AVANTAJELE CONCURENTIALE ALE INTREPRINDERII

Competentele organizationale distinctive si resursele -elemente ce sustin avantajele concurentiale           

Mediul intern contine totalitatea elementelor asupra carora organizatia are o influenta determinanta si, teoretic, un control total.

Studiul mediului intern al organizatiei trebuie sa stabileasca care sunt resursele de care dispune aceasta si daca este capabila sa urmeze strategia aleasa.

Obsolescenta rapida a produselor, multiplicarea numarului de concurenti, presiunile exercitate de clienti in privinta calitatii, termenelor de livrare, costurilor, volatilitatea preferintelor si nevoilor acestora impun intreprinderilor sa depuna eforturi intense in vederea edificarii unor avantaje competitive distinctive . Spre deosebire de avantajele competitive obisnuite, ele nu pot fi surmontate de concurenti intr-un timp relativ scurt, astfel incat intreprinderea va avea o pozitie privilegiata pe piata.

Obtinerea avantajelor competitive distinctive nu este un lucru facil, simpla consecinta a aplicarii unei strategii de dominare a sectorului prin costuri sau prin diferentiere. Crearea avantajelor competitive distinctive trebuie sa fie un rezultat al configurarii intr-o maniera specifica a activelor tangibile si intangibile aflate la dispozitia organizatiei pentru atingerea unei pozitii dominante in universul concurential. Aceasta maniera specifica rezida din competentele organizationale distinctive (organizational capability in acceptia lui Dave Ulrich si Dale Lake ori core competence pentru Gary Hamel si C.K. Prahalad). D. Ulrich si D. Lake considera ca respectivul concept se refera la abilitatea in a stabili structuri interne si a organiza procesele astfel incat membrii organizatiei sa creeze avantaje competitive si sa adapteze intreprinderea la necesitatile strategice si solicitarile clientilor . G. Hamel si C.K. Prahalad definesc competentele organizationale distinctive ca modalitatile in care sunt coordonate priceperile in materie de productie si sunt integrate multiplele atuuri ale tehnologiei . Boston Consulting Group avanseaza termenul de platforma strategica ce ar reprezenta un ansamblu coerent de competente privitoare la meseria si capacitatile organizationale, prin a caror combinare se asigura competitivitatea intreprinderii .B. Carlsson si G. Eliasson sub titulatura de competenta economica desemneaza abilitatea firmei in a obtine un avantaj concurential din exploatarea oportunitatilor oferite de progresul tehnologic si de piata .

Arhitectura oricarui agent economic este un conglomerat de resurse (active) tangibile - echipamente, cladiri, fonduri financiare, laboratoare de cercetare - si intangibile - marca, patentele si brevetele de inventii, calitatea service-lui etc. Felul in care aceste resurse sunt asamblate, coordonate, sincronizate, puse in miscare, adaptate pentru a raspunde in mod unic cerintelor clientilor, formeaza continutul competentelor organizationale distinctive. Andrew C. Boynton si Bart Victor considera ca aceste competente distinctive reunesc in mod cuprinzator managementul, productia, aprovizionarea, livrarea, service-ul, marketingul, vanzarile si alte activitati sau functiuni care sunt legate direct de crearea, realizarea si distributia oricarui produs sau serviciu al intreprinderii . Charles C. Snow si Lawrence G. Hrebiniak le examineaza in stransa conexiune cu zece domenii functionale: managementul general, managementul financiar, marketing si vanzari, cercetarea pietei, cercetarea-dezvoltarea produselor tehnologia, productia, distributia, personal si cadrul juridic si contractual .

Grafic, raporturile dintre competente, resurse, competentele organizationale distinctive si avantajele competitive distinctive sunt redate in figura 3.1.

Daca resursele fizice ori chiar o parte dintre cele intangibile pot fi, in principiu, achizitionate de oricine, competentele organizationale distinctive sunt dificil de transferat, cumparat sau comunicat.

Fig.3.1. raporturile dintre competente, resurse, competentele organizationale distinctive si avantajele competitive distinctive

Caracterul lor inimitabil, ceea ce explica si faptul ca stau la baza avantajelor competitive distinctive, este rezultatul reunirii unor caracteristici proprii:

se bazeaza pe relatiile de interdependenta si complementaritate dintre mai multi agenti si grupuri din interiorul intreprinderii dar si din exterior, relatii concretizate sub forma proceselor ce leaga structuri de pe mai multe niveluri ierarhice si din mai multe functiuni.

sunt cosubstantiale actiunii, manifestandu-se prin si in actiune. Ele depind de felul in care se mobilizeaza resursele si competentele individuale, de modul cum se coopereaza si se elaboreaza. O orchestra nu va interpreta bine o partitura chiar daca dispune de cei mai buni instrumentisti. Fara repetitii numeroase, ei nu vor forma un tot omogen si armonios, calitatea interpretarii avand de suferit. Actiunea trecuta se materializeaza in experienta, actiunea prezenta valideaza competentele iar prin experimentare se vor genera viitoarele competente;

necesita un proces de invatare, progresiv (in timp) ori de ruptura (prin inovatii), derulat la nivelul intregii organizatii. Fundamentarea lor presupune parcurgerea a patru etape, conform modelului invatarii organizationale elaborat de I.Nonaka :

socializarea, respectiv difuzarea competentelor si cunostintelor tacite prin intermediul relatiilor de cooperare dintre diversele structuri;

explicitarea si codificarea cunostintelor tacite, informale si subiective pentru a raspunde nevoilor de comunicare intre actorii aceluiasi proces;

combinarea cunostintelor din domenii eterogene pentru a produce noi competente;

internalizarea, adica, insusirea noilor competente prin transpunerea lor in practica si prin aplicarea repetitiva.

Prin intersectarea dimensiunii individual/colectiva cu cea static/dinamica a competentelor se poate alcatui urmatoarea ierarhie structurala si relationala: calificarea si pregatirea profesionala a salariatului, competentele individuale, rutinele si competentele organizationale distinctive (fig.3.2.).

Fig.3.2. Formele in care se materializeaza cunostintele si competentele prin prisma raporturilor individual/colectiv si static/dinamic

Calificarea si nivelul pregatirii profesionale redau de fapt ceea ce este denumit generic capitalul uman. Achizitionarea la un moment dat imprima caracterul de static. Cumulate cu experienta obtinuta la locul de munca in urma experimentarii (learning by doing) si activitatilor curente desfasurate (learning by using) vor contribui la formarea competentelor individuale. Reiese ca firma va dispune de o baza de cunostinte mai mare decat suma capitalurilor umane individuale.

Conceptul de rutina a fost avansat de Richard R. Nelson si Sidney G. Winter. El reflecta modul in care sunt coordonate activitatile unele cu altele, cum coopereaza angajatii de-a lungul unui lant de activitati. Ele sunt reguli de comportament neconstientizate, nascute din obisnuinta ce impregneaza structura de cunostinte, fiind un mijloc de a coordona competentele individuale. Intreaga intreprindere este, in acceptia celor doi autori, o retea de rutine, ce se interconditioneaza reciproc si care guverneaza parcurgerea de catre materiile prime, subansamble etc. a proceselor de fabricatie ori, la nivelul managementului de varf, modalitatile folosite la elaborarea strategiei, fundamentarea bugetelor sau pentru a monitoriza performantele . Aptitudinea de a coordona si comunica este esentiala.

Generalizarea procesului de invatare in organizatie este in masura sa edifice competentele organizationale distinctive (fig.3.3.).

Fig.3.3. Modalitatile prin care se edifica fiecare forma de competenta

In functie de calitatea competentelor, organizatia se poate afla in una din urmatoarele trei pozitii in comparatie cu 717i84h firmele concurente:

1)avantaj competitional, cand poseda competente distinctive, adica are stiinta necesara realizarii in mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un numar relativ mic de firme concurente;

2)paritate competitionala, cand poseda competente comune, adica are stiinta necesara realizarii unui produs la fel ca si majoritatea firmelor concurente;

3)dezavantaj competitional, cand poseda competente ce nu-i permit sa realizeze un produs la nivelul performantelor tehnice medii si/sau la nivelul performantelor economice medii ale majoritatii organizatiilor concurente.

Considerentele expuse contureaza o realitate noua in managementul strategic. De la tripticul strategie -structura- sistem se trece la triada scop- proces-oameni. Devine mai sigura conducerea afacerii prin prisma a ceea ce este capabila sa faca decat plecand de la necesitatile ce trebuie sa le satisfaca, rezultante ale tendintelor din mediul extern. Conjugarea resurselor si competentelor in competentele organizationale distinctive sau competentele generice ,dupa cum le denumeste Jean Francois Raux, reprezinta o baza mai stabila pentru definirea identitatii firmei. Intreprinderea este vazuta ca un portofoliu de competente generice decat ca un portofoliu de unitati strategice de afaceri. Aceste competente sunt matricile in care iau nastere, traiesc si mor diferitele piete ale intreprinderii. Ele reprezinta chintesenta consecintelor si competentelor dezvoltate in timp prin practica si validate de reusite. Competentele generice dau accesul la o mare varietate de piete fie direct, fie prin intermediul produselor generice -produse ce intra in componenta unui mare numar de produse finale. Astfel, durata de viata a intreprinderii se disociaza de cea a produselor sale. Dezvoltarea viitoare a intreprinderii nu rezida din strategiile de cumparare sau vanzare a afacerilor sau din exploatarea potentialului produselor existente ci ea este generata de exploatarea competentelor generice in cele mai bune conditii de cost si rapiditate. Rationamentul strategic se focalizeaza pe cautarea modurilor de valorizare a competentelor distinctive ale firmei sub forma gamelor largi de produse recunoscute pe piata. Nu este vorba de a valoriza utilizarea fiecareia dintre competentele generice ci de a le intersecta intre ele pentru a crea valoare.

Crearea avantajelor concurentiale intr-un mediu dinamic

Alegerea strategiei optime inseamna, in fapt, gasirea unei solutii prin care sa se reuseasca, in timp, devansarea concurentilor si mentinerea avantajelor prezente

Identificarea elementelor care aduc avantaje si modul in care acestea pot fi mentinute pe o perioada mai indelungata de timp a capatat o importanta cruciala in formularea strategiilor competitive.

Cercetatorii si managerii au emis mai multe ipoteze cu privire la factorii care determina diferente in profitabilitatea intreprinderilor care actioneaza in aceeasi industrie. Cele mai intalnite afirma ca avantajele rezulta in principal:

din modul in care isi folosesc resursele;

din strategia aplicata de intreprindere pe piata.

Crearea si sustinerea avantajelor competitive devine un proces indelungat, iterativ, care necesita investitii financiare importante si un management superior dupa cum releva figura 3.4.

Fig. 3.4. Ciclul edificarii avantajelor competitive

Pentru a sustine si a reinnoi avantajele competitive intr-un mediu dinamic, managerii trebuie sa inteleaga mai intai modul in care acestea pot fi create, precum si modul in care se erodeaza.

Strategii de creare a avantajelor competitive conform    lui Michael Porter

Ocupandu-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme in diferite industrii, M. Porter a evidentiat faptul ca, in pofida diversitatii afacerilor desfasurate, pot fi identificate trei abordari strategice care conduc la obtinerea unui avantaj competitiv in raport cu concurenta :

de dominare a sectorului prin costuri,

de diferentiere a produselor/serviciilor,

de focalizare asupra unui segment particular de piata.

Ele sunt prezentate in figura 3.5.

Fig.3.5. Strategiile de obtinere a avantajelor competitive

in acceptia lui M. Porter

Sursa: M. Porter, op.cit., pag.39

Firmele care nu reusesc sa-si dezvolte afacerile pe baza uneia dintre strategiile mentionate sunt 'tintuite in mijloc'('stuck in the middle'), adica au o situatie strategica precara.

Strategia de dominare a sectorului prin costuri

Afacerile al caror volum de productie prezinta o dimensiune considerabila a economiei de scara, care beneficiaza plenar de efectele curbei invatarii si experientei ei si sunt capabile sa fructifice eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de productie si de comercializare a produselor/serviciilor lor, se dovedesc cele mai indicate sa urmeze un asemenea tip de strategie.

Strategia de lider in domeniul costurilor este urmata de o unitate strategica de afaceri care se dovedeste capabila sa produca si sa furnizeze bunuri/servicii la un cost mai scazut decat concurentii.

Angajarea unei unitati strategice de afaceri in aplicarea acestei strategii presupune ca ea sa posede capacitati de productie dimensionate optim din punctul de vedere al eficientei, sa foloseasca tehnologii de fabricatie si de comercializare orientate spre reducerea costurilor, sa detina segmente de piata pe care sa-si manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei invatarii si experientei, sa fie capabila sa aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea in revista a principalelor cerinte generate de practicarea strategiei de lider in domeniul costurilor rezulta ca, in esenta, aceasta presupune respectarea stricta a criteriilor de eficienta, la nivelul unitatii de afaceri strategice, in conditiile posedarii unei experiente semnificative dobandite in desfasurarea activitatilor de productie si de comercializare.

Angajarea unei unitati de afaceri strategice in aplicarea acestei strategii este determinata de perspectiva dobandirii unor avantaje evidente:

obtinerea unor venituri peste nivelul mediei inregistrate pe intreaga industrie de profil; firma care este un producator de bunuri/servicii la costuri mai scazute fata de cele ale firmelor concurente are posibilitatea sa-si utilizeze avantajul de cost pentru a realiza o marja de profit mai mare;

castigarea unei pozitii redutabile in fata concurentilor rezultata din capacitatea de a concura ofensiv pe baza de preturi, de a folosi arma pretului pentru extinderea, in defavoarea concurentilor, a segmentului de piata acoperit, de a se apara cu succes in cazul declansarii unui 'razboi al preturilor';

realizarea unei marje de profit sigure chiar in fata clientilor puternici, intrucat presiunile acestora de scadere a preturilor se pot exercita numai pana la nivelul de supravietuire a urmatorului concurent de pe piata;

adoptarea unei pozitii ofensive chiar in relatiile cu furnizorii puternici, intrucat eficienta mai mare pe care o realizeaza ii ofera un interval mai larg de negociere a preturilor materiilor prime, materialelor, energiei cumparate;

ocuparea unei pozitii puternice in raport cu potentialii intranti pe piata, intrucat costurile reduse pe care le realizeaza prezinta atat o bariera la intrare puternica pentru acestia, cat si o arma de contracarare a dezechilibrelor pe care le poate crea pe piata un nou venit;

posibilitatea de a folosi reducerile de pret ca o arma concurentiala eficace de aparare contra produselor/serviciilor de substitutie oferite de firme concurente la preturi atractive.

Principalele coordonate de actiune ale unitatii de afaceri strategice care aplica strategia de lider in domeniul costurilor rezulta din combinatia experienta-eficienta, mentionata mai sus, si constau in:

Þ  atentia deosebita acordata activitatilor de productie si de marketing, ca fiind cele care au cea mai mare pondere in ansamblul posibilitatilor de reducere a costurilor;

Þ  standardizarea produselor ca modalitate eficace de urmarire si de reducere a costurilor acestora (aceasta presupune adoptarea unei game reduse de modele si limitarea posibilitatilor optionale);

Þ  urmarirea consecventa a amplificarii efectelor benefice ale curbei experientei;

Þ  cresterea productivitatii muncii;

Þ  aplicarea operativa a inovarilor in domeniul produselor si tehnologiilor care asigura reducerea costurilor de productie;

Þ  folosirea reducerilor de pret ca o arma concurentiala ofensiva sau defensiva in stabilirea pretului minim pe piata;

Þ  aplicarea politicii de obtinere a unei marje de profit reduse in schimbul cresterii volumului vanzarilor.

Trecerea in revista a acestor coordonate de actiune evidentiaza faptul ca strategia de lider in domeniul costurilor ofera sanse de protejare a unitatii care o urmeaza contra celor cinci forte competitive mentionate in capitolele precedente, permitand firmei sa-si foloseasca avantajul cert de cost pentru a realiza marje de profit mai mari si sa joace rolul determinant in fixarea nivelului de pret pe piata. Strategia de producator cu cel mai scazut cost de pe piata este deosebit de eficace in urmatoarele situatii specifice:

cand elasticitatea cererii in raport cu pretul este ridicata;

cand concurenta pe piata specifica se desfasoara, precumpanitor, in domeniul preturilor, avantajul competitiv al firmelor rezidand, indeosebi, in eficienta costurilor (in domeniul laminatelor plate, cherestelei, ingrasamintelor, produselor chimiei de baza etc.;

cand posibilitatile de diferentiere a produselor sunt limitate si cand aceasta diferentiere nu intereseaza, in mod deosebit, clientii;

cand produsele/serviciile oferite sunt folosite in mod identic de catre cumparatorii lor;

cand costurile de transfer a cumparatorilor de la un ofertant la altul sunt mici, ceea ce le asigura o mobilitate deosebita in relatiile comerciale si, implicit, le ofera posibilitati largi de a cumpara produsele/serviciile oferite la cel mai scazut pret.

Pe langa avantajele enumerate care determina atractivitatea deosebita a strategiei de producator la cel mai scazut cost de pe piata, aceasta prezinta insa si dezavantaje evidente, si anume:

exercita o presiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmei care urmareste sa aibe rolul de pionier in introducerea noutatilor tehnologice capabile sa asigure reducerea semnificativa a costurilor de productie, in abandonarea echipamentelor si tehnologiilor existente imediat ce apar altele mai performante;

implica riscul inflexibilitatii strategice, determinata tocmai de investitiile masive facute in tehnologii, in cazul in care preferintele cumparatorilor se orienteaza spre produse/servicii cu noi caracteristici oferite de firmele concurente;

determina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe care le-au generat investitiile anterioare, in momentul producerii schimbarilor tehnologice efectuate in scopul reducerii costurilor;

prezinta riscul unei focalizari exclusive asupra posibilitatilor de reducere a costurilor de productie si de comercializare si, implicit, al neluarii in considerare a schimbarilor produse in preferintele cumparatorilor cu privire la calitatea produselor/serviciilor, la anumite caracteristici ale acestora, la modalitatile de folosire a lor, la reducerea elasticitatii cererii in raport cu pretul etc.;

genereaza exclusivitatea aplicarii unei asemenea strategii, in conditiile in care in competitia de dobandire a pozitiei de producator la cel mai scazut cost pe intreaga piata sunt antrenate mai multe firme, motiv pentru care competitia respectiva este deosebit de intensa; exclusivitatea rezida in faptul ca perspectivele de profit deschise de aplicarea acestei strategii se materializeaza numai pentru firma care reuseste sa invinga in competitie si sa se desprinda in pozitia de lider pe piata in materie de costuri, ceea ce este de natura sa determina celelalte firme concurente sa abandoneze strategia respectiva.

Cerintele ce trebuie satisfacute pentru a reusi o astfel de strategie se impart in:

Ø      Cerinte privind abilitatile si resursele: investitii de capital sustinute , acces facil la sursele de capital; abilitati in domeniul proiectarii proceselor tehnologice si produselor si supravegherea indeaproape a proceselor de munca;

Ø      Cerinte organizationale: controlul strict al costurilor si o buna structurare a organizatiei cu responsabilitatile clar definite.

Exemplele cele mai ilustrative de firme de notorietate care au aplicat strategia de producator la cel mai scazut cost pe piata sunt oferite de firmele Ford in productia de camioane de mare tonaj, Black&Decker in domeniul sculelor, Whirpool in productia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen in fabricatia de pixuri etc.

Strategia de diferentiere

Strategia de diferentiere este cea urmata de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabila sa realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac sa fie percepute drept unice in cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente.

Diferentierea poate fi realizata pe mai multe cai:

Þ  prin calitatea deosebita si performantele produselor oferite (de exemplu, firmele Mercedes-Benz si Volvo in productia de automobile);

Þ  prin rolul de lider in domeniul tehnologic

Þ  prin design-ul produselor

Þ  prin distinctia si rafinamentul produselor

Þ  prin ansamblul avantajelor pe care produsele/serviciile oferite le asigura cumparatorilor

Þ  prin disponibilitatea in orice moment si in orice loc a pieselor de schimb necesare intretinerii si repararii produselor (de exemplu, firma Caterpillar );

Þ  prin acordarea de facilitati de plata (de exemplu, American Express);

Þ  prin oferirea unei game complete de produse (de exemplu, General Motors in domeniul automobilelor, Knorr in productia de supe si ingrediente alimentare);

Þ  prin oferirea unei game complete de servicii (de exemplu, firma Merill Lynch in domeniul asistentei financiare si bancare);

Þ  prin imaginea de marca si reputatia firmei (de exemplu, Chanel in domeniul parfumurilor si al apelor de toaleta, Cross in productia de instrumente de scris etc. );

Þ  prin calitatea deosebita a serviciilor de intretinere la clienti a produselor vandute (de exemplu, IBM in domeniul echipamentelor de birou si al calculatoarelor);

Þ  prin calitatea deosebita a retelei de dealeri proprie firmei (de exemplu, firmele John Deere si Caterpillar in domeniul tractoarelor si masinilor agricole);

Strategia de diferentiere este atractiva din urmatoarele considerente:

asigura individualizarea firmei in raport cu firmele concurente si, implicit, fidelitatea cumparatorilor pentru produsele/serviciile oferite de catre aceasta, cumparatorii respectivi fiind dispusi chiar sa plateasca preturi sporite pentru a-si satisface preferintele;

genereaza bariere la intrarea pe piata pentru potentialii noi veniti, constand in unicitatea produselor/serviciilor oferite si fidelitatea cumparatorilor pentru acestea;

diminueaza puterea de negociere a marilor cumparatori in masura in care produsele altor firme concurente sunt mai putin atractive pentru acestia;

sporeste capacitatea firmei de a face fata amenintarii produselor de substitutie, in masura in care aceasta beneficiaza de fidelitatea clientilor ei.

Cele mai bune rezultate pe termen lung le da aplicarea strategiei de diferentiere atunci cand firma are abilitati si competente distinctive, cum ar fi o politica de marketing agresiva, abilitati deosebite in proiectarea produselor, potential creativ ridicat; reputatia deosebita a firmei pentru calitatea leadership-ului tehnologic; coordonarea stransa a functiilor de cercetare-dezvoltare, marketing si productie; stimulente pentru atragerea fortei de munca inalt calificate, a oamenilor de stiinta, a persoanelor cu potential creativ ridicat, care ii permit sa realizeze produse/servicii ce nu pot fi imitate, usor si rapid, de catre firmele concurente. Aceasta presupune ca strategia sa se bazeze, precumpanitor, pe urmatoarele avantaje competitive ale unitatii de afaceri strategice:

posedarea unei capacitati tehnologice superioare;

oferirea unor produse/servicii cu nivel calitativ ridicat;

asigurarea unor servicii pentru clienti prompte si de calitate;

asigurarea unor beneficii globale cat mai mari pentru clienti prin produsele/serviciile oferite.

Folosirea cu abilitate a acestor avantaje competitive, in cadrul unei strategii de diferentiere, ii permite sa asigure firmei pe termen lung o pozitie competitiva din ce in ce mai puternica pe piata. Totodata, natura avantajelor enumerate evidentiaza si situatiile in care strategia de diferentiere este indicata si genereaza performante ridicate pe termen lung:

cand exista mai multe cai pentru realizarea diferentierii produselor/serviciilor oferite de cele existente pe piata si cand unele dintre aceste cai prezinta interes pentru anumiti cumparatori;

cand nevoile clientilor si posibilitatile de utilizare de catre acestia a produselor/serviciilor oferite se inscriu intr-o gama suficient de larga;

cand exista putine firme concurente care urmeaza o strategie de diferentiere;

cand firma nu se angajeaza, concomitent, in mai multe directii de diferentiere a produselor/serviciilor sale, ci actioneaza prioritar in directia in care dispune de cele mai puternice abilitati si competente distinctive;

cand diferentierea produselor/serviciilor oferite este astfel realizata incat faciliteaza incercarea acestora de catre cumparatorii care le achizitioneaza pentru prima data;

cand, de asemenea, diferentierea produselor/serviciilor oferite este astfel realizata incat ingreuneaza simtitor abandonarea acestora de catre cumparatorii lor curenti, prin faptul ca introduce costuri ridicate de comutare pe alte marci si produse/servicii de substitutie.

Ca orice alta strategie, si cea de diferentiere presupune existenta unor riscuri evidente:

posibilitatea ca alte firme rivale sa imite, intr-o perioada relativ scurta, anumite caracteristici principale ale produselor/serviciilor realizate de firma cu pozitie de lider pe piata in materie de diferentiere, astfel incat cumparatorii sa perceapa din ce in ce mai estompat diferentele existente intre ofertele diferitilor vanzatori; in aceste conditii, criteriul esential de efectuare a cumpararilor inceteaza sa mai fie cel de diferentiere a caracteristicilor ofertei, locul acestuia fiind luat de cel al pretului de vanzare;

posibilitatea ca cerintele si preferintele clientilor sa se orienteze progresiv spre modele standard de produse/servicii ca urmare a costurilor mai mici si a cresterii eficientei productiei de bunuri/servicii standardizate, situatie in care diferentierea caracteristicilor acestora isi pierde aproape total importanta;

diferentierea accentuata a caracteristicilor produselor/serviciilor oferite poate genera costuri suplimentare mari, care sa ridice semnificativ pretul de vanzare, ceea ce este de natura sa determine orientarea cumparatorilor spre alte produse/servicii oferite la preturi mai mici; acesta reprezinta cazul tipic in care strategia de diferentiere practicata peste anumite limite pierde terenul in fata strategiei de lider in domeniul costurilor.

Strategia de nisa sau focalizare

Al treilea tip de strategie competitiva generica ce poate fi adoptat de o unitate de afaceri este cel de focalizare pe un segment de piata particular.

Strategia de nisa este urmata de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci cand aceasta isi concentreaza activitatea asupra unui grup de cumparatori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piete geografice. Caracteristica distinctiva a acestui tip de strategie consta in faptul ca firma se specializeaza in servirea numai a unei anumite parti din piata totala specifica industriei respective. Aplicarea acestei strategii porneste de la premisa ca firma este in masura sa serveasca mai bine si mai eficient un anumit segment de piata decat o pot face celelalte firme concurente care opereaza pe intreaga piata respectiva sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Modalitatile prin care se dobandesc avantaje competitive pe baza aplicarii strategiei de focalizare sunt:

Þ  diferentierea produselor /serviciilor astfel incat sa se raspunda mai bine cerintelor cumparatorilor pe segmentul de piata ales;

Þ  realizarea de costuri mai scazute ale produselor/serviciilor oferite pe segmentul de piata ales;

Þ  concomitent prin diferentierea produselor/serviciilor si reducerea costurilor acestora.

Strategia de nisa este atractiva pentru mai multe ratiuni:

ofera posibilitati de dobandire a avantajului competitiv de cost pentru firme mici ce se pot specializa in productii de mic volum, realizate la comanda clientilor, lasand libera piata productiei de serie mare si de masa marilor producatori;

asigura o protectie eficace a firmei contra celor cinci forte competitive mentionate anterior, prin caracterul specializat al abordarii pietei si prin dobandirea unor abilitati deosebite in servirea unui segment limitat al acesteia;

genereaza si permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare, in comparatie cu firmele concurente, a unui segment al pietei;

face dificila intrarea unor potentiali noi veniti pe nisa de piata pe care s-a focalizat firma si in care aceasta si-a creat competente distinctive;

genereaza, prin competentele distinctive pe care si le-a creat firma, obstacole certe in fata incercarilor altor firme de a penetra pe nisa de piata pe care s-a specializat;

asigura o pozitie favorabila firmei fata de puterea de negociere a marilor cumparatori intrucat descurajeaza, prin modul in care le satisface cerintele, eventualele tendinte ale acestora de a se adresa altor firme mai putin capabile sa le serveasca.

Situatiile in care este indicata aplicarea strategiei de focalizare sunt urmatoarele:

cand exista grupuri distincte de cumparatori care au nevoi specifice si care utilizeaza produsele/serviciile in diferite moduri;

cand nici o alta firma concurenta nu incearca sa se specializeze pe segmentul de piata vizat de firma;

cand resursele firmei sunt limitate la un nivel la care nu este posibila abordarea unui segment mai larg al pietei;

cand exista segmente suficient de bine individualizate ale pietei, din punct de vedere al atractivitatii lor, si cand acestea difera sensibil ca dimensiune, potential de crestere, profitabilitate si intensitate a actiunii celor cinci forte competitive.

Aplicarea strategiei de focalizare comporta, inerent, si o serie de riscuri:

posibilitate ca si alte firme concurente sa gaseasca modalitati eficace de servire, la acelasi nivel, a segmentului de piata pe care s-a concentrat firma ce urmeaza strategia de focalizare;

schimbarile de cerinte si preferinte ale cumparatorilor astfel incat acestea sa se distanteze de caracteristicile particulare ale produselor/serviciilor oferite de firma focalizata pe un segment de piata si sa se orienteze spre caracteristici mai generale cerute in cadrul aceluiasi segment; aceasta face ca ansamblul pietei sa se segmenteze din ce in ce mai accentuat si sa se intensifice competitia intre firmele care opereaza pe segmente mai largi si urmaresc sa penetreze in segmentele pe care se concentreaza firmele cu strategii de focalizare;

posibilitatea ca alte firme sa se concentreze pe segmente mai mici in cadrul celui acoperit de o firma cu strategie focalizata, scotand-o astfel progresiv pe aceasta din urma de pe segmentul pe care s-a specializat.

Exemple ilustrative de firme care au urmat strategii de nisa sunt oferite de Rolls-Royce, in productia de automobile de lux,.

Asa cum s-a vazut, fiecare dintre tipurile de strategii trecute in revista prezinta avantaje si dezavantaje, reclama posedarea unor competente distinctive specifice si comporta anumite riscuri.

Costuri reduse versus diferentiere. Cea mai simplista abordare este aceea ca o pozitie buna pe piata poate fi atinsa prin diferentiere, adica prin oferirea unor satisfactii superioare clientilor sau prin reducerea costurilor la cel mai scazut nivel posibil. Conform acestei abordari, cele doua strategii - cea a calitatii superioare si cea a celui mai scazut cost - presupun metode diferite de realizare, iar firmele trebuie sa aleaga numai una dintre ele, pentru ca, de cele mai multe ori, sunt incompatibile, neputand fi aplicate concomitent. Pentru a asigura cresterea eficientei prin oferirea unor produse de o calitate superioara, firmele trebuie sa practice preturi superioare costurilor efectuate cu imbunatatirea produsului.

Strategia costurilor minime trebuie aplicata de o asemenea maniera incat sa nu conduca la reducerea semnificativa a calitatii. Atunci cand compania ajunge sa ocupe o pozitie buna pe piata datorita aplicarii acestei strategii, dar sacrificand mult din calitatea produselor, disconturile cerute de clienti pot depasi costurile medii, si, in acest fel, se poate ajunge la pierderi.

Simplificand, se poate considera ca principalul element al celor doua strategii este pretul. Prima deficienta a abordarii de fata este ceea ca firmele urmaresc uneori aplicarea concomitenta a celor doua strategii, ceea ce este foarte dificil. Exista totusi firme, precum Kellog, care inregistreaza rezultate bune atat prin reducerea costurilor, cat si prin cresterea calitatii. Unul dintre motive este acela ca o calitate superioara poate conduce indirect, la reducerea costurilor. Calitatea mai buna determina castigarea unor cote de piata mai mari si acest lucru, la randul lui, determina reducerea costurilor totale prin economiile de scara si prin eficientizarea productiei. Imbunatatirea calitatii poate conduce, de asemenea, la reducerea costurilor prin scaderea ponderii produselor refuzate, reducerea costurilor de ajustare, cresterea satisfactiei clientului. Este posibil ca firmele sa ajunga lideri pe piata utilizand strategia costurilor minime, daca reusesc sa se diferentieze de concurenta.

A doua problema ridicata de aceste doua strategii este aceea ca ele nu se axeaza pe utilizarea acelorasi elemente. Strategia diferentierii are in vedere relatia cu clientii, iar avantajul competitiv provine din calitatea superioara a produselor oferite si a satisfacerii superioare a cerintelor clientilor. Strategia costurilor minime are in vedere relatia cu concurentii, devansarea acestora prin obtinerea unor profituri mai mari, datorate unor costuri mai mici; nu urmareste in primul rand satisfacerea cerintelor clientului.

Erodarea avantajelor competitive doar pt cei de la fr

Este foarte tentant sa se presupuna ca avantajele competitive prezente de care dispune firma isi vor dovedi viabilitatea si in viitor, dar o astfel de premisa este periculoasa si poate conduce la concluzii nerealiste.

Exista o multitudine de motive pentru care nu este recomandat sa se considere ca in viitor firma va reusi sa-si mentina avantajele de care a beneficiat in trecut. Cele mai multe avantaje competitive sunt tranzitorii, intrucat pot fi repede copiate. Cel mai vulnerabil avantaj este pretul, care este primul atacat de concurenta. Apoi, inovatiile aduse produselor sunt, de asemenea, vizate cu rapiditate de concurenta. Chiar si imbunatatirile aduse procesului intern de productie intr-un fel sau altul ajung la cunostinta concurentei.

De ce se erodeaza avantajele competitive? Cea mai mare amenintare la adresa avantajelor de care dispun firmele o constituie modificarile in 'regulile jocului' cu care au fost obisnuiti managerii si crearea de noi avantaje de catre concurenti. De exemplu, liniile aeriene americane USAir, Delta, American si United au fost mult timp protejate prin faptul ca detineau controlul asupra retelelor radiale de transport aerian (plecare din marile orase catre o multitudine de puncte din Statele Unite) si a investitiilor in sistemele de rezervare automata. Acest lucru le-a permis sa se bucure de fidelitatea pasagerilor, care urmareau castigarea de puncte in urma calatoriilor cu avionul. Din pacate, aceste avantaje au fost obtinute cu costuri ridicate generate mai ales de contractele de munca foarte scumpe. Serviciile aeriene complexe si complete oferite de aceste firme, au fost vulnerabile totusi la costuri reduse, la serviciile oferite de alte firme - precum Southwest Airlines, de exemplu - care aveau in vedere zboruri din punct in punct (din oras in oras). In loc sa adune pasagerii in marile orase, aceste liniile aeriene mai mici ofereau curse non-stop pe rute scurte sau medii.In acest fel, nu numai ca evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau si procedurilor de imbarcare a pasagerilor si se reducea probabilitatea aparitiei intarzierilor. Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate utilizarii fortei de munca mai ieftine, ceea ce le permitea practicarea unor preturi mai reduse. In acest, fel avantajele firmelor mari precum USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibila.

Avantajele se pot eroda si sub influenta presiunii externe, sau prin aparitia unor concurenti din afara pietei, care pot transfera resurse importante de pe pietele adiacente. Pericolul reprezentat de astfel de concurenti pentru firmele care actioneaza deja pe o anume piata este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piata cartilor de credit in anul 1990 si in doi ani a devenit a patra mare intreprindere producatoare de carduri din Statele Unite. Deoarece AT&T detinea cea mai importanta retea de comunicatie din Statele Unite, barierele intre telecomunicatii si serviciile financiare au fost relativ usor de indepartat.

In mediile in care concurenta este mai putin accentuata, firmele isi pot mentine pe piata produsele ale caror caracteristici le aduc avantaje competitive, pentru o perioada mai indelungata de timp, inainte de a-si modifica linia de produse. In mediile mai dinamice, insa, procesul de erodare a avantajelor competitive se accelereaza, astfel incat un produs cu anumite caracteristici, care astazi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca maine sa nu mai fie la fel de valoros si sa trebuiasca inlocuit cu unul nou, cu caracteristici superioare.

Perioada de timp in care firmele se pot bucura de avantajele de care dispun difera mult de la caz la caz. La o extrema se gasesc avantajele pe termen scurt, intalnite pe piata produselor electronice japoneze, unde noile produse sunt imitate in cateva luni sau chiar mai putin. In anul 1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de modele de walkman, mare parte dintre acestea fiind copiate in decursul urmatorului an. La cealalta extrema se gasesc industriile in care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau foarte bine protejate de intreprindere. Exemple in acest sens sunt compania Microsoft, intreprinderile farmaceutice care produc si comercializeaza medicamente rare etc. Pozitiile detinute in cadrul pietei de astfel de firme se bazeaza pe faptul ca au fost primele pe piata care au actionat intr-o anume directie, putand sa impuna standarde si sa construiasca un portofoliu fidel de clienti. Unele dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care deriva din relatiile ce se dezvolta intre firme si clientii lor, cum se intampla, de exemplu, pe piata investitiilor bancare. Aici, produsul efectiv consta in multe cazuri in oferirea de consultanta financiara de specialitate, asistenta manageriala etc. - produse foarte sofisticate, dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, in aceste conditii, relatia individualizata care se creeaza intre firma si client sa conduca la cresterea increderii clientului si la fidelizarea lui.

Luand drept criteriu viteza cu care se erodeaza avantajele de care dispun, firmele po fi grupate in urmatoarele categorii:

Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din aceasta clasa dispun de avantaje competitive durabile bazate pe resurse unice sau bine protejate in cadrul intreprinderii si fata de presiunile concurentei. Avantajele competitive pot decurge din retinerea unor patente, nume de marca, din stabilirea unor relatii stranse cu clientii, din realizarea unor operatiuni noi, care sa aduca beneficii clientilor si la care concurentii nu s-au gandit inca.

Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din aceasta clasa concureaza, de obicei, cu cativa rivali care vizeaza acelasi segment de piata, bazandu-se pe standardizarea produselor si pe distributia lor pe o arie intinsa.

Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din aceasta clasa au produse cu ciclu de viata redus, care incorporeaza un grad inalt de tehnologie si presupun inovatii rapide. Intr-un astfel de mediu, este foarte greu pentru o intreprindere sa-si mentina avantajele prezente.

Stiut fiind faptul ca actiunile concurentilor si conditiile pietei erodeaza avantajele competitive ale firmelor, se pune intrebarea: ce poate face o intreprindere pentru a incetini acest proces de erodare si pentru a beneficia pe o perioada cat mai indelungata de timp de avantajele sale? In general, intreprinderile creeaza bariere in calea concurentilor care incearca sa le copieze produsele si sa beneficieze de avantajele oferite de acestea.

Bariera ambiguitatii. Pentru a putea imita strategia unui concurent, o firma trebuie in primul rand sa inteleaga care sunt sursele care se afla la baza avantajelor respectivului concurent si apoi sa-si evalueze propriile surse care ar putea contribui la obtinerea unor avantaje asemanatoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat daca exista ambiguitati cu privire la legatura dintre actiunile intreprinse de concurent si rezultatele obtinute. Cu cat incertitudinea cu privire la modul in care intreprinderea obtine avantaje va fi mai mare, cu atat mai greu va fi pentru concurenti sa patrunda pe piata.

Un exemplu in acest sens il poate constitui firma americana Federal Express, care ofera clientilor, la un pret accesibil, servicii de livrare rapida a coletelor - in 24 de ore. In acest caz, sistemul prin care toate persoanele implicate - cei care receptioneaza coletele, cei care le sorteaza, cei care le transporta, care le livreaza etc. - trebuie sa formeze un lant extrem de operativ si sa coopereze foarte bine pentru o cat mai buna satisfacere a cerintelor clientului. In acest caz, este dificil pentru concurenta sa identifice cum se realizeaza conexiunile intre toate aceste verigi si de unde provine, in primul rand operativitatea sistemului.

Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express provine din trei componente, care fac greu de inteles sistemul de lucru. In primul rand, sistemul se bazeaza pe cunoasterea tacita a modului de lucru, capatata printr-o practica indelungata. In cazuri extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau proceduri codificate, care sa nu poata fi intelese de eventualii intrusi, care ar putea penetra sistemul. In aceste conditii, un concurent care incearca sa dobandeasca aceste cunostinte ar trebui sa reuseasca sa patrunda in sistem, sa-l copieze, ceea ce este aproape imposibil.

Incertitudinea poate fi indusa si prin apelarea la un sistem axat pe un anume model de coordonare a actiunilor, realizat de cateva persoane-cheie, care cunosc modul in care actioneaza intregul sistem. In acest fel, daca numai un grup restrans de persoane cunoaste desfasurarea procesului de lucru, este putin probabil ca informatiile sa ajunga in mainile rivalilor, iar acestora le va fi imposibil sa-l copieze printr-o simpla observare exterioara.

In sfarsit, concurentii vor fi derutati si in cazul in care firma ale carei avantaje competitive doresc sa le copieze isi utilizeaza resursele numai pentru anumite activitati specifice si nu le pot aloca in nici un caz pentru alte scopuri. Se creeaza astfel o mare interdependenta intre active si activitatile carora le sunt destinate, ceea ce face ca modul de folosire a activelor sa fie greu de copiat.

Sunt cinci conditii care trebuie indeplinite pentru ca un activ(resursa) sa se constituie intr-o sursa de avantaje pentru o firma:

Sa fie valoros - sa aiba o contributie semnificativa la satisfacerea cerintelor clientului;

Sa fie durabil - sa nu fie vulnerabil la modificarile unor factori precum tehnologia, preferintele clientilor, epuizarea resurselor neregenerabile;

Sa fie ambiguu - sa nu ofere concurentei prea multe amanunte despre felul in care aduce avantaje firmei;

Sa nu poata fi copiat - chiar daca rivalii inteleg felul in care resursa aduce avantaje firmei, sa nu poata sa dispuna de acelasi avantaj competitiv;

Firmele care fac prima mutare sa fie capabile sa impiedice incercarile de copiere apeland la amenintarea cu represalii de aceeasi natura.

Aceste resurse - prin care se inteleg atat activele firmei cat si abilitatile angajatilor - sunt cultivate in timp, nu pot fi comercializate cu rapiditate si limiteaza capacitatea firmei de a se adapta rapid la schimbare.Ele sunt rezultatul unor investitii realizate in trecut pentru intarirea pozitiei competitive.O pozitie competitiva superioara si obtinerea unor profituri suplimentare sunt intotdeauna vizate de catre toate firmele de pe piata, iar cele care se afla in prezent in aceasta situatie fac obiectul 'atacurilor' din partea celorlalte firme. In acest ciclu dinamic, strategia indeplineste doua roluri esentiale. Primul este acela de a ridica obstacole in calea concurentilor pentru protejarea avantajelor competitive prezente. Intrucat acest lucru nu este usor de realizat, iar barierele sufera o erodare continua, firma trebuie sa investeasca permanent in noi resurse. Acest proces de reinnoire se poate realiza prin:

apelarea la noi resurse;

imbunatatirea resurselor existente prin modificari esentiale;

apelarea la resurse alternative;

realizarea de investitii in noi zone de interes.

Bariere in calea imitatiilor. Odata ce un concurent a reusit sa inteleaga sursele ce se afla la baza obtinerii avantajelor competitive - chiar daca aceasta intelegere este doar partiala - urmatoarea sa mutare va fi sa achizitioneze resursele necesare pentru a obtine aceleasi avantaje. De aceea, pentru a-si mentine avantajele proprii, o firma trebuie sa dea dovada de abilitatea de a impiedica eforturile concurentei de a realiza aceasta mutare.

Achizitionarea directa a resurselor va fi ingreunata sau facilitata, dupa caz, in functie de o serie de factori:

Imobilitatea resurselor. Cea mai buna modalitate de a impiedica imitatia este aceea de a apela la resurse de un anumit fel (cum ar fi, in cazul firmei Atlantic, titeiul din Alaska), localizare intr-o anumita zona geografica, de unde sa fie distribuite in sistem radial la locurile de productie. De asemenea, este recomandabil sa se dezvolte relatii stranse cu clientii, care sa nu poata fi usor atacate;

Acuratetea informatiei referitoare la valoarea unei resurse. Firma care utilizeaza deja anumite resurse va dispune de informatii mai precise cu privire la productivitatea acestora, decat rivalii care incearca sa le achizitioneze. Necunoscand suficiente lucruri despre aceste resurse, concurentii ar putea efectua cheltuieli semnificative - de multe ori exagerate - pentru achizitionarea lor;

Chiar in cazul in care concurenta a achizitionat un anume activ utilizat de firma pe care doreste s-o 'copieze', exista un risc deloc de neglijat ca acesta sa nu-i aduca avantajele scontate, intrucat productivitatea ar putea scadea ca urmare a modificarilor organizationale necesare pentru absorbirea noilor resurse.

Un alt factor care ingreuneaza insusirea avantajelor competitive ale unei firme de catre concurenta il constituie timpul si aceasta pentru ca anumite resurse care stau la baza obtinerii avantajelor se obtin in perioade indelungate. De exemplu, reputatia pentru o foarte buna calitate a produselor se creeaza in timp, prin consecventa si imbunatatire permanenta. Un concurent care incearca sa obtina rapid acelasi rezultat, printr-un program de scurta durata, se va confrunta cu costuri mult mai ridicate decat daca ar fi esalonat programul pe o perioada mai indelungata.

Poate cea mai subtila bariera in calea imitatiei o constituie inertia concurentilor, determinata de faptul ca este nevoie de o perioada indelungata de timp pentru ca acestia sa-si modifice strategiile. Acest lucru este determinat de faptul ca au investit in strategiile anterioare si le este foarte greu sa renunte la aceste investitii.

Bariera creata prin amenintarea cu recurgerea la represalii. O a treia modalitate de a crea bariere in calea imitatiilor - care ii permite intreprinderii mentinerea avantajelor competitive - este aceea de a intimida concurentii prin amenintarea cu recurgerea la o serie de represalii, in cazul in care acestia ar atenta la pozitia sa pe piata. Astfel firma Procter&Gamble a fost capabila sa descurajeze atacurile frontale din partea unor intreprinderi producatoare de detergent si pasta de dinti prin declararea intentiei de a-si proteja pozitia pe piata. Concurentii au luat in serios aceasta amenintare intrucat cunosteau ca, in istoria sa, firma Procter&Gamble a actionat intotdeauna pentru a-si apara cota pe piata, chiar si atunci cand acest lucru a fost facut cu cheltuieli semnificative.

Semnalele pot fi amplificate prin anuntarea din timp a lansarii unor noi produse sau prin realizarea de capacitati de productie inainte ca cererea pietei sa impuna acest lucru. Firma care isi apara pozitia trebuie sa fie insa foarte atenta cand isi dezvolta capacitatile de productie, pentru ca, in cazul in care aceasta initiativa este urmata si de alte firme concurente, se poate ajunge la situatia in care capacitatea de productie sa depaseasca cu mult cererea, determinand reducerea rentabilitatii.

Mentinerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea firmelor de a crea bariere in calea imitari acestora de catre concurenta. Depinde, de asemenea, de intelegerea modului in care se pot realiza investitii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe masura ce se erodeaza cele vechi. In acest fel, ciclul avantajelor competitive este sustinut.

Pentru ca aceste competente sa genereze profituri durabile si o pozitie solida pe piata, organizatia trebuie sa asigure suportul financiar, productiv si comercial, adica resursele generatoare de valoare si cadrul organizational de utilizare a acestora.

In ultima instanta, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu prin capacitatea lor de a oferi in mod constant o satisfactie superioara unui segment distinct de consumatori. Studii recente au relevat existenta a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice. Premisa de la care s-a pornit a fost aceea ca nu este posibil sa oferi acelasi produs tuturor clientilor, intrucat nevoile sunt variate. Un segment de clienti prefera performante ridicate ale produsului, un altul doreste preturi scazute, un al treilea poate dori o calitate mai buna a serviciilor oferite de furnizori, o relatie mai personalizata cu acestia.

Urmarind satisfacerea cu precadere a uneia dintre aceste nevoi, considerata a fi cea mai importanta - si axandu-se mai putin pe celelalte - se pot formula urmatoarele tipuri de strategii:

Strategii orientate spre excelenta operationala, ceea ce inseamna oferirea unor produse de calitate constanta, la pretul cel mai bun, prin implementarea unui sistem standardizat, care sa minimalizeze costurile si sa faciliteze achizitionarea produsului de catre client. Firmele importante care utilizeaza aceasta strategie se preocupa in special de asigurarea unor sisteme ieftina dar performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de firme care au apelat la aceasta strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card, Southwest Airlines.

Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale clientului - acestea pun accentul pe adaptarea si modelarea produselor in conformitate cu unele cerinte precise ale clientului. Atentia firmelor se indreapta in principal catre satisfacerea solicitarilor venite din partea unor clienti individuali, sau a unor microsegmente de clienti, incercandu-se cultivarea unor relatii de lunga durata cu acestia.

Strategii orientate spre obtinerea de performante superioare. Intreprinderile care utilizeaza acest tip de strategie se preocupa indeosebi de furnizarea unor produse care sa incorporeze un grad ridicat de tehnologie de ultima ora si sa se adreseze unor clienti deschisi spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de piata care utilizeaza astfel de strategii se numara nume de marca, precum 3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette.

Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar firmele pot apela concomitent la doua dintre ele. Atunci cand resursa dominanta de care dispune compania este capacitatea de productie, compania se va indrepta spre strategia de excelenta operationala. Cand relatia cu clientul constituie punctul forte al intreprinderii, ea va utiliza strategia orientata spre satisfacerea nevoilor specifice ale acestuia. Iar in cazul in care principala resursa a intreprinderii o constituie know-how-ul, ea se va indrepta spre strategia ce vizeaza obtinerea de performante superioare.

Intrebarea care se pune este cat timp le va fi necesar concurentilor sa fie perceputi de clienti ca au atins nivelul de performanta al liderilor de piata? Rapiditatea cu care se obtine un anumit avantaj depinde de viteza cu care concurentii isi procura resursele de care au nevoie pentru atingerea unei anumite pozitii.

Evaluarea avantajelor competitive

Cei mai utilizati indicatori de performanta sunt cota de piata si profitabilitatea. In practica economica, insa, trebuie utilizati si alti indicatori de performanta, cum ar fi satisfactia clientului, sau fidelitatea sa fata de o anumita firma, intrucat reflecta raspunsul direct al clientului la anumite actiuni ale intreprinderilor.

Cota de piata. Premisa de la care se porneste este aceea ca invingatorii pot fi identificati luandu-se in considerare cota pe care o detin din vanzarile totale de pe piata. Desigur, poate fi periculos sa se realizeze previzionari pornindu-se de la acest indicator, deoarece cotele de piata sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi referitori la performante trecute. Aceasta nu inseamna insa ca nu este posibil ca o cota de piata prezenta sa constituie un indicator credibil pentru performantele viitoare. Previzionarea va fi cu atat mai credibila, cu cat firma care detine o cota semnificativa de piata dispune de avantaje competitive greu de atins de catre concurenti, iar limitele pietei vizate sunt relativ stabile. Dominatia pe o piata in care fortele competitive evolueaza rapid nu constituie o garantie pentru obtinerea unor avantaje competitive viitoare. Avand in vedere faptul ca avantajele de care dispun firmele mari se erodeaza in timp, este posibil sa asistam la o reducere a cotelor de piata a firmelor mari, in favoarea celor mai mici.

Rentabilitatea activitatii desfasurate de intreprindere. Rentabilitatea reprezinta o recompensa pentru avantajele competitive obtinute in trecut, dupa deducerea elementelor necesare pentru sustinerea sau cresterea avantajelor in viitor. Intrucat rentabilitatea prezenta este influentata de actiuni intreprinse in diverse perioade trecute de timp, este putin probabil ca ea sa reflecte in totalitate numai avantajele prezente de care dispune compania. In conditiile unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atinsa prin renuntarea la investitii de dezvoltare pentru obtinerea de avantaje viitoare. Unele firme pot decide sa renunte insa la profit acum pentru a investi in capacitati de productie care sa-i asigure o cota de piata mai buna in viitor.

Nu exista nici o indoiala ca cele doua variabile sunt strans legate intre ele. Aceasta interdependenta a fost insa gresit interpretata in numeroase cazuri, determinand formularea unor strategii inadecvate. La un moment dat, cota de piata era privita ca fiind sursa rentabilitatii, datorita economiilor de scara oferite de un volum mai mare al vanzarilor si datorita experientei acumulate. La o analiza mai atenta, s-a observat ca exista si alte motive pentru care relatia intre cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.

Exista o opinie larg raspandita conform careia profitul determina cota de piata detinuta. Cu un profit initial semnificativ plus abilitatile castigate in perioada desfasurarii activitatii pe o anumita piata, firmele pot face investitii care sa le permita sa se dezvolte mai rapid decat concurentii .

In prima faza a ciclului de viata al produsului, avantajul celui care face primul pas este esential. Odata cu atingerea etapei de maturitate firmele trebuie sa se adapteze noilor cerinte, odata cu mentinerea avantajelor competitive initiale. Firmele care au actionat primele pe piata nu-si pot modifica strategia suficient de rapid pentru a fi in pas cu modificarile tehnologice, cu fragmentarea pietei si cu alte aspecte care ofera oportunitati pentru noii intrati.

In concluzie, cota de piata este privita ca un avantaj adus de miscarile strategice, ca o masura a succesului, dar nu ca o valoare intrinseca, ca un activ care sa poata fi vandut sau cumparat.

Satisfactia si loialitatea clientului. Numeroase intreprinderi au adoptat acest indicator ca principala masura a performantelor obtinute. Opinia conform careia 'maximizarea satisfactiei clientului va conduce la maximizarea rentabilitatii si a cotei de piata' este larg raspandita si multi manageri au actionat in sensul acestui indicator.

Din nefericire, satisfactia clientului este dificil de masurat, iar evaluarea ei nu tine seama intotdeauna de toate aspectele acesteia. De aceea, s-a demonstrat ca acei clienti care au fost fideli firmei mai mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru intreprindere decat clientii noi. Astfel, clientii fideli au adus beneficii intreprinderii mai mari cu un procent cuprins intre 85% (in cazul cartilor de credit) si 350% (in cazul produselor industriale) decat clientii noi. Cumparatorii traditionali nu numai ca achizitioneaza mai multe produse, dar sunt si mai putin sensibili la pret si nu necesita cheltuieli suplimentare de promovare.

In cazul in care evaluarea fidelitatii clientilor s-ar face cu mai mare usurinta, probabil ca mai multe intreprinderi ar apela la acest indicator. Din nefericire, simpla evidenta a clientilor nu asigura neaparat cresterea loialitatii, intrucat nu este sigur ca un client care a cumparat de cateva ori de la o firma, va reveni tot acolo.

Managerii privesc avantajele competitive din mai multe unghiuri de vedere. In mod surprinzator, desi cei mai multi dintre ei sunt de acord ca avantajele competitive se evidentiaza in contextul interactiunii intre concurenti, de multe ori au in vedere in formularea strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra unui esantion de 190 de intreprinderi a relevat faptul ca peste 40% dintre acestea se orienteaza cu precadere asupra propriilor actiuni, lasand pe locul secund analiza reactiilor concurentei. De obicei, aceste intreprinderi nu sunt multumite de imaginea lor in randul clientilor si al concurentilor si isi concentreaza eforturile in special asupra imbunatatirii acesteia. De multe ori exista anumite disensiuni in cadrul echipelor manageriale ale acestor intreprinderi, ceea ce determina o relativa instabilitate a strategiilor adoptate. La celalalt capat al spectrului se afla intreprinderile care isi concentreaza atentia simultan asupra clientilor si concurentilor. Acestea sunt caracterizate, in general, printr-un grad inalt de coeziune a membrilor echipelor manageriale si prin stabilitate a strategiilor utilizate.

Concentrarea atentiei asupra propriei firme reprezinta un anumit tip de model mental, folosit pentru simplificarea evaluarii performantelor intr-un mediu concurential foarte complex. Managerii isi reprezinta avantajele competitive si dezavantajele de-a lungul a doua dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o alege managerul, respectiv daca evaluarea performantelor se face in functie de capacitatile si resursele proprii sau, dimpotriva, in functie de rezultatele concurentei. A doua dimensiune se refera la categoria care este vizata cu precadere de manageri in analizele lor: clientii sau concurentii. Combinand cele doua dimensiuni, se ajunge la trei tipuri de reprezentare:

concentrata pe concurenta;

orientata spre clienti;                    

concentrata asupra propriei firme.  

Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor care isi concentreaza atentia asupra concurentei. Acest tip de evaluare se bazeaza pe compararea rezultatelor proprii cu cele ale unor concurenti-tinta si este intalnit cu precadere in industriile in care se realizeaza investitii masive si care se afla in impas deoarece cresterea si maturitatea tehnologica au redus competitia la un joc cu suma zero. In aceste industrii, firmele cauta in principal sa-si depaseasca adversarii'. Ele isi supravegheaza strict costurile, urmaresc indeaproape initiativele concurentilor si incearca crearea unor avantaje competitive de natura tehnologica cat mai semnificative. Intreprinderile au in vedere, de asemenea, o atenta supraveghere a tuturor miscarilor care au loc pe piata, urmaresc firmele care castiga sau pierd contracte, pentru a sti in orice moment care le este pozitia pe piata. Clientii nu sunt ignorati total, dar facilitatile de care se bucura provin de obicei, indirect, din actiunile intreprinse impotriva concurentei.

Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care isi concentreaza atentia asupra clientilor. Aceasta abordare se bazeaza in principal pe analize detaliate ale beneficiilor obtinute de clienti in urma consumarii unui produs, incercandu-se gasirea unor operatiuni care sa asigure firmei noi avantaje competitive. Acest tip de evaluare este intalnit mai ales pe pietele oligopoliste, in care un numar ridicat de producatori incearca sa castige interesul unui numar cat mai mare de clienti, asigurandu-si o cota ridicata de piata. Concurentilor nu li acorda o atentie deosebita, actiunile acestora nu sunt urmarite indeaproape, iar accentul se pune in principal pe oferirea de produse de calitate superioara care sa satisfaca cerintele clientului, si nu pe obtinerea unei cote de piata cat mai mari.

Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al managerilor care isi concentreaza atentia asupra propriei firme. Aceasta abordare are in vedere evaluarea performantelor obtinute prin prisma unor indicatori precum rata rentabilitatii, rata de inlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vanzari per salariat si, cel mai important, volumul vanzarilor intrucat firmele care utilizeaza strategii orientate spre propriile performante au de obicei un volum ridicat al vanzarilor. Totusi, in absenta unei comparatii cu rezultatele obtinute de concurenta, acest indicator are o semnificatie limitata. Daca nu se realizeaza aceasta comparatie, se poate ajunge la situatia in care evaluarea sa nu fie realista, intrucat chiar daca volumul vanzarilor proprii creste, ritmul de crestere al vanzarilor s-ar putea sa fie mai redus comparativ cu cel al concurentilor, care vor sa ajunga sa castige o cota mai mare de piata. Acesta este motivul pentru care comerciantii cu amanuntul nespecializati sunt depasiti adeseori de cei specializati; de exemplu, o crestere acceptabila a volumului de vanzari a unei firme care comercializeaza o multitudine de produse, printre care si articole de toaleta, poate masca pierderea cotei de piata in favoarea buticurilor specializate care comercializeaza numai astfel de articole. O afacere poate supravietui acestei perspective, daca nu are concurenti directi, in virtutea unui avantaj tehnologic sau a unei pozitii bine protejate pe piata, sau daca toti ceilalti concurenti se comporta la fel si coexista in relatii bune.

Analiza lantului valorii

Intelegerea legaturii dintre competentele (resursele) organizatiei si pozitia sa competitionala are la baza cunoasterea modului in care activitatile organizatiei genereaza valoare adaugata. Legatura este teoretizata in ceea ce se cheama "analiza lantului valorii".

Initial metoda de analiza a fost utilizata din considerente contabile. Se cautau caile de reducere a costurilor si de imbunatatire a profitabilitatii si/sau a valorii adaugate. Pentru aceasta un proces de productie oarecare era analizat ca o insiruire de verigi pentru care se putea identifica contributia la valoarea nou creata. Ideea celor doua etapa de baza-identificarea verigilor, determinarea unei valori adaugate de fiecare veriga-a fost preluata pentru realizarea unor modele care sa poata fi folosite la optimizarea alocarii resurselor si competentelor pentru crearea unui avantaj competitional. Daca se identifica activitatea care are contributia cea mai importanta la crearea valorii adaugate, atunci eforturile organizatiei se vor concentra asupra acesteia, in timp ce activitatile cu o contributie minora vor fi cedate altor organizatii, ce ar putea avea un raport valoric mai mare.

Cel mai cunoscut model de lant al valorii este cel al lui Michael Porter . El a argumentat faptul ca intelegerea avantajelor competitionale incepe cu identificarea activitatilor creatoare de valoare.

Conform modelului propus de Porter, activitatile unei organizatii sunt impartite in doua mari categorii: activitati primare si activitati de sustinere (suport) reprezentate in figura 3.6.

Fig.3.6. Activitati primare si cele de sustinere aferente lantului valorii

Sursa: Porter, M.E.-Avantajul concurential,Ed. Teora,Bucuresti, 2001, p.46.

Activitatile primare sunt grupate in 5 arii principale:

a)logistica interna -consta in activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie;

b)productia(operatiile) -consta in activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final;

c)logistica externa -consta in activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre consumatori;

d)marketingul si vanzarile -genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura;

e)service-ul -consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii, instalare, pregatirea personalului utilizator etc.

Activitatile de sustinere (suport) sunt legate de prima categorie si sunt grupate in patru arii principale

a)procurarea -este procesul de achizitionare a resurselor pentru activitati primare

b)dezvoltarea tehnologiei -consta in know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resursa particulara;

c)managementul resurselor umane -consta in recrutarea, antrenarea si motivarea personalului organizatiei;

d)infrastructura -consta in sistemele de planificare, finantare, control al calitatii etc ca si in elementele de cultura organizationala.

Al doilea model a fost propus de firma de consultanta McKinsey. Acesta se bazeaza pe descompunerea procesului creator de valoare in 6 activitati (vezi figura 3.7. ):

tehnologia;

conceptia produsului;

fabricatia;

marketingul;

distributia;

service-ul.

Fig.3.7.Lantul intern al valorii

Fig.3.8. Lantul valorii la nivel de ramura

Analiza lantului valorii recunoaste ca avantajele competitionale apar ca urmare a calitatii legaturilor dintre activitatile mentionate si a modului in care se utilizeaza resursele

Analiza propriu-zisa consta in principal din urmatoarele etape:

1)Se va agrega procesul organizatiei in activitati generatoare de valoare; se vor adauga si activitatile de aprovizionare si distributie.

2)Se vor identifica acele activitati critice care sunt la baza pozitiei competitionale si care pot asigura succesul.

3)Se vor stabili intermediarii din aval si din amonte si modul in care acestia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final.

4)Se vor defini acei factori determinanti, in costul si valoarea produsului, care confera avantaje competitionale.

5)Se vor depista acele legaturi intre activitatile primare si activitatile de sustinere care genereaza avantaje competitionale si vor fi specializate cele care reprezinta interes din punct de vedere al competentelor existente si al valorii adaugate.

6)Se vor optimiza legaturile intre activitatile primare si intre cele primare si cele de sustinere.

7)Se vor optimiza relatiile cu verigile externe generatoare de valoare in acelasi sistem, acest proces implicand inclusiv aranjamente de colaborare.

Ordinea de parcurgere a etapelor mentionate se poate modifica in functie de modul concret de aplicare al analizei, precum si de numarul etapelor.

Ramane totusi importanta intelegerea mecanismului concret de generare a valorii si demontarea sa in elemente asupra carora se poate interveni, in sensul imbunatatirii performantelor economice, folosind unul din modelele mentionate sau construind un alt model mai bine adaptat experientei utilizatorului.