizatiilor publice in acest context se considera necesar si oportun sa se explice provenienta conceptului de cultura si principalele caracteristici, dupa care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a implicatiilor culturii nationale asupra culturii organizatiilor din sectorul public.

Termenul „cultura” provine din verbul din limba latina „colere”, care inseamna „a cultiva, a infrumuseta”. De altfel cuvantul „cultura” este radacina primara a termenului „cultura”. Cultura nu si-ar fi schimbat niciodata semnificatia initiala, aceea de munca a pamantului, fara interventia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel „gradina sufletului”, „cultura spiritului”.

Notiunea de cultura nu este legata numai de dezvoltarea individuala a spiritului, ea este asociata ideii de colectivitate, de viata a unei societati, a unui popor sau a unei tari. Etnologia si antropologia ne faciliteaza intelegerea culturii ca „fenomen de societate”, asociind-o ideii de civilizatie.

Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma despre cultura ca este, in sensul ei etimologic cel mai larg, „acest tot complex care cuprinde stiintele, credintele, artele, morala, legile, obiceiurile, ca si alte capacitati sau deprinderi dobandite de oameni ca membri ai societatii”. Cultura se imbogateste astfel cu o dimensiune politica, susceptibila de a justifica, pe plan colectiv, atat identitatea, cat si deschiderea fata de ceilalti.

Le Petit Robert defineste cultura considerand cele doua perspective ale conceptului, cea individuala, de identitate si cea colectiva, pe de o parte ca o dezvoltare a anumitor facultati ale spiritului prin exercitii intelectuale apropiate si prin ansamblul cunostintelor dobandite, iar, pe de alta parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale si artistice ale unei civilizatii.

In anul 1982, cu ocazia Conferintei Mondiale pentru Politicile Culturale organizata la Mexico, in cadrul raportului final aprobat de catre o suta treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificata definitia asupra culturii. „In sensul cel mai larg, cultura poate fi astazi considerata ca ansamblul trasaturilor distinctive, spirituale si materiale, intelectuale si afective, care caracterizeaza o societate sau un grup social. Ea inglobeaza, in afara artelor si a literelor, modurile de viata, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, traditiile si credintele.

Cultura confera omului capacitatea de reflectie asupra lui insusi. Ea face din noi fiinte umane, rationale, critice si angajate etic. Prin ea omul se exprima. Cauta neobosit noi semnificatii si creeaza opere care il transced”.

Cultura oscileaza intre patrimoniu si creatie. Se poate considera ca exista o dinamica in inima sistemului de valori, de traditii, de credinte, de norme, de moduri de viata. Cultura este izvor si intr-un sens larg inseamna viata. Si ce sistem este acela care poate exista fara viata? Prin urmare cultura, prin continutul ei, demonstreaza, pastreaza si imbogateste existenta

unui popor.

O analiza atenta asupra conceptului de cultura ne ajuta sa identificam etapele de evolutie ale acestuia. Ceea ce se poate constata destul de usor este faptul ca timpul nu a facut altceva decat sa imbogateasca continutul conceptului de cultura prin sensurile multiple pe care acesta le-a dobandit in timp.

Prima etapa, asa cum s-a aratat mai sus, a fost aceea in care cultura era, conceptual asociata cu verbul latin „colere” care inseamna „a cultiva”, sens pe care il pastreaza si astazi.

A doua etapa importanta in evolutia conceptului de cultura o reprezinta „cultura animi”, asociata valorilor artistice realizate de creatorii de arta care, prin lucrarilor lor, au imbogatit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut si denumit 545d39f cultura spirituala. Este foarte bine cunoscuta interventia lui Cicero si mai apoi a marilor personalitati care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultura artistica marcand in diferite feluri particularitatile culturale ale popoarelor lumii. Ne apropiem de a treia etapa importanta in evolutia conceptului de cultura.

Inceputul secolului trecut a fost puternic marcat de cercetari ale specialistilor care au demonstrat ca fiecare regiune a globului, fiecare tara si fiecare popor are o cultura nationala, prin care se identifica de celelalte si care marcheaza efectiv viata oamenilor din fiecare context.

A patra etapa importanta in evolutia conceptului de cultura a fost puternic marcata de cercetarile specialistilor desfasurate in a doua jumatate a secolului trecut, cand s-au profilat conceptele de cultura organizationala si cultura manageriala.

Realitatea sfarsitului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce specialistii s-au straduit sa demonstreze prin cercetarile teoretice si practice desfasurate de-a-lungul anilor, si anume faptul ca intelegerea conceptului de cultura implica in mod obligatoriu considerarea tuturor sensurilor pe care conceptul de cultura le-a dobandit in timp.

In urma unei analize atente pot fi identificate cateva caracteristici ale culturii:

Cultura este dinamica, ceea ce inseamna ca permanent ea se schimba prin dezvoltarea continutului de la o perioada istorica la alta si in cadrul aceleiasi etape. Dinamismul culturii este puternic influentat de multitudinea factorilor nationali si internationali care stimuleaza evolutia, imbogatirea permanenta a continutului culturii.

Cultura este diversificata tocmai ca urmare a sensurilor pe care conceptul de cultura le are si a faptului ca omogenitatea unei culturi este puternic sustinuta de diversitatea valorilor care o compun.

Cultura este inedita prin perceptiile diferite asupra sensurilor acesteia si a valorilor culturale specifice.

Cultura este complexa, ceea ce inseamna ca nu intotdeauna pot fi identificate cu usurinta sensurile conceptului si implicatiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului indivizilor ca „purtatori” si “creatori” de valori culturale.

Multidimensionalitatea conceptului de cultura face destul de dificila misiunea cercetatorilor interesati in cunoasterea elementelor inedite pe care conceptul de cultura le integreaza si a implicatiilor multiple pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societati.

In majoritatea limbilor occidentale „cultura” inseamna in general „civilizatie” sau „rafinament al mintii”, si desigur rezultatele acestui rafinament, respectiv educatia, arta si literatura.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul olandez Geert Hofstede identifica doua sensuri ale culturii:

1. cultura in sens restrans, pe care el o numeste „cultura primara”;

2. cultura ca software mental, pe care el o numeste „cultura secundara”.

Despre aceasta din urma se spune ca este intotdeauna un fenomen colectiv deoarece este in cele din urma acceptata cel putin partial de oamenii care traiesc sau au trait in acelasi mediu social, unde a fost invatata.

Cateva dintre aspectele mai delicate legate de cultura nationala, cultura organizationala si manageriala, in general si in organizatiile din sectorul public, in special, sunt abordate succint in continuare.


2 Cultura nationala

Fiecare tara sau regiune a unei tari are un sistem de valori comune, experiente asemanatoare sau perceptii comune despre lume pe care le accepta. Aceste puncte comune formeaza cultura unei regiuni, tari sau societati. Astfel s-ar putea afirma ca exista o cultura regionala, dar si o cultura nationala.

In literatura de specialitate exista diferite puncte de vedere referitoare la conceptul de „cultura nationala”. Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg si directorul Institutului de Cercetare a Cooperarii Interculturale IRIC, a formulat una dintre cele mai recunoscute definitii ale culturii. Astfel, cultura este „programarea colectiva a gandirii care distinge un membru al unui grup de altul”. Aceasta exprimare metaforica ne obliga sa descoperim sensul mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. In lucrarea Managementul structurilor multiculturale, in care Geert Hofstede a explicat conceptul de cultura, se mentioneaza faptul ca un individ are o abilitate nativa de „a devia” de la programele lui mentale si de a reactiona in moduri diferite care sunt noi, creative, distructive sau neasteptate. Programele mentale individuale provin din mediile sociale in care cineva a crescut si a dobandit experienta de viata, respectiv din familie, mediu si din educatie.


2.1 Caracteristici ale culturii nationale

Pe masura ce o persoana evolueaza, ea trebuie sa renunte la unele deprinderi de gandire, simtire sau manifestari intiparite in mintea sa, pentru a adopta noi atitudini si a se adapta la noul mediu. Aceasta acomodare se realizeaza mai usor daca se iau in considerare caracteristicile de baza ale culturii, care in acceptiunea lui Mary Ellen Guffey sunt:

Cultura se invata

Regulile, valorile si atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se invata si sunt transmise de la generatie la generatie. Regulile sociale de comportament se invata de la familie si societate si sunt conditionate din cea mai timpurie faza a copilariei.

Cultura are o logica intrinseca.

Regulile fiecarei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor si credintelor fiecarei culturi. Drept urmare ele actioneaza ca forta normativa. In Japonia de exemplu, papusa Barbie nu s-a bucurat de succes datorita zambetului ei larg. Cultura japoneza dezavueaza expunerea dintilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj in lucrarea „Barbie’s Journey in Japan”. Recunoasterea logicii intrinseci a unei culturi este extrem de importanta cand este necesar a se invata acceptarea unor comportamente culturale diferite.

Cultura reprezinta baza identitatii si apartenentei la o comunitate.

Cultura reprezinta baza pornind de la care fiecare individ poate exprima cine este si care-i sunt credintele. Oamenii isi construiesc identitatile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primara. Fiecare individ ia decizii in ceea ce priveste educatia, cariera, locul de munca, partenerul de viata, insa fiecare dintre aceste decizii este insotita de un set de reguli, metode, ceremonii, credinte, limba si valori. Acestea se adauga la profilul general al culturii fiecarui individ si reprezinta expresia identitatii personale.

Cultura combina vizibilul cu invizibilul.

Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ reprezinta partile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determina modul de gandire si comportament al indivizilor.


2.2 Dimensiunile culturii

Cu cat se cunosc mai multe aspecte despre cultura in general si despre propria cultura, in particular, cu atat mai facil este procesul de adaptare la o perspectiva multiculturala. Intrucat problematica referitoare la cultura este un subiect foarte amplu, in continuare sunt schitate dimensiunile cheie ale culturii analizate din diferite perspective.

Totusi in literatura de specialitate se disting cateva abordari atat prin dimensiunile cercetarilor, cat si prin originalitatea rezultatelor.




2.2.1 Abordarea lui Kluckhohn si Strodbeck

In a doua jumatate a secolului trecut, mai exact in 1961, Kluckhohn

si Strodbeck au intreprins o serie de cercetari asupra a cinci mici comunitati care traiau la mica distanta una de cealalta, in sud-vestul SUA. Este vorba despre o comunitate spaniola, una mormona, una texana, una de indieni zuni si, in fine, una de indieni navajo. Determinarea dimensiunilor culturale s-a facut pornind de la trei premise:

Existenta unui numar limitat de probleme umane comune, la care toti oamenii din toate timpurile trebuie sa gaseasca solutii.

Existenta unei variatii de solutii gasite, care nu este nici limitata, nici aleatoare, ci se inscrie intr-un numar limitat de solutii posibile.

Prezenta tuturor solutiilor in toate societatile, dar cu intensitati diferite.

Problemele gasite de cei doi cercetatori ca fiind comune tuturor societatilor in toate timpurile sunt legate de:

caracterul naturii umane – orientarea asupra naturii umane,

relatia omului cu natura,

orientarea temporala a vietii,

modul de activitate umana,

tipul de relatie intre oameni.


Natura umana

La prima intrebare exista trei raspunsuri posibile: omul este la baza bun, bun si rau in acelasi timp sau rau. Si totusi, fiecare dintre cele trei categorii poate fi la randul sau divizata in ceea ce priveste extremele, omul poate fi bun/rau si totodata capabil sa isi schimbe conditia sau aflat in imposibilitatea de a-si schimba natura initiala. Cat despre categoria de mijloc, exista o diferenta intre culturile care considera omul pur si simplu neutru si cele care il considera un mix de insusiri pozitive si negative.

Cele sase categorii sunt toate posibile, desi nu este obligatoriu ca toate sa existe. Daca ne putem gandi la o cultura care considera oamenii rai, dar perfectibili sau un complex de insusiri bune si rele, este greu de gasit un exemplu de cultura in care oamenii se cred buni si in imposibilitatea de a-si pierde aceasta insusire.


Atitudinea fata de natura

Cele trei variante posibile aici sunt: supunerea omului de catre natura, armonie cu natura si stapanirea naturii.

Prima atitudine, una fatalista, este intalnita la americanii de origine spaniola din comunitatea cercetata: „Daca vointa Domnului este sa mor, voi muri”, spun acestia refuzand in unele cazuri chiar asistenta medicala. In cazul armoniei cu natura exista o separare clara a omului, a naturii si a supranaturalului. Cele trei elemente apar unul in continuarea altuia. Este tipul de atitudine pe care indienii navajo o au fata de natura. Pozitia de dominare a naturii este cea obisnuita in societatile vestice. Fortele naturii trebuie stapanite si chiar folosite spre binele omului. Este de datoria omului sa treaca peste obstacole, iar tehnica este creata si se dezvolta tocmai in acest scop.


Orientarea fata de timp

Posibilitatile si in acest caz sunt tot in numar de trei: accentul este pus pe trecut, prezent sau viitor. Societatea in China antica punea, de exemplu, accentul pe trecut: respect fata de stramosi, fata de traditii etc. La fel aristocratia este o dovada a orientarii catre trecut, drepturile fiind transmise prin descendenta. Americanii, dimpotriva, privesc spre viitor, care „e mai mare si mai bun” pentru ca „asa trebuie sa fie”. Exista si societati care traiesc in prezent, pentru care trecutul este neimportant, iar viitorul vag si de neprevazut, iar comunitatea citata mai sus, cea spaniola, formata in principal din pastori, este data drept exemplu de cei doi cercetatori.


Modul de activitate umana

Este vorba despre a fi, a fi si a deveni sau a face. A fi inseamna a da curs dorintelor prezente si, excluzand devenirea, a actiona dupa impuls, in timp ce a deveni este echivalent cu stapanirea acestor dorinte, dar prin meditatie si detasare. In fine, ultima componenta, intitulata a face, este perceputa ca fiind tipul de activitate orientata catre atingerea unui scop: “let’s get things done” e o fraza americana tipica.


Tipul de relatii umane

In timp ce in literatura recenta identificam la aceasta dimensiune doar doua tipuri posibile, tipul individualist si cel colectivist, Klickhohn si Strodbeck considera iarasi trei tipuri posibile: individualist, colateral si lineal. Tipul colateral poate fi asimilat cu cel colectivist, iar cel lineal pune accentul pe relatiile intre generatii diferite: in timp ce scopurile grupului primeaza si aici, cea mai importanta caracteristica a unui astfel de grup este continuitatea in timp.

Abordarea de mai sus prezinta o importanta deosebita din cel putin doua puncte de vedere. Mai intai pentru ca este prima cercetare practica finalizata dupa a doua jumatate a secolului trecut care a reusit sa demonstreze puternica determinare culturala de care este dominata o societate. In al doilea rand deoarece reuneste in forme identice sau usor diferite ideile pe care cercetatorii le-au dezvoltat in special in ultimele decenii ale secolului trecut.


2.2.2 Abordarea lui Fons Trompenaars

Trompenaars, cercetator in cadrul Centrului pentru Studiul Afacerilor Internationale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu prin care a reusit sa identifice cateva aspecte practice ale afacerilor internationale pe care le interpreteaza prin prisma a sapte dimensiuni, prezentate succint in continuare.

Studiul necesita mai multa atentie din partea noastra deoarece Trompenaars a integrat in grupul tarilor investigate si cultura nationala din Romania si a incadrat tara noastra dupa cateva din cele sapte dimensiuni formulate de el.


A. Universalism versus particularism

Atitudinea universalista este una transanta: „ce e bine si ce e rau poate fi clar definit si se aplica intotdeauna”. Regulile, de genul „nu minti, nu fura, nu face altora ce nu-ti place tie”, sunt considerate ca fiind cele care tin la un loc societatea. Cine incearca sa traverseze strada pe rosu in Germania sau Elvetia va fi amendat chiar daca nu exista trafic. Tendinta este de a nu permite exceptii, pentru ca, o data ce acestea apar, sistemul nu va functiona.

Particularistii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte sunt lasate la o parte cand vine vorba de prieteni, pentru ca obligatiile generate de o astfel de relatie sunt considerate ca fiind mult mai puternice. Aici, regula de comportament care se aplica este: „X imi este prieten bun si in consecinta, in mod evident, n-am sa fur de la el si n-am sa-l mint. Sa ma port rau cu el ne-ar rani pe amandoi”. Oamenii nu sunt numai cetateni, ci in primul rand frati, surori, copii, prieteni.

Universalismul se caracterizeaza prin:

◘ accent pe reguli mai degraba decat pe relatii,

◘ contractele sunt redactate atent si nu se modifica,

◘ o persoana de incredere este cea care isi tine cuvantul dat sau respecta contractul,

◘ exista doar un adevar/o realitate.

Particularismul se caracterizeaza prin:

◘ accent pe relatii mai degraba decat pe reguli,

◘ contractele sunt modificate usor,

◘ o persoana de incredere e cea care pune pret pe oameni,

◘ exista, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra realitatii,

◘ relatiile evolueaza.

In statistica referitoare la raspunsul dat la aceasta intrebare, Romania apare pe locul 10. S-a constatat ca 38,44% din managerii carora li s-a aplicat testul au considerat ca prietenul nu are nici un drept sa fie ajutat. Dintre tarile Europei de Est doar Ungaria are o orientare mai universalista 55%, in timp ce Iugoslavia 20%, locul 1, Bulgaria 36% si fosta Germanie de Est sunt mult mai particulariste.


B. Individualism versus colectivism

Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt caracterizate extremele, insa pozitia unei culturi este, de obicei, intre cele doua puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei numarul trei din abordarea lui Strodbeck, si anume ca intr-o societate se gasesc toate atitudinile posibile, dar ele apar cu intensitati diferite.

Valorile prin care se caracterizeaza dimensiunea individualism sunt:

◘ Se foloseste mai frecvent “eu”.

◘ Deciziile sunt luate pe loc de reprezentanti.

◘ Oamenii se descurca singuri si isi asuma responsabilitati individuale.

◘ Vacantele se petrec in cupluri sau individual.

Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt:

◘ Se foloseste mai frecvent “noi”.

◘ Deciziile sunt luate de organizatie.

◘ Oamenii lucreaza in grup si isi asuma responsabilitatea ca grup.

◘ Vacantele se fac in grup sau cu toata familia.

Romania apare ca avand un pronuntat caracter individualist, fiind intrecuta doar de sase tari din 38, tari intre care se afla SUA, de asteptat de altfel, si, in mod oarecum surprinzator, Polonia, Rusia si Cehia. Toate tarile din Europa de Est incluse in studiu au o cultura individualista.In ceea ce priveste colectivismul, Romania se situeaza pe locul 3, fiind depasita de Polonia si Rusia.


C. Culturi afective si culturi neutre

Relatiile dintre oameni ar trebui sa fie obiective si detasate sau exprimarea emotiilor e un lucru acceptabil?

Valorile care caracterizeaza culturile neutre sunt:

◘ Nu se arata ce simti sau gandesti.

◘ Uneori tensiunea se vede in gesturi si mimica.

◘ Uneori emotiile inhibate explodeaza.

◘ Conduita calma si controlata e admirata.

◘ Contactul fizic, mimica si gestica sunt deseori tabu.

◘ Declaratiile sunt citite monoton.

Valorile caracteristice culturilor afective sunt:

◘ Gandurile si sentimentele sunt aratate atat verbal, cat si nonverbal.

◘ Expresivitatea si transparenta ajuta la eliminarea tensiunii.

◘ Emotiile sunt exprimate usor, fluent si fara inhibitii.

◘ Conduita animata, expresiva e admirata.

◘ Atingerea, gestica, mimica neobisnuita sunt ceva normal.

◘ Declaratiile sunt citite fluent si cu intonatii melodramatice.

Romania se situeaza mai aproape de valorile culturii neutre, desi, daca ne raportam la cultura afectiva, putem identifica suficiente elemente care pozitioneaza Romania in grupa tarilor latine cu un nivel mediu de cultura afectiva.


D. Culturi specifice versus culturi difuze

In cultura difuza, statutul se transfera de la o situatie la alta. Indivizii din culturi specifice isi separa clar spatiul privat de cel public.

Valorile caracteristice culturilor specifice sunt:

◘ abordarea direct la obiect, urmarind exact un scop,

◘ comportament deschis, transparent, ferm,

◘ atitudinea variaza de la o situatie la alta si de la o persoana la alta.

Valorile caracteristice culturilor difuze sunt:

◘ abordarea indirecta, pe ocolite, aparent fara un scop clar,

◘ comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac,

◘ atitudinea fata de o persoana depinde puternic de contextul general.


E. Statutul

Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilalti poate veni din doua surse diferite. Pentru culturile orientate catre a obtine ceva, catre rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a facut de curand. La Hollywood se spune: „esti tot atat de bun pe cat de bun este ultimul tau film”.

In alte culturi, statutul nu e obtinut de cel care il poseda, ci este acordat prin nastere, varsta, sex, educatie sau datorita cunostintelor-relatiilor pe care le are. Intr-o cultura a dobandirii statutului, o intrebare obisnuita este „Ce ai studiat?“ in timp ce intr-una in care statutul e acordat, intrebarea este „Unde ai studiat?“

Aproximativ 69% din managerii romani nu cred ca respectul acordat unei persoane depinde de familia din care face parte, situandu-seaproximativ la mijloc intr-un clasament care ii are la extreme pe indonezieni (42%) si danezi, (81%).

Valorile specifice culturilor cu un statut obtinut sunt:

◘ Titlurile sunt folosite numai cand sunt relevante pentru situatia particulara.

◘ Respectul pentru superior se bazeaza pe competenta profesionala si manageriala a acestora.

◘ Tendinta este de a acorda sanse egale tuturor.

Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt:

◘ Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci cand trebuie demonstrat statutul.

◘ Respectul pentru sef e o dovada a loialitatii fata de organizatie.

◘ Majoritatea managerilor sunt barbati de varsta medie care fac dovada calificarii lor prin educatie.


F. Atitudinea fata de timp

Asa cum am observat si la Strobeck, membrii unei culturi privesc fie catre viitor, fie catre trecut, fie catre prezent. Visul american e cosmarul francez. Americanii pleaca de la zero si ceea ce ii intereseaza e statutul prezent si planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi „noiveau riche”, caruia ii e preferabil „l’ancien pauvre”. In anumite culturi, ca cea americana, suedeza si olandeza, timpul e vazut ca o linie continua, o secventa a evenimentelor disparate. Alte culturi percep timpul ca un cerc, in care trecutul, prezentul si viitorul se confunda.

Cei care percep timpul ca o linie continua prefera, de obicei, sa desfasoare o singura activitate la un moment dat. Urasc situatiile in care trebuie sa isi modifice agenda stabilita cu mult timp inainte datorita unor evenimente neasteptate.

Valorile specifice culturilor orientate catre trecut sunt:

◘ Se vorbeste despre istorie, originea familiei, afaceri si natiune.

◘ Motivatia consta in recrearea unei varste de aur.

◘ Se pune accent pe respectul pentru stramosi si pentru oamenii batrani.

◘ Totul este vazut in contextul traditiei si al istoriei.

Valorile specifice culturilor orientate catre prezent sunt:

◘ Activitatile si placerea de moment sunt cele mai importante.

◘ Nu se obiecteaza la planuri, dar ele sunt rar executate.

◘ Se acorda un interes intens realitatilor prezente: “aici si acum”.

◘ Totul este vazut in termenii modei si ai impactului in momentul de fata.

Valorile specifice culturilor orientate spre viitor:

◘ Se vorbeste despre proiecte, aspiratii, realizari viitoare.

◘ Planificarea e facuta in mod entuziast.

◘ Sunt priviti cu interes cei tineri si cu potential.

◘ Trecutul si prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje viitoare.

In cazul tarii noastre 70% dintre cei testati cred ca isi controleaza propriul destin situandu  se astfel la media rezultatelor.


G. Relatia cu natura

Valorile specifice culturilor in care este luata in considerare relatia cu natura sunt:

◘ Se adopta o atitudine dominanta, chiar agresiva fata de mediu.

◘ Conflictul si rezistenta denota convingeri puternice.

◘ Accentul cade pe propriul grup si pe propria organizatie.

◘ Se manifesta nemultumirea cand mediul pare ca scapa de sub control.

Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt:

◘ Se adopta o atitudine flexibila, cautand compromisul si mentinerea pacii.

◘ Armonia denota stabilitate.

◘ Accentul cade pe ceilalti: clienti, parteneri, colegi.

◘ „Valurile”, ciclurile, sunt ceva normal.

Dimensiunile descoperite de Fons Trompenaars au fost considerate de alti specialisti, Richard Mead in lucrarea International Management: Cross - Cultural Dimensions, ca fiind mai degraba nevoi practice decat stiintifice. Totusi cercetarea lui Trompenaars are o serie de limite, in principal determinate de insuficienta rigurozitate generata de:

gradul redus de omogenitate al cercetarii, deoarece esantionul pe care au fost realizate cercetarile nu este suficient de clar;

comparatiile imprecise intre culturi, de exemplu dimensiunea afectiv versus neutru s-a bazat pe cercetarea efectuata doar in 11 tari, iar dimensiunea despre timp se bazeaza doar pe cercetarea facuta de alti autori;

culturile ordonate numai dupa raspunsul la anumite intrebari, neputand fi comparate doar pe baza respectivilor parametri.


2.2.3 Abordarea lui Geert Hofstede

Se considera ca cercetarea intreprinsa de specialistul olandez Geert Hofstede in anii ’70, finalizata in anii ’80 si publicata prima oara in 1984 este unul dintre cele mai complete si complexe studii care s-au elaborat pana in acea perioada. Cercetarea s-a realizat in toate tarile in care compania multinationala IBM avea filiale si a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, care au facut posibila compararea culturilor din tarile investigate.


A. Distanta fata de putere

Prima dimensiune indica masura in care o societate accepta faptul ca puterea in institutii este distribuita inegal. In acelasi timp reprezinta masura in care indivizii au asteptari privind o structura ierarhica care sa sublinieze diferentele dintre subordonati si superiori.

Capacitatea fizica si intelectuala, puterea, bogatia si pozitia sociala pot sau nu sa mearga impreuna. In unele tari politicienii se pot bucura de privilegiul social si de putere sociala fara a fi bogati, dupa cum oamenii de afaceri care sunt bogati si au putere nu au statut social corespunzator. Unele societati incearca sa concilieze aceasta situatie, in altele ea pare normala. Distanta fata de putere este vizibila in familii, la scoala si la locul de munca. La locul de munca, atunci cand distanta fata de putere este mare, managerii si subordonatii se considera reciproc ca inegali existential, inegalitate pe care se bazeaza sistemul ierarhic. Este de asteptat ca subordonatilor sa li se spuna ce sa faca, sistemele salariale sa arate o discrepanta mare intre managerii de la nivelul superior si cel de baza al organizatiei. Este de asteptat ca seful sa isi arate puterea si autoritatea prin simboluri: este destul de posibil ca un subordonat sa se simta mandru daca el poate sa-i spuna vecinului ca seful sau conduce o masina mai scumpa decat cea a sefului vecinului. In situatia unei distante mici fata de putere subordonatii si managerii se considera unii pe altii ca egali existential, ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor stabilita conventional. Organizatiile sunt descentralizate, cu un numar redus de niveluri ierarhice si un numar redus de personal de supraveghere.

Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte si subordonatii probabil ca vor face comentarii negative cu vecinii daca seful lor cheltuie banii companiei pentru a-si procura o masina costisitoare.



Prin calcul statistic, distanta fata de putere a mai prezentat corelatii cu:

latitudinea geografica a tarii, o latitudine superioara cu o distanta fata de putere mica;

numarul de locuitori, daca acesta este mare se asociaza cu distanta mare fata de putere;

veniturile, tarile bogate fiind asociate cu distanta mica fata de putere.


B. Individualism − colectivism

Dimensiunea individualism − colectivism reprezinta gradul in care o societate pretuieste obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul fata de normele de grup, implicarea in activitati colective, coeziune sociala si socializare intensa.

Aceasta dimensiune apare si la Hofstede dupa ce, asa cum s-a aratat, ea este prezenta si in celelalte doua abordari descrise deja. Hofstede defineste individualismul ca apartinand societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt haotice si se asteapta ca fiecare sa isi poarte singur de grija.

Colectivismul apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, care pe toata durata vietii continua sa-i protejeze in schimbul unei loialitati reciproce.

De la personalul angajat intr-o cultura individualista se asteapta ca el sa actioneze in conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizata astfel incat interesul patronului si al angajatilor sa coincida. Intr-o cultura colectivista un patron nu angajeaza un individ ca atare, ci o persoana care apartine unui subgrup de interese comune. De obicei exista tendinta de a angaja rude, in primul rand cele ale patronului, dar si ale altor persoane care lucreaza in companie. Angajarea persoanelor din familie reduce riscurile. Rudele vor fi interesate de reputatia familiei si vor ajuta la corectarea unui comportament necorespunzator al unui membru al familiei.

In societatea individualista, relatiile de familie la locul de munca sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism si conflicte de interese. Unele organizatii au ca si regula: daca doi angajati se casatoresc, unul dintre ei trebuie sa paraseasca organizatia.


C. Masculinitate – feminitate

Aceasta dimensiune reprezinta gradul in care o societate priveste comportamentul increzator sau masculin ca fiind important pentru a avea succes si incurajeaza stereotipurile legate de rolul sexelor. Granita dintre aceste asteptari difera de la o tara la alta. In tarile de tip individualist, atat baietii, cat si fetele pot fi indrumati catre realizarile fratilor lor si apoi catre cele ale sotilor si fiilor.

In culturile feminine precum Olanda, Suedia si Danemarca, exista o preferinta pentru rezolvarea conflictelor prin compromis si negociere. In Franta, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale intre sefi si sindicate, precum si intre sefi si subordonati. In spatele acestor conflicte exista un „sens de moderatie” tipic frantuzesc care permite partilor sa continue sa lucreze impreuna.

Culturile masculine si feminine creeaza tipuri diferite de eroi in management. Managerul masculin este, desigur, decis si agresiv, cuvant cu semnificatie pozitiva in culturile masculine. El ia decizia si nu jigneste daca este uneori dur.

Culturile masculine au un avantaj competitiv in organizatii, in special in cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie facute repede si bine. Culturile feminine au un avantaj relativ in sferele de servicii: consultanta, transport, in industria manufacturiera, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului.


D. Evitarea incertitudinii

Aceasta dimensiune, pentru prima oara descrisa de Hofstede, este definita ca „masura in care membrii unei culturi se simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute”. In societatile caracterizate prin evitarea puternica a incertitudinii exista multe reguli ne/protocolare care controleaza drepturile si indatoririle proprietarilor si salariatilor. Nevoia de legi si reguli nu se bazeaza pe o logica formala. Daca evitarea incertitudinii este puternica, nevoia de reguli este emotionala. In tarile in care evitarea incertitudinii este redusa, pare ca exista o respingere emotionala fata de reguli protocolare. Regulile sunt stabilite numai in cazurile de o absoluta necesitate, ca de exemplu daca se circula pe stanga sau pe dreapta.

In cazul unei evitari puternice a incertitudinii exista o preferinta pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite in cazul societatilor individualiste, fie nescrise/implicite in cazul societatilor colectiviste.


E. Orientarea pe termen lung/termen scurt

Ultima dimensiune identificata de Hofstede reprezinta masura in care valorile sunt orientate catre viitor (economisire, perseverenta), prin opozitia fata de trecut sau de prezent (respect pentru traditii, indeplinirea obligatiilor sociale).

Michael Bond, un canadian locuind de mult timp in estul indepartat, a reluat studiul lui Hofstede in acea parte a globului. Noul chestionar, denumit Studiul de Valoare Chineza, a fost aplicat in 23 de tari. Studiul a confirmat doar trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a descoperit o noua dimensiune, inspirata din filosofia confucianista.

Valorile caracteristice culturilor din tarile cu orientare pe termen lung sunt:

persistenta, perseverenta,

cumpatarea,

existenta sentimentului de rusine,

organizarea relatiilor prin statut si supravegherea functionarii acestora.

La polul opus, orientarea pe termen scurt este sustinuta de urmatoarele valori:

siguranta personala si stabilitate,

respectarea moralei si eticii,

respectarea traditiilor,

reciprocitate in saluturi, favoruri si cadouri.


Abordarea contextuala din perspectiva culturii

Ulterior cercetarilor lui Hofstede, specialistii si-au exprimat si alte opinii referitoare la dimensiunile culturii. Un model propus de Mary Ellen Guffey (Business Comunication - Process and Product) reuneste cinci dimensiuni ale culturii:


A. Context inferior – context superior

Aceasta dimensiune se refera la numarul si cantitatea de reguli existente in cadrul unei culturi. Exista culturi simple, cu putine reguli, considerate de context inferior, sau low context, si culturi cu o incarcatura ridicata, de context superior, high context. Aceasta clasificare este asociata de Trompenaars cu dimensiunea culturii specifice/difuze, in timp ce Hofstede o considera cand descrie culturile in dubla determinare, individualism/colectivism si evitarea incertitudinii.

Conceptul a fost initial definit de antropologul Edward T. Hall, care in modelul sau prezinta contextul prin prisma unor stimuli, a mediului inconjurator sau ambianta unui eveniment. In culturile de context superior, high context, receptorul este deja „conectat” si nu trebuie sa primeasca foarte multe informatii de fond . Pentru identificarea tarilor de context inferior si de context superior Hall a evidentiat caracteristicile fiecarei culturi si a aranjat tarile intr-un continuum. In tabelul nr. 4 sunt prezentate cateva caracteristici reprezentative.

O consecinta directa a contextului este usurinta comunicarii in cadrul unei culturi. O cultura de context superior este una in care se scrie/spune putin, deoarece majoritatea informatiei este implicita: culturile de context superior sunt bogate si subtile, dar cu un „bagaj” care nu este aproape niciodata confortabil strainilor, care pot fi foarte greu asimilati. In culturile cu context inferior comunicarea este directa, la obiect, explicita. Este de asteptat sa treci imediat la subiect, nu „sa bati campii”. Persoanele si situatiile nu sunt neaparat relevante pentru discurs. Toti pot intelege mesajul si au acces egal la informatie

Culturile de context inferior tind sa fie analitice, logice si orientate catre actiune. Emitatorul mesajului transmite mesaje clar articulate pe care le considera obiective, profesionale si eficiente. Culturile de context superior sunt mai degraba intuitive si contemplative, iar emitatorii acorda o atentie sporita cuvintelor. Aceste culturi subliniaza relatiile interpersonale, expresiile non-verbale, coordonatele fizice si sociale si sunt mai constiente de istoria, statutul si pozitia emitatorului.




B. Individualism

Individualismul este caracterizat printr-o atitudine de indiferenta si libertate. Membrii culturilor de context inferior tind sa pretuiasca individualismul. Ei cred ca initiativa conduce la autorealizare. De asemenea ei cred in actiuni individuale si responsabilitati proprii si isi doresc un grad de libertate ridicat in viata lor.

Prin contrast, membrii culturilor de context superior incurajeaza acceptarea valorilor, obligatiilor si deciziilor grupului. De regula ei refuza independenta deoarece aceasta este insotita de competitie si promoveaza confruntarile si nu consensul.

Desigur, multe culturi sunt o compilatie a celor doua mari tipuri, existand in cadrul culturii de baza sub-culturi orientate catre individualism si altele catre grup


C. Formalism

Membrii anumitor culturi evidentiaza mai putin importanta traditiilor, ceremoniilor si regulilor sociale decat membrii altor culturi. In cultura occidentala oamenii pun mai putin accent pe statutul social al unei persoane: respectul nu se exprima neaparat datorita averii, varstei sau statutului pe care-l au.


D. Stilul comunicarii

Oamenii in culturile de context inferior, respectiv superior tind sa comunice altfel folosind cuvintele. Pentru americani si germani cuvintele sunt deosebit de importante, mai ales la negocierile sau la incheierea contractelor.

Pe de alta parte, oamenii din culturi de context superior subliniaza mai puternic contextul decat cuvintele dintr-o negociere. Mai mult, aceasta diferentiere este evidenta chiar la nivelul comunicarii scrise. In timp ce limbile europene folosesc litere care descriu sunetele, limbile asiatice se bazeaza pe caractere pictografice ce reprezinta sensul cuvantului. Caracterele limbilor asiatice sunt mai complexe decat cele occidentale, se presupune ca urmare a faptului ca asiaticii au o competenta mai ridicata in identificarea modelelor vizuale.


E. Orientarea in timp

Americanii considera timpul o resursa de prima importanta. Ei il asociaza productivitatii, eficientei si banilor. A pune pe cineva sa astepte la o intalnire de afaceri este o pierdere de timp si o jignire.

In alte culturi timpul poate fi considerat ca o resursa nelimitata. Asiaticii sunt punctuali, dar au nevoie de un timp indelungat pentru a se gandi si a evalua toate fatetele unui proiect. Aceasta practica se afla in opozitie cu modul de comportament tipic occidental. Unii oameni de afaceri chiar au remarcat ca, o data cu prelungirea negocierilor, obtin mai multe concesii din partea americanilor nerabdatori. Desi fiecare din abordarile prezentate reunesc o serie de limite, dar si contributii importante, unele din acestea vor fi folosite ca instrumente pentru a analiza cultura din tara noastra si pentru a determina implicatiile valorilor culturale asupra romanilor in general si a angajatilor in organizatiile din sectorul public, in special. Pentru a putea incepe aceasta analiza este important sa avem in prealabil in atentie urmatoarele doua aspecte: cultura organizationala, valorile prin care aceasta este reprezentata si relatia dintre cultura nationala si cea organizationala.




3 Cultura organizationala

Fiecare organizatie, indiferent de regiunea, tara sau sectorul din care face parte, are o cultura a sa proprie. Daca in ceea ce priveste firmele din sectorul privat se poate spune ca diferentele de cultura organizationala sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeasi afirmatie se poate formula despre cultura organizationala din sectorul public. Desi exista destul de multe similaritati de valori in functie de domeniile de activitate in care se incadreaza organizatiile publice, totusi se identifica un set de valori comune tuturor culturilor organizationale, dar si o categorie de valori specifice care justifica diferentele uneori semnificative existente in culturile

organizationale.

Uneori cultura este puternica si unitara si cel mai des are o influenta covarsitoare asupra unei organizatii. Ea afecteaza practic tot ce se intampla in acea organizatie avand un efect major asupra performantelor organizatiei. In incercarea de a defini cultura organizationala identificam de altfel prima asemanare cu cultura nationala. Unii cercetatori translateaza definitia de la nivel national la nivel organizational. De fapt, cum in majoritatea definitiilor se mentioneaza despre comunitati si nu explicit despre societate si organizatie, sau orice altfel de grup, vom considera si noi acest demers oportun urmand a lamuri pe parcurs problemele aparute atunci cand suprapunerea unei notiuni nu se va dovedi perfecta.

Retinem din literatura de specialitate o definitie celebra prin simplitatea ei, formulata de catre Marvin Bower , fost director general la McKensey & Company: „Cultura este modul in care se fac lucrurile aici la noi

In acceptiunea specialistei Linda Smircich cultura este un set de valori, credinte profunde, conceptii si moduri de gandire, toate impartasite de catre membrii unei organizatii noilor membri, carora le va fi prezentata ca fiind corecta.”

Hofstede face parte din acei autori care nu considera necesara o noua definitie a conceptului de cultura la nivel national, dar enumera o serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o cultura este:

holistica, referindu-se la un tot care este mai mare decat suma partilor sale componente,

determinata istoric, reflectand evolutia in timp a organizatiei,

legata de ritualuri si simboluri

fundamentata social: creata si pastrata de un grup de oameni care formeaza impreuna o organizatie,

greu de modificat, desi exista o discutie vasta asupra acestui aspect in literatura de specialitate.

Cultura organizationala este componenta care influenteaza cel mai mult comportamentul angajatilor din sectorul public.

Consideram ca prin cultura organizationala in organizatiile publice se intelege ansamblul trasaturilor distinctive, spirituale, materiale, intelectuale si afective rezultate din modul de gandire, simtire si din personalitatea indivizilor, manifestate in procesele de munca care determina semnificativ misiunea organizatiilor publice si obiectivele fundamentale ale acesteia

Componentele culturii organizationale sunt asemanatoare cu cele ale culturii nationale. Intalnim si aici eroi, ritualuri, mituri si, intr-o anumita masura, valori. La acestea se adauga la nivel de organizatie un concept nou, si anume misiunea organizatiei, asupra careia vom insista intr-unul din capitolele urmatoare.


3.1 Functiile culturii organizationale

Cultura ofera membrilor organizatiei un sentiment de identitate organizationala si genereaza un angajament referitor la credintele si valorile impartasite, afirma Edgar Schein . Desi ideile care devin parte a culturii organizationale pot proveni de oriunde din interiorul organizatiei, de regula cultura organizationala incepe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care articuleaza si implementeaza anumite idei si valori ca o viziune, filozofie sau strategie. Cand aceste idei si valori conduc la performante, ele devin institutionalizate si ia nastere o cultura organizationala care reflecta viziunea si strategia fondatorului sau a liderului respectiv.

Pana astazi literatura de specialitate reuneste puncte de vedere ale cercetatorilor in cea mai mare parte despre cultura organizationala din cadrul firmelor, marilor companii internationale si multinationale, cu toate ca in acceptiunea noastra organizatiile din sectorul public ar fi trebuit sa reprezinte unul din punctele de referinta permanenta pe care ei ar fi trebuit sa-l aiba in vedere, data fiind influenta puternica pe care aceste organizatii, prin activitatea lor, o exercita asupra membrilor unei comunitati si a societatilor din fiecare tara, in ansamblu.

In urma cercetarilor si studiilor derulate timp de noua ani in colaborare cu grupuri de studenti de la Facultatea de Management, specializarea Administratie Publica, din cadrul Academiei de Studii Economice Bucuresti, in peste 300 de institutii publice din Romania si din alte tari s-au putut contura cateva aspecte interesante despre cultura organizationala apartinand organizatiilor din sectorul public.

In organizatiile din sectorul public apar unele particularitati, deoarece multe din valorile si ideile care stau la baza culturii organizationale sunt preluate din diferite abordari si modele teoretice clasice, traditionaliste.

Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de promovare a democratiei, de continutul strategiilor si politicilor generale ale statului. Si in sectorul public formarea culturii organizationale a devenit mai evidenta cand la inceputul secolului trecut s-a extins sfera de aplicare a gandirii clasice promovata de sociologul german Max Weber. Prin ideile integrate in aceasta acceptiune teoretica, binecunoscuta sub numele de abordare birocratica, au fost introduse si fixate in organizatiile din sectorul public in general si in cele din domeniul administratiei publice in special cateva din valorile si ideile fundamentale care au reprezentat baza culturilor organizationale. Abordarea, asa cum s-a aratat, nu continea numai idei, dar si valori, chiar o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul ei, va conduce organizatia publica la succes, respectiv la cresterea gradului de satisfacere a nevoilor sociale generale si specifice identificate si integrate in continutul interesului public.

Treptat o parte din idei si valori au devenit institutionalizate si mai bine de cincizeci de ani au constituit repere de raportare si elemente de coeziune in culturile organizationale din sectorul public din majoritatea tarilor dezvoltate si in curs de dezvoltare ale lumii. Practic, dupa anii ’60    s-a constatat o schimbare semnificativa in sistemul de idei si valori ca urmare a schimbarilor aparute in viziunea si strategia noilor lideri integrati in organizatiile din sectorul public. De altfel putem descoperi noile valori care au redefinit continutul culturilor organizationale in sectorul public.

Daca analizam cu atentie curentele de gandire care au aparut in timp ca o necesitate permanenta, fortand practic organizatiile publice sa adapteze continuu sistemul de valori si ideile de baza consacrate de care avea nevoie sectorul public si fiecare societate in parte, descoperim influenta pe care abordarile teoretice au avut-o asupra realitatii practice in general si a culturii organizationale din sectorul public, in special.

Pe fondul acestor abordari si curente care au reprezentat fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile organizationale in sectorul public, fiecare organizatie, in functie de domeniul in care activeaza, a determinat propriul sistem de valori si idei fundamentale pentru cultura organizationala. Astfel ca in continutul culturii organizationale, in afara de valori si idei provenite din teorii, precum si abordari, curente, coordonate ale politicii statului in sectorul public, identificam si modele de gandire, simtire si manifestari dobandite de angajatii din organizatiile publice de-a lungul vietii lor personale si in cadrul unei astfel de organizatii. Remarcam astfel doua categorii de elemente care influenteaza continutul culturii organizationale in sectorul public: cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifica precum o doctrina de la o perioada istorica la alta, conferind si culturii organizationale un grad de flexibilitate avansat, dar si altele ce tin de natura umana, pe care, practic, sistemul, organizatia publica le mosteneste prin angajatii sai, purtatori reprezentativi ai valorilor culturii nationale specifice contextului in care ei s-au nascut, au fost educati si lucreaza.

Cercetarile efectuate in organizatiile publice din Romania au demonstrat ca prin cultura organizationala membrii organizatiei publice dezvolta o identitate interna colectiva, deoarece valorile de baza ale culturii le orienteaza activitatea zilnica si determina modul in care oamenii comunica intre ei, ce comportamente sunt acceptabile si care nu si care este distributia puterii si implicatiile statului in activitatea lor.

In acest scop, angajatii din organizatiile publice apeleaza la forme informale de comunicare si dezvolta un inteles comun pentru conceptele cu care opereaza in activitatea desfasurata. De asemenea se constata formarea unor echipe, chiar grupuri de lucru in functie de diferite interese, de cele mai multe ori individuale, in functie de compatibilitatile dintre persoane, care faciliteaza si colaborarile pe probleme profesionale. Ca urmare a acestor legaturi se stabilesc relatii in principal in interes profesional, daca initial ele au fost determinate prin documente de formalizare sau ale norme interne de organizare si desfasurare a activitatii in organizatia publica. In toate celelalte situatii se constata predominanta relatiilor informale, puternic influentate de modul de comportament, personalitatea fiecaruia, interesele, pregatirea, modul de gandire etc. Aceste tipuri de relatii sunt mai puternice ca intensitate decat cele formalizate, determinate de reguli, regulamente, norme.

S-a putut observa ca modul de desfasurare a activitatii zilnice a angajatilor din organizatiile sectorului public este puternic determinat de cultura organizationala identificata, care a primit unele influente ale factorilor mediului ambiant, dar si ale schimbarilor in sistemul de valori si idei ale angajatilor din acest sector.


3.2 Modele ale culturii organizationale

Dupa cum structura si modul de functionare ale unei organizatii pot fi privite ca scheletul si sistemul muscular intr-o organizatie, tot asa cultura organizationala poate fi considerata spiritul sau sufletul organizatiei. Cultura organizationala se compune din presupuneri implicite si valori care modeleaza comportamentul membrilor si, in acelasi timp, ii ajuta sa inteleaga organizatia.

Aceste presupuneri implicite si valori sunt stabilite de catre lideri si reprezinta un puternic set de forte, adanc inradacinate si cu vaste ramificatii, ce se manifesta prin simboluri, istorioare si rituri, cunoscute si ca „artefacturi”. Aceasta implica faptul ca exista aspectul observabil, cel exterior si aspectul neobservabil, interior al unei culturi.

In literatura de specialitate exista mai multe modele ale culturilor organizationale care au o larga aplicabilitate si in organizatiile din sectorul public. Pentru a facilita procesul de identificare a tipului de cultura intr-o organizatie din sectorul public prezentam in continuare cateva modele prin prisma carora vom face o serie de referiri la organizatiile din sectorul public din Romania.


3.2.1 Modelul Iceberg-ului

Conform acestui model cultura organizationala exista la doua niveluri. „Modelul Iceberg-ului” este cel mai simplist model, sintetizand componentele culturii si impartindu-le in doua mari categorii: aspectele vizibile si aspectele invizibile. La suprafata se gasesc partile vizibile si componentele observabile - modul in care se imbraca si se poarta oamenii, precum si simbolurile, istorioarele si ceremoniile impartasite de catre membrii organizatiei.

Elementele vizibile ale culturii insa sunt doar o reflectie a valorilor profunde care se afla in mintea membrilor organizatiei. Aceste valori, credinte ascunse, precum si procesul de gandire reprezinta adevarata cultura. Atributele culturii apar in multe moduri dar, de regula, urmeaza un anumit model al unui set de activitati in cadrul interactiunilor sociale. Acest model il identificam destul de usor in organizatiile din sectorul public. Ceea ce predomina insa in cultura organizationala a acestor organizatii este sistemul de valori, credinte, atitudini si sentimente, respectiv partea nevazuta a „iceberg-ului”. Acestea reprezinta aproximativ 90% din cultura organizationala in sectorul public, restul fiind detinut de comportamente, imbracaminte si unele simboluri observabile.




3.2.2 Modelul lui Edgar Schein

Modelul lui E. Schein este structurat tot pe trei niveluri

Artefacturi: structuri si procese organizationale vizibile, dificil de descifrat;

Valori: strategii, obiective si filosofii;

Presupuneri implicite: perceptii, ganduri ale subconstientului, originea valorilor si a actiunilor.

El pleaca de la premisa ca „artefacturile” sunt usor observabile, dar dificil de interpretat. La aceasta dificultate contribuie si faptul ca expresiile vizibile ale culturii nu se afla intotdeauna in concordanta cu valorile existente. In consecinta o analiza organizationala nu poate fi realizata in viziunea lui decat prin depasirea nivelului de valori si intelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului vizibil.

Un model similar celui propus de Schein prezinta cultura organizationala ca fiind compusa din trei niveluri:

nivelul comportamentelor – nivelul vizibil

nivelul valorilor si atitudinilor – nivelul intermediar

nivelul credintelor si convingerilor – nivelul ascuns, profund care se manifesta prin primele doua


3.2.3 Modelul „Tinta”

Un alt model cunoscut este „Modelul Tinta” , care diferentiaza nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilitatii, ci si a rezistentei la schimbare pe care o opune fiecare strat-nucleu. Stratul-nucleul, cel al presupunerilor implicite, reprezinta credintele despre realitatea si natura umana, credinte acceptate fara rezerve ca fiind singurele corecte. Urmatorul strat este cel al valorilor culturale si cuprinde credintele comune, presupunerile si sentimentele despre ceea ce este bine, normal, rational, pretios si asa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune si include normele vizibile intr-o oarecare masura si care sunt ceva mai usor de schimbat decat valorile. Cel mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu inteles anume in cadrul organizatiei.


4 Componentele culturii organizationale in institutiile publice

Interpretarea si identificarea culturii presupune considerarea interferentelor dintre aspectele observabile, vizibile si cele ascunse, aproape invizibile. In organizatiile din sectorul public in mod deosebit acestea sunt destul de dificil de identificat cu acuratete. O descifrare corecta necesita o investigare atenta, profesionista pe o perioada mai lunga de timp. Foarte important este atat pentru analist, dar mai ales pentru managerul care doreste sa remodeleze cultura organizationala, sa cunoasca atat aspectele vizibile ale culturii organizationale existente, cat si pe cele ascunse, care, cel putin in organizatiile din sectorul public, au implicatii majore asupra comportamentului resurselor umane si asupra modului in care desfasoara activitatea pentru a obtine rezultate.

Avand in vedere aceste aspecte si pentru a usura misiunea managerului public sunt prezentate in continuare componentele culturii organizationale cu implicatii majore asupra performantelor resurselor umane din institutiile publice.

Aspectele ascunse ale culturii organizationale sunt:

valorile,

presupunerile implicite.

Aspectele observabile ale culturii organizationale sunt:

istorioarele,

simbolurile,

eroii,

riturile, ceremoniile si ritualurile,

limbajul,

normele si statutul.

Valorile sunt tendinte cuprinzatoare, sentimente care au o parte pozitiva si una negativa, fiind printre primele invatate de copii in mod inconstient, dar implicit. Putem afirma fara teama de a gresi ca valorile sunt cele mai importante elemente ale organizatiei, sunt standarde personale, adanc fixate in gandirea membrilor organizatiei care influenteaza aproape toate aspectele vietii lor, inclusiv judecati morale, reactiile fata de altii si angajamentul asumat fata de scopurile personale si ale organizatiei. Acestea sunt considerate „piatra de temelie” a culturii organizationale.

Valorile organizationale puternice comunicate de managerii publici angajatilor si care trebuie impartasite de fiecare membru al organizatiei sunt esentiale, efortul managerului pentru a transmite si a inradacina in mintea si comportamentul angajatilor aceste valori care trebuie urmarite permanent este esential si determina in mare masura influenta culturii organizationale asupra performantelor organizatiilor publice. Prin aceste valori organizationale puternice managerul public transmite, comunica angajatilor organizatiei publice ce comportament asteapta de la ei. Multe organizatii publice din tarile dezvoltate si-au articulat valorile prin exprimarea credintelor si filosofiei lor referitoare la clientii cetateni, la calitatea serviciilor, la comportamentul functionarilor publici, la atitudinea fata de munca desfasurata si responsabilitatea fata de performantele obtinute de organizatia publica in care lucreaza.

Presupunerile implicite reprezinta credinte, perceptii si chiar sentimente de care membrii organizatiei nu sunt constienti, considerate ca fiind de la sine intelese. Daca presupunerile implicite dintr-o organizatie sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizatii vor considera absolut de neimaginat ca actiunile lor sa se bazeze pe alte premise. Cercetarea intreprinsa in organizatiile publice din Romania ne-a permis identificarea ponderii ridicate a presupunerilor implicite ca elemente ale culturii organizationale in institutiile publice din domeniul administratiei, aproximativ 80% din cei intervievati isi bazeaza comportamentul lor pe credinte, perceptii si chiar sentimente care li s-au format de-a lungul vietii lor profesionale si s-au fixat atat de bine in gandirea si comportamentul lor incat se considera, asa cum a demonstrat cercetarea amintita, ca ele nu pot fi schimbate. Intensitatea puternica de manifestare a lor, in organizatiile publice din administratie, face ca noii veniti din afara acestui sistem sau din alte domenii sau chiar tinerii absolventi integrati in aceste organizatii sa fie foarte usor si in scurt timp asimilati de aceste presupuneri implicite ale celor existenti si sa asimileze foarte usor valorile foarte general formulate, acolo unde asa ceva exista si se recunoaste ca exista. Insa uzura morala a sistemului de valori si presupuneri implicite existente in institutiile publice din Romania reprezinta una din cele mai puternice cauze care influenteaza semnificativ cea mai mare parte a schimbarilor organizationale, in general, si de cultura organizationala, care predetermina ritmul si amploarea schimbarilor manageriale in toate structurile sistemului administrativ si in fiecare domeniu de activitate al sectorului public de la noi.

Ar trebui inteles ca o schimbare organizationala incepe in mod logic cu schimbari importante in cultura organizationala, ca ajustarea intr-un fel sau altul a structurilor organizatorice, elaborarea de strategii, programe etc. nu reprezinta decat incercari de cosmetizare a unei realitati aflata in criza. Ar trebui schimbate mai intai sistemul de valori si presupunerile implicite, dupa ce in prealabil a fost facut un audit detaliat al culturii organizationale din fiecare institutie publica, din fiecare domeniu. Realitatea a demonstrat ca nu exista retete de succes universal valabile, tocmai pentru ca nu exista organizatii identice, asa cum nu exista doi indivizi identici.



In urma elaborarii auditului culturii organizationale si informarii asupra politicii generale promovate de reprezentantii statului si de cei alesi se determina un sistem de valori de baza, fundamentale, valabile pentru toate organizatiile din sectorul public, dupa care intervine particularizarea culturilor organizationale la fiecare organizatie publica din fiecare domeniu de activitate, in functie de misiunea pe care fiecare o are pe piata pe care o serveste.

Am insistat asupra aspectelor nevazute din cel putin doua motive. Primul motiv este ponderea ridicata a acestora, identificata in culturile organizationale din institutiile publice care au facut obiectul cercetarii, iar al doilea − intensitatea de manifestare a acestor aspecte in institutiile publice din Romania, foarte puternica si cu implicatii mari asupra comportamentului angajatilor publici, explicand in mare masura nivelul scazut al performantelor organizatiilor publice. Exista insa si un al treilea motiv determinat de lipsa de informare asupra rolului si importantei culturilor organizationale in institutiile publice din tara noastra, dar si de lipsa de interes in remodelarea componentelor acestora. Aspectelor ascunse ale culturii organizationale li se alatura si cele observabile.

Istorioarele sunt povesti bazate pe evenimente reale frecvent impartasite intre angajatii organizatiei si comunicate noilor angajati pentru a-i informa in legatura cu organizatia. Multe istorioare se refera la eroii organizatiei care servesc ca si modele sau idealuri ale normelor si valorilor culturale. Anumite istorioare sunt considerate legende deoarece miezul evenimentelor este adevarat, dar apar si multe detalii fictive. Altele insa sunt mituri, pentru ca, desi corespund valorilor si credintelor din organizatie, evenimentele relatate n-au avut loc niciodata. Istorioarele mentin active valorile primare ale organizatiei si asigura o perceptie comuna a angajatilor.

In organizatiile publice din Romania, in functie de domeniul de activitate, exista o mare varietate de forme de prezentare a acestor istorioare, fie ca acestea au aparut ca urmare a comportamentului unui manager public, fie in administratie, de exemplu ca urmare a comportamentului politicienilor integrati in sistem pe posturi si functii publice. Desi in mod normal aceste istorioare ar trebui sa consolideze valorile culturale si sa intareasca coeziunea organizatiilor publice, in realitate ele sunt percepute ca povesti care amintesc cu mai multa sau mai putina placere de un lider, manager public sau politician care, prin deciziile luate, a influentat semnificativ activitatea si rezultatele in organizatiile publice. In special in organizatiile publice din administratie, ca urmare a frecventei cu care se manifesta unele schimbari in sfera politica, istorioarele au determinat, asa cum a confirmat cercetarea noastra, formarea unei „psihoze” in care eroii principali sunt politicienii sau reprezentantii acestora alesi sau numiti pe functii publice de conducere in organizatiile din sectorul public, care limiteaza procesul de formare a unei culturi organizationale performante.

Simbolurile sunt un alt instrument pentru interpretarea culturii organizationale. Un simbol este un concept folosit pentru reprezentarea unei idei. Intr-un anumit sens, ceremoniile, istorioarele, sloganurile si ritualurile sunt toate simboluri. Toate aceste aspecte simbolizeaza valorile profunde ale organizatiei.

In legatura cu acest element al culturii organizationale, subiectii intervievati din organizatiile publice din Romania au mentionat ca cele mai multe simboluri se manifesta mai mult formal, iar altele au o determinanta politica, fiind simboluri prin care se realizeaza publicitate partidelor politice ai caror reprezentanti directi sau indirecti desfasoara activitate in organizatie. Exista insa si simboluri distincte care in institutiile de invatamant, de sanatate, de cultura etc. sunt considerate reprezentative, exista astfel de institutii publice identificate intre altele tocmai prin simbolurile proprii promovate.

Eroii sunt modele comportamentale ale organizatiilor.

Performantele lor, caracterul si sustinerea culturii organizationale existente sunt valori pe care organizatia doreste sa le promoveze. Ei sunt personificarea valorilor intr-o organizatie, sunt modele pe care angajatii trebuie sa le urmeze. Eroul este un mare motivator, un magician, persoana pe care oricine poate conta cand situatia devine dificila. Ei fac lucrurile pe care oricine altcineva ar vrea sa le faca, dar ii este frica sa incerce. Eroii sunt figuri simbolice ale caror fapte sunt in afara obisnuitului, dar nu prea mult.

Ei demonstreaza ca drumul spre succes sta in calitatile oamenilor. Cercetarea efectuata a demonstrat ca in organizatiile publice din tara noastra eroii sunt destul de greu de identificat de catre angajatii in sectorul public. Aceasta se intampla in principal datorita gradului avansat de rutina are domina sistemul si nu stimuleaza formarea si manifestarea acestor figuri „celebre” intr-o organizatie. Dupa afirmatiile unora, in sectorul public din Romania nu exista eroi in sensul prezentat de noi mai sus, dar majoritatea angajatilor se considera eroi pentru ca au acceptat sa sacrifice o parte din libertatea lor, din sanatatea lor, din pregatirea lor pentru a lucra intr-un sistem care nu-i motiveaza pentru sacrificiul lor si nu-i stimuleaza sa devina eroi in sensul considerat in continutul culturii organizationale. O parte dintre cei chestionati se considera mai mult decat eroi, deoarece, afirma ei, in conditii materiale, financiare de lucru, dominate permanent de constrangeri, in principal bugetare, ei trebuie sa desfasoare activitatea si sa obtina si un nivel asteptat de performanta in tot ceea ce intreprind, lucru pe care il fac de fiecare data cat pot ei de bine.

Riturile si ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi organizationale si reprezinta activitatile elaborate si planificate care compun un eveniment special. Ele sunt deseori realizate in beneficiul audientei.

Managerii pot intreprinde rituri si ceremonii pentru a oferi un exemplu puternic despre ceea ce inseamna valorile organizatiei. Acestea sunt ocazii speciale care intaresc valorile specifice, creeaza o legatura intre oameni pentru ca acestia sa impartaseasca o viziune si o perceptie comuna si, de asemenea, celebreaza eroii/eroinele care simbolizeaza credintele si activitatile importante.

Exista mai multe tipuri de rituri care apar in culturile organizationale, fiecare avand un rol bine stabilit. Structura cea mai cunoscuta identifica sase tipuri de rituri

Rituri de trecere, care faciliteaza tranzitia angajatului intr-un nou rol social.

Rituri de implinire, care creeaza identitati sociale mai puternice si amplifica statutul angajatului.

Rituri de reinnoire, care reflecta instruirea si dezvoltarea activitatilor care imbunatatesc functionarea organizatiei.

Rituri de integrare, care creeaza legaturi comune si sentimente pozitive intre angajati, argumentand in acelasi timp angajamentul luat fata de organizatie.

Rituri de reducere a conflictelor, care asigura diminuarea sau chiar eliminarea evenimentelor divergente si intareste coeziunea echipei.

Rituri de degradare, care motiveaza negativ angajatii. Daca despre celelalte elemente ale acestei categorii prezentate pana acum existau in practica din sectorul public din Romania perceptii diferite, nu acelasi lucru se poate spune despre rituri, ceremonii si ritualuri. Subiectii intervievati au semnalat existenta riturilor si ceremoniilor aproape in toate domeniile de activitate ale sectorului public din tara noastra, ceea ce demonstreaza ca exista o viata organizationala intensa. Aceasta intareste coeziunea colectivitatilor si marcheaza locul pe care fiecare entitate distincta de angajati o reprezinta si imaginea pe care fiecare o are comparativ cu celelalte. Astfel exista ziua functionarului public, ziua sanatatii, ziua petrolistului, ziua minerului, ziua energeticianului etc.

Investigatiile efectuate au permis identificarea, potrivit abordarii lui Harrison Trice si Janice Bezer, a riturilor de implinire si, in unele domenii ale sectorului public, se semnaleaza existenta riturilor de reinnoire ori de cate ori investitii importante au efecte pozitive asupra modului de organizare si desfasurare a activitatii in institutiile publice. Mai mult decat, atat in unele institutii publice din administratia publica din Romania, la initiativa unor lideri politici integrati pe posturi si functii publice de conducere, se desfasoara periodic anumite ceremonii cu orientare sociala, care antreneaza atat angajatii din aceste institutii, cat si o parte importanta din cetatenii colectivitatilor locale pe care le deservesc aceste institutii. De exemplu, organizarea zilei copilului, zilei femeii, zilelor festive de la cumpana anilor.

Desigur, dincolo de scopul social al acestor initiative, riturile, in aceasta varianta, au un puternic impact asupra imaginii institutiei publice respective, dar mai ales asupra liderului ei si formatiunii politice pe care o reprezinta in aceasta functie publica.

Limbajul este o alta tehnica de influentare a culturii organizationale. Multe organizatii folosesc un mod anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit mesaj angajatilor. Sloganurile pot fi invatate repede si repetate atat de angajati, cat si de clienti sau beneficiari.

Referindu-ne la aceste aspecte, in investigatia efectuata, au fost identificate astfel de sloganuri in unele institutii publice. In cele mai multe situatii sloganurile erau promovate prin intermediul unor programe in principal cu caracter social dar si, in organizatiile prestatoare de servicii publice, pentru promovarea efectiva a serviciilor oferite.

In literatura de specialitate intalnim si alte doua categorii de aspecte observabile ale culturii organizationale: normele si statutul. Normele comporta-mentale organizationale cuprind normele formale, dar si pe cele informale.

Prin statut se intelege pozitia si prestigiul unui individ si poate avea

o tripla determinare:

o functionala, conferita de profesia si tipul de activitate;

o ierarhica, conferita de postul ocupat;

o personala/informala, conferita de aptitudinile intrinseci ale angaja-tului avut in vedere. (Terrence E. Deal & Allan E. Kennedy – Corporate Culture – The Rites and Rituals of Corporate Life).

Prin intermediul cercetarii efectuate in institutiile publice din Romania s-a constatat predominanta normelor formale, sustinute de reglementari oficiale, de autoritate, dar si pe cele informale, reprezentate de regulile nescrise ale organizatiei. Au fost semnalate si o serie de aspecte relevante despre statutul unor categorii de personal din institutiile publice.

Predominante sunt aspectele legate de determinarea ierarhica a statutului, conferita de postul ocupat si mai putin de aptitudinile intrinseci ale angajatului. Determinarea functionala a statutului a ramas la o cotatie nesemnificativa ca recunoastere de catre cei intervievati.


5 Particularitati ale culturii organizationale in institutiile publice din Romania

Desi cultura organizationala ca si concept este foarte putin cunoscuta in organizatiile romanesti, in general, si aproape necunoscuta in organizatiile din sectorul public, in special, totusi elemente ale culturii organizationale pot fi identificate in diferite institutii publice prin intermediul unor investigatii speciale.

Mentionam ca si in literatura straina de specialitate in domeniul managementului public subiectul este destul de putin abordat, deoarece este foarte delicat si are forme specifice de manifestare de la o tara la alta si de la o institutie publica la alta. Totusi in toate sistemele moderne de management public se poate identifica un sistem de valori culturale fundamentale completat la fiecare de o serie de elemente specifice care confera o particularizare, o identitate si un specific aparte prin care o institutie publica se deosebeste de celelalte si actioneaza pentru a realiza misiunea sociala pentru care a fost constituita si functioneaza.

Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii si functionarii publici din Romania despre cultura, in general, si despre cultura organizationala, in special, acestea determina o influenta majora, asa cum a aratat studiul nostru, asupra managementului institutiei publice, asupra stilului de conducere, asupra conceptiei manageriale, comportamentului functionarilor publici, atitudinii fata de organizatie si fata de clientul cetatean in serviciul caruia se afla permanent prin misiunea sociala a acestor categorii de institutii.

In perioada 1994-2002 Armenia Androniceanu, conferentiar doctor la Facultatea de Management, a desfasurat impreuna cu studentii la specializarea Administratie Publica din Academia de Studii Economice Bucuresti o cercetare asupra managementului public din institutiile publice din Romania. Una din coordonatele acestei cercetari a vizat cultura organizationala si formele particulare de reprezentare a acesteia cauzele determinante si implicatiile pe care elementele de cultura le au asupra:

modului de desfasurare a activitatilor din institutiile publice,

managementului,

rezultatelor obtinute de acestea.

In acest demers stiintific am integrat, in mod selectiv, cateva dintre cele mai cunoscute modele si abordari despre cultura organizationala existente in literatura de specialitate, cu scopul clar de a descoperi nivelul pana la care se manifesta influenta valorilor culturii, formele de concretizare a acesteia si implicatiile asupra comportamentului angajatilor, asupra atasamentului lor fata de organizatie si de client, persoana fizica sau juridica, pentru interesul caruia fiecare institutie publica s-a constituit si functioneaza.

Aceste abordari moderne, de altfel prezentate in structura acestui capitol, au servit atat ca instrumente pentru investigare, facand obiectul unui important numar de intrebari din structura chestionarului administrat, cat si ca parghii de interpretare a informatiilor dobandite, facilitand structurarea rezultatelor analizei si interpretarea acestora.

Una din concluziile acestui studiu, care in acceptiunea noastra este importanta si care ar merita atentia cuvenita din partea managerilor publici, este faptul ca o cauza majora care explica nivelul mediu sau redus de performante ale unor institutii publice din Romania este tocmai cultura organizationala. Si din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte particulare vis-à-vis de cultura organizationala si vom arata care sunt implicatiile lor majore asupra proceselor de management si de executie prin care se realizeaza practic misiunea institutiilor publice in societatea romaneasca.

Principalele particularitati ale culturii organizationale din institutiile publice din Romania, rezultate din cercetare, si implicatiile acesteia asupra managementului public si rezultatelor obtinute sunt prezentate succint in continuare.

Rezultatele cercetarii nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un studiu empiric asupra a patru sute de subiecti cu functii de conducere si de executie din diferite institutii publice din tara noastra.

Dincolo insa de limitele pe care orice cercetare empirica le implica, avem convingerea ca aceste particularitati rezultate si confirmate folosind si alte tehnici de investigare decat chestionarul, observarea directa, interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative si constituie o baza informationala elementara pentru cunoasterea, intelegerea si remodelarea culturilor organizationale din institutiile publice, a redefinirii rolului major pe care ea, cultura, in general o are asupra a tot ceea ce se intampla in interiorul sau in afara unei organizatii publice.


1 Niveluri de cultura in contextul romanesc

1.1 Cultura nationala

Cultura nationala in tara noastra reuneste valori, credinte de baza, norme, rituri, ceremonii specifice contextului romanesc. Principalele elemente cu pondere majora selectate de subiecti au fost: atasament fata de semeni, armonia cu natura, ospitalitatea, atasamentul fata de tara, preocuparea pentru cunoasterea viitorului, orientarea catre obtinerea unui statut social si profesional, credinta in Dumnezeu, placerea de a trai in armonie si de a acumula suficiente resurse pentru a-si satisface dorintele in viata.


1.2 Culturile regionale cu elemente specifice identificate in zone geografice distincte

In ceea ce priveste cultura regionala, pornind de la valorile de baza ale culturii nationale se semnaleaza o serie de diferente intre diferite regiuni geografice ale tarii.

De exemplu, in regiunea Transilvaniei, angajatii din institutiile publice au acordat cotatii mai mari unor valori cum ar fi: orientarea catre performanta, atasament fata de organizatiile in care lucreaza, respect fata de clienti, spirit de responsabilitate, constiinta profesionala. In regiunea Muntenia au fost inregistrate intensitati mai mari pentru valori cum ar fi: preocuparea pentru obtinerea unui statut social si profesional, preocuparea pentru obtinerea de bani, orientarea catre aspectele ce tin de viata personala si abia in al doilea rand cele ce tin de viata organizationala.

In regiunea Moldovei principalele valori cu cotatii mai mari au fost: orientarea catre colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru respectarea unor traditii si organizarea de ceremonii, ospitalitatea, spiritul organizational deschis, toleranta fata de altii, preocuparea pentru pastrarea locului de munca etc.

In acest context al culturii regionale se pot evidentia o serie de aspecte ce tin de particularitatile determinate de apartenenta la un grup etnic sau afilierea lingvistica, dupa cum se compun majoritatea regiunilor. Astfel, aspecte de remarcat am sesizat in zona Transilvaniei, unde in comunitatile locale cu populatie majoritara de etnie maghiara s-au semnalat cateva aspecte particulare, rezultate tocmai din afilierea lingvistica si influenta culturii maghiare asupra valorilor, normelor, riturilor, ritualurilor si ceremoniilor specifice. Cateva aspecte sesizate in acest demers stiintific au permis identificarea urmatoarelor valori de cultura regionala: afinitate fata de clientii, persoane fizice sau juridice, vorbitori de limba maghiara, toleranta si sprijin reciproc in rezolvarea unor probleme care implica institutiile publice, punctualitate, respect si toleranta fata de semeni,

constiinta profesionala, respectarea unor norme etice de baza.


1.3 Cultura de gen

Cultura de gen care in cercetarea noastra a permis identificarea unor valori si orientari specifice care au relevanta in contextul romanesc. In general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de valori cum ar fi: acumularea de bani si putere, orientarea mai mult pe dimensiunea formala a comunicarii, pozitia de lider in familie si societate, preocuparea pentru castigarea unui statut, preocuparea pentru cunoasterea perspectivelor de evolutie.

In ceea ce priveste persoanele de sex feminin chestionate, acestea au demonstrat mai mult o orientare catre urmatoarele valori: ceea ce este mic reprezinta frumosul, toleranta fata de persoane si situatii, comunicare informala, atasament fata de alte persoane, orientare catre microgrupurile sociale, preocupare pentru stabilitatea si siguranta locului de munca, preocuparea pentru intrajutorarea celor mai nevoiasi.


1.4 Cultura de generatie

Aceasta este o alta dimensiune a culturii pe care am avut-o in atentie in cercetarea noastra. Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a permis obtinerea unor informatii care explica una din cele mai dinamice schimbari care a avut loc in cultura romaneasca dupa 1990 si care in contextul romanesc actual pare una dintre cele mai pregnante, anume schimbarea de valori intre generatii. Grupe de persoane de varste diferite au semnalat intensitati mai mari la categorii diferite de valori. Astfel, pentru subiectii din categoria de varsta 25-40 ani valorile cu intensitati mari au fost: preocuparea pentru un statut social si profesional corespunzator pregatirii, asumarea riscurilor in demersurile initiate, receptivitate fata de schimbare, preocuparea pentru comunicare informala si lucrul in echipa, orientarea catre cunoasterea viitorului. Subiectii din grupa de varsta 41-55 ani au

acordat o pondere mai mare urmatoarelor valori considerate de ei dominante: stabilitatea si siguranta locului de munca, relatii formale si comunicare formala, orientare redusa catre asumarea riscurilor, preocupari reduse de prospectare a viitorului, orientarea mai puternica asupra realizarii sarcinilor proprii la locul de munca si a misiunii sociale derivate din statutul fiecaruia.


1.5 Cultura de clasa sociala

Investigatia noastra a permis identificarea unor diferente in ceea ce priveste valorile culturale asimilate ale persoanelor investigate apartinand unor clase sociale diferite. Pentru categoria de subiecti cu pregatire medie si de baza au predominat urmatoarele valori: securitatea si siguranta locului de munca, afilierea fata de organizatie, preocupare redusa pentru perspectiva, orientarea catre comunicarea informala, spirit de intrajutorare, amicitie, orientarea catre familie. Pentru categoria de subiecti cu pregatire superioara valori cu cotatii reprezentative au fost considerate urmatoarele: autorealizarea profesionala si personala, statut social si profesional, preocupare pentru obtinerea de bani si putere, orientarea catre initiative pe cont propriu, preocuparea pentru respectarea normelor generale de conduita sociala si profesionala, atasament fata de valorile nationale si culturale, preocuparea pentru cunoasterea viitorului si limitarea riscurilor ce deriva din aceasta perspectiva.

2 Cercetare complexa asupra culturii organizationale in sectorul public din Romania utilizand ca instrumentar modelele si abordarile recunoscute de specialisti pe plan international

In vederea determinarii aspectelor particulare ale culturii organizationale din institutiile publice care au fost integrate in grupul de analiza s-a utilizat un chestionar cu intrebari in care au fost integrate cateva dintre coordonatele de analiza identificate in abordarile si modelele prezentate in structura acestui capitol.


2.1 Particularitati ale culturii organizationale identificate prin apelarea la abordarea Kluckhohn si Strodbeck

Prin prisma modelului lui Kluckhohn si Strodbeck vom face referire la trei aspecte: orientarea temporala modul de desfasurare si tipul de relatie intre oameni

Subiectii intervievati au sustinut ca, in ceea ce priveste orientarea temporala, pentru majoritatea ceea ce conteaza foarte mult este prezentul, ei sunt puternic preocupati de ceea ce se intampla in perioada curenta cu institutia publica in care lucreaza, in ce mod actualele schimbari ii afecteaza pe fiecare, fiind, am putea spune, chiar „dezinteresati” de viitor. Majoritatea functionarilor publici de executie au considerat ca viitorul, in ceea ce priveste statutul lor, este o problema a sefilor si a politicienilor alesi sau reprezentati indirect in institutia in care lucreaza, chiar daca, recunosc ei, efectele le resimt de fiecare data ei, cel mai mult. Subiectii cu functii de conducere considera ca foarte important este ce se intampla in prezent deoarece viitorul este destul de vag si dificil de prevazut cu exactitate.

In ceea ce priveste modul de viata, in acceptiunea exprimata de Kluckhohn si Strodbeck, functionarii publici investigati au semnalat un grad ridicat de stapanire de sine in ceea ce priveste activitatea lor organizationala, nota generala este una de meditatie si detasare, executarea ordinelor si respectarea normelor si regulilor in ceea ce fac este tot ceea ce ii preocupa. Fata de celelalte valori exista chiar o atitudine de indiferenta.

Aspectele rezultate din analiza relatiile umane manifestate in cadrul institutiilor publice reliefeaza o alta dimensiune a culturii organizationale. In institutiile investigate majoritatea functionarilor considera ca, dincolo de relatiile din structura formala care sunt reprezentate doar pe verticala sistemului, intre angajati exista relatii informale destul de intense care determina formarea grupuletelor, bisericutelor. Aceste formatiuni sunt conduse adesea de catre un lider informal, care prin orientare si comportament imprima o nota specifica modului de manifestare a comportamentului functionarilor publici in interiorul si uneori chiar in afara institutiei publice. De cele mai multe ori aceste reguli nu contravin structurii formale, dar, au explicat unii dintre functionari, au aparut ca o reactie fireasca si necesara, un fel de contrapondere la relatiile formale, deosebit de rigide si destul de putin corelate cu nevoile interne identificate de ei ca absolut necesare. Se poate observa ca relatiile interumane din institutiile publice investigate se manifesta ca o necesitate interna cu dublu scop, de a completa structura relatiilor organizatorice formale si de a intari coeziunea grupurilor informale constituite in aceste institutii.


2.2 Caracteristici ale culturii organizationale identificate utilizand modelul lui Fons Trompenaars

In ceea ce priveste prima dimensiune a modelului, respectiv universalism versus particularism, in toate institutiile publice investigate functionarii au recunoscut ca exista un set de norme si reguli foarte rigid determinate care intotdeauna sunt respectate, fara a se considera implicatiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale ale activitatii desfasurate si desigur asupra clientilor persoane fizice sau juridice. Cercetarea a permis identificarea unor elemente de particularism. Au existat subiecti care au afirmat ca atunci cand e vorba de prieteni, cunostinte, obligatii personale intervin pentru a sprijini rezolvarea problemelor solicitate doar pentru ca doresc sa dezvolte relatiile cu aceasta categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil afectate. Se considera ca sistemul functioneaza chiar daca uneori normele generale sunt mai putin respectate.

In ceea ce priveste a doua dimensiune, individualism versus colectivism, studiul a demonstrat ca in institutiile publice investigate predomina caracterul individualist. Aproape toate deciziile administrative sunt formulate de titularii functiilor publice de conducere, iar atunci cand

aceste decizii intarzie sa fie formulate, functionarii publici de executie asteapta sa primeasca sugestii pentru a interveni in anumite situatii. In cadrul institutiei publice cei mai multi functionari publici de executie nu au initiative individuale deoarece ei asteapta ca sefii sa aiba astfel de manifestari, cei mai multi dintre ei nu accepta sa isi asume responsabilitati individuale, prefera responsabilitatea de grup. Apare evident astfel un paradox, pe de o parte functionarii publici de executie si de conducere accepta mai putin responsabilitatile individuale si au prea putine initiative individuale in cadrul institutiilor publice, preferand responsabilitatea de grup si frecvent lipsa de initiativa, deoarece, afirma ei, aceasta nu este nici incurajata si nici stimulata, in viata personala insa, fiecare isi asuma responsabilitati individuale, actioneaza din proprie initiativa si isi rezolva singur problemele. Este acesta un exemplu de manifestare comportamentala care demonstreaza influenta puternica pe care o are cultura organizationala din institutiile publice investigate asupra comportamentului organizational al functionarilor publici de conducere si de executie.

In ceea ce priveste cea de-a treia dimensiune din cadrul acestui model, respectiv cultura afectiva versus cultura neutra, s-a constatat orientarea mai puternica catre cultura afectiva, cum era de asteptat. Astfel majoritatea functionarilor publici isi exprima gandurile, sentimentele, emotiile in grupurile informale din care fac parte. In cadrul intalnirilor mimica, gestica sunt considerate forme normale de manifestare a trairilor interioare pe care le au functionarii publici investigati.

Cea de-a patra dimensiune, cea referitoare la culturi specifice versus culturi difuze, a permis identificarea altor aspecte particulare ale culturii organizationale din institutiile publice. Se observa atat elemente ale culturii specifice, respectiv modelarea comportamentului functie de situatie, dar si aspecte ale culturii difuze, respectiv initiative care nu intotdeauna au un scop precis, iar adesea atitudinea fata de o persoana depinde foarte mult de contextul general in care se incadreaza situatia particulara.

Cat priveste a cincea dimensiune a modelului lui Trompenaars, respectiv statut obtinut−statut acordat, in institutiile publice investigate exista tendinta functionarilor publici catre un statut acordat. Pentru majoritatea sunt importante titlurile pe care le detine. O persoana trebuie sa aiba o diploma care sa arate ce studii si ce pregatire are, chiar mai mult decat sa demonstreze practic ce competente are. Majoritatea functionarilor publici cu functii publice de conducere sunt barbati, de varsta medie si este foarte bine reprezentat criteriul seniorialitatii pentru a accede la posturi si functii publice de conducere in institutiile publice din tara noastra.

Studiind modul de manifestare a culturii organizationale prin prisma celei de-a sasea dimensiuni a modelului, respectiv atitudinea fata de timp, s-a constatat ca majoritatea functionarilor publici chestionati isi orienteaza atentia fata de prezent, dar au in vedere foarte multe aspecte in munca lor care tin de trecut. Se constata de asemenea ca viitorul este destul de putin in atentia celor intervievati. In exprimarea acestui punct de vedere functionarii publici cu functii publice de conducere au semnalat in raspunsurile formulate si o preocupare pentru dezvoltarea de proiecte viitoare care sa valorifice potentialul si patrimoniul departamentului sau institutiei publice pe care le conduc. O parte dintre acestia considera ca principalii factori care influenteaza evolutiile de perspectiva ale institutiilor publice in general sunt cei economici si politici, de aceea au retineri in a gandi mai mult asupra viitorului.

Ultima dimensiune a modelului lui Trompenaars este relatia cu natura, potrivit careia se poate face o diviziune intre controlul intern si cel extern.

Cercetarea noastra a permis identificarea faptului ca majoritatea celor intervievati cred ca isi controleaza propriul destin. Au existat insa si rezerve in legatura cu acest aspect derivate in special din faptul ca orientarea destinului lor din punct de vedere profesional este foarte mult determinata de influentele factorilor politici, economici, legislativi si administrativi. In general se poate afirma ca intensitatea de manifestare a valorilor specifice acestei dimensiuni este una medie deoarece functionarii publici din tara noastra au integrat in afirmatiile lor, aproape in egala masura, aspecte ce apartin fiecareia din cele doua coordonate ale dimensiunii.


2.3 Aspecte particulare ale culturii organizationale cercetate apeland la abordarea lui Geert Hofstede

O alta coordonata a procesului de cercetare a culturii organizationale din institutiile publice din tara noastra s-a realizat prin intermediul abordarii specialistului olandez Geert Hofstede. In continuare sunt prezentate pentru fiecare dimensiune opiniile functionarilor publici investigati.

Potrivit dimensiunii distanta fata de putere, functionarii publici considera ca inegalitatea exista in institutia lor si principalul argument il reprezinta sistemul de relatii ierarhice, majoritatea de autoritate, dispunerea posturilor si functiilor pe niveluri ierarhice diferite si ponderea mare a competentelor decizionale ce revin in totalitate functionarilor cu functii publice de conducere. Ei semnaleaza o distanta ierarhica mare si ca urmare a stilului de conducere practicat, care este unul cu accente pe autoritate, consultarile managerilor publici cu functionarii de executie au loc destul de rar. Ca metode se foloseste pe scara larga sedinta, delegarea, dar in principal este avut in vedere un aspect, cel de delegare de sarcini nu si de competente si responsabilitati catre functionarii publici de executie. In procesul de comunicare predomina aspectele formale, astfel functionarii publici in general elaboreaza frecvent mai multe rapoarte, dari de seama, statistici prin intermediul carora isi informeaza sefii situati pe nivelurile ierarhice superioare, care solicita in mod deosebit aceste documente, chiar daca ele contin date si informatii pe care le au inscrise si in alte situatii informationale. Sunt destul de rare discutiile informale intre managerii publici si functionarii de executie. Acestia din urma asteapta de cele mai multe ori sa li se spuna ce sa faca sau sa primeasca un document scris prin care sa fie transmisa o sarcina, daca aceasta prin continutul ei difera de sarcinile pe care in mod traditional le au de indeplinit functionarii de executie. Ei accepta foarte greu sa fie implicati in actiuni care atrag responsabilitati suplimentare daca, in prealabil, nu au fost informati in mod direct de seful lor.

Adesea sefii isi arata statutul si chiar autoritatea fata de subordonati in diferite forme: fie prin aranjamentul biroului in care isi desfasoara activitatea, fie prin situatia materiala (masina de lux, casa), fie prin statutul in cadrul institutiei sau prin vechimea pe care o au.

Referindu-ne la cea de-a doua dimensiune, individualism – colectivism, cercetarea ne-a ajutat sa identificam o orientarea mai puternica a functionarilor publici investigati catre individualism. Aceasta deoarece legaturile dintre indivizi in cadrul institutiei in care lucreaza sunt destul de slabe ca intensitate si se manifesta doar in cadrul grupuletelor mici, in sfera informala. Cercetarea a demonstrat ca dimensiunea participativa a activitatii din institutiile publice investigate aproape ca lipseste, deciziile administrative sunt doar de competenta sefilor, iar functionarii de executie trebuie sa le execute, ei sunt implicati in analize si dezbateri doar daca seful lor direct considera necesara o astfel de interventie. De cele mai multe ori insa sefii solicita informatii si iau singuri deciziile. La angajari au prioritate persoanele recomandate de persoane din interior dupa ce in prealabil a fost avuta in vedere recrutarea interna. Sunt preferate persoanele care apartin unui subgrup de interese comune. Exista tendinta de a angaja persoane cunoscute sau recomandate de persoane cunoscute.

Dimensiunea masculinitate – feminitate analizata in institutiile publice investigate are forme diferite de manifestare cu tendinte accentuate spre masculinitate. Exista preocupari intense pentru dobandirea unui statut social in cadrul institutiei, care sa determine respectul si admiratia celorlalti.

Se constata de asemenea predominanta barbatilor in functiile publice de conducere si orientarea predilecta catre persoanele de sex masculin in procesul de ocupare a posturilor si functiilor publice, cu ocazia organizarii concursurilor, in procesele de selectie.

Potrivit celei de-a patra dimensiuni, cea de evitare a incertitudinii, se constata o puternica evitare a incertitudinii deoarece predominanta regulilor si normelor determina functionarii publici sa-si asume mai putin riscurile si sa isi orienteze cu precadere atentia catre perioada prezenta.

Functionarii publici considera ca isi desfasoara activitatea actionand in spiritul normelor, regulilor, regulamentelor si legilor, motiv pentru care exista prea putin loc de asumare de riscuri. Orientarea predilecta catre aplicarea normelor face ca functionarii publici sa recunoasca faptul ca

incertitudinile pe care viitorul le poate aduce nu reprezinta o prioritate pentru ei.

Cercetarea modului de manifestare a celei de-a cincea dimensiuni determinata de Hofstede, respectiv orientarea pe termen lung/scurt a permis identificarea unui nivel mediu in ceea ce priveste preocuparea pentru pastrarea unor traditii in institutiile publice, pentru indeplinirea obligatiilor sociale atat cat sistemul permite prin normele, regulile si legile specifice. S-a constatat orientarea cu predilectie pe termen scurt si doar sporadic pe termen mediu.


2.4 Valori distincte ale culturii organizationale utilizand modelul Mary Ellen Guffey

O alta dimensiune a cercetarii noastre a vizat aplicarea noii abordari asupra contextului cultural. Datele si informatiile rezultate din analiza au permis conturarea profilului culturii organizationale prin prisma celor patru dimensiuni descrise de Mary Ellen Guffey.

Cultura organizationala din institutiile publice investigate reuneste mai multe elemente specifice unei culturi de context superior. Aceasta se explica prin faptul ca exista un numar important de reguli, norme determinate si bine fixate in cultura organizationala de-a lungul timpului.

Ele marcheaza semnificativ comportamentul functionarilor publici care de multe ori recunosc faptul ca actioneaza in virtutea unei inertii care le este imprimata de vechile traditii, obiceiuri fixate in cultura organizationala, pe care fie ca s-au obisnuit sa le respecte, fie ca sistemul ii determina sa tina seama de ele, chiar daca sunt constienti de faptul ca multe dintre acestea ar trebui schimbate.

In contextul analizat au fost identificate si aspecte apartinand contextului inferior, respectiv orientarea catre aspectele individualismului, importanta acordata comunicarii formale pe baza de documente scrise, formulari clare de respingere atunci cand anumite situatii nu se incadreaza in normele, regulile si regulamentele existente.

Individualismul, cea de-a doua dimensiune a abordarii contextuale, a permis confirmarea a ceea ce am identificat urmarind modul de manifestare a abordarii lui Hofstede. Comportamentul functionarilor publici este marcat de o atitudine de independenta, fara ca aceasta sa se concretizeze intr-un grad ridicat de libertate comportamentala in cadrul institutiei publice. Ei recunosc faptul ca initiativele in general nici nu sunt stimulate, dar nici nu sunt apreciate atunci cand acestea apar. Sunt preferati functionarii publici care aplica si respecta normele si regulile executand deciziile administrative si nu aceia care adesea comenteaza sau amendeaza continutul acestora.

In ceea de priveste formalismul, cercetarea a demonstrat ca exista un grad ridicat de formalism atat in comportament, cat si in procesele de management si de executie.

Sunt preferate formele de comunicare scrise mai mult decat cele verbale.

Referindu-ne la orientarea in timp asa cum aceasta este exprimata prin abordarea contextuala, aspectele ce tin de punctualitate sunt destul de putin respectate. Frecvent apar situatii in care nu se respecta anumite ore fixate pentru intalniri sau intarzieri in ceea ce priveste solutionarea unor probleme, a unor servicii etc.



Cercetarea, dupa cum s-a putut observa, ne-a permis o succinta incursiune in continutul culturii organizationale din institutiile publice si in mentalitatea, comportamentul si atitudinile functionarilor publici cu functii de conducere si de executie din tara noastra. Astfel au putut fi identificate aspecte interesante ale culturii institutiilor publice, care practic ne ajuta sa descoperim cateva cauze ce tin de cultura organizationala care marcheaza semnificativ comportamentul functionarilor publici si implicit performantele lor in realizarea si furnizarea serviciilor publice.




3 Nou model de audit al culturii organizationale propus si aplicat in institutii publice din Romania

Realitatea a demonstrat ca valorile culturilor organizationale din institutiile publice sunt cele care dincolo de elementele birocratice si structurile logice determina semnificativ productivitatea serviciilor publice si gradul de realizare a obiectivelor previzionate.

Practica internationala in sectorul public releva preocuparea intensa a managerilor publici de a fundamenta si dezvolta o cultura organizationala care reflecta corespunzator misiunea institutiei publice si contribuie substantial la indeplinirea acesteia.

Schimbarile din mediul extern institutiei publice determina flexibilizarea procesului de adaptare a sistemului de valori care formeaza cultura organizationala dintr-o institutie publica. Este cunoscut si demonstrat faptul ca valorile culturii organizationale, spre deosebire de alte categorii de valori se schimba mai greu si intr-un timp mai indelungat, dar exista un punct de vedere unanim acceptat ca modificarile in structura si continutul valorilor culturii organizationale trebuie sa se adapteze permanent la contextul economic, social, legislativ, politic, administrativ existent intr-o tara intr-o perioada istorica determinata.

Desi multa vreme s-a considerat ca odata definite valorile culturii organizationale dintr-o institutie publica nu pot fi modificate sau pot fi modificate mai greu, la inceputul secolului al XXI-lea exista deja perceptia ca aceste valori fundamentale reunite in cultura unei institutii publice, care de altfel determina semnificativ activitatea si comportamentul functionarilor publici de conducere si de executie, trebuie abordate intr-o dinamica permanenta. Cultura organizationala intr-o institutie publica reprezinta una din coordonatele fundamentale prin intermediul careia trebuie gandit si implementat continutul schimbarilor organizationale fundamentale din institutiile publice. Lipsa de compatibilitate dintre continutul schimbarilor initiate intr-o institutie publica si valorile culturii organizationale poate reprezenta una din principalele cauze generatoare de rezistenta la schimbare si chiar blocare a procesului implementarii schimbarilor determinate de reforma in institutiile din sectorul public.

Abordare in dinamica a culturii organizationale ne determina sa consideram absolut necesara elaborare unui audit al culturii organizationale din institutia publica.

Auditul culturii, in general, si intr-o institutie publica, in special, consta in evaluarea intensitatii de manifestare a componentelor culturale si identificarea modalitatilor manageriale de actiune in vederea modificarii si/sau consolidarii culturii organizationale initiale.

In sectorul public, de altfel marcat de abordarea birocratica, valorile culturii organizationale au fost puternic influentate de ideile de baza ale sociologului german Weber. Totusi, incepand din ultimul deceniu al secolului trecut, s-a schimbat semnificativ modul de percepere a culturii si rolului acesteia intr-o institutie publica, iar sistemul de valori fundamentale pentru institutiile publice a fost redefinit pentru a raspunde perioadei de inceput de secol si de mileniu, in care atat sistemul de nevoi sociale, cat si metodele, tehnicile si mijloacele de satisfacere a acestora de catre institutiile publice s-au schimbat foarte mult.

Auditul culturii organizationale intr-o institutie publica reuneste urmatoarele etape:

Fundamentarea auditului culturii organizationale in institutia publica

Consta in identificarea necesitatii de evaluare a variabilelor culturii organizationale si a intensitatii de manifestare a acestora, a influentelor pe care variabilele culturale le au asupra managementului public si comportamentului organizational si individual al functionarilor publici in contextul in care acestea s-au manifestat.

Analistii identifica principalele implicatii pe care le au variabilele culturale asupra modului de desfasurare a activitatii in institutia publica si implicit asupra performantelor pe care functionarii publici de conducere si de executie si reprezentantii managementului public le obtin in procesele de management si de executie desfasurate.

O alta coordonata importanta in aceasta etapa consta in determinarea efectelor pe care valorile culturii institutiei publice le au asupra proceselor prin care institutia publica isi realizeaza misiunea sociala. Un aspect important este determinarea asteptarilor functionarilor publici de conducere si de executie, ale politicienilor implicati in managementul public din institutiile publice. Acestea deriva din statutul lor de functionari publici de cariera, de functionari cu statut special sau de reprezentanti ai partidelor politice.

Astfel pot fi identificate coordonatele procesului de desfasurare a auditului culturii organizationale din institutia publica.

Etapa de fundamentare cuprinde si formularea optiunii pentru tipul de audit considerat ca oportun in contextul identificat. Aceasta reprezinta o optiune pe care echipa de auditare o formuleaza in functie de obiectivele urmarite prin acest proces de evaluare.

Poate fi ales unul din urmatoarele tipurile de audit al culturii organizationale

audit global, care presupune considerarea in procesul de evaluare a tuturor valorilor culturii organizationale;

audit specializat, care implica doar anumite valori ale culturii organizationale, incadrate prin continutul lor intr-un segment distinct de probleme cercetate;

audit partial, care consta in evaluarea unora din valorile fundamentale ale culturii organizationale, cu un impact major asupra desfasurarii activitatii din institutiile publice.

Optiunea pentru unul din aceste tipuri de audit este determinata de obiectivele urmarite si de dimensiunea cercetarii, ca de altfel si de sugestiile formulate atat de managerii publici, cat si de functionarii publici de executie si de reprezentantii politici.

In functie de tipul de audit si obiectivele urmarite se determina si mijloacele prin care acestea se implementeaza. In acest scop se poate apela la diferite chestionare, la interviu, la anchete, sondaje, fotografieri, observari directe etc. Tot in aceasta etapa se precizeaza si metodologia folosita ulterior pentru prelucrarea datelor si informatiilor culese despre valorile culturii organizationale, despre modul de manifestare si intensitatea acesteia.

Desfasurarea auditului culturii organizationale

Etapa consta in lansarea chestionarelor si aplicarea celorlalte metode si tehnici propuse, culegerea datelor si informatiilor si prelucrarea acestora in functie de obiectivele declarate ale auditului culturii organizationale in institutia publica.

Formularea concluziilor cercetarii asupra culturii organizationale din institutia publica Etapa se concretizeaza in determinarea concluziilor cercetarii, respectiv punctele forte si slabe ale culturii organizationale, principalele pericolele care pot marca semnificativ institutia publica in sens negativ desigur daca managerii publici nu intervin pentru limitarea intensitatii de manifestare a valorilor culturale identificate in aceasta categorie.

Elaborarea recomandarilor vis-à-vis de rezultatele cercetarii

Echipa de specialisti formuleaza primele modalitati de actiune prin care se poate imbunatati cultura organizationala din institutia publica. Aceste recomandari pot sa aiba in vedere modul de comunicare in institutia publica, politicile in domeniul resurselor umane, stilul de comunicare, viziunea managementului public, orientarea politicienilor etc.

Recomandarile pot rezulta si in urma unui dialog in plen intre reprezentantii echipei de cercetare si persoane cu competente profesionale si manageriale din cadrul institutiei publice unde s-a realizat analiza. Recomandarile sunt modalitati de actiune considerate oportune, realiste, necesare pentru a se dezvolta cultura organizationala din institutia publica in functie de obiectivele si misiunea acesteia. Fiecare modalitate de actiune trebuie sa fie insotita de resurse corespunzatoare, termene, executanti si persoane responsabile pentru implementarea schimbarilor formulate.

Intre aceste coordonate se desfasoara un proces de monitorizare continua atat pentru dezvoltarea valorilor existente, cat si pentru integrarea celor noi propuse. Urmarirea este absolut necesara deoarece procesul de remodelare a culturii organizationale este unul deosebit de complex si de durata care impune coordonate clare de interventie, dublate de profesionalism in managementul public si arta in exercitarea functiilor managementului public.

Realitatea a confirmat un adevar elementar si anume faptul ca nu exista modele de culturi organizationale unice de succes deoarece institutiile publice, ca oricare alte organizatii, sunt inedite, dar exista anumite valori culturale in organizatiile din sectorul public care sunt universal valabile si se gasesc integrate in diferite documente: legi, coduri etice. In mod gresit unii manageri publici reduc valorile culturii organizationale din institutia publica la aceste elemente, pierzand din atentie faptul ca ceea ce face ca aceste valori generale universale sa fie integrate si respectate este tocmai sistemul propriu de valori culturale, specifice acelei entitati distincte care este institutia publica implicata in unul sau altul din domeniile sectorului public.

Prin urmare accentul ar trebui sa se puna tocmai pe valorile specifice culturii organizationale, iar procesul de remodelare a culturii sa combine intr-un echilibru permanent generalul cu particularul, universalul cu specificul.

Managerii publici din multe tari dezvoltate au reusit sa echilibreze acest flux de valori reusind sa asigure atat continuitatea cat si suficienta flexibilitate a continutului culturii organizationale din institutiile publice. In numeroase tari democratice unde sistemele de management din institutiile publice sunt o reflectare a valorilor culturale declarate, cultura organizationala a devenit “un barometru” al performantelor organizatiilor din sectorul public


4 Influenta culturii organizationale din institutiile publice asupra nivelului performantelor functionarilor publici

Cele doua concepte enuntate in acest titlu sunt elemente ale curentului puternic de schimbare integrat in domeniul managementului public. O perioada de aproape 50 de ani, cele doua notiuni au fost mai putin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele lipseau din sistemul de valori al abordarii clasice asupra institutiilor publice. Treptat perceptia s-a schimbat si sfarsitul secolului trecut a fost puternic marcat de redefinirea sistemului de valori si integrarea celor doua concepte in continutul managementului public modern din tarile democratice.

Cultura si performanta organizationala sunt in mod evident interdependente, desi dovezile privind natura exacta a acestor relatii sunt eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt in mod neaparat superioare culturilor slabe. Anumite studii indica tocmai ca tipul de cultura ar fi mai important chiar decat gradul in care sunt slabe sau puternice. O comparatie intre 334 de institutii de invatamant postliceal din SUA a aratat ca nu exista diferente in eficacitatea organizationala intre cele cu o cultura slaba si cele cu una puternica. Diferentierea a fost data de tipul de cultura aplicata de institutiile in cauza. Universitatile care poseda o cultura compatibila nisei si strategiei lor sunt mai eficace decat institutiile in care aceasta compatibilitate lipseste

Totusi cercetarile efectuate in aproximativ 200 de culturi organizationale din institutii publice din SUA si Marea Britanie au aratat ca o cultura puternica nu asigura succesul decat daca este o cultura care incurajeaza in aceeasi masura si o adaptare la mediul extern

Un studiu complex derulat pe o perioada de patru ani in SUA a demonstrat ca exista o legatura puternica intre cultura organizationala si performantele unei institutii publice.

Studiul a demonstrat ca:

cultura organizationala poate avea un impact semnificativ asupra performantei economice pe termen lung a institutiei publice,

cultura organizationala va deveni probabil un factor tot mai important in determinarea succesului sau esecului unei organizatii in urmatorul deceniu,

desi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performantelor institutiilor publice.

Accentuarea dimensiunii participative a managementului public si promovarea pe scara larga a managementului de echipa sunt considerate caracteristici de baza ale culturilor organizationale competitive, in special in organizatiile de servicii publice. De altfel aceasta este o cultura bazata pe performanta. In acceptiunea lui J. J. Sherwood culturile bazate pe performanta promoveaza pe scara larga urmatoarele practici:

delegarea de sarcini, competente si responsabilitati,

lucrul in echipa cu un puternic leadership,

corelarea si integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajatii fiind cei care raspund de modul in care valorifica potentialul tehnic pentru a pune mai bine in valoare potentialul uman si a

amplifica performantele,

orientarea catre un scop comun.

Specialistii Don Hellriegel , John Slocum Jr. si Richard W. Woodman au identificat un alt tip de cultura care are aplicabilitate in special in organizatiile publice care furnizeaza servicii publice. Este vorba de cultura calitatii absolute, in care accentul se pune pe clienti, imbunatatirile continue si lucrul in echipa. Angajatii in aceste organizatii cred ca beneficiarii serviciilor oferite reprezinta cheia viitorului organizatiei.

Pentru a explica interdependentele intre cultura organizationala si eficienta organizationala in institutiile publice este important sa luam in considerare cel putin trei categorii de elemente

Categoria I: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri, ceremonii;

Categoria a II-a: misiunea institutiei publice si viziunea managerilor publici, abilitatile de leadership, comunicarea, motivarea, sistemul de management;

Categoria a III - a: satisfactia in munca, gradul de implicare, efortul integrat, performanta individuala, creativitatea/inovarea, gradul de realizare a obiectivelor si misiunii institutiei publice, productivitatea serviciilor publice, costurile si veniturile.

Daca elementele din prima categorie sunt chiar valori ale culturii organizationale, cele din a doua categorie reprezinta suportul pentru sustinerea culturii organizationale. Ultima categorie reuneste efectele rezultate din influentele elementelor integrate in primele doua categorii. Formarea unei culturi organizationale in organizatiile din sectorul public incepe cu determinarea valorilor de baza si orientarea acestora din punctul de vedere al continutului intr-o directie comuna.

In general oamenii cu un sistem puternic de valori au directie si tel in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile patrund in aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane, care se conduce dupa aceasta valoare.

Organizatiile publice cu culturi puternice declara clar si consecvent valorile dupa care se conduc. Putem recunoaste ca ele vizeaza ceva anume, iar cei care conduc pun un accent deosebit pe comunicare si intarirea acestor valori la toate nivelurile organizatiei.

Sistemele de valori se constituie adesea intr-o perioada masurata in ani, timp in care se testeaza o adecvare a valorilor: ceea ce „merge” si ceea ce „nu merge” in mediul economic si social dintr-o tara. O data ce valorile sunt infiltrate in organizatie, ele se schimba la fel de greu ca orice convingeri. Un mediu economic, social si politic schimbat poate necesita un nou set de valori, impartasite de functionarii publici. Cand valorile noi, pe care o companie doreste sa le insuseasca nu se reflecta in majoritatea politicilor si deciziilor administrative, cand nu sunt comunicate si intarite consecvent la toate nivelurile institutiei publice, functionarii publici revin, curand, la comportamentele guvernate de valorile impartasite anterior. Spre exemplu, in cazul schimbarii in rau a intregului cadru organizational dintr-o institutie publica, la numai cateva saptamani de la amenajarea lui, este evident ca s-a schimbat doar „peisajul” nu si convingerile, obiceiurile etc. functionarilor publici. Institutiile publice invata, in cel mai propriu sens al cuvantului, cat de putin inseamna si, in consecinta, cum trebuie tratate, in viitor, ideile de schimbare promovate de managementul public. Institutiile publice cu o cultura puternica fac eroi din aceia care ii personifica valorile.

Valorile institutiei publice trebuie sa fie comunicate functionarilor publici prin toate activitatile zilnice si prin intreg comportamentul managerilor publici. Acestia pot comunica, explicit, ce fel de comportament asteapta de la subordonati. Dar mai ales ei trebuie sa dezvolte metode de intarire care sa sustina comportamentele asteptate.

Ceremoniile, ritualurile, sedintele sunt in institutiile publice forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple medii sau canale de transmitere a continuturilor prestabilite, poate fi inteles utilizand in acest scop modelul „comunicarii ca structurare, autodeterminare de semnificatii”. Managerii publici trebuie sa inteleaga esenta comunicarii organizationale, pentru a putea folosi ceremoniile, ritualurile si sedintele ca activitati simbolice, care creeaza si transmit anumite semnificatii, cele care sunt valorile organizatiei. In tarile dezvoltate unde reformele sectorului public au inceput sa arate efectele benefice, managerii publici acorda o atentie deosebita activitatilor simbolice ale institutiei publice pentru ca ele contribuie la planuri si bugete mai mari pentru institutiile publice. Cu cat activitatile comune ale functionarilor publici sunt mai importante pentru functiile organizationale, rolul simbolic este mai mare. Iata de ce sedintele de lucru sunt cel mai important ritual pentru continuitatea valorilor intr-o institutie publica.

In schimbarea culturii organizationale intr-o institutie publica un rol important revine retelelor informale care familiarizeaza functionarii publici cu „adevarata” stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale. Activitati importante de comunicare apar, spre exemplu, inainte si dupa o sedinta sau insotesc alcatuirea unui raport pregatit minutios. In aceste activitati de comunicare variate personaje indeplinesc functii culturale importante

Naratorii sau cum ii numeau Deal si Kennedey „storytellers” sunt personaje puternice in institutia publica pentru ca repovestirile lor poarta pecetea unui intreg set de subiectivisme sau interese. Rolul lor in constituirea memoriei colective reprezinta tema unor cercetari recente ale lui Middleton si Edwards, Hirst si Manier. Prin acest rol se explica gradul ridicat de control pe care naratorii il au asupra comportamentului celorlalti angajati: acestia vor sa fie perceputi pozitiv in povestirile naratorilor.

Consilierii sau „priests” sunt, dupa opinia autorilor Deal si Kennedy ingrijitorii nedesemnati ai managerilor publici si politicienilor si pazitorii valorilor culturale. Cu toate ca detin adesea pozitii neimportante in institutia publica, opiniile lor sunt cautate de cei de la varf si controleaza comportamentul celorlalti angajati. Aceasta se realizeaza printr-o functie terapeutica, de tratare a dezamagirilor si frustrarilor, de rezolvare a dilemelor lor, etice, in special.

Soptitorii si clevetitorii sunt o alta categorie de indivizi care influenteaza continutul culturii organizationale. Primii sunt putin cunoscuti dar sunt puternici pentru ca sunt „urechile sefului”. Ei sunt foarte loiali sefului si il cunosc atat de bine incat ii pot anticipa gandurile. Isi fac relatii in toata institutia publica si stiu de unde sa isi ia informatia.

Spionii sunt surse principale de informare pentru managerii publici si reprezentantii politici. Ei sunt folositi pentru perceperea problemelor critice din institutia publica, iar noii veniti pot cadea usor in plasa acestui rol.

Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizeaza adesea pentru a avansa in institutia publica. Cabala este un mijloc eficient de ridicare sau coborare a statusului cuiva. Culturile puternice creeaza deliberat cabalele.

Aceste retele de comunicare apar in toate institutiile publice. Acelea in care culturile organizationale sunt slabe, rolurile incruciseaza interese diferite, conflicale, nu numai intre angajati, dar si intre acestia si managerii publici si/sau reprezentantii politici.


5 Mecanismele crearii unei culturi organizationale adecvate in institutiile publice din Romania

Cultura organizationala dintr-o institutie publica, spre deosebire de cultura organizationala dintr-o organizatie privata, se dezvolta intr-o matrice spirituala mai larga. O paradigma culturala este un set de asumptii despre natura si natura umana, despre realitate si adevar, despre natura activitatii umane etc., organizate intr-un patern relativ coerent. Asumptiile despre natura relatiilor umane, despre modul de comunicare si relatiile institutiilor cu sistemul si mediul din care fac parte sunt integrate de paternul cultural.

Nevoia de coerenta si ordine a fiintei umane este cauza acestei integrari. De exemplu, daca intr-o institutie publica identificam asumptia ca omul este perfectibil, aceasta va favoriza dezvoltarea setului de asumptii organizationale definit ca „teoria Y”. Daca intr-o institutie publica

constatam peisajul unor birouri inchise, in spatii intunecate, inguste, neiluminate si neaerisite corespunzator, un climat in general formal, suntem tentati sa-l cautam paternitatea intr-o cultura specifica tarilor slab dezvoltate, cu accente ce se situeaza undeva in afara sferei factorului uman.

Cultura institutiei publice nu controleaza toate perceptiile, gandurile si sentimentele membrilor. Dar procesul prin care functionarii publici invata controlul mediului intern si extern implica toate aceste elemente cognitive si emotionale. Invatarea culturala progreseaza cand tot mai multe raspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cat traim mai mult intr-o cultura data, cu cat cultura este mai veche, cu atat ea ne va influenta mai mult perceptiile, gandurile si trairile.

In orice organizatie, deci si in institutiile publice, liderii organizatiilor sunt cei care ofera solutii culturale. Tipic, procesul solutionarii consta in sustinerea anumitor cai de a desfasura activitatea intr-o institutie publica. De exemplu, pentru prima jumatate a secolului trecut in institutiile publice valorile promovate de abordarea lui Max Weber au devenit baza de raportare si de selectie a unor valori importante pentru institutiile publice din administratie si nu numai. Dar in timp ce majoritatea organizatiilor au inlocuit pe parcurs aceste valori cu altele adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a pastrat in culturile organizationale mare parte din valorile teoriei lui Weber. Abia in deceniul al saselea al secolului trecut valorile culturale de baza si modul de abordare a culturii organizationale din institutiile publice din tarile dezvoltate au inceput sa fie abordate dintr-o alta perspectiva adecvata cerintelor mediului extern specific ultimelor decenii ale secolului trecut.

In acest proces insa este important sa apara acei „creatori de cultura”, cum ii numea Schein. Ei sunt liderii, managerii publici si au un rol cheie cand institutia se confrunta cu probleme noi ca urmare a schimbarilor din mediul intern, dar mai ales cel extern in care activeaza. Functiile acestor manageri publici sunt de a ghida grupurile si institutiile publice in chiar perioadele in care modul obisnuit de a face lucrurile nu mai functioneaza pentru ca schimbari importante au avut loc in mediul extern institutiei publice.

Liderii nu numai ca asigura inventarea de noi solutii, dar confera o anumita securitate functionarilor publici care trebuie sa tolereze anxietatea de a renunta la raspunsurile stabile atunci cand trec prin ceea ce Kurt Lewin denumea „stadiul dezghetat”. Un astfel de stadiu al „nisipurilor miscatoare” trebuie sa ofere suficient disconfort pentru a motiva schimbarea si destula siguranta psihologica pentru a permite individului si grupului sa dea atentie valorilor noi.

O cultura noua nu se poate dezvolta fara un grup care sa fie creatorul ei, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai multi oameni care:

au fost impreuna suficient de mult timp ca sa fi avut importante probleme comune,

au avut oportunitati de a rezolva aceste probleme si de a observa efectele solutiilor lor,

au primit noi membri.

Daca o institutie publica a avut o lunga, variata si intensa istorie, cum de altfel au majoritatea institutiilor publice din tara noastra, atunci aceste organizatii au o cultura puternica si diferentiata de a celorlalte organizatii.

Ceea ce a marcat semnificativ si din punct de vedere cultural institutiile publice din Romania au fost schimbarile in mediul in care isi desfasoara activitatea aceste organizatii. Realitatea demonstreaza ca daca o organizatie isi schimba constant managerii publici si o parte din functionarii publici, o astfel de institutie publica este expusa riscului slabirii culturii sale organizationale, ceea ce reprezinta primul pas inaintea declansarii unui vid de identitate culturala care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptata a identitatii culturale si afectarea echilibrului general al institutiei publice.

Prin urmare, in ceea ce priveste mecanismele culturii organizationale in institutiile publice pot sa apara doua categorii de probleme

probleme ale adaptarii functionarilor publici la schimbarile din mediul social, politic, legislativ etc. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor aparute ca urmare a schimbarilor din mediul extern ridica problema realizarii coerentei sau a consensului pentru noile valori determinate de strategia, scopurile, mijloacele de realizare, masurarea performantei, motivarea etc. Pe masura ce institutia publica isi dezvolta experienta proprie, ea va incepe sa modifice intr-o oarecare masura asumptiile originale.

probleme de integrare interna la care pot fi gasite solutii culturale sunt probleme de limbaj, comportament, relatii interpersonale, ideologie. Natura solutiilor la aceste probleme reflecta inclinatiile fondatorilor ca si ale liderilor actuali, experienta anterioara a functionarilor publici, precum si trairea evenimentelor prezente. In consecinta, cu toate ca problemele de integrare interna sunt, in general, de aceeasi natura, cultura in baza careia ele se solutioneaza poate varia de la o institutie publica la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine si cui i se poate adresa, in ce conditii poate fi initiata o comunicare, criteriile in functie de care grupul stie cine intra si cine nu face parte din grup, criteriile de alocare a puterii si statusului, regulile care guverneaza relatiile de colegialitate, relatiile intre sexe, caracterul deschis, caldura sau raceala relatiilor dintre membrii organizatiei, regulile de atribuire a recompenselor si pedepselor, atitudinea fata de evenimentele inexplicabile, toate pot contine raspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care reprezinta institutia publica.

Cultura nu ar putea asigura stabilitatea institutiei publice daca fiecare schimbare interna, dar mai ales din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi perceptii, paternuri de gandire si reguli de interactiune. Pentru a-si putea indeplini functia de stabilizator, cultura organizationala trebuie sa fie perceputa ca valida. Procesul de transmitere a culturii grupului ofera posibilitatea testarii, ratificarii si reafirmarii culturii.

Normal ar fi noii membri sa poata fi socializati si pe aceasta baza acceptati intr-o pozitie centrala pentru a putea influenta cultura din sistem.

Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corectia directa la seductia subtila Prin introducerea noilor tehnologii, o larga gama de modele pot fi urmate de manageri, in general si de managerii publici, in special.

Au fost prezentate doar cateva aspecte care ne ajuta sa intelegem de ce rolul managerului public este unul deosebit de important in formarea culturii organizationale dintr-o institutie publica, de ce el trebuie sa fie nu numai proiectantul” sistemului de valori de baza, dar si principalul militant activ in procesul de adaptare permanenta a culturii la noile valori, a integrarii lor in contextul mai larg al valorilor culturale europene.


6 Aspecte ale politicii culturale europene

Daca ar fi sa abordam cultura intr-un context mai larg, cel al Uniunii Europene, s-ar putea afirma fara prea multe rezerve ca nu exista in cadrul spatiului european o politica culturala care sa-i fie proprie

Aceasta se poate in mare parte explica prin continutul conventiilor si tratatelor europene la care vom face o succinta referire in continuare. Conventia Europeana a Drepturilor Omului, adoptata in 1950 de Consiliul Europei, serveste drept text de referinta la Curtea Europeana pentru Drepturile Omului. Cu toate acestea, Conventia in cauza nu are nici o referire la domeniul social si cultural. Drepturile sociale, aparute deja la mijlocul secolului al XIX-lea sunt totalmente ignorate. A fortiori, sunt ignorate si drepturile culturale, a caror aparitie este inca destul de recenta.

Tratatul de la Roma din 1957 este consacrat inainte de toate Uniunii Europene, insa el nu ignora in totalitate cultura, pentru ca mentioneaza mijloace care permit actiuni concrete in domenii precise, ca de exemplu regimul fiscal al fundatiilor culturale, drepturile de autor sau chiar tranzitul tezaurelor patrimoniale nationale. In afara acestor referinte economicocomerciale anecdotice, despre o problema sau alta de ordin cultural, nu exista in Tratatul de la Roma nici un articol care sa vorbeasca doar despre

Cultura sau care ar putea permite schitarea celui mai mic proiect de politica culturala.

Tratatul de la Maastricht in 1992 a marcat deja un moment important in sensul reorientarii putin cate putin a continutului legislatiei europene asupra culturii, ajungandu-se ca Articolul 128 sa reuneasca obiectivele in acest domeniu:

salvarea si valorificarea patrimoniului cultural european, tinandu-se cont de diversitatea culturilor nationale si regionale,

cooperarea cu statele membre, in mod deosebit pentru ameliorarea cunoasterii si difuzarii culturii europene, in schimburile culturale necomerciale si creatia artistica, literara si audio-vizuala,

favorizarea cooperarii cu diverse tari si organizatii internationale competente in domeniul culturii,

studierea efectelor provocate de deciziile luate in alte sectoare si in special in economie asupra culturii.

Articolul 128 a fost preluat aproape integral in 1997, in articolul 157, in Tratatul de la Amsterdam, amplificandu-se printre altele importanta acordata notiunii de diversitate culturala. Aceste articole au meritul de a lua in consideratie cultura, insa o limiteaza din pacate doar la anumite domenii si refuza sa abordeze cultura ca drept fundamental.

Exista insa o serie de initiative ale statelor europene pentru a promova prin diferite metode dialogurile interstatale, pentru a facilita schimburile si circulatia persoanelor, pentru a finanta proiecte de dimensiune europeana. In ultimii ani au fost initiate o serie de manifestari emblematice, cum ar fi reteaua capitalelor europene ale culturii, insa nu se poate vorbi inca, in aceasta etapa, de un proiect cultural european.

O perioada buna de timp au existat cooperari cu UNESCO si Consiliul Europei, limitandu-se la diverse lucrari teoretice sau la schimburi de studii, ca de exemplu asupra traficului de opere de arta, asupra notiunii de democratie culturala. Dupa anii ’80 in Europa au avut loc actiuni concrete in favoarea culturii. Majoritatea initiativelor au pornit de la un punct de vedere economic si s-au referit la pretul cartilor, la drepturile in domeniul audiovizualului sau taxele pentru antichitati. Au mai existat, de asemenea, si unele initiative sectoriale, ca de exemplu crearea Orchestrei Tinerilor din Comunitatea Europeana sau simbolice, ca restaurarea Acropolei. Au existat si unele programe specifice cum ar fi COMETT, care viza promovarea cooperarii intre universitati si organizatii, cativa ani mai tarziu programul Ariei, pentru a subventiona cartea si lectura si a sustine operatiunile de traducere. A urmat Raphael, pentru a salva si a pune in valoare patrimoniul cultural european, Kaleidoscope, pentru a ajuta proiectele culturale si artistice de dimensiune europeana, Media, pentru a dezvolta cinematografia europeana. Incepand din ianuarie 2000, programele Ariene, Raphael si Kaleidoscope au fost reunite intr-un singur proiect cadru multidisciplinar, numit Culture 2000. Acest program ar putea fi punctul de lansare concreta al unui proiect ceva mai ambitios. Vocatia lui este incurajarea a trei mari axe de actiune culturala.

Prima axa vizeaza sa incurajeze cooperarea organizatiilor si institutiilor nationale in domeniul marilor evenimente, al intalnirilor interculturale, ca si pregatirea in vederea unei mai bune mobilitati a actorilor culturali.

Cat despre cea de a doua axa, aceasta isi propune sa promoveze proiecte de anvergura, destinate sa faca cunoscuta europenilor mostenirea lor comuna si diversitatea lor culturala. In cele din urma, a treia axa are ca obiectiv sustinerea oricarui proiect specific inovator, la care participa cel putin patru tari membre, si care faciliteaza accesul la cultura, incurajarea culturilor din tarile respective sau cooperarea cu diferite alte tari.

La acestea se adauga alte programe cu finalitate pur culturala: FEDER- Fondul European de Dezvoltare Regionala, FSE – Fondul Social European si FEOGA – Fondul European de Orientare si Garantie Agricola, care pot avea legaturi directe cu sectorul cultural si pot sustine transferul de know-how cultural atat in cadrul Uniunii, cat si in spatiul geografic european, in general.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact