StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul intreprinderii
Trimite articolul prin email Eficienta investitiilor : Managementul intreprinderii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Eficienta investitiilor



EFICIENTA INVESTITIILOR

Investitiile reprezinta principala cale de mentinere a fortei productive a intreprinderii si de dezvoltare a acesteia Daca o intreprindere inregistreaza un ritm de crestere inferior celui mediu pe piata sa de referinta (respectiv, in sectorul sau de activitate), pe termen mediu si lung aceasta poate avea drept consecinta 'moartea' intreprinderii respective, ca urmare a pierderii progresive de competitivitate.

In sensul cel mai general, prin investitie se intelege utilizarea veniturilor in scopul formarii capitalului. Din aceasta perspectiva, investitia este una dintre cele doua destinatii de principiu ale venitului: investitie si consum. Cu alte cuvinte, din punctul de vedere al alegerii dintre utilitati alternative, investitia reprezinta renuntarea la consumul imediat in favoarea unui consum viitor.De aceea, factorul timp are o importanta aparte in analiza rationala a proiectelor de investitii.




Spre deosebire de consum - care vizeaza satisfacerea unor nevoi prin distrugerea bunurilor si serviciilor - investitia conduce la crearea de bunuri durabile care sporesc bogatia acumulata si potentialul de a produce venit in viitor.

Reducerea intentionata a capitalului intreprinderii (vezi dezinvestitia) poate avea loc ca efect al unei operatiuni de adaptare a capacitatii intreprinderii la restrangerea pietei acesteia sau de recentrare strategica.



In acest punct, este util sa reamintim ca prin capital se intelege, de regula, ansamblul resurselor utilizate in productie cu exceptia pamantului si a muncii (mainii de lucru), care, nefiind rezultatul unui proces de productie anterior, sunt considerati factori de productie distincti.

Datorita caracterului eterogen al capitalului, in prezent exista serioase controverse in teoria economica cu privire la acest concept. Dintre acestea, este important sa semnalam tendinta de extindere a semnificatiei termenului de capital asupra resurselor umane si naturale.

Astfel, notiuni cum sunt capital uman si capital natural sunt tot mai insistent utilizate in literatura economica, tocmai pentru a impune o atentie sporita investitiilor necesare in dezvoltarea resurselor umane si in conservarea naturii.

Frecvent se atribuie termenului de investitie intelesul de 'cheltuiala de capital', altfel spus, potrivit conventiilor contabile, de cheltuiala materializata in active imobilizate, in principal in mijloace fixe.

Din punct de vedere contabil, corespondentul capitalulu 313h72d i investit este un ansamblu de bunuri de naturi diferite, denumite, in modul cel mai general, active.

Activele reprezinta 'bogatia' unei intreprinderi in expresia ei concreta.

Este important de remarcat ca activele au o valoare contabila, data de pretul de achizitie al acestora, modificat potrivit conventiilor contabile, si o valoare de piata, care variaza in timp in functie de uzura fizica si morala a bunurilor respective si in functie de o serie de factori care influenteaza pretul de echilibru al bunurilor respective pe o piata data.

Ca urmare, in fundamentarea deciziilor de investire trebuie sa se tina seama atat de fluxul de venituri estimat ca va rezulta din exploatarea activelor cat si de evolutia previzibila a valorii (ramase dupa deducerea uzurii) activelor.



In linii generale, activele se clasifica, potrivit rolului lor in cadrul procesului de productie, in urmatoarele grupe:

w Active imobilizate
- Imobilizari necorporale
- Imobilizari corporale
- Terenuri
- Mijloace fixe
- Imobilizari financiare

w Active circulante
- Stocuri
- Disponibilitati banesti

Activele circulante se reproduc dupa fiecare ciclu economic (B-M-B), in timp ce activele imobilizate se reproduc dupa mai multe cicluri. Prin aceasta caracteristica, capitalul care se regaseste sub forma activelor imobilizate nu poate fi, in principiu, re-investit, decat dupa o perioada mai lunga de timp, timp in care valoarea sa se recupereaza treptat din veniturile obtinute din vanzari. De aceea capitalul investit in acestea se mai numeste 'capital imobilizat'.

Exista criterii economice si conventii contabile sau fiscale prin care se distinge intre diferitele categorii de imobilizari.

Principala categorie de imobilizari, care contribuie hotarator la producerea de bunuri si servicii ce pot fi vandute pe piata, o constituie mijloacele fixe.

Principalele categorii de mijloace fixe sunt urmatoarele:

w Cladiri
w Constructii speciale
w Masini, utilaje si instalatii de lucru
w Aparate si instalatii de lucru, control si reglare
w Mijloace de transport
w Animale si plantatii
w Unelte, dispozitive, instrumente, mobilier si aparatura birotica

Ceea ce este important de remarcat este necesitatea ca investitia sa asigure

o dimensiune minima eficienta a activitatii economice in raport cu conditiile pietei,

precum si echilibrul necesar intre diferitele categorii de active si mentinerea acestuia.

Din aceasta perspectiva, un investitor trebuie sa aiba intotdeauna in vedere ca exploatarea unor noi mijloace fixe presupune si o crestere a stocurilor medii care trebuie sa asigure continuitatea procesului economic, precum si un disponibil banesc suplimentar.

Este necesar, de asemenea, sa se faca distinctia intre investitia efectuata in bunuri fizice si investitia financiara (in titluri de valoare), iar in cazul celei din urma, intre investitia directa (care confera controlul asupra unei intreprinderi) si investitia de portofoliu (caz in care investitorul nu participa la administrarea intreprinderii ci primeste numai dividende sau profita de pe urma modificarii valorii de piata a titlurilor de valoare).

Eficienta investitiilor se apreciaza prin metode traditionale si prin metoda fluxului de numerar actualizat.

A.Metodele traditionale de evaluare a eficientei investitiilor.

Desi fac obiectul multor critici in privinta capacitatii lor de a fundamenta in mod riguros deciziile de investire, metodele traditionale au avantajul ca semnificatia lor este usor de inteles de catre investitori, ca nu presupun calcule laborioase si ca ofera un mijloc la indemana pentru aprecierea oportunitatii de a investi atunci cand obiectul investitiei este de relativ mica valoare si cu o durata scurta de exploatare/recuperare si cand investitia se efectueaza intr-un mediu economic stabil (inflatie nesemnificativa si dobanzi mici). Retinem doua asemenea metode: metoda termenului de recuperare a investitiei si metoda rentabilitatii investitiei.

Termenul de recuperare a investitiei

Recuperarea investitiei se face pe seama amortizarii si pe seama profitului net. Suma profitului net si a amortizarii este cunoscuta sub denumirea de capacitate maxima de autofinantare (CA). Termenul de recuperare a investitiei se poate determina prin doua metode:
· Prin insumarea, progresiv, a CA estimate pentru perioadele subsecvente efectuarii (punerii in functiune, darii in exploatare) a activului care face obiectul investitiei pana cand, dupa un numar de perioade, suma devine egala cu valoarea initiala a investitiei. Numarul de perioade (de regula ani) necesar pentru ca suma CA sa fie egala cu valoarea initiala a investitiei constituie termenul de recuperare a investitiei;
· Prin raportul dintre valoarea initiala a investitiei si CA medie (anuala).


Intrucat conditiile de exploatare a activului ar putea diferi considerabil de la o perioada la alta, se recomanda folosirea primei metode, care permite o apreciere mai realista a acestor variatii.

Una dintre cele mai dificile probleme in evaluarea oportunitatii investitiei o constituie estimarea veniturilor ce pot rezulta in viitor din exploatarea investitiei.

Cu cat veniturile sunt estimate pe o perioada mai lunga, cu atat riscurile asociate acestor estimari sunt mai mari. In aceste conditii, proiectele care au un termen de recuperare mai scurt vor fi preferate celor care au un termen de recuperare mai lung.

Aceasta abordare este criticabila, deoarece are tendinta sa elimine din start investitiile de mai mare amploare ce pot determina un potential economic insemnat pe termen lung.

Un alt dezavantaj il constituie faptul ca metoda ignora veniturile pe care le aduce exploatarea activului dincolo de termenul de recuperare a investitiei. In cazul in care problema nu este de a alege intre doua proiecte, ci presupune numai evaluarea unui anumit proiect, criteriul de decizie este termenul maxim acceptabil pentru recuperarea investitiei. Este evident ca, stabilirea unui asemenea plafon este in mare masura un demers arbitrar, care favorizeaza justificarea unei prejudecati, mai degraba decat ofera un instrument obiectiv de evaluare.

In acest context, este util sa se puna in discutie si modul in care se recomanda tratarea investitiei in active circulante. Exploatarea unor capacitati fixe presupune mentinerea de stocuri si a unui anumit volum de disponibilitati banesti pentru finantarea salariilor si a neregularitatilor intre incasari si plati. O crestere a capacitatii fizice este de regula insotita de o suplimentare a capitalului circulant, ceea ce presupune o investitie aditionala. Totusi, capitalul circulant se recupereaza dupa fiecare nou ciclu si nu se amortizeaza. Ca urmare, de regula , se considera, pentru simplificare, ca valoarea sa ramane neschimbata pe tot parcursul functionarii investitiei si ca se recupereaza integral la incetarea functionarii investitiei. O asemenea presupunere, desi este frecvent acceptata, trebuie facuta cu anumite precautii si dupa o verificare prealabila a veridicitatii ei.


Metoda rentabilitatii investitiei



Rentabilitatea investitiei se calculeaza ca raport intre profitul ce se estimeaza ca va fi obtinut prin exploatarea acesteia si valoarea initiala a investitiei. Se cunosc numeroase variante de calcul ale acestui indicator, dar cele mai larg utilizate sunt:

· Calculul raportului dintre profitul mediu anual estimat (contabil, brut) si cheltuiala initiala totala de investitie (incluzand si eventualele cresteri ale capitalului circulant), in expresie procentuala;

· Calculul raportului dintre profitul anual, estimat pentru fiecare perioada din durata de exploatare a investitiei, si valoarea medie a investitiei estimata la nivelul fiecarei perioade (spre exemplu, prin deducerea amortizarii pentru a determina valoarea ramasa, sau prin operarea altor corectii), in expresie procentuala.

Un proiect care ofera o rentabilitate mai ridicata va fi preferat unuia cu o rentabilitate mai scazuta.

In practica, prima modalitate este utilizata in evaluarea anticipativa a eficientei investitiilor, pentru ca estimarile pe care le-ar necesita cea de-a doua metoda de calcul sunt insotite de un nivel inacceptabil de incertitudine. Cea de a doua modalitate este insa mai potrivita pentru analizele ex-post efectuate pe parcursul exploatarii investitiei.

Cea mai importanta critica care se aduce acestei metode este aceea ca, fiind o determinare procentuala, favorizeaza proiectele care au o rentabilitate mai ridicata fara a lua in calcul dimensiunile proiectului si marimea veniturilor economice. Intrucat investitia este o forma de repartizare si utilizare a resurselor, valorile absolute au o semnificatie mai importanta pentru ca prin ele se masoara, de fapt, puterea asupra resurselor.



B.Metode bazate pe analiza fluxului de numerar

Fata de metodele traditionale de evaluare a eficientei investitiilor, astazi s-au generalizat metodele bazate pe analiza fluxului de numerar. Acestea prezinta avantajul ca ofera o fundamentare mai analitica a deciziilor, dar mai ales acela ca permit luarea in calcul a factorului timp.

Influenta factorului timp in evaluarea proiectelor de investitii

Cum s-a aratat, investitia reprezinta renuntarea la un consum imediat in favoarea unui consum viitor. De asemenea, investitia presupune asumarea unor riscuri. Uneori investitorii apeleaza la imprumuturi purtatoare de dobanzi pentru a finanta investitiile; oricum ei renunta la eventuala oportunitate de a plasa capitalul propriu cu dobanda si de a obtine, fara risc, un venit pe aceasta cale. Toate aceste elemente, care trebuie luate in considerare determina necesitatea introducerii in analiza a factorului timp.

Pentru a putea compara valoarea investitiei, care este efectuata astazi, cu valorile fluxurilor de numerar din perioadele urmatoare, se foloseste tehnica actualizarii.

Echivalentul, peste 'n' perioade, a unei sume 'A' de astazi, luand in considerare o rentabilitate medie 'r' se determina astfel: An = A(1+r)n - de unde rezulta ca valoarea actualizata (exprimata in termenii valorii echivalente azi) a unei sume An obtinuta peste un numar 'n' de perioade se determina: A = An / (1+r)n

Cel mai important element in asigurarea acuratetei evaluarii il constituie determinarea ratei de actualizare r, a carei semnificatie aici este aceea de rentabilitate a investitiei asteptata de investitor. La tema “Evaluarea intreprinderilor” se indica o modalitate de estimare mai putin subiectiva a ratei de actualizare.



Metoda Venitului Net Actualizat (VNA)

Metoda Venitului net actualizat se bazeaza pe determinarea, pentru durata de exploatare a investitiei, a tuturor incasarilor si platilor previzibile, aferente fiecarei perioade (an), si actualizarea acestora pentru a asigura comparabilitatea cu investitia efectuata azi.

Se considera oportun un proiect de investitie cu VNA = 0, este preferat proiectul care ofera un VNA mai mare si este respins proiectul cu VNA negativ, intrucat acesta din urma nu asigura valorificarea capitalului investit la nivelul rentabilitatii asteptate.

Limita metodei consta in aceea ca rata de actualizare, stabilita in destul de mare masura arbitrar si aplicata uniform pe perioade mai lungi de timp, poate conduce la o favorizare a proiectelor care aduc venituri mai mari intr-un viitor mai apropiat in detrimentul proiectelor ale caror venituri, chiar mai insemnate, survin intr-un viitor mai indepartat.

Ca urmare, specialistii recomanda pentru compararea a doua proiecte determinarea ratei de actualizare 'critice', pentru care VNA al celor doua proiecte este egal, si analiza din perspectiva plauzibilitatii, a acestei rate in conditiile efective ale pietei capitalurilor (spre exemplu, prin compararea cu rata dobanzii bancare la imprumuturile pe termen lung).

Aceasta analiza permite evitarea luarii unor decizii eronate de respingere a unor proiecte veridic mai avantajoase din perspectiva sumei absolute a veniturilor pe care le pot genera, chiar daca aceste venituri survin intr-un viitor mai indepartat.

Rata Interna a Rentabilitatii (RIR)

Tot pentru a diminua efectul alegerii arbitrare a ratei de actualizare, se recomanda utilizarea metodei RIR, in paralel cu metoda VNA. Rata Interna a Rentabilitatii reprezinta aceea valoare a ratei de actualizare pentru care analiza fluxului de numerar al unui proiect dat conduce la un

VNA = 0

Semnificatia economica a RIR este aceea ca RIR reprezinta nivelul maxim al dobanzii pe care o poate suporta un proiect de investitie daca ar fi finantat integral din imprumuturi bancare. In aceste conditii, investitorii vor considera oportune proiectele al caror RIR calculat este semnificativ mai mare decat rata normala a dobanzii la creditele pe termen lung si vor respinge proiectele al caror RIR este inferior ratei dobanzii. De asemenea, dintre mai multe proiecte, vor prefera proiectul care ofera un RIR mai mare.

Un RIR mai mare semnifica un proiect mai putin riscant, nu neaparat un proiect mai avantajos in termeni de venituri absolute pe care le aduce prin exploatare. Acesta este motivul pentru care decizia de investire trebuie fundamentata prin utilizarea simultana atat a criteriului VNA cat si a criteriului RIR.

Capitolul 51 STRATEGIA INTREPRINDERII

Teoria privind managementul strategic ofera o perspectiva moderna in abordarea problematicii intreprinderii, accentuand acele aspecte care asigura viabilitatea intreprinderilor intr-un mediu dinamic si concurential.

Radacinile managementului strategic se gasesc in lucrarile realizate de principalele companii de consultanta in favoarea unor mari corporatii internationale, in ultimele decenii ale sec. XX. Aceste lucrari au dezvaluit unghiuri de abordare noi in studierea provocarilor cu care se confrunta intreprinderile si au permis reformularea unor teorii si dezvoltarea unor noi seturi de cunostinte si instrumente.

In prezent, managementul strategic este atat un curent de gandire in randul economistilor si specialistilor in management cat si o disciplina predata studentilor la cursurile universitare si postuniversitare; mai mult decat atat, managementul strategic a devenit o practica ce se asociaza frecvent cu succesul in afaceri.

Managementul strategic este considerat de cei mai multi autori un proces de planificare prin care se urmareste formularea si implementarea de strategii cu scopul realizarii de performante financiare superioare prin edificarea si exploatarea la nivelul fiecarei afaceri a unui avantaj competitiv.

In principiu, acest proces de planificare are un continut explicit, parcurgand anumite etape (ce se prezinta in cele ce urmeaza) si avand ca rezultat definirea unei strategii formale. Se crede, insa ca strategia, definita ca „un anumit model intr-un lant de decizii” poate avea si un caracter spontan, directia in care se indreapta firma pentru a-si mari sau mentine nivelul de competitivitate tinand mai degraba de o logica interna a deciziilor strategice decat de o strategie formulata in avans.

Daca cu decenii in urma se credea ca „este nevoie de o zi de strategie pentru o viata de tactica” in prezent cei mai multi cercetatori si specialisti sunt de acord ca

strategia trebuie sa constituie
o preocupare zilnica a celor ce au responsabilitatea unei intreprinderi

Prin urmare calificativul de „strategic” nu trebuie privit numai in relatie cu un orizont de timp mai indepartat. Astazi, „strategic” este considerat a fi orice aspect care are pentru intreprinderea in cauza o importanta:

generala, avand implicatii pentru toate compartimentele si activitatile intreprinderii, sau/si



permanenta, fiind un factor prezent in fiecare moment al existentei intreprinderii, sau/si

vitala, felul in care este gestionata problema putand determina, direct, supravietuirea pe piata a intreprinderii.

O viziune articulata cu privire la viitorul firmei se afla adeseori la baza succesului in afaceri si constituie un element definitoriu al leadershipului strategic exercitat de conducatori talentati care au capacitatea de a construi consens in jurul unei anumite idei si abilitatea de a mobiliza si canaliza resurse diverse catre realizarea viitorului dorit.

Alaturi de aceasta, managementul strategic prezinta o serie de particularitati, intre care mai importante sunt cele ce urmeaza:
Orientarea catre exterior. Intreprinderile care adopta un management strategic sunt preponderent orientate catre exterior, catre nevoile consumatorului si catre mediul extern, in contradictie cu sistemele traditionale orientate catre sistemele interne;
Atitudinea pro-activa. Printr-o asemenea atitudine intreprinderile vor cauta sa determine si sa influenteze schimbarile din mediul extern si intern in directia dorita de ele;
Importanta sistemului informational. Managementul strategic necesita sisteme informationale eficiente, capabile sa semnaleze in timp real schimbarile ce se produc in mediu, permitand intreprinderii sa raspunda cat mai prompt acestora. Organizatiile moderne abandoneaza ciclul anual de planificare in favoarea unor sisteme mai sofisticate de supraveghere permanenta a contextului extern, suficient de sensibile pentru a detecta necesitatea unor decizii strategice urgente;

w Spiritul intreprinzator. Dezvoltarea spiritului intreprinzator si mentinerea unui climat favorabil manifestarii acestuia reprezinta un element esential in cresterea capacitatii intreprinderii de a raspunde provocarilor cu care se confrunta si de a valorifica oportunitatile oferite de mediul in care opereaza;
w Dimensiunea globala. Mediul contemporan al intreprinderilor este tot mai mult influentat de fortele globalizarii care antreneaza - fie direct, fie indirect –noi amenintari si oportunitati la adresa firmei (suntem, de exemplu, in mod obisnuit preocupati de evolutiile din Orientul Mijlociu care influenteaza pretul energiei sau de raportul de schimb intre dolarul american si Euro de pe pietele valutare internationale);
w Caracterul interdisciplinar. Managementul strategic are un caracter interdisciplinar presupunand utilizarea de concepte, teorii si instrumente specifice unui mare numar de discipline intre care se numara: macroeconomie, microeconomie, statistica, finante, marketing, sociologie, comportament organizational etc.

Potrivit lui Eisenhower, „planurile nu reprezinta nimic, planificarea e totul”. Si in cazul managementului strategic, nu atat planul cat demersul planificarii strategice este important. Se pot enunta mai multe etape ale acestui demers:

w Enuntarea misiunii si scopurilor intreprinderii

w Analiza situatiei

w Alegerea intre alternativele strategice si formularea strategiei

w Aplicarea strategiei

w Controlul strategiei

De regula, controlul evidentiaza discrepante intre prevederi si mersul real al lucrurilor, indicand necesitatea unei mai bune adaptari la conditiile reale, ceea ce presupune reluarea procesului chiar de la inceput. Asa cum ilustreaza Figura 1 managementul strategic este un proces iterativ.

Pornind de la Figura 1 se pot explora mai in detaliu etapele managementului strategic.

Enuntarea misiunii si scopurilor intreprinderii. Pornind de la necesitatea de a satisface cerintele principalelor parti interesate externe (clientii, furnizorii, comunitatea) si interne (actionarii, managementul, salariatii) prin enuntul cu privire la misiune se fac cunoscute telurile ambitioase (viziunea) pentru viitorul firmei si sistemul de valori care ghideaza activitatea acesteia. Strategia ce va fi adoptata trebuie sa ilustreze intr-o maniera consistenta aderenta la aceste teluri si aceste valori.

Analiza situatiei (vezi Figura 2). Analiza situatiei se realizeaza pe plan extern si pe plan intern.

Pe plan extern, se studiaza principalele forte si tendinte care modeleaza concurenta pe pietele pe care opereaza intreprinderea in cauza si de care depind perspectivele acesteia. Se evidentiaza, in acest fel, oportunitatile si amenintarile ce exista in mediul intreprinderii.

Pe plan intern, se analizeaza resursele si capabilitatile intreprinderii urmarindu-se in special acele aspecte prin care intreprinderea se distinge de concurentii sai sub raportul eficientei, calitatii, inovarii sau al relatiilor cu clientii. Se evidentiaza punctele tari care i-ar permite intreprinderii sa se detaseze de acestia prin costuri mai scazute si/sau prin produse superioare si punctele slabe, care o fac vulnerabila la amenintarile din mediu si la actiunile concurentilor

Pentru a avea o imagine sintetica a tuturor aspectelor care caracterizeaza situatia intreprinderii, rezultatele analizei interne si externe se trec intr-o matrice cu patru cadrane: puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari. O astfel de matrice se numeste SWOT de la initialele denumirilor in engleza ale celor patru cadrane STRENGHTS, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Formularea strategiei (vezi Figura 3). Pe baza cunoasterii situatiei existente se pot evidentia alternativele si formula optiunile in ce priveste strategia.

In centrul preocuparilor se situeaza asigurarea avantajului competitiv la nivelul fiecarei afaceri din portofoliul de afaceri al intreprinderii. O contributie importanta a managementului strategic la regandirea intreprinderilor o constituie tocmai atentia acordata divizarii activitatii intreprinderii in domenii (afaceri sau unitati) omogene din punctul de vedere al strategiei urmate. Aceste subdiviziuni sunt stabilite astfel incat sa rezulte cupluri produs-piata omogene prin caracteristici si cerinte. Ele sunt cunoscute sub denumirea engleza de Strategic Business Units (SBU) sau sub aceea din limba franceza de Domaine d'Activité Stratégique (DAS).

Un comportament strategic coerent, presupune nu numai strategii specifice fiecarei afaceri (SBU, DAS) ci si un set complet de optiuni strategice corelate la nivel functional, la nivelul portofoliului de afaceri si la nivelul pietelor globale.

Aplicarea strategiei (vezi Figura 4). Transpunerea in practica a strategiei adoptate presupune adaptarea structurilor si sistemelor de control. Intrucat aceasta inseamna unor noi solutii care afecteaza diferit diferitele parti interesate este necesara utilizarea metodelor de conducere stiintifica a schimbarilor.

Un exemplu tipic de adaptare a structurilor la strategie este reproiectarea structurii pe divizii (cunoscute si ca „centre de profit”) corespunzator distributiei pe afaceri (SBU, DAS) efectuata, pentru a permite gestionarea indeaproape a avantajului competitiv specific fiecareia dintre afaceri si a permite aplicarea de strategii ce pot diferi substantial, chiar daca se subordoneaza unei viziuni strategice unitare.

Adoptarea unei noi strategii presupune redefinirea criteriilor si indicatorilor de performanta prin intermediul carora se urmareste mentinerea cursului stabilit. Astfel, o intreprindere care are un avantaj competitiv din aprovizionare va urmari in mod special preturile de achizitie si/sau costurile de aprovizionare si va cauta sa mentina decalajul favorabil pe care-l are fata de concurenti.

In mod similar, o organizatie in cultura careia nediscriminarea in raport cu sexul este un element important, va urmari proportia femeilor si barbatilor intre cadrele cu functii de conducere sau raportul dintre salariul mediu al barbatilor si cel al femeilor.

Organizatiile manifesta o anumita inertie, iar eforturile de realizare a schimbarii sunt cu atat mai mari cu cat organizatia este mai mare, mai veche si are o cultura deja bine consolidata. Respingerea schimbarii poate compromite aplicarea unei strategii chiar si atunci cand aceasta este, din alte puncte de vedere, foarte bine fundamentata.

Tocmai de aceea se recomanda utilizarea cunostintelor si instrumentelor pe care stiinta le pune la dispozitie conducatorilor pentru facilitarea si sprijinirea actiunilor care promoveaza schimbarea. Cand schimbarile ce se doresc sunt de mai mare profunzime si cu consecinte mai importante, este posibil ca singura solutie viabila pentru a infrange rezistenta la schimbare sa fie aceea de a apela la specialisti externi.

Controlul strategiei. Intre calculul pe hartie si derularea in realitate a lucrurilor intervin de regula diferente semnificative. Este rolul controlului de a raspunde la intrebari cum sunt:
Strategia adoptata, este cunoscuta, acceptata si aplicata in toate compartimentele intreprinderii si de catre toti membrii organizatiei?
Conditiile interne si externe confirma ipotezele facute pe baza analizei situatiei cand s-a decis strategia?
Diferentele dintre nivelul prevazut si cel realizat al indicatorilor sunt intamplatoare, sau sistematice?
Daca diferentele apar ca sistematice, este aceasta de natura sa invalideze ipotezele fundamentale pe baza carora s-a decis strategia, sau sunt suficiente unele ajustari de parametrii pastrand in esenta aceeasi conduita strategica?
Daca aplicarea strategiei este amenintata care sunt vulnerabilitatile si cum pot fi ele inlaturate?




Managementul strategic poate fi reprezentat si ca un proces tripolar (Figura 5). Din aceasta perspectiva, se au in vedere trei vectori, sau dimensiuni ale procesului: dimensiunea politica, dimensiunea economica si dimensiunea organizatorica. Fiecare dintre dimensiuni are semnificatii atat in plan extern cat si in plan intern si poate inregistra diferite nivele de dezvoltare in functie de cat de mult se indreapta in directia respectiva preocuparile conducerii strategice a intreprinderii:

Dimensiunea politica vizeaza ansamblul deciziilor si actiunilor prin care se urmareste crearea unui raport de forte favorabil realizarii misiunii anuntate si strategiei adoptate.

In plan extern trebuie avute in vedere in special mentinerea unor relatii foarte bune cu clientii, dar si realizarea unor aliante in amonte (cooperare cu furnizorii) sau in aval (cooperare cu distribuitorii), crearea unei imagini publice favorabile. De asemenea, e util sa se cunoasca si, eventual, sa se anticipeze actiunile concurentilor.

In plan intern, trebuie identificate diferitele centre formatoare de opinii si reprezentand grupuri cu interese diferite, in vederea armonizarii intereselor si in vederea realizarii aliantelor cele mai favorabile pentru succesul strategiei adoptate.

Un nivel scazut al dimensiunii politice se caracterizeaza printr-o identificare imprecisa a actorilor (partilor interesate), iar un nivel ridicat prin cunoasterea amanuntita a actorilor, potential aliati si adversari, anticiparea actiunilor acestora si desfasurarea de actiuni si resurse pentru contracararea activitatilor adverse.

Dimensiunea economica reprezinta fundamentarea rationala, pe baza criteriilor de eficienta economica si financiara a repartizarii resurselor: planificarea vanzarilor, stabilirea structurii productiei si a portofoliului de afaceri, formularea deciziilor privind preturile etc. Pe plan intern, dimensiunea economica a managementului strategic vizeaza alocarea bugetelor, a investitiilor, rationalizarea costurilor etc. O slaba dezvoltare a dimensiunii economice se vede in faptul ca de abia se cunoaste o cifra totala a vanzarilor prevazute, in timp ce o dezvoltare puternica implica existenta unor determinari detaliate si exacte ale parametrilor activitatii economice, atat in plan extern, cat si in plan intern.



w Dimensiunea organizatorica, sau birocratia, este elementul care confera stabilitate si un nivel sporit de predictibilitate intregului sistem.

Pe plan extern, aceasta cuprinde reglementarea formala a relatiilor cu partenerii de afaceri si clientii, prin documente cum sunt contractele, conventii, acorduri etc., precum si documente prin care se fixeaza obiectivele economice externe ale intreprinderii.

Pe plan intern, dimensiunea organizatorica se concretizeaza in regulamente, proceduri formalizate si sisteme de control, precum si in documente de planificare interna a activitatii. O dimensiune organizatorica putin dezvoltata se caracterizeaza prin caracterul preponderent verbal al comunicatiilor si rezolvarea preponderent spontana, neprogramata, a problemelor care apar.

Dimpotriva, o dimensiune organizatorica puternic dezvoltata se recunoaste prin existenta de proceduri formale pentru aproape toate problemele care pot aparea, precum si prin inregistrarea tuturor evenimentelor.

In principiu, pentru managementul strategic al intreprinderii este mai important echilibrul dintre cele trei dimensiuni decat nivelul de dezvoltare al fiecareia.

Echilibrul nu este, totusi, usor de realizat si, de aceea, in practica se intalnesc frecvent sindroame ale dezechilibrelor strategice ale intreprinderilor, asa cum pot fi acestea identificate atat in Figura 5, cat si in Tabelul 1.



SINDROM

DEZECHILIBRU

CONSECINTE

Coalitii imprevizibile

Dimensiunea politica este mai dezvoltata decat celelalte doua


- Strategii conjuncturale
- Accentul pus preponderent pe tactica
- Organizatie putin structurata; grupuri ad-hoc
- Raporturile dintre actori preponderent bazate pe forta
- Obiectivele actorilor sunt privilegiate in raport cu cele ale organizatiei

Sistem rational

Dimensiunea economica este mai dezvoltata decat celelalte doua


- Strategii economice ideale dar nerealiste
- Coerenta interna puternica a strategiei
- Transpunerea in practica a strategiei este neglijata
- Falsa ipoteza a existentei unui actor unic care stie sa-si optimizeze efortul

Birocratie „sforaitoare”

Dimensiunea organizatorica este mai dezvoltata decat celelalte doua


- Stabilitate organizatorica
- Sectorul operational este privilegiat in raport cu strategia
- Importanta determinanta a regulilor si procedurilor
- Formalizarea relatiilor si actiunii
- Accent pe sarcini
- Obiective pe termen scurt


SINDROM

DEZECHILIBRU

CONSECINTE

Miscare perpetua

Dimensiunile politica si economica sunt mai dezvoltate comparativ cu cea organizatorica


- Dialectica strategica intre politic si economic
- Instabilitate datorata slabei dezvoltari a sistemelor birocratice de coordonare si control
- Pendulare permanenta intre prioritatea acordata politicului si cea acordata economicului

Organizatie autarhica

Dimensiunile politica si organizatorica sunt mai dezvoltate comparativ cu cea economica


- Inexistenta unui plan economic structurat si coerent
- Obiectivele personale sunt dominante
- Exista riscul blocarii aspiratiilor individuale prin

constrangeri birocratice
- Situatie cu caracter exploziv

Mecanica oarba

Dimensiunile economica si organizatorica sunt mai dezvoltate comparativ cu cea politica


- Strategie economica bine fundamentata transpusa in mod

eficace
- Accentul este pus pe formal, analitic, rational
- Se nasc contradictii cu aspiratiile actorilor
- Sistemul este stabil dar neadaptat

Ansamblu neorganic

Nici una dintre dimensiuni nu este dezvoltata

- Absenta oricarei strategii
- Dezorganizare
- Actiunea sau reactia sunt imposibile
- Imobilism absolut









Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact