StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Angajarea in munca



ANGAJAREA IN MUNCA


Avand in vedere costurile determinate de procesul de recrutare si selectie, pentru ca rezultatele sa se apropie cat mai mult de cele dorite, in economiile avansate, conducerea intreprinderii ii inainteaza candidatului selectionat oferta de angajare. Acesta, la randul sau, isi exprima fie acordul sau dezacordul prompt, fie solicita un timp de reflectie (in situatia in care are si alte oferte) sau un ragaz pentru negocierea anumitor detalii.

Oferta de angajare poate fi scrisa sau verbala si comunica in general viitorului angajat detaliile care il intereseaza. In caz contrar, acesta poate sa le solicite in scris sau verbal.

Pentru candidatii care au deja un loc de munca, inainte de a demisiona din postul detinut este recomandabil sa se astepte mai intai oferta scrisa de angajare din partea conducerii intreprinderii.




In situatia in care candidatul este somer, el isi va putea incepe activitatea fie imediat, fie dupa cateva zile, necesare rezolvarii unor probleme sau indeplinirii unor obligatii care nu suporta amanare.

La primirea raspunsului privind oferta de angajare, candidatul se poate afla in fata unor situatii cum ar fi: -functia oferita sa nu fie la nivelul pe care il astepta candidatul;

-postul propus sa fie altul decat cel discutat la interviu;

-salariul oferit se incadreaza intre limitele mentionate la interviu, dar cel specificat in oferta de angajare este mai mic sau cel mult egal cu salariul actual.

Cele prezentate mai sus reprezinta doar cateva dintre detaliile negociabile in vederea imbunatatirii ofertei. In acelasi interval de timp (dintre primirea ofertei de angajare si formularea raspunsului definitiv) se mai poate negocia acordarea unui timp liber pentru mutare, unei prime de instalare, pentru efectuarea unui concediu restant, autoturism de serviciu sau decontarea cheltuielilor de deplasare, etc.

Odata parcurse toate etapele procesului de recrutare a personalului, conducerea intreprinderii va lua decizia de angajare a celor selectionati. Aceasta inseamna:

informarea celor interesati, intocmirea formalitatilor;

fisa de angajare;

instructajul general d 727f52h e protectie a muncii;

eliberarea legitimatiei de serviciu;

vizita medicala, etc.


Integrarea pe post a noilor angajati


Integrarea reprezinta procesul de acomodare la conditiile specifice activitatii firmei, in vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea satisfactiilor urmarite de persoana nou angajata.

Scopurile acestei activitati sunt:

facilitarea parcurgerii stadiului initial, cand totul pare strain, nefamiliar noului angajat;

crearea unei atitudini favorabile fata de organizatie, astfel incat noul angajat sa fie dornic sa ramana in cadrul ei;

obtinerea unor rezultate efective in activitate intr-un timp cat mai scurt.

Aceasta activitate avand cerinte proprii si specific pronuntat solicita parcurgerea unor etape care, in practica, sunt deseori ignorate.

O prima etapa o reprezinta primirea in organizatie, cand angajatul trebuie sa fie intampinat de o persoana care sa-i dea cateva informatii de baza asupra firmei, a conditiilor de angajare, chiar daca o parte din ele sunt deja cunoscute.

Apoi, angajatul este condus la locul de munca si prezentat sefului compartimentului in care va lucra. Intrevederea, chiar daca nu dureaza mult, trebuie sa cuprinda o prezentare generala a activitatii compartimentului si, mai important, sa stabileasca un contact direct intre noul angajat si manager astfel incat acesta sa nu fie privit ca o figura indepartata, iar angajatul ca un simplu nume.

Prezentarea detaliata a sarcinilor, conditiilor de lucru, program, alte cerinte, care va fi facuta de seful direct Prin aceasta prezentare se urmareste crearea unei atmosfere destinse, cresterea interesului angajatului fata de postul ocupat si fata de organizatie, informarea lui asupra principalelor modalitati de lucru, indicarea standardelor de performanta si a comportamentului asteptat.

Reusita unui candidat pe post este, de cele mai multe ori, independenta de precautiile luate in timpul selectiei si este dependenta de circumstantele existente la integrarea sa pe noul post. Din observatiile efectuate de specialisti reiese faptul ca integrarea muncitorilor si functionarilor face obiectul unor programe eficace, pe cand cea specifica incadrarii cadrelor cu functii de raspundere este, in mod paradoxal, lasata la voia intamplarii, cu toate ca investitia pecuniara pentru acestia din urma este foarte ridicata.

Intocmirea unui program riguros de integrare se justifica, cel putin din doua considerente:

schimbarea unui loc de munca are intotdeauna o repercursiune psihologica asupra individului, care trebuie sa-si demonstreze capacitatile intr-un mediu nou. Ca atare trebuie luat in calcul si un asemenea fenomen si a trage concluziile ce se impun de aici;

perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul ce se ocupa, o faza de acumulari progresive in domeniul noilor sarcini si ea poate fi facilitata printr-o integrare rapida.

Dupa ce au fost indeplinite toate formalitatile din etapa de angajare, programul de integrare isi propune sa dea o informare completa asupra organizarii intreprinderii si a serviciului respectiv, a relatiilor postului, a remunerarii si a programelor sociale, asupra sistemului informational si a circuitului documentelor, asupra contactelor postului cu partenerii intreprinderii (clienti, furnizori, organe fiscale, organe ale administratiei publice etc.), a familiarizarii cu munca specifica postului etc.

Programul de integrare se elaboreaza sub responsabilitatea celui insarcinat cu resursele umane din intreprindere, iar aplicarea sa este lasata in grija superiorului ierarhic direct.

Instrumentele utilizate in activitatea de integrare [89] iau forme diverse, in functie de circumstante fiind diferentiate in functie de specificul situatiei si personalitatea noului venit.:

- utilizarea suportilor de prezentare a intreprinderii (brosuri, mape, montaje audio-vizuale, filme);

- alocarea unui tutore;

- punerea la dispozitie a unui circuit de responsabili, etc.

1) Mapa de intampinare, care reuneste informatiile utile noilor angajati, trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele informatii:

- lista de telefoane;

- adresele interne ale fiecarui angajat sau sector important pentru a facilita primirea si transmiterea documentatiei;

- formularele care sunt utilizate la colectarea si difuzarea informatiilor privind o gama larga de probleme;

- lista echipamentelor, cu mentionarea localizarii si functionarii fiecaruia; prezentarea unor aspecte legate de mediul de munca; de exemplu, biblioteca, posibilitatile de destindere, de servire a dejunului, etc.;

- programele de activitate zilnica cu mentionarea momentului inceperii si incheierii activitatii, a perioadei de pauza;

- glosarul care contine lista acronimelor uzuale ale proiectelor si organizatiilor, precum si termenii complicati folositi frecvent; descrierea activitatii organizatiei cu ajutorul unei liste a tuturor unitatilor, sectoarelor componente, cu prezentarea tipului de activitate a fiecaruia, a managerilor, a oricaror altor informatii suplimentare semnificative;

- descrierea proiectelor in cazul in care exista in organizatie proiecte care se desfasoara simultan, influentandu-se reciproc;

- o lista ce cuprinde denumirea, scopul si conducatorul fiecarui proiect poate fi utila pentru formarea unui orizont mai larg si intelegerea interdependentelor;

- regulamentele constituie probabil partea cea mai importanta; angajatul trebuie sa aiba la dispozitie o lista a tuturor regulamentelor si instructiuni privind modul, locul unde pot fi gasite fiecare; ele se refera la o mare varietate de teme: securitatea muncii, proceduri disciplinare si de rezolvare a nemultumirilor etc.;

2) Desemnarea unui mentor. Uneori mapa nu este suficienta, desi ofera toate informatiile necesare, nu ofera “contactul uman”, care poate produce noului angajat o impresie favorabila de durata. Rolul de mentor trebuie incredintat unei persoane care poate produce o impresie pozitiva noului angajat si care dispune de o serie de calitati:

- este o persoana placuta. Cu ajutorul mentorului atmosfera aparent rece de la inceput poate deveni mai calda si familiara. Angajatul va putea depasi astfel nelinistea primelor momente, intreband si invatand ce are de facut;

- are rabdare. Multi angajati nu au rabdare sa raspunda la intrebari pe care le considera elementare, dar pentru noul venit ele sunt esentiale pentru intelegerea contextului activitatii;

- are capacitatea de a comunica intr-un stil clar. Raspunsurile date la orice intrebare trebuie sa fie clare, concise pentru a nu-l deruta pe incepator;

- nu are o atitudine condescendenta. O asemenea atitudine conduce la o stare de nervozitate si negativism; angajatul trebuie incurajat sa simta ca este parte integranta a colectivului si poate contribui efectiv la succesul organizatiei;

- are o atitudine pozitiva. O asemenea atitudine este “contagioasa” dupa cum si o atitudine negativa poate fi preluata de noul angajat.

Desi aceste instrumente nu garanteaza automat si in orice situatie succesul, ele pot diminua aparitia unei prime impresii nefavorabile si facilita instalarea unei impresii pozitive permanente.

Perioada de integrare care cuprinde primele zile sau primele 2 saptamani dupa angajare, trebuie sa fie completata cu o perioada de monitorizare, care este mai lunga. Ea permite individului si superiorului sau, care reprezinta de fapt legatura dintre intreprindere si noul angajat, sa faca un inventar asupra experientei capatate pe postul in care este incadrat. Aceasta evaluare a randamentului noului angajat reprezinta, de fapt, punctul final al perioadelor de integrare si monitorizare.


Pregatirea profesionala


In managementul resurselor umane activitatea de pregatirea profesionala este deosebit de importanta si pentru a intelege aceasta trebuie sa clarificam aspectele legate de continutul, obiectivele, metodele si evaluarea ei.

Procesul de pregatire profesionala presupune instruirea participantilor in vederea dobandirii de cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii. Acest proces are trei componente esentiale:

- formarea profesionala;

- perfectionarea personalului;

- dezvoltarea profesionala.

Formarea profesionala este activitatea desfasurata pentru insusirea de cunostinte teoretice si practice, in masura sa asigure indeplinirea calificata a sarcinilor de munca. Aceasta componenta, in trecut, se adresa, in principal, generatiei tinere, dar astazi se pune tot mai pregnant problema formarii continue.

Perfectionarea poate fi definita ca un proces planificat de modificare a aptitudinilor, cunostintelor sau competentelor prin invatare, in scopul obtinerii unui anumit nivel de performanta in activitatea desfasurata.

In opinia unor autori perfectionarea este elementul central al conducerii resurselor umane [79]. Termenul “resurse” implica efectuarea unor investigatii in acest domeniu prin opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri.

Perfectionarea poate fi considerata o forma de investigatie care joaca un rol vital in maximizarea potentialului acestei resurse. Ea are incidente si asupra altor politici elaborate in domeniul resurselor umane. De exemplu, daca o firma a investit in formarea si perfectionarea personalului este necesar sa se preocupe de retinerea acestor angajati, de motivarea lor, astfel incat sa valorifice la maximum investitia facuta. Mai mult, investitiile in perfectionare sunt un semnal pentru angajati, indicandu-le ca sunt considerati foarte importanti pentru succesul, viitorul firmei, ceea ce sporeste si gradul lor de implicare in activitatea desfasurata.

Experienta a dovedit, asa cum era de asteptat, ca nivelul de pregatire al fortei de munca este un factor decisiv al performantei firmei. Astfel, o cercetare desfasurata in intreprinderi apartinand aceleiasi ramuri industriale din Marea Britanie si Germania a relevat urmatoarele [45]: nivelurile scazute ale instruirii si competentei tehnice in intreprinderile britanice au drept consecinta o productivitate cu 60% mai redusa fata de cea din intreprinderile germane, precum si produse de calitate scazuta, ceea ce i-a obligat pe producatorii englezi sa abandoneze segmentul de piata care solicita produse de inalta calitate si sa se concentreze pe o productie de masa, de slaba calitate.

In conditiile actuale insa multe organizatii sunt obligate sa concureze prin calitate si nu prin pret, iar perfectionarea personalului este un mijloc de imbunatatire a calitatii.

Fiind un proces dirijat in concordanta cu obiectivele si nevoile organizatiei, perfectionarea parcurge o metodologie specifica ale carei etape sunt:

1. Identificarea nevoii de perfectionare, care se bazeaza pe analiza efectuata la nivelul fiecarui loc de munca;


Starea actuala                                                              Starea dorita

-rezultatele organizatiei                     Nevoia -obiectivele organizatiei

-cunostintele actuale    de -cunostintele cerute

-performanta individuala                   perfectionare -standardele de performanta



Organizatie Grup Individ






Analiza            Analiza Cercetarea Aprecierea Analiza

planurilor        planului nevoii de performantelor postului

strategice        resurselor perfectionare

umane



Fig. nr. 5.1 Schema nevoii de perfectionare


Rezultatul analizei postului trebuie sa se concretizeze intr-o specificatie a perfectionarii, care descompune principalele indatoriri cuprinse in fisa de post in sarcini detaliate si expune apoi caracteristicile pe care angajatul trebuie sa le aiba pentru a le indeplini cu succes (cunostinte, competenta, aptitudini si standarde de performanta). Aceste date vor fi comparate cu cele rezultate din aprecierea performantei individuale si de grup, analiza continuand cu studierea planurilor strategice ale firmei si a planurilor privind resursele umane. Stabilirea nevoii de perfectionare se realizeaza prin valorificarea tuturor informatiilor obtinute prin aceste metode, precum si a celor referitoare la eficacitatea diferitelor forme de perfectionare.

2. Planificarea programelor de perfectionare Din punct de vedere al continutului, acestea trebuie sa acopere aspecte legate de: obiective, continut, durata, loc de desfasurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea. In privinta tehnicilor utilizate trebuie aleasa o combinatie adecvata a instruirii la locul de munca si in afara acestuia. Tendinta generala este aceea de a promova formele de pregatire la locul de munca; alte cursuri, fie ele interne sau externe sunt privite ca forme complementare.

3. Derularea programelor. In aceasta etapa, care trebuie respectata, are loc urmarirea continua a modului de desfasurare a instruirii pentru a se asigura concordanta cu planurile stabilite si incadrarea in bugetul alocat.

4. Evaluarea programelor de perfectionare prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obtinute. Evaluarea este deseori dificila, deoarece sunt greu de stabilit obiective masurabile si de cules informatii asupra rezultatelor. In general, sunt utilizate urmatoarele modalitati de evaluare:

- reactiile cursantilor la procesul de perfectionare Cu ajutorul chestionarelor se obtin informatii referitoare la: cat de util si placut li se pare, ce parere au despre cadrul de instruire, in ce masura le-au fost satisfacute cerintele. Evaluarile de acest tip sunt insa subiective;

testarea nivelului de pregatire al cursantilor. Reprezinta o evaluare a celor invatate, a comportamentului observat imediat dupa ce programul a luat sfarsit sau chiar in timpul desfasurarii lui pentru a corecta eventualele deficiente. Astfel, daca in timpul pregatirii se constata ca nu au fost insusite aptitudinile prevazute va trebui examinat nivelul de cunostinte al cursantilor prin raspunsuri la intrebarile:  detin cursantii informatiile, conceptele si principiile necesare pentru a dobandi cunostinte? In cazul in care cursantii nu pot dovedi ca au inteles conceptele, principiile si etapele de instruire trebuie examinata atitudinea lor. Daca nu sunt dispusi sa asimileze cunostintele prevazute trebuie cautate aspectele neadecvate in conceptia asupra instruirii, in modul de expunere;

analiza tratamentului la locul de munca – aceasta modalitate trebuie sa indice masura in care cursantul aplica cele invatate la locul de munca. Daca este vorba de instruire la locul de munca diferenta fata de nivelul anterior de evaluare este minima;

analiza rezultatelor. Se urmareste efectul schimbarilor in comportamentul de munca asupra functionarii organizatiei, manifestat in imbunatatiri in productivitate, calitate, cifra de afaceri. Aceasta etapa faciliteaza stabilirea contributiei programului la realizarea obiectivelor organizatiei

Un loc aparte in perfectionarea personalului il ocupa perfectionarea managerilor. Scopul urmarit prin aceste actiuni vizeaza imbunatatirea performantelor managerilor in posturile actuale si asigurarea, atat cat e posibil, a succesiunii in posturile de conducere din interiorul organizatiei.

Alain Mumford defineste perfectionarea managerilor ca o incercare de a imbunatati eficacitatea managementului printr-un proces de invatare [65].

Dupa cum managerii au stiluri de management diferite, s-a constatat ca exista diferente si in modul de abordare a procesului de invatare. Astfel s-a demonstrat ca este posibila utilizarea unui instrument de diagnosticare a preferintelor diferitilor indivizi pentru anumite tipuri de invatare (Fig. nr.



















Fig. nr. 5.2 Ciclul de invatare dupa A. Mumford [65]


Orice proces de invatare cuprinde toate cele patru stadii, dar in functie de tipul de manager accentul va fi pus pe una din fazele prezentate.

Stilul activ. Este adoptat de cei inclinati catre noi experiente, dau mai putina atentie implementarii si consolidarii experientelor pe termen lung, participa activ la activitatile de grup.

Stilul reflexiv. Este promovat de managerii care stau deoparte si revad experientele avute din perspective diferite, culeg date si analizeaza toate implicatiile posibile inainte de a ajunge la o concluzie, sunt prudenti, tind sa observe pe altii in actiune si se implica ei insisi mai putin.

Stilul teoretic. Acesti manageri sunt adeptii principiilor, teoriilor, modelelor, pun mare pret pe logica si ratiune, tind sa fie detasati si analitici.

Stilul pragmatic apartine managerilor care cauta permanent noi idei si metode, privesc orice problema care apare ca pe o provocare, sunt dornici sa foloseasca orice idee de la cursurile de management, le place ca orice actiune a lor sa aiba un scop clar.

Observatiile facute asupra preferintelor, stilului individual de invatare sunt utile deoarece: - ii ajuta pe indivizi sa-si inteleaga modul specific de abordare a invatarii, sa selecteze posibilitatile de a invata legate de preferinta manifestata si sa-si formeze noi aptitudini de invatare in afara inclinatiilor deja manifestate;

- sugereaza idei, modalitati de proiectare a cursurilor, in vederea asigurarii eficacitatii lor.

Schemele de perfectionare a managerilor pot fi clasificate in trei categorii:

Informale. Acestea constau in procese accidentale care au loc in timpul activitatii de management de fiecare zi, fara sa existe obiective clare de perfectionare si avand ca intentie explicita doar indeplinirea sarcinilor. Consecinte: invatarea este direct relevanta pentru postul respectiv, dar inconstienta si insuficienta.

Integrate. Sunt procese de valorificare a oportunitatilor care au loc, de asemenea, in cadrul activitatii de management, dar exista obiective de perfectionare, planuri anterior stabilite de sef si subordonati. Intentia explicita este atat de indeplinire a atributiilor cat si de perfectionare. Consecinte: invatarea este strict legata de cerintele postului, constienta si substantiala.

Formale. Constau in procese planificate, care se desfasoara deseori in afara activitatii manageriale normale, au ca scop perfectionarea, sunt planificate de persoanele care se ocupa de instruire.

Metodele si tehnicile de perfectionare [89] utilizate, in general, pot fi impartite in functie de spatiul de desfasurare in:

● Perfectionarea la locul de munca, categorie care include:

● Demonstratia, in cadrul careia se explica si se arata cum trebuie executate diferite operatii;

Indrumarea, facuta sub forma unor discutii bazata pe o evaluare a performantelor;

Instruirea, bazata pe metoda descoperirii, care porneste de la premisa ca daca oamenii descopera singuri anumite lucruri este mai probabil sa le retina si sa le foloseasca atunci cand este necesar. Ei trebuie totusi orientati catre ceea ce au de cautat si ajutati in gasire solutiilor corecte, de asemenea, motivati sa inteleaga rostul cautarii informatiilor respective si modul cum vor beneficia de pe urma lor. Metoda este aplicabila mai ales in cazul acumularii de cunostinte si mai putin pentru dobandirea de aptitudini practice, fiind recomandata pentru manageri, personal administrativ.

Rotatia posturilor, numita si crestere planificata a experientei.

● Perfectionarea la locul de munca sau in afara lui.

Invatarea prin actiune – este o metoda care ii ajuta pe manageri sa-si dezvolte capacitatea de conducere prin confruntarea lor cu problemele reale. Un program tipic grupeaza- manageri care participa la rezolvarea unei probleme. Ei se ajuta si invata unul de la altul sub supravegherea unui consultant.

Incredintarea unei sarcini – poate fi folosita in incheierea unui program de instruire pentru a testa cunostintele insusite si pentru a-i ajuta pe cursanti sa transfere cele invatate la situatia concreta de la locul de munca. De asemenea, pot fi incredintate de catre manageri subordonatilor ca mijloc de a extinde experienta acestora.

Lectura orientativa – consta in citirea si comentarea diferitelor carti inainte, dupa sau in timpul unui curs de instruire.

Instruirea cu ajutorul calculatorului.

● Perfectionarea in afara locului de munca prin

● Prelegeri, care presupun un transfer de informatii catre un auditoriu, avand continut si durata determinate. Marele inconvenient al acestei tehnici consta in faptul ca, indiferent de calitatile vorbitorului, este putin probabil ca mai mult de 20 % din ceea ce s-a spus sa fie retinut pana la sfarsitul zilei, iar dupa o saptamana totul va fi uitat daca ceea ce s-a invatat nu a fost pus in practica. Cerinte speciale se refera si la durata prelegerii care nu trebuie sa depaseasca 30-40 minute. De asemenea, continutul nu trebuie sa aiba prea multe informatii; trei idei noi intelese si retinute de jumatate din auditoriu reprezinta un rezultat multumitor.

Discutii a caror caracteristica este participarea activa in procesul invatarii, posibilitatea de a invata din experienta altora, intelegerea altor puncte de vedere, precum si dezvoltarea capacitatii de promovare a propriilor idei. Instructorul detine rolul de a orienta discutiile, gandirea membrilor grupului.

Invatarea programata, in care cursantii primesc informatii in mod progresiv; dupa fiecare secventa incheiata se pun intrebari la care trebuie sa se raspunda corect inainte de a se trece mai departe.

Studii de caz – reprezinta o descriere a unei situatii care este analizata in scopul diagnosticarii cauzelor si gasirii solutiilor.

Jucarea unui rol prin intermediul caruia participantii isi asuma roluri intr-o situatie data. Metoda este folosita pentru a dezvolta si consolida aptitudinile necesare in situatiile ce presupun relatii interpersonale (intervievare, vanzare, conducerea unui grup etc.).

Stimularea combina cele doua metode anterioare pentru a obtine situatii cat mai apropiate de realitate.

Exercitiile de grup, in care participantii examineaza anumite probleme legate sau nu de munca lor de fiecare zi si elaboreaza solutii. Scopul urmarit este de a-i obisnui pe membrii grupului sa lucreze impreuna si de a observa modul in care grupul se comporta si ia decizii.

T-grup (training group) urmareste dezvoltarea capacitatii de a observa, modul cum ceilalti reactioneaza la comportamentul unuia dintre membrii grupului, de a diagnostica relatiile dintre membri, precum si schimbarea atitudinilor si comportamentelor. Aceste grupuri cuprind 8-12 membri care isi studiaza propriul comportament cu ajutorul a 1-2 instructori. Ei se intalnesc timp de cateva zile intr-un cadru informal. Grupul nu este structurat cu privire la rangul membrilor si la programul insusi. Instructorul deschide dezbaterile prin explicarea scopului activitatii desfasurate, rolul lui fiind, in continuare, de a ajuta grupul sa invete din experientele pe care le are. Discutiile vor avea ca subiect modelele de management, gradul de participare al membrilor, modul in care sunt percepute reactiile celorlalti. Grupul parcurge trei faze: nesiguranta, agresiune si unitate. La inceput aceasta analiza de sine este greu de acceptat. Grupul nu primeste nici o orientare cu privire la modelele de comportament care ar trebui aplicate, nici la modul cum ar trebui sa procedeze atunci cand modelele traditionale se dovedesc ineficace. Cei mai indrazneti vor experimenta noi forme de comportament, dar altii pot considera experienta ca fiind frustranta si devin agresivi sau se retrag. Membrii isi formeaza treptat o imagine asupra modului cum altii raspund la comportamentul lor obisnuit, invata sa primeasca si sa ofere feed-back in mod constructiv.

Invatarea la distanta, in care cursantii invata in timpul liber, acasa, pe baza materialelor pregatite si prezentate in alta parte (cursuri prin corespondenta, TV, radio, video).

Atelierele, in cadrul carora membrii grupului, impreuna cu o persoana din afara lui, examineaza problemele legate de eficacitatea muncii de echipa si stabilesc de comun acord directiile viitoare de actiune.

Datorita importantei perfectionarii, experienta firmelor de succes a conturat pe plan mondial o serie de modele. Adoptarea si aplicarea lor este conditionata de specificul organizatiei, tipul de mediu in care actioneaza si, nu mai putin, contextul in care este relevata necesitatea perfectionarii.

Modelul “Ad-hoc sau mentinerea neplanificata”. In cadrul acestui model cerintele de perfectionare sunt identificate usor deoarece ele deriva din situatii, evenimente neobisnuite sau neasteptate. Acestea sunt tratate ad-hoc, folosind orice posibilitati existente, interne sau externe. Aceasta strategie este adecvata pentru firmele care activeaza in climate politice si sociale si pe pietele stabile si previzibile.

Modelul “mentinere planificata”.

Scopul acestui model este de a mentine personalul intr-o forma corespunzatoare atunci cand organizatia nu este supusa unor schimbari substantiale. Se asigura o pregatire adecvata pe termen lung, dar fara o contributie esentiala la supravietuirea sau schimbarile vitale ale strategiilor si obiectivelor firmei. Organizatiile care folosesc acest model cu rezultate bune se preocupa de realizarea unor programe pentru pregatirea noilor angajati, organizeaza cursuri de perfectionare la toate nivelurile.

Modelul este adecvat pentru toate organizatiile care functioneaza intr-un climat relativ stabil, in care nu se inregistreaza mari presiuni de ordin tehnologic, politic, social. Produsele sau serviciile se caracterizeaza, in general, printr-o tehnologie simpla, dar pot fi incluse aici si produse complexe care necesita investitii considerabile.

Modelul “planificare economica”.

Deosebirea esentiala fata de modelul anterior este aceea ca activitatile de pregatire si perfectionare sunt orientate catre schimbari si inovatii care vor sustine obiectivele intreprinderii. Firmele care intentioneaza sa-si modifice obiectivele sau strategiile folosite in atingerea lor, pun accentul pe dezvoltarea resurselor umane; ele pot astfel reactiona la discontinuitati importante si previzibile pe piete, in mediul tehnologic, politic sau social. Cheltuielile pentru perfectionare au tendinta de crestere chiar si in perioadele de restrictii financiare si de recesiune.

Modelul “capacitate strategica”.

Organizatiile care aplica acest model se bazeaza pe utilizarea cunostintelor si creativitatii personalului. Activitatea de instruire si perfectionare trebuie sa vizeze intensificarea comportamentului inovator, intreprinzator in care a invata si a experimenta sunt componente ale muncii de fiecare zi. Activitatile tipice (indrumarea, intalnirile la sfarsit de saptamana, etc.) permit angajatilor sa dobandeasca obiceiul, capacitatea si dorinta de a invata. Modelul este adecvat intr-un mediu cu grad mare de turbulenta si incertitudine, de exemplu pentru firme cu tehnologii de varf, care isi exerseaza activitatea pe piete cu actiuni rapide, competitive, cu cicluri scurte de dezvoltare a produselor noi.

Dezvoltarea profesionala vizeaza dobandirea prin studiu a unor noi calitati , cunostinte, deprinderi necesare si utile atat pentru activitatea prezenta cat si pentru cea viitoare.

Obiectivele pregatirii profesionale sunt:

imbunatatirea capacitatii de rezolvare a problemelor;

executarea corecta a lucrarilor specifice;

imbunatatirea capacitatii de rezolvare a unor sarcini noi de munca;

imbunatatirea capacitatii de comunicare;

modelarea comportamentului angajatilor prin elementele motivationale.

Pentru stimularea participarii la pregatirea profesionala se folosesc elemente motivationale: extrinseci si intrinseci.

Motivatia extrinseca consta in acordarea unor recompense sau penalizari exterioare (de exemplu, marirea sau reducerea salariului, obtinerea de certificate de calificare).

Motivatia intrinseca este data de multumirea de sine ca urmare a incadrarii pe un anumit post in urma imbogatirii cunostintelor.

Metodele de realizare a pregatirii profesionale sunt:

la locul de munca, prin instruire, prin laboratoare de specialitate.

in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei detinute se pot folosi modalitatile:

o       delegarea de autoritate;

o       inlocuirea temporara a sefului ierarhic;

o       rotatia pe posturi in cadrul aceluiasi compartiment sau compartimente diferite;

o       participarea in grupuri eterogene de munca;

o       participarea ca instructor la programe de pregatire.

Evaluarea pregatirii profesionale presupune fie evaluarea rezultatelor pregatirii cu obiectivele prevazute, fie compararea eforturilor de pregatire cu efectele obtinute in urma pregatirii.


Dezvoltarea resurselor umane


Pentru ca o firma sa ramana competitiva, ea trebuie sa nu ramana tributara structurilor si organizarii sale, ci sa se adapteze evolutiei mediului sau. Planul de dezvoltare a resurselor umane vizeaza, deci, sa organizeze si sa coordoneze pe plan uman, evolutia necesara organizatiei si a carierelor.

Abordarea prospectiva se realizeaza la doua niveluri:

a)      la nivel global al gestiunii previzionale a personalului, se proiecteaza pe termen lung sau mediu cerintele si resursele globale de personal in functie de orientarile strategice;

b)      la nivelul evolutiei carierelor individuale planul de dezvoltare prevede evolutia profesionala a fiecarui salariat. Concluziile sunt personalizate la acest nivel, ele referindu-se si afectand indivizi numiti pe posturi.

Planul de dezvoltare constituie un sistem coerent care, comparativ cu cerintele exprimate prin studiile previzionale, vizeaza sa precizeze si sa organizeze fluxurile mobilitatii interne, sa organizeze mobilitatea externa si, atunci cand este cazul, sa apeleze la exterior.

Procesul pentru elaborarea si derularea planului de dezvoltare este prezentat in fig. 5.3.
























Fig. 5.3. Sistemul planului de dezvoltare


Etapele principale ale planului de dezvoltare sunt:

dorintele de evolutie ale indivizilor;

evaluarea potentialului individual;

inventarierea potentialului total al intreprinderii;

selectarea potentialului potrivit cerintelor planului de dezvoltare;

formarea profesionala;

nominalizarea.

Grafic, succesiunea acestor etape este redata in fig. 5.4.













Fig. 5.4 Etapele planului de dezvoltare





Planurile de dezvoltare sunt centrate indeosebi spre personalul cu functii de conducere, insa, de la caz la caz, functie de obiectivele intreprinderii ele pot sa cuprinda atat personal de conducere cat si personal de executie.

Pentru a stabili potentialul uman al intreprinderii se tine cont de: opinia ierarhiei si aspiratiile indivizilor.

Opinia ierarhiei - se poate exprima sub forma avizului individual, a avizului dat pe o lista sau sub forma consensului ierarhic.

Avizul individual (pentru fiecare caz in parte) este dat de superiorul ierarhic al persoanei pentru care se face evaluarea. El se refera la evolutiile posibile ale subordonatorului, termenul acestei evolutii si actiunile ce trebuie intreprinse pentru a favoriza evolutia. Avizul este inventariat de compartimentul resurse umane.

Sub raportul rezultatelor, avizul individual sau avizul pur si simplu nu ofera o garantie suficienta, deoarece poate fi insuficient argumentat sau chiar subiectiv (arbitrar), putand lasa in umbra – voit sau nu, anumite potentiale sau sa le supraevalueze pe altele.

De aceea, avizul dat pentru promovarea unui individ intr-o functie superioara nu poate fi dat spontan. El trebuie sa se bazeze pe o cunoastere cat mai completa a potentialului celui evaluat. Totodata, pentru a nu dezorganiza activitatea de care raspunde persoana evaluata, este necesar ca avizul sa fie insotit de masuri pentru recrutarea si formarea succesorului.

Avizul dat pe o lista limitata. Superiorul ierarhic analizeaza o lista limitata a subordonatilor sai, exprimandu-si opinia pentru fiecare in parte. Lista este intocmita de compartimentul de resurse umane si furnizeaza informatii comparative privind:

- formarea (profilul si nivelul pregatirii profesionale si generale);

- experienta in intreprindere si in afara acesteia;

- continutul aprecierilor anterioare.

Asadar, aceasta formula de aviz nu se mai bazeaza pe cunoasterea exhaustiva a potentialului celor analizati, pe cunoasterea comportamentului lor, iar eventualele corectii necesare nu sunt totdeauna aduse de superiorul ierarhic.

Metoda consensului ierarhic, consta in punerea de acord a conducatorilor de la un anumit nivel din cadrul intreprinderii cu privire la potentialul ansamblului subordonatilor lor. Reuniunea de apreciere are loc in prezenta superiorului ierarhic comun si se finalizeaza cu repartizarea personalului in urmatoarele cinci grupe omogene:

- persoane care au perspectiva sa evolueze imediat;

- persoane bune pentru postul ce-l ocupa;

- persoane care nu dau satisfactie in postul ocupat si urmeaza sa fie reorientate;

- persoane care evolueaza pe un termen mai lung;

- persoane numite recent in functii.

Aspiratiile indivizilor - Cunoasterea sistematica a sperantelor, a asteptarilor angajatilor, reprezinta o sursa importanta in stabilirea potentialului uman al firmei. Metoda general utilizata este intretinerea de apreciere in cursul careia fiecare salariat este invitat sa-si exprime dorintele, iar rezultatul discutiei este consemnat in documentul recapitulativ intocmit de compartimentul resurselor umane, la nivelul firmei. Unele firme procedeaza la informarea sistematica a tuturor salariatilor cu privire la posturile vacante, astfel incat din propriul personal sa se ridice potentialii candidati.

Pentru a obtine un beneficiu maxim din ansamblul acestor informatii, se poate recurge la un memoriu de sinteza, urmarind sa se realizeze un triplu scop:

- asigurarea unei coerente in cursul aprecierii potentialului fiecarui individ;

- sa beneficieze la maximum de oportunitatile oferite de schimbarile de structura;

- sa adapteze cerintele firmei la dorintele personalului.

Acest memoriu, dupa definitivarea lui, trebuie pus la dispozitia salariatilor pentru consultare. In vederea furnizarii eventualelor informatii suplimentare, cat si pentru a rectifica eventualele incoerente in identificarea potentialului uman al firmei; se impune ca memoriul sa fie consultat in prezenta sefilor ierarhici.

Ierarhizarea si selectia potentialelor umane - dupa realizarea inventarului anual al potentialului sau uman, firma urmeaza sa intocmeasca lista candidatilor posibili pentru posturile precizate si sa determine cerintele in domeniul formarii.

Pentru ierarhizarea candidatilor se pot utiliza toate tehnicile mentionate la recrutare. Una care se dovedeste din ce in ce mai eficienta, este tehnica “centrului de evaluare”. Aceasta tehnica face apel la simulare, candidatii fiind pusi in situatii cat mai apropiate de realitatea responsabilitatilor lor viitoare. Observarea comportamentului de catre evaluatori special formati, permite o mai buna selectie precum si detectarea unor cerinte specifice de formare.

O metoda deosebit de utila a simularii pentru ierarhizarea personalului o constituie discutia in grup. Organizata ca o discutie libera, metoda consta intr-o reuniune a unui grup de candidati caruia i se cere sa angajeze o discutie pe o tema profesionala. Candidatii sunt observati si notati in ceea ce priveste modul de a pune problema, argumentatia, influenta asupra altora, spiritul de analiza, de sinteza, de negociere etc.

In acelasi scop pot fi utilizate si alte simulari care nu au caracter general, dar sunt mai bine adaptate cerintelor specifice ale postului, cum ar fi de exemplu, punerea candidatului in situatia de a face un apel telefonic, intr-o problema data, de a da un raspuns telefonic, de a pregati un anumit dosar, etc.

Rezultatul centrelor de evaluare se dovedeste destul de bun in ierarhizarea potentialelor umane, dar prezinta si unele inconveniente, printre care:

▼cost ridicat al realizarii simularilor, indeosebi a cheltuielilor cu personalul care coordoneaza aceste simulari. Din practica aplicarii metodei, a rezultat ca este necesar un observator la aproximativ trei candidati;

▼impact psihologic asupra candidatilor si incidenta rezultatului simularii, tinand cont de faptul ca personalul implicat il percepe negativ.

Majoritatea firmelor utilizatoare sunt de acord si cu valentele metodei, care permite:

▲identificarea caracteristicilor personale solicitate de un post;

▲adecvarea comportamentelor la sarcinile solicitate;

▲stabilirea unui aviz predictiv;

▲detectarea cerintelor de formare.

Utilizarea unei astfel de metode necesita o formare corespunzatoare a evaluatorilor, punerea la punct a unor exercitii de simulare si informare a personalului asupra existentei metodei respective, comunicarea rezultatelor simularii acelor candidati care doresc acest lucru. De regula, aceasta comunicare se face sub forma enuntarii punctelor forte si a punctelor slabe.


Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor


Notiunea de „cariera” are mai multe acceptiuni:

  • Succesiunea de pozitii intr-o ierarhie organizatorica asociata cu functiile corespunzatoare.
  • Succesiunea de experiente separate corelate intre ele prin care trece o persoana in decursul vietii profesionale.
  • A oferi o cariera a da deplina libertate de afirmare [6].
  • Arta din care o persoana isi asigura existenta [15].
  • Pozitie in ierarhia sociala si profesionala, in societate, situatie buna [94], [53].
  • Domeniu de activitate, profesiune, ocupatie a unei persoane. Situatie profesionala buna pozitie sociala a cuiva, recunoscuta si respectata de societate. Totalitatea etapelor, pozitiilor, strategiilor urmate de o persoana in viata sa profesionala[77].

Din aceste definitii rezulta ca notiunea de cariera trebuie aplicata global pentru toti salariatii, chiar daca in mod frecvent se asociaza numai unor pozitii superioare (manageri, lideri) fara a include muncitori, tehnicieni, etc..

Dezvoltarea unei cariere trebuie perceputa ca un organism viu si nu ca un proces mecanic care urmeaza un program prestabilit. Aceasta deoarece fiecare experienta de viata, fiecare succes sau insucces marcheaza persoana si ii modifica aspiratiile si dorintele individuale. Un fenomen nefavorabil il constituie somajul.

Dezvoltarea carierei se realizeaza prin implicarea firmei si a angajatului - interactiunea dintre aptitudinile existente, dorinta de realizare profesionala a persoanei si experienta sa in munca si presupune trecerea prin trei etape (fig. 5.5):

1) explorarea (debutul) – 25-35 ani;

2) stabilizarea (manifestarea plenara) – 35-50 ani;

3) cresterea, mentinerea, declinul – peste 50 ani.






explorare crestere

stabilizare

mentinere


declin


ani

30 40 50 60


FIG. 5.5                                                FIG. 5.6


Dezvoltarea oricarei cariere poate fi privita din perspectiva individului, perspectiva celorlalti sau din ambele puncte de vedere, creandu-se astfel trei imagini ale carierei: interioara, exterioara si de ansamblu (fig. 5.6).

Imaginea interioara este propria imagine despre cum suntem noi ca persoana, imaginea exterioara incearca sa reflecte ce asteapta altii de la noi si imaginea de ansamblu incearca sa surprinda cum ne integram ca indivizi in lumea exterioara.

Din perspectiva firmei dezvoltarea carierei vizeaza:

  • Stabilitatea si loialitatea angajatului;
  • Reducerea sau micsorarea impactului pe care-l va produce socul blocarii;
  • Motivarea performantei.

In literatura de specialitate se prezinta mai multe modele de dezvoltare a carierei:

modelul „sansa si noroc”, conform caruia angajatii se bazeaza doar pe sansa de a ajunge pe functia potrivita;

modelul „organizatia stie cel mai bine”, presupune deplasarea angajatilor de pe o functie pe alta in functie de necesitatile firmei;

modelul „autoorientat”, in care angajatii isi stabilesc singuri evolutia propriei cariere. Utilizarea acestui model determina angajatii sa munceasca corect, de calitate si sa-si evalueze corect sansele de dezvoltare a carierei.

Cunoasterea potentialelor umane reprezinta suportul esential in fundamentarea unui plan de dezvoltare a carierelor. Sintetic etapele unui asemenea plan sunt prezentate in figura 5.7.

Planificarea carierelor consta dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei in care se gasesc indivizii la un moment dat si de planificare a carierelor manageriale.

Astfel, firmele isi dispun posturile de management intr-o scara ascendenta, planificand progresul individual pe aceasta scara. Stadiile carierei sunt valabile in functie de tipul si marimea organizatiei. O ierarhizare des intalnita este urmatoarea:

  • functii de supraveghere (control detaliat al lucratorilor directi);
  • conducerea functionala (conducerea activitatii unui domeniu, ca vanzarile, aprovizionarea etc.);
  • conducerea transfunctionala (conducerea unui numar de functii asociate, exemplu: director economic);
  • conducerea unui centru de profit (responsabilitatea totala fata de toate functiile, pentru venituri si cheltuieli);
  • conducerea mai multor centre de profit (functia de director general care are in subordine mai multe companii apartinand aceluiasi grup).
















FIG. 5.7 Etape ale planului de dezvoltare a carierelor


In esenta, un plan al carierei trebuie sa contina:

descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate si pentru identificarea unor posibile miscari in planul carierei;

sisteme de recompensare bine definite, cu diferentieri in satisfactiile financiare si psihologice intre diferite niveluri;

procedeele de selectie riguroase, care asigura egalitate de tratament intre angajatii firmei si posibilii solicitanti din afara;

procedee de inlaturare a blocajelor, care sa permita organizatiei sa indeparteze pe cei din categoria “pietrelor de moara” care blocheaza dezvoltarea celorlalti.

Ca si in cazul deciziei de recrutare, selectia oficiala a potentialelor trebuie sa se realizeze la cel mai inalt nivel, pe baza evaluarilor care sunt realizate independent de ea.

Dupa aceasta decizie, candidatii neretinuti urmeaza sa fie informati in cursul unei intrevederi, in cadrul careia vor fi explicate si comentate punctele forte si cele slabe ale fiecaruia. Lista candidatilor retinuti se comunica intregii ierarhii pentru ca aceasta sa o foloseasca atunci cand apar cerinte ulterioare.

Implementarea fructuoasa a unui astfel de sistem necesita instaurarea unei totale transparente a functionarii sale. Daca un astfel de imperativ nu este respectat, riscurile demotivarii personalului sunt foarte mari. Candidatii retinuti trebuie sa fie informati ca sunt intotdeauna in concurenta cu altii, iar faptul ca sunt inscrisi pe lista oficiala a potentialilor nu inseamna automat si nominalizare.

Orice sistem de dezvoltare a carierelor are ca obiectiv nu numai favorizarea dezvoltarii viitoare a resurselor pentru firma, ci si sa ofere oricarei persoane salariate posibilitatea de a intreprinde actiuni care sa-i permita propria dezvoltare. Astfel, in marile firme occidentale au fost infiintate compartimente de indrumare ce ofera informatii, consiliere (sfaturi) in orientare sau formare. Fiecare salariat poate sa obtina asistenta necesara pentru a cunoaste cu obiectivitate situatia sa, sa caute posibilitati de evolutie si sa examineze actiunile de intreprins pentru a-si asigura dezvoltarea carierei.

Pentru a facilita demersul personal, la dispozitia fiecarui salariat poate fi realizat un astfel de sprijin care sa permita un diagnostic profesional real si sa faciliteze analiza realista a competentelor, sa declanseze ambitiile si capacitatile de evolutie.

Exercitiul cunoasterii planurilor de succesiune prezinta un dublu interes pentru organizatie:

- pe de o parte, stabileste lista succesorilor posibili pentru o pozitie din structura intreprinderii;

- pe de alta parte pune in evidenta penuria resurselor interne la anumite pozitii din cadrul structurii.

Un model de plan de succesiune este prezentat in fig. 5.8, care este perfect adaptat pentru identificarea diferitelor miscari ce pot avea loc la un moment dat.


Functia:

 
































Fig. 5.8. Plan de succesiune


Fiecare responsabil ierarhic din unitate completeaza acest model pentru toate posturile cheie, respectand urmatoarele principii:

  • inscrierea numelor succesorilor pentru o functie constituie un angajament din partea superiorului de a recruta colaboratorul in cazul in care postul va trebui ocupat;
  • aceeasi pozitie nu poate avea mai mult de trei succesori, iar numele inscris la pozitie nr. 1 reprezinta angajamentul emitatorului;
  • un acelasi nume al colaboratorului nu poate fi utilizat ca succesor in mai mult de doua pozitii.

Pentru ca planul de succesiune sa fie operational, aceste principii trebuie sa fie clar intelese de catre management si sa fie respectate ca atare.



Un plan de succesiune nu trebuie sa fie o procedura rigida. El trebuie sa evolueze si sa fie reactualizat la aproximativ 6 luni si de fiecare data cand au loc modificari de structura.

Elaborarea planurilor de succesiune se limiteaza, de regula, la acei salariati susceptibili sa evolueze pe termen scurt si la salariatii ce indeplinesc functii strict specializate si a caror inlocuire este dictata de nevoile bunului mers al intreprinderii.

Elaborarea acestui plan se face de catre fiecare superior ierarhic, dupa care, centralizat pe departamente, se trimite compartimentului de resurse umane, care il supune spre aprobare organelor de decizie. Dupa aprobare, cu ameliorarile de rigoare, daca este cazul, planul de succesiune este transmis responsabililor de departamente in vederea aplicarii.

Realizarea acestor proceduri permite organizarea evolutiei indivizilor spre posturi diferite: de executie spre posturi de conducere, sau de executie tot spre posturi de executie, dar ele nu se aplica decat la un numar restrans de colaboratori.

Chiar si pe plan mondial exista organizatii in care nimeni nu se gandeste cine va ocupa posturile vacante inainte ca acestea sa apara, insa numarul lor este foarte mic. Sunt mult mai multe organizatiile in care managerii se gandesc la aceste probleme dar nu au planuri de asigurare a succesiunii; din cand in cand se discuta ce s-ar intampla daca X paraseste postul Y (de exemplu, daca se afla ca X se va duce pentru interviu la alta firma) si se gandesc cum ar putea sa-l inlocuiasca; uneori nivelul scazut al performantei ocupantului actual al postului trezeste ingrijorare si se pune problema inlocuirii lui.

Asemenea modalitati de abordare a problemei nu ofera o viziune pe termen lung asupra succesiunii, iar deciziile sunt luate in functie de cine pe cine cunoaste.

Unele organizatii intocmesc planuri de succesiune care cuprind prezentarea posturilor de conducere si a ocupantilor actuali, a posibililor succesori ai acestora , precum si actiunile propuse in vederea asigurarii aplicabilitatii planului.

Un exemplu de firma ce practica un sistem bine definit si rodat de-a lungul anilor de asigurare a succesului in posturile de conducere de nivel inalt este IBM. Procesul este de lunga durata incepand prin reperarea cadrelor cu potentialul cel mai promitator si finalizandu-se prin intocmirea unei liste nominale. Pentru reusita operatiunii sunt necesare doua criterii fundamentale: existenta unui sistem eficient de evaluare a performantelor si asigurarea rotatiei cadrelor. In general, se estimeaza ca sunt necesari 20 de ani pentru a pregati pe cineva pentru functia de director general, in cursul acestei perioade persoana ocupand aproximativ 15 posturi diferite. Planul stabilit initial nu este definitiv, el variaza de la un an la altul, astfel incat un individ poate figura pe lista 1 an pentru ca in anul urmator sa fie inlaturat. Angajatii ambitiosi, perfect informat de existenta programului, sunt antrenati in acest fel in competitie, aceasta devenind o adevarata componenta a culturii firmei.

Pentru planul de dezvoltare a personalului de executie dificultatile ce apar sunt generate de urmatorii factori:

  • posturile de executie sunt, in majoritatea cazurilor, mai specializate decat cele ale posturilor de conducere si ca urmare interschimbabilitatea titularilor este limitata;
  • dorinta de mobilitate a executantilor este mai restransa, mai ales atunci cand este vorba de mobilitate teritoriala, deoarece adesea, cei doi membri ai cuplului muncesc, iar mutarea unuia antreneaza serioase consecinte in viata de familie;
  • formarea necesara in cadrul unei evolutii este adesea lunga si solicita o investitie importanta din punct de vedere financiar, atat pentru firma cat si pentru persoana vizata.

Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a personalului de executie sa fie diferit de cel al personalului de conducere, desi obiectivele urmarite sunt aceleasi:

- optimizarea gestiunii resurselor interne;

- ameliorarea motivatiei personalului;

- diminuarea costurilor de recrutare.

Identificarea potentialului poate sa se realizeze in trei moduri:

  1. facand apel la ierarhie - datorita faptului ca numarul de personal este mare, aceasta identificare este mai putin precisa si nu este totala;
  2. difuzand intregului personal informatii asupra posturilor vizate. Sistemul concursurilor interne se dovedeste a fi deosebit de eficace, deoarece antreneaza candidati motivati. Pentru ca un astfel de sistem sa functioneze, este necesar ca aceste scoateri la concurs sa fie redactate intr-o maniera clara cu privire la definirea postului, profilul candidatului sau alte cerinte astfel incat managementul sa nu se opuna functionarii sale;
  3. oferind angajatilor servicii gratuite de consultanta in stabilirea diagnosticului profesional personal.

Selectia, atunci cand este cazul, se face in functie de posturile disponibile, dupa tehnicile practicate de firma.

Rezultatele celor doua etape (identificarea potentialului si selectia) trebuie avute in vedere in scopul urmaririi evolutiei personalului selectat. O intrunire anuala intre un reprezentant al functiunii de personal si management, permite realizarea unui punctaj in ceea ce priveste personalul implicat precum si stabilirea actiunilor de formare ce se impun.

Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fara o colaborare activa intre management si compartimentul de resurse umane. Introducerea sa trebuie sa fie progresiva si limitata la obiective precise precum:

realizarea unui demers foarte practic;

asigurarea dezvoltarii sistemului si adaptarea lui la situatii diverse.

Informarea personalului este piramidala, iar logica sistemului, ca si diferitele proceduri utilizate trebuie sa fie clar explicate. De asemenea, credibilitatea sa si adeziunea personalului depinde de totala transparenta a acestui plan.

Un astfel de plan are o sfera de cuprindere mai larga decat planul gestiunii carierei cadrelor. El poate sa se preocupe de organizarea muncii (prin implementarea si animarea cercurilor de calitate), conditiile de munca sau formarea extraprofesionala.

Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de conducere si de executie necesita constituirea unui compartiment specializat in cadrul functiunii de personal. Rolul sau este acela de a-i stabili obiectivele, de a-i asigura functionarea, de a veghea la respectarea principiilor de catre management. El trebuie sa vegheze mai ales la mentinerea credibilitatii sistemului transmitand o informare completa si obiectiva ansamblului colaboratorilor vizati in ceea ce priveste evolutia proprie, sau cunoasterea filierelor de dezvoltare in vigoare in firma. Pentru a putea sa-si indeplineasca rolul, acest compartiment trebuie sa beneficieze de sprijinul conducerii si o totala independenta fata de toate celelalte compartimente din firma.


Promovarea personalului


Activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzatoare in urma unei evaluari adecvate exigentelor de loc si timp

In general, se afirma, ca promovarea are la baza evaluarea potentialului. Astfel, un individ trebuie sa dispuna de un anumit potential pentru a fi capabil sa lucreze performant atunci cand este promovat intr-un post mai inalt.

Realizarea unei aprecieri corecte a performantelor angajatilor in legatura cu alte posturi fata de cele ocupate este o activitate destul de dificila. Tocmai datorita specificului sau, evaluarea potentialului in vederea promovarii trebuie separata de procedura normala de evaluare a performantei in vederea imbunatatirii ei si a identificarii nevoii de perfectionare.

Evaluarea potentialului in vederea promovarii include instrumente diferite, formale si informale, cele mai utilizate fiind:

wTestele psihologice, care masoara diferite caracteristici considerate necesare unei persoane care va fi transferata pe un alt post. Daca aceste teste indeplinesc si conditiile de validitate (prin luarea in considerare a aptitudinilor si trasaturilor de caracter cerute de post), atunci contributia lor poate fi importanta.

wInterviurile, care sunt, in principal, similare celor de angajare.

wTehnica simularii, in care activitatile desfasurate urmaresc simularea conditiilor proprii unui post diferit de cel ocupat in prezent.

wDelegarea, care consta in incredintarea unor sarcini, responsabilitati si competente suplimentare si/sau speciale, in vederea testarii potentialului celor propusi pentru promovare. Aceste situatii pot fi reprezentate de trimiterea la unitati mai mici intr-un post superior celui detinut in prezent sau implicarea in proiecte care depasesc gama atributiilor indeplinite in mod normal.

wMetode intuitive, prin intermediul carora superiorul, dupa ce culege o varietate de date in legatura cu angajatul, decide daca persoana respectiva dispune de calitatile necesare sau nu. O asemenea modalitate de apreciere poate fi insa caracterizata de subiectivism si inechitate.

Pentru a evita expunerea la riscuri majore in incercarea de a identifica si planifica promovarea personalului trebuie utilizate mai multe metode, chiar combinarea lor, sa fie adecvate postului, persoanei, situatiei.

Problemele procesului de promovare sunt:

i in majoritatea cazurilor, promovarea este abordata strict din prisma organizatiei. Managerii omit deseori faptul ca indivizii insisi intervin in acest proces prin propriile decizii de a continua sau nu activitatea in cadrul organizatiei pe un alt post. Aceasta schematizare a procesului si ruperea sa din context conduce la aparitia unor dificultati ulterioare (frustrari, stres organizational, demotivare etc.)

i teoria managementului tinde sa se concentreze exclusiv catre angajatii care-si doresc sa promoveze cautand mijloacele posibile si adecvate acestui scop. In general, oamenii abordeaza urmatoarele cai:

  • o minoritate considera ca trebuie sa munceasca mult si constiincios in actualul post;
  • majoritatea considera ca trebuie sa se remarce prin rezultate bune, chiar spectaculoase, in sarcinile ce le revin ori in alte activitati;
  • cativa sunt preocupati de a crea o impresie buna prin folosirea altor mijloace;

i preocuparile privind angajatii care ocolesc sau refuza promovarea – asa-numitii “angajati problema” sunt nesemnificative.

i O problema deosebita o constituie necesitatea de a identifica si utiliza corect pe “cei care ajung departe” (high-flyers).

“Cei care ajung departe” sunt un numar restrans de indivizi cu un potential ce depaseste media. Interesul organizatiei fata de acesti indivizi vizeaza identificarea din timp si utilizarea lor pentru perfectionari si promovari rapide. Acest proces nu numai ca scurteaza duratele si micsoreaza costurile, dar contribuie si la obtinerea unor performante mai rapide. Cercetarile au relevat ca aceasta componenta a promovarii se confrunta mai mult cu probleme decat cu solutii. Problemele ridicate de promovarea acestor angajati se refera la:

dificultatile de identificare si evaluare timpurie a acestor categorii de angajati;

aparitia nemultumirilor, a starilor tensionate, ca urmare a acordarii unui regim preferential unui grup mic de angajati;

o cariera dinamica cere mutarea rapida dintr-un post in altul, ceea ce poate incuraja mai curand o performanta superficiala decat una solida;

masura in care organizatia poate prevedea cerintele de promovare pentru viitor.

In practica, pe plan mondial, exista o planificare cantitativa cu planuri de succesiune. Acestea sunt insa stabilite numeric. Laturile calitative privesc insa promovarea in perspectiva, respectiv cerintele postului existent peste un numar de ani, ori cerintele unor posturi inexistente inca, dar a caror aparitie este previzibila pentru viitor.

Pentru organizatiile romanesti, planificarea promovarii, respectiv, a carierei si planificarea succesiunii reprezinta noutati in planul metodologiei si al operationalizarii.


Satisfactia in munca


In sens strict, satisfactia in munca reprezinta o emotie placuta, pozitiva, rezultata in urma muncii depuse si a rezultatelor obtinute. Rezulta ca satisfactia este perceputa prin evaluarea individuala a muncii desfasurate. Aceasta evaluare este interna si personala si doar partial externa, fiind influentata de colegi si manageri.

Sentimentul de insatisfactie apare atunci cand asteptarile angajatului in raport cu munca depusa nu sunt realizate. Satisfactia in munca are mai multe dimensiuni: unele privesc satisfacerea muncii prin ea insasi (a lucrului bine facut), altele privesc salariile, recunoasterea, etc. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie sau insatisfactie, chiar daca munca intr-un anumit post si rezultatele acestora se percep diferit de ocupantii postului. Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru masurarea satisfactiei in munca, neexistand formule de calcul pentru nivelul de satisfactie. In plus, nu este suficient de bine clarificata relatia dintre productivitate si satisfactie, deoarece s-a constatat ca fericirea angajatilor nu conduce intotdeauna la cresterea productivitatii si unui nivel scazut al productivitatii i se poate asocia un nivel ridicat al satisfactiei.

Satisfactia in munca este dependenta atat de caracteristicile personale ale angajatului cat si de caracteristicile postului ocupat. Cercetarile intreprinse au pus in evidenta faptul ca satisfactia in munca conduce la cresterea increderii in firma, iar insatisfactia la manifestari negative, cum ar fi absenteism, fluctuatie, furt. Schematic, acest lucru se prezinta astfel, fig. 5.9:

















FIG. 5.9


Efectele insatisfactiei in munca afecteaza performantele, respectiv productivitatea, inovatia si loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie sa previna si sa controleze efectele insatisfactiei in munca. In acest sens, pentru controlul absenteismului se recomanda ca principale modalitati fie disciplina, fie incurajarea pozitiva, fie combinatia lor. Masurile disciplinare cu privire la absenteism se prevad in contractul colectiv de munca si trebuiesc respectate de manageri. Incurajarea pozitiva presupune acordarea de recompense pentru prezenta la lucru si atingerea performantelor.

Fluctuatia este data de parasirea voluntara sau involuntara de catre unii angajati ai firmei. Fluctuatia involuntara este datorata concedierii pe motive disciplinare, iar cea voluntara de dorinta angajatilor de a pleca in alta parte.

Fluctuatia poate fi prevenita prin: imbunatatirea selectiei la angajare, orientarea corecta a angajatilor si incadrarea pe posturi potrivite, sistem corect de salarizare si in concordanta cu al firmelor asemanatoare, utilizare de clauze de restituire a banilor cheltuiti pentru perfectionare si formare.

Input-ul oricarei activitatii este reprezentat de consumul de munca, exprimat in om-ore, om-schimb (post), om-zile.

Output-ul este reprezentat de cantitatea de produse, lucrari, servicii obtinute, si exprimata in bucati, tone, metrii liniari.

Productivitatea poate fi apreciata prin indicatori la nivel individual, organizational si national. Astfel, productivitatea individuala este dependenta de efortul depus in procesul de munca, de calificare, de experienta, de pricepere de dotarea tehnica si de motivare. Productivitatea la nivel organizational este in directa corelatie cu productivitatea si competitivitatea firmei. Exista o multitudine de posibilitatii de a exprima productivitatea la nivel de firma; de exemplu in SUA, se estimeaza cu ajutorul costului total al muncii pe o unitate de produs. Se imparte salariul mediu a unei persoane la productivitatea medie a muncii. Prin utilizarea acestui indicator se pune in evidenta faptul ca firmele care platesc salarii mari raman competitive numai daca obtin profit.

Aceeasi corelatie este valabila si la nivel national, in sensul ca o productivitate ridicata permite bugetului national sa plateasca foarte bine bunurile necesare, sa asigure un nivel de trai decent.

Productivitatea apare ca un indicator cantitativ, deoarece compara elemente cantitative. Dar, productivitatea nu trebuie rupta de calitatea produselor, lucrarilor, serviciilor, etc., aceasta deoarece productivitatea ridicata fara calitate nu are valoare (produsele obtinute nu sunt competitive si ca urmare nu se vand).

Inovarea - reprezinta o alta forma a performantei, deoarece ea permite introducerea de noi metode de munca si noi produse, lucrari ,servicii, tehnologii. Aceasta este rezultatul unui comportament creativ si din acest motiv multe firme o considera singura cale de obtinere si mentinere a succesului.

Cu toate acestea, se mentioneaza doua aspecte:

1 – rezistenta fata de schimbare, atat din partea angajatilor cat si a consumatorilor;

2 – inovarea cuprinde un element real de risc, in sensul ca rezultatele nu pot fi intotdeauna prevazute corespunzator si sunt cazuri cand unele inovatii sunt prea costisitoare sau neproductive.

Loialitatea – este elementul care asigura stabilitatea personalului. Managerii oricarei firme doresc si asteapta loialitate de la angajatii firmei, dar, si acestia , la randul lor asteapta loialitate.

Lipsa de loialitate ii predispune pe angajati fie la parasirea firmei, fie la efort minim, la furt, absenteism, sabotaj. Lipsa de loialitate a firmei fata de angajatii sai se concretizeaza in restructurari sau concedieri de personal.

Pentru a imbunatatii loialitatea angajatilor fata de firma se au in vedere urmatoarele aspecte:- ● incurajarea angajatilor de a se implica in luarea deciziilor;

- ● acordarea de recompense competitive in cazul unor rezultate deosebite;

- ● instruirea si perfectionarea continua a angajatilor;

- ● dezvoltarea continua a carierei fiecarui angajat.

Loialitatea concretizata in stabilitate reprezinta o sursa de competitivitate si crestere a competitivitatii muncii.




BIBLIOGRAFIE

Hodor P Irimie S. Munteanu R   -Managementul resurselor umane. Ed. Focus, Petrosani –2003

Mathis R. L. Nica P. C. ,Rusu C. -Managementul resurselor umane. Ed. Economica Bucuresti 1997

Simionescu A. s.a.                       -Managementul resurselor umane. Ed. Agir. Bucuresti 1999




loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre managementul resurselor umane









































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare