StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Teorii motivationale



Teorii motivationale

Teoriile motivationale incearca sa explice de ce oamenii se comporta in felul in care o fac. Aceasta sarcina nu este usoara deoarece cercetatorii trebuie sa faca supozitii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au inregistrat. Astfel, in orice analiza a motivatiei, intotdeauna exista o componenta subiectiva.

Legatura dintre teoriile motivationale si practica manageriala este cruciala pentru succesul managementului. Oamenii reprezinta resursa cea mai importanta a organizatiei. De fapt, ei reprezinta organizatia! Din pacate insa, oamenii reprezinta cel mai puternic factor care poate actiona impotriva obiectivelor organizatiei. Ei isi pot dezvolta energia latenta si creativitatea doar prin eforturi colaborative.




Cole (1993) propune urmatoarea definitie a motivatiei: “motivatia este procesul in care oamenii aleg intre moduri alternative de comportament in scopul de a-si atinge obiectivele personale”.

O asemenea definitie exclude operarea cu comportamentul instinctiv si cu cel reflex si se focalizeaza pe optiunea individuala. Exercitarea alegerii nu este doar un proces rational, ci si unul afectat considerabil de emotii si mentalitate.

Obiectivele individuale pot fi r 333j91d elativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfactia in munca. Recompensele disponibile pentru un individ sunt in general clasificate in doua categorii: intrinseci si extrinseci.

Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriva din experienta proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de catre o alta persoana. O recompensa intrinseca ar fi, de exemplu, sentimentul realizarii sau respectul de sine; o recompensa extrinseca ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesionala. Deoarece motivatia ca atare este o experienta personala, managerii, in special, sunt foarte interesati in descoperirea unor legaturi intre motivatia individuala si performanta efectiva. Ei sunt deasemenea interesati sa creeze conditiile in care obiectivele organizationale si personale sa poata fi armonizate.

Simplificand, motivatia poate fi descrisa ca un comportament cauzat de anumiti stimuli, dar directionat catre o finalitate dorita, cum arata si figura urmatoare:



Modelul motivational de baza

STIMUL COMPORTAMENT OBIECTIV / FINALITATE

ADECVAT                   DORITA



Inlegatura cu aceasta schema, se pot pune urmatoarele intrebari:

Ce stimul a dus la comportamentul observat?

Care este natura stimulului perceput?

Care a fost raspunsul la acest stimul?

De ce a fost ales acest comportament anume?

Ce obiectiv pare sa fi urmarit persoana respectiva?

De ce a fost ales acest obiectiv?

Cat de eficient a fost comportamentul respectiv?

Cat de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentreza asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivatiei se numesc 'teorii ale satisfactiei'. Dintre exponentii acestora ii amintim pe Maslow, Hertzberg si Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaza asupra comportamentului se numesc 'teorii ale procesului'. Cei mai de seama exponenti ai acestei abordari sunt Skinner si Vroom.

Performanta efectiva la locul de munca nu depinde numai de motivatie. In rezultatele obtinute de angajati un rol important joaca numerosi alti factori, ca de exemplu: cunostintele si abilitatile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat si climatul organizational. Trasatura cheie a motivatiei este ca aceasta determina masura in care o persoana doreste sa-si puna cunostintele si aptitudinile la dispozitia altora si, mai mult decat atat, sa nu ia in seama obstacolele si dificultatile in a face acest lucru.

Piramida lui Maslow

Abraham Maslow (1954) a sustinut ca nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baza, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare si de implinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate in felul urmator:

Nevoi de apartenenta

 

Nevoi fiziologice

 

Nevoi de autoactualizare

 

Nevoi de apreciere

 

Nevoi de siguranta si securitate

 



Maslow considera ca, in conditii normale, oamenii tind sa-si satisfaca nevoile de ordin inferior inainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Totusi, dupa cum arata teoriile motivationale a lui Guest (1984), studiile efectuate in anii ’60 si la inceputul anilor ’70, acestea nu sustin teoriile lui Maslow. Dificultatea majora asociata modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. In timp ce putini oameni ar nega ca exista nevoi de ordin inferior si superior, multi ar pune la indoiala faptul ca oamenii tind sa-si satisfaca nevoile intr-un mod relativ sistematic ierarhizat.

Teoria lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus asa-numita teorie motivationala ERG. Acest model sustine ca nevoile umane sunt dispuse liniar mai degraba decat ierarhic si ca nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existentionale (Existence), relationale (Relatedness) si de dezvoltare (Growth).

Nevoile existentiale corespund nivelelor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile interrelationale (R) si nevoile de crestere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.

Luat in ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decat cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor sa trateze cu doua grupe de nevoi in acelasi timp si de asemenea, face distinctie intre nevoi cronice (de lunga durata) si nevoi episodice (ocazionale).

Teoria lui Herzberg (motivational- igienica)

Frederich Herzberg (1966) este de parere ca omul traieste pe doua nivele: fizic si psihic. Studiul sau privind experientele pozitive si negative la locul de munca pe un lot de doua sute de ingineri si contabili era conceput sa testeze conceptul conform caruia omul evolueaza in cadrul a doua seturi de nevoi: ca si animal, de a evita durerea, suferinta si nevoi ca si fiinta umana, de a se autodezvolta. Subiectii studiului au fost rugati sa-si reaminteasca momentele in care erau extrem de satisfacuti de munca lor si apoi sa rememoreze experientele negative.

Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau 'motivational - igienice'. Dupa cum arata si figura urmatoare, unii factori conduc in mod consecvent la satisfactia angajatilor, in timp ce alti factori conduc la insatisfactia acestora.

FACTORI CE AFECTEAZA ATITUDINILE IN MUNCA (HERZBERG)

Nota:

Lungimea fiecarui dreptunghi arata frecventa aparitiei factorului respectiv in situatiile descrise de subiecti.

Latimea fiecarui dreptunghi arata durata relativa a experientelor pozitive sau negative la locul de munca.

a.) Motivatorii au si aspecte negative (ex. -lipsa realizarii poate duce la insatisfactie)

b.) Factorii igienici au si aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi o sursa de satisfactie)

Factorii ce conduc la satisfactie au fost numiti “motivatori”, iar cei care conduc la insatisfactie au fost numiti ”factori igienici”. Motivatorii par a fi strans legati de procesul muncii, in timp ce factorii igienici sunt legati de mediu. Motivatorii par sa fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfactie, fie la lipsa vreunui raspuns.

Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerati ca si umplerea rezervorului de benzina, autovehiculul neputand functiona in lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul sa inainteze, trebuie pus contactul si apasata pedala de acceleratie - acesta este efectul creeat de motivatie.

Ca si teorie motivationala, ideile lui Herzberg au fost combatute eficient in principal pe baza faptului ca nu exista nici o dovada care sa sustina conceptul sau de existenta a doua grupe independente de factori in motivatie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au sustinut ca, intr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degraba legata de satisfactia/insatisfactia muncii decat de comportamentul in munca. Totusi, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi “miscarea de imbogatire a muncii” si mai recent, la miscarea intitulata “calitatea vietii in munca”




Motivatia realizarii

Motivatia realizarii este in general asociata cu numele lui Douglas McClelland si a colegilor sai de la Universitatea Harvard. Pornind de la o lista de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmatoarelor trei:

nevoia de realizare

nevoia de afiliere

nevoia de putere

In cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendinta de a fi stabila, fiind activata de evenimente exterioare situatiei individului.

McClelland a descoperit ca indivizii caracterizati prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmatoarele caracteristici:

a.) nevoia de realizare era constanta;

b.) cautau sarcinile in care isi puteau exercita responsabilitatea;

c.) preferau sarcinile care reprezentau incercare fara a fi insa prea dificile si pe care simteau ca le pot stapani bine (nu isi fixau obiectve imposibile);

d.) erau interesati de feedback-ul rezultatelor lor;

e.) erau mai putin preocupati de afiliere si de alte nevoi sociale.

McClelland a concluzionat ca nevoile de realizare se dezvolta datorita experientelor din copilarie si de mediului cultural si mai putin datorita unor factori mosteniti.

Teoriile privind tipului de persoana motivata de realizare au fost aplicate la selectia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Perceptie Tematica (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiectii sa priveasca o serie de imagini, pe care trebuie sa le descrie spunand ce se intampla, cine sunt persoanele implicate, ce se va intampla in continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testati sunt deduse de aceste descrieri.

V. H. Vroom si Teoriile expectantei (asteptarii)

Victor H. Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munca cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus ca majoritatea comportamentelor observate era motivate, adica erau rezultatul unor selectii dintre mai multe finalitati posibile si mai multe asteptari privind consecintele actiunii. Metodologia folosita a fost cea a “observarii obiective”.




Esenta teoriei expectantei o constituie ideea conform careia comportamentul motivat este produsul a doua variabile cheie.

a.) Valenta unei finalitati pentru individ;

b.) Expectanta, conform careia o anumita actiune va fi urmata de un rezultat predictibil.

Valenta este considerata a fi satisfactia anticipata a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezinta o satisfactie prezenta.

Expectanta reprezinta asteptarea ca o anumita actiune sa se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumita probabilitate.

Produsul acestor doi factori defineste o alta variabila, denumita Forta. Aceasta este considerata ca o presiune simtita de individ spre a actiona intr-un anume mod. Relatia de calcul conceputa de Vroom este urmatoarea:

Forta (Motivatia) = Valenta x Expectanta


Ideile lui Vroom au fost preluate de numerosi teoreticieni intr-o masura atat de mare incat la trecerea in revista a teoriilor motivationale, Guest (1984) a ajuns la concluzia ca Teoria Expectantei continua sa ofere cadrul dominant pentru intelegerea motivatiei in munca.

Lawler si Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepand un model ce isi propune sa raspunda la doua intrebari esentiale:

a.) Ce factori determina efortul pe care o persoana il depune in munca sa?

b.) Ce factori afecteaza relatia dintre efort si performanta?

Variabilele selectate de Lawler si Porter sunt urmatoarele:

efort

valoarea recompenselor

probabilitatea ca recompensele sa depinda de efort

performantele

abilitatile

perceptiile asupra rolului

Modelul se bazeaza pe prezumptia conform careia indivizii actioneaza in functie de modul in care ei percep situatiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esential.

Modelul simplificat al teoriei expectantei dupa Lowler si Porter



Modelul indica foarte clar modul in care efortul este determinat de perceptia individului asupra propriei situatii. De asemenea, arata faptul ca performanta este influentata de capacitatile individului, de perceptia sa aupra propriului sau rol, precum si de constrangerile externe ale mediului.

Recompensele pe care indivizii le vor gasi atractive (cele cu valenta ridicata), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, in lucrarea sa, a considerat ca satisfactia muncii este un aspect al motivatiei.

Termenul “satisfactia muncii” se refera la “echivalentul conceptual al valentei muncii sau al rolului in munca pentru persoana care munceste”. Dupa parerea sa, principalele variabile care influenteaza satisfactia in munca sunt urmatoarele:

supravegherea

grupul de munca

continutul muncii

recompensele materiale

posibilitatile de promovare

timpul de munca

In concluzia comentariului sau despre satisfactia muncii, Vroom spunea:

'Satisfactiei angajatilor la locul de munca este direct legata de masura in care munca le asigura recompense salariale, diversitate in stimulare, consideratie din partea sefului, posibilitati ridicate de promovare, contacte stranse cu colegii de munca, posibilitatea de a influenta deciziile si control privind ritmul de munca”.

Practic, managerii care doresc sa utilizeze ideile incluse in teoria expectantei trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:

Cum pot fi identificate valorile si preferintele angajatilor?

Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajati?

In ce mod recompensele pot fi legate de performanta?

Cum pot fi facute publice recompensele disponibile?

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranta ca din efortul angajatilor va rezulta performanta?



Cum pot fi reproiectate locurile de munca astfel incat sa incorporeze recompensele dorite de angajati?

Alte teorii motivationale

Locke, in 1976 a propus o teorie motivationala bazata pe fixarea obiectivelor cunoscuta sub denumirea de 'Teoria obiectivelor'. El sugereaza ca obiectivul catre care tinde individul este factorul motivational, mai degraba decat satisfactia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorintele unui individ determina obiectivele pe care acesta si le fixeaza, dar ceea ce il motiveaza de fapt sunt obiectivele in sine.

Cercetarile lui Locke au aratat ca performantele individuale erau mai bune atunci cand oamenii isi fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o incercare, decat atunci cand ei receptionau feedback-ul performantelor lor. Aceasta abordare are in mod clar implicatii in favoarea practicarii conducerii prin obiective, metoda al carei succes se bazeaza pe acordul reciproc al managerului si subordonatului in privinta unor obiective specifice.

O alta teorie motivationala recenta este Teoria echitatii sau Teoria comparatiei sociale, care afirma ca oamenii care muncesc se compara cu altii care efectueaza o munca similara in conditii similare si judeca in functie de aceasta daca sunt sau nu tratati corect.

Adams (1964) concluziona ca angajatii munceau cu un efort sustinut atunci cand considera ca sunt tratati corect si efortul lor scadea atunci cand erau de parere ca nu sunt tratati echitabil fata de alti angajati comparabili.

Deocamdata aceasta teorie nu este sustinuta de rezultatele cercetarilor, dar are legaturi cu Teoria expectantei. Lowler, de exemplu, noteaza ca in ceea ce priveste aprecierea recompenselor, satisfactia individului este determinata de diferenta dintre “recompensa pe care omul o primeste si cea pe care considera ca ar trebui sa o primeasca”. Mai mult decat atat, ceea ce o persoana simte ca ar trebui sa primeasca este puternic influentat de perceptia sa asupra a ceea ce primesc altii. Implicatiile acestor comentarii asupra managementului se refera la faptul ca organizatiile trebuie sa promoveze un sistem de plati echitabil pentru angajati.

Edgar Schein

Edgar Schein (1970), intr-o analiza a stiintelor comportamentale, identifica un set de prezumptii care au fost facute in legatura cu motivatia. In ordinea aparitiei lor in timp, acestea sunt urmatoarele:

A. Omul rational-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual isi are radacinile in teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaza ca oamenii sunt motivati in primul rand de interesul personal si de maximizarea castigurilor si accentueaza calculul rational al omului in ceea ce privesc interesele sale, in special de natura economica. In final - considera Schein, oamenii pot fi incadrati in doua categorii:

-masele de oameni care nu sunt de incredere, motivati financiar si foarte calculati si

-oamenii de incredere, motivati de un spectru mai larg de nevoi, o elita morala a carei sarcina este sa conduca aceste mase.

Aceasta abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor si a dominat scoala clasica de management (Taylor, sotii Gilbreth, Urwick etc.).

B. Omul social

Aceasta abordare considera ca oamenii sunt motivati in special de nevoile lor sociale. Istoric, initiatorii acestei abordari au fost cercetatorii Howthorne. De asemenea, aceasta abordare formeaza o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propusa de Trist si Bamforth in 1951 in studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de catre manageri implica o atentie sporita pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai scazut pe considerarea sarcinilor.

C. Omul motivat prin autorealizare

Aceasta abordare ii vede pe oameni ca fiind motivati in principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate si de un sentiment de mandrie in munca lor. Exponenti ai acestei abordari sunt McGregor (Teoria Y), Maslow si Argyris. Cercetarile indica o mare sustinere a acestei abordari in ceea ce priveste profesionistii si angajatii calificati, dar situatia muncitorilor necalificati este mai putin clara.

D. Omul complex

Acest punct de vedere considera motivatia ca fiind deosebit de complexa. Oamenii sunt complecsi si variabili; ei raspund unei varietati de strategii manageriale si sunt afectati de sarcini diferite in cadrul unor grupuri de munca diferite. Schein vede aici motivatia ca fiind un “contract psihologic” bazat pe asteptarile pe care partile respective le au una fata de cealalta si pe masura in care acestea sunt implinite. Aceasta abordare nu exclude abordarile precedente, ci le include.

Concluzii

Motivatia umana este o problema pe cat de complexa pe atat de importanta pentru managementul organizatiilor. Considerand diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influenta.



Sumarul modelelor motivationale




Acest model sugereaza ca performanta este rezultatul a doua seturi importante de factori - in primul rand, aptitudinile, abilitatile si cunostintele individului, care trebuie optim combinate, astfel incat sa se obtina rezultatele dorite si, in al doilea rand, atitudinile, motivele, nevoile si asteptarile individuale care duc la situatia alegerii comportamentului adecvat. Invatarea influenteaza cunostintele si priceperea. Criteriile privind performanta difera intre indivizi si organizatii, indivizii preferand satisfactia dobandita din diferite recompense intrinseci si extrinseci, iar organizatiile urmarind eficienta in atingerea scopurilor.

Majoritatea factorilor influenteaza si sunt influentati de performanta in munca. Alti factori, externi, influenteaza de asemenea performanta, implicand riscuri pentru ambele parti si eventual conducand la rezultate nedorite. In final, includerea criteriilor cercetatorilor serveste la a ne reaminti ca exista intotdeauna o perspectiva a observatorului care trebuie luata in considerare in evaluarea studiilor academice in domeniul stiintelor sociale.




loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact