StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul proiectelor
Trimite articolul prin email Comunicarea in managementul proiectelor : Managementul proiectelor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Comunicarea in managementul proiectelor



COMUNICAREA IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR


1. Importanta

Pentru succesul proiectului existenta unei comunicari eficace intre stakeholderi este un element vital.

De asemenea, pentru managerul de proiect, abilitatile in domeniul comunicarii sunt esentiale, acesta urmand sa medieze interesele partilor implicate si sa realizeze obiectivele proiectului prin intermediul echipei pe care o conduce.

Dintre partile implicate in proiect cu care managerul de proiect trebuie sa intretina o comunicare directa si continua cea mai importanta este relatia cu beneficiarul. Prezentam cateva recomandari pentru asigurarea unei comunicari eficace cu acesta:




Informati beneficiarul in legatura cu orice aspect care are sau ar putea avea impact asupra termenului de executie, costului sau calitatii lucrarilor.

Nu utilizati doar rapoartele formale pentru a-l informa pe client. Este recomandabil ca managerul de proiect sa tina in mod regulat legatura cu beneficiarul prin telefon sau vizite.

Daca apare o problema informati clientul chiar 232g67c daca nu aveti inca o solutie. Acesta ar putea sa ajute in rezolvarea problemei.

Asigurati-va ca orice nelamurire sau problema a beneficiarului va primi un raspuns. In acest scop poate fi desemnata o persoana care sa se ocupe de acest aspect si sa raporteze managerului de proiect solutiile pe care le-a gasit. Pana la gasirea solutiei informati-l pe beneficiar in legatura cu stadiul cercetarilor referitoare la problema pe care a formulat-o.

Clientul trebuie sa fie multumit de progresul si rezultatele proiectului. Construiti-va filosofia de comunicare in jurul acestui obiectiv, pastrand insa o onestitate totala.


2. Cauzele problemelor de comunicare

Principalele cauze ale problemelor de comunicare cu care se poate confrunta managerul de proiect sunt:

Subordonatii nu transmit informatiile in legatura cu aparitia unei probleme in speranta ca aceasta se va rezolva de la sine.

Membrii echipei evita sa comunice informatii care pot fi critice pentru succesul proiectului pentru a-si conserva puterea si postul pe care il detin.

Managerul de proiect nu utilizeaza comunicarea bidirectionala, nu solicita feedback in legatura cu intelegerea si acceptul de catre executanti a sarcinilor pe care le atribuie, a informarilor si anunturilor de modificari ale proiectului solicitate de client pe care le emite.

Persoanele implicate in proiect, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla, nu inteleg procesul de comunicare si comunica ineficace.

Managerul proiectului trebuie sa constientizeze faptul ca functiile sale de planificare, organizare, antrenare, coordonare si control nu pot fi exercitate adecvat decat prin intermediul unei comunicari eficace.


3. Comunicarea informala

Relatiile informale intre membrii echipei de proiect se bazeaza pe prietenie, preocupari comune, statut social asemanator si se datoreaza unor nevoi psihologice si sociale firesti. Scopul in care se stabilesc aceste relatii este realizarea anumitor obiective personale si, mai rar, a unor obiective organizationale.

Managerul de proiect trebuie sa cunoasca existenta organizarii si comunicarii informale din cadrul echipei pe care o conduce si sa identifice impactul pe care aceasta il poate avea asupra eficacitatii realizarii obiectivelor proiectului. In acest sens este utila depistarea liderilor informali si obtinerea de feedback de la acestia in legatura cu problemele cu care se confrunta echipa de proiect, nemultumirile acesteia, impactul potential al noilor abordari tehnice si adminstrative, al reorganizarilor si al altor actiuni al caror succes este conditionat de acceptarea lor de catre membrii echipei de proiect.

Deoarece climatul din cadrul echipei de proiect se reflecta in atitudinile si comportamentele informale ale subordonatilor, managerul de proiect trebuie sa incerce sa lucreze cu organizatia informala pentru realizarea obiectivelor proiectului.


4. Comunicarea scrisa

In managementul proiectelor comunicarea scrisa include documentatii tehnice, rapoarte, planuri, proceduri, scrisori, instructiuni, ordine de modificare a proiectului din partea beneficiarului etc.

Pentru ca mesajele sa isi atinga scopul cei care redacteaza aceste documente trebuie sa detina abilitati in domeniul scrierii eficace. Mesajele trebuie sa fie clare, simple, usor de inteles si sa contina informatii relevante. Este indicata utilizarea adecvata a tabelelor si graficelor. Redactarea eficace a mesajului este conditionata de pregatirea adecvata a acestuia pe baza selectarii, analizei si organizarii prealabile a ideilor care il compun.

Intocmirea rapoartelor este una dintre cele mai importante activitati de comunicare in scris din cadrul proiectului. Rapoartele manageriale se adreseaza tuturor partilor implicate in proiect si trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:

Sa permita o intelegere rapida a situatiei prezente a proiectului;

Sa identifice problemele prezente sau potentiale si sa propuna solutii corective in ceea ce priveste derularea proiectului;

Sa nu necesite mult timp pentru a fi citit (pana la 10 minute);

Sa permita evaluarea performantelor proiectului si adoptarea actiunilor corective necesare.

Prealabil intocmirii rapoartelor este necesara derularea urmatoarelor actiuni:

Cunoasterea nevoilor si asteptarilor utilizatorilor prin realizarea unor interviuri sau observatii;

Prezentarea formatelor rapoartelor propuse spre adoptare, a continutul si graficelor ce vor fi cuprinse in acestea, precum si solicitarea de raspunsuri si sugestii din partea viitorilor utilizatori;

Folosirea aceluiasi tip de format de rapoarte de catre toti cei care le intocmesc.

Formatul raportului trebuie sa cuprinda doua sectiuni, si anume:

A     Trebuie citit!

A     Informatii suplimentare

Sectiunea Trebuie citit! este un rezumat al raportului care incearca sa raspunda cat mai corect la intrebarea: 'Totul este in ordine cu proiectul aflat in desfasurare?' prin includerea celor mai importante informatii despre:

Siguranta si indicatorii de performanta precum si comentarii legate de acestia;

Prezentarea pe scurt a proiectului prin precizarea in 2-3 fraze a evenimentelor importante si a starii de sanatate a proiectului;

Probleme/decizii prin identificarea problemelor si expunerea unui plan de actiune.

Sectiunea Informatii suplimentare include scurte expuneri cu privire la resursele umane si materiale, la calitate si la indicatorii de cost/program, la care se adauga diagrame, grafice, fotografii si tabele. Informatiile din cadrul acestei sectiuni se refera la:

1. Elemente de baza- realizarile inginerilor, constructorilor si a celor de la sectorul de aprovizionare privind elemente cum sunt: siguranta, calitatea, satisfactia clientului;

2. Previziuni- activitati-cheie prevazute a se realiza in luna urmatoare;

3. Anexe- diagrame, grafice, fotografii si scurte prezentari privind evolutia costurilor si incadrarea in programul de executie stabilit.

Progresele inregistrate in desfasurarea proiectului - care indica starea de “sanatate” a acestuia - ar trebui urmarite in functie de indici referitori la productia realizata exprimata in costuri planificate si la cantitatile de lucrari terminate. Indicii de performanta ce pot fi utilizati sunt:

Indicele de incadrare in programul de productie (IIPP) si indicele de incadrare in buget (IIB):



Un indice mai mare sau egal cu 1 indica o situatie favorabila. Este de dorit sa se calculeze atat indicii de performanta lunari cat si cei cumulati.

Cu titlu orientativ prezentam o structura pe capitole si subcapitole a raportului managerial care detaliaza sectiunile 'Trebuie citit!' si 'Informatii suplimentare':


A     Rezumatul raportului

Aspecte financiare

Scurt raport al managerului de proiect

Factori importanti

Probleme potentiale

Planuri semnficative

Format

Tabelul 1

Text

Text

Text

Text

A     Realizarea programului

Graficul calendaristic

Stadii realizate

Stadii programate

Abateri de la plan


Grafic

Tabelul 2

Tabelul 3

Tabelul 4

A     Incadrarea in buget

Raport privind costurile

Raport privind forta de munca

Raport privind consumul de materiale

Raport privind subcontractantii si costurile lor

Raport privind echipamentele si cheltuielile generale ale firmei

Abateri de la buget


Tabelul 5

Tabelul 6

Tabelul 7

Tabelul 8

Tabelul 9

Tabelul 10

A     Situatia financiara

Jurnalul schimbarilor in proiect solicitate de catre client

Lucrari facturate

Flux de numerar previzional


Tabelul 11

Facturi

Grafice

A     Alte informatii

Raport asupra aspectelor critice

Graficul de organizare a proiectului

Fotografii ale diferitelor stadii de excutie

Concluzii


Tabelul 12

Grafic

Fotografii

Text


(Sursa: D. A. Pogorilich, “A Job Management Tool: The Report”, Cost Engineering, Februarie 1992)


O firma poate fi angajata simultan in mai multe proiecte. Ar trebui facut un efort considerabil pentru a reproduce acelasi format de raport lunar pentru fiecare proiect in parte si in plus aceasta nu ar permite obtinerea unei imagini de ansamblu privind evolutia proiectelor. De aceea consideram ca in acest caz este adecvata utilizarea sistemului elaborat de Carleton Coulter III[1] - specialist in managementul proiectelor multiple. Acesta sugereaza folosirea conceptului celor trei culori ale semaforului (rosu, galben si verde) pentru depistarea starii de sanatate a proiectului.

Mai jos prezentam o versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte realizate in paralel:


RAPORT LUNAR PRIVIND PROIECTELE IN DERULARE

PROIECTUL

I

F

M

A

M

I

I

A

S

O

N

D

I

PROIECT'A'

P

V

V

V

V

V

G

G

R

R

R

R

R

R

Neplanificat si

A

V

V



V

G

G

R

R

R

R

R

G

G

V

Necontrolat

B

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

G

G

R


C

V

V

V

V

V

V

V

G

G

G

R

R

R

PROIECT 'B'

P

V



V



V

G

G

R

R

R


Optimist

A

V



V



V

G

G

R

R

R



B

V



V



V

V

V

G

R

R



C

V



V



V

V

V

G

R

R


PROIECT'C'

P

V



G



R



V




Pesimist

A

V





R



G



V





B

V



V



G



V





C

V



G



G



V




PROIECT'D'

P

V

V

V

V

G

V

V

V

V





Planificat si

A

V

V

V

G

G

V

V

V

V





Controlat

B

V

V

V

V

V

V

V

V

V






C

V

V

V

V

V

V

V

V

V






LEGENDA:

P = program                             V = verde = < 3%

A = aprovizionare                     G = galben = > 3% < 5%

B = buget                                 R = rosu = > 5%

C = constructie

= datele de incepere si incheiere prevazute prin contract

(Sursa: Carleton Coulter III, 'Multiproject Management and Control', AACE Transactions, 1990)


Starea de sanatate a proiectului este definita cu ajutorul urmatoarelor simboluri:

'Verde' inseamna ca proiectul este sub control cu un impact mai mic de 3% asupra programului sau asupra bugetului. Indicii de siguranta si cei ai calitatii sunt respectati. Managerul de proiect poate corecta abaterile in cursul lunii urmatoare.

'Galben' indica existenta unor probleme in ceea ce priveste siguranta si calitatea proiectului. Acesta se confrunta cu probleme ce au un impact cuprins intre   3-5% asupra programului sau a bugetului. Sunt necesare fie resurse suplimentare, fie asistenta din partea urmatorului nivel de management pentru a putea corecta problemele pe parcursul lunii urmatoare.

'Rosu' arata ca siguranta si calitatea proiectului sunt in pericol. Proiectul intampina probleme ce au un impact mai mare de 5% asupra programului sau a bugetului. Culoarea rosie si uneori chiar si cea galbena necesita interventia managementului superior pentru rezolvarea problemelor.

Un proiect poate fi clasificat ca 'Verde' daca are toti indicatorii pe verde in toate sectoarele sale. Un proiect este 'Galben' daca are unul sau mai multi indicatori pe galben iar restul pe verde. Daca un singur indicator este pe rosu, proiectul este catalogat ca fiind 'Rosu'.

Starea de sanatate a proiectului ('Verde', 'Galbena', 'Rosie') asa cum a fost definita mai sus ofera o buna orientare in coordonarea unor proiecte multiple. Cu toate acestea, cei care folosesc acest sistem pot perfectiona aceste definitii generale pentru a intampina nevoile specifice ale proiectelor si utilizatorilor.

Introducerea sau perfectionarea unui sistem de raportare privind proiectele in care este angajata firma de constructii poate conduce la un control mai bun al managerilor asupra starii de sanatate a proiectelor pe care le conduc, la adoptarea unor decizii mai bune, la imbunatatirea comunicarii cu toate partile interesate avand ca rezultat asigurarea unei pozitii competitive pe piata.





Carleton Coulter III, 'Multiproject Management and Control', AACE Transactions, 1990






Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact