Conducerea

Conducerea este un element vital in cadrul relatiilor sociale ale grupurilor de munca. Grupurile au nevoie de conducatori, iar conducatorii au nevoie de oameni care sa ii urmeze.

G. A. Cole [1993] defineste conducerea astfel: "conducerea este un proces dinamic de munca in grup in care un individ, intr-o perioada determinata de timp si intr-un conrext organizational determinat, ii influenteaza pe ceilalti membrii ai grupului in atingerea scopurilor prestabilite"

Aceasta definitie reliefeaza cateva trasaturi importante ale conducerii:

1. Conducerea este un proces dinamic, influentat de dinamica factorilor de mediu. Impli 515d35f catia acestui fapt este aceea ca nu exista un optim absolut in domeniul conducerii; liderul trebuie sa fie capabil sa exercite o paleta larga de comportamente pentru a-si juca rolul intr-un mod eficient.
2. Conducerea nu se limiteaza in mod necesar la o singura persoana, ci poate fi impartita intre mai multi membrii. De obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, insa el nu este intotdeauna si conducatorul efectiv. Unii conducatori sunt doar figuranti; Mintzberg (1973) sublinia faptul ca lider este considerat acela care exercita efectiv influenta.
3. Principalul rol al liderului este acela de a influenta grupul in atingerea scopurilor comune. Intr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echipa de lucru, scopurile sunt prestabilite de catre conducator. Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcina a liderului este aceea de a castiga adeziunea grupului in atingerea scopurilor.
4. Conducerea este exercitata in cadrul unui set de circumstante particulare ce formeaza contextul organizational. Acest context, dupa cum sublinia Fiedler (1967), determina gradul de putere pe care liderul o poate exercita.

Cercetarile efectuate in ultimile trei decenii au descoperit ca exista cel putin patru variabile cheie ce trebuie luate in considerare in analiza conducerii si anume:

a)     atributele liderului;

b)     natura sarcinilor si obiectivelor;

c)      natura grupului;

d)     climatul organizational.

Dupa cum sugereaza figura urmatoare, fiecare dintre cele patru variabile sunt strans interconectate:

Variabilele cheie ale conducerii si interactiunile acestora

Atributele liderului Natura sarcinilor

Natura grupului Climatulorganizational

Atributele liderului

Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitatilor personale ale liderilor. Opinia generala era aceea ca secretul conducerii consta intr-un set de calitati innascute pe care le poseda abumiti membrii de elita ai societatii. Aceasta abordare nu este surprinzatoare dat fiind faptul ca primii exponenti ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei insisi intreprinzatori de succes.

In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii in cadrul unor organizatii militare, realizand ierarhizari particulare ale calitatilor liderilor; rezultatele sunt prezentate in tabelul urmator:

Calitatile conducatorului (Adair, 1968)

Concluzia acestor studii este aceea ca teoria conducerii charismatice, bazata pe calitatile innascute ale liderilor, nu este fezabila.

Desi teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazata pe calitati poate avea aplicatii utile in trainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne si Boydell (1978) enunta o lista de atribute ale managerilor de succes, rezultata in urma propriilor cercetari.

Teorii asupra stilului de conducere

Incepand din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. "Teoreticienii Stilului" - cum au fost denumiti, au fost influentati de un studiu anterior realizat de catre Lewin, Lippitt si White in anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra performantelor grupului in cadrul unor tabere de baieti. S-a stabilit astfel ca, atat in termenii realizarii obiectivelor cat si a satisfactiei personale, conducerea democratica a fost preferata in detrimentul celei autoritare sau de tip "laissez-faire"

In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat doua categorii de "dimensiuni":

- Democrat / autoritar

- Centrat asupra angajatilor / centrat asupra sarcinilor

Eficienta conducerii se refera pa performante ce conduc la:

a)     realizarea scopurilor organizatiei;

b)     inalta adeziune a membrilor grupului in realizarea acestor obiective;

c)      un inalt grad de satisfactie a indivizilor.

Reddin (1970), intr-un studiu asupra eficientei mamageriale, distinge trei tipuri de eficienta:

1. eficienta aparenta - masura in care un manager da impresia ca este eficient mentinand un nivel ridicat al intrarilor in organizatie, rezultatele activitatii fiind insa necorespunzatoare;
2. eficienta personala - masura in care un manager isi realizeaza propriile obiective, diferite de cele ale organizatiei;
3. eficienta conducatorului - masura in care conducatorul ii influenteaza pe subordonati in realizarea scopurilor comune.

Studiile Michigan

Intr-o serie de cercetari realizate la inceputul anilor 1950, Rensis Likert si un colectiv de la Universitatea statului Michigan au studiat comportamentul conducatorilor unor grupuri cu productivitate inalta, respectiv redusa. Cercetarile au aratat ca managerii grupurilor inalt productive aveau un comportament centrat pe angajati, in timp ce conducatorii grupurilor slab productive erau mai autoritari si centrati asupra sarcinilor.

Modelul Michigan

Grupuri cu productivitate                    Grupuri slab

inalta productive

Orientare spre                                     Orientare spre

angajati sarcini

Studiile Ohio

Studile Ohio au fost realizate de catre Halpin si Winer in anul 1957 prin intermediul unor chestionare continand 150 de intrebari. Dupa prelucrarea datelor, au rezultat doua modele distincte de comportament - unul centrat asupra angajatilor, denumit de catre cercetatori "Consideratie" si altul centrat asupra sarcinilor si obiectivelor, denumit "spirit intreprinzator". Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin si Winer considera ca aceste doua categorii reprezinta dimensiuni distincte.

Matricea Ohio

Consideratie

Spirit intreprinzator

Cercetarile au demonstrat ca grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de "consideratie" aveau o productivitate inalta. Situatia difera in cazul organizatiilor militare, unde angajatii preferau lideri caracterizati de nivel ridicat al "spiritului intreprinzator".

Modelul a fost extins in anul 1978 de catre R. Blake si J. Mouton care au considerat cate noua coordonate ale fiecarei dimensiuni, facand consideratii asupra combinatiilor posibile si in raport cu factorul timp.

Teoria bifactoriala a lui Douglas McGregor

Douglas McGregor, reflectand asupra conducerii si motivatiei in munca, studiind literatura disponibila referitoare la organizatii si examiniand teoriile si practicile manageriale contemporane, a concluzionat ca exista doua seturi alternative de prezumptii referitoare la atitudinile si comportamentele manageriale. El a denumit aceste prezumptii in mod deliberat neutru - "Teoria X" si "Teoria Y". Meritul acestor teorii este acela ca evidentiaza cele doua tipuri opuse de atitudini manageriale.

Prezumptiile "Teoriei X" sunt urmatoarele:

Omul obisnuit are o aversiune inerenta fata de munca, pe care o va evita pe cat este posibil;

Din aceasta cauza, el trebuie constrans, controlat, condus si amenintat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat indeplinirii obiectivelor organizatiei;

Omul obisnuit prefera sa fie condus, evita sa-si asume responsabilitatile, are ambitii reduse si doreste securitate mai presus de orice.

In contrast cu "Teoria X", prezumptiile "Teoriei Y" sunt urmatoarele:

Omul obisnuit depune eforturi fizice si intelectuale in mod firesc, la fel de natural ca si odihna sau distracta;

Omul este capabil de auto-control si auto-directionare in procesul de atingere a obiectivelor asumate si doreste sa-si puna la dispozitia organizatiei initiativa si ingeniozitatea;

Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;

Prezumptiile "Teoriei Y" le intalnim la managerii umanisti, cu viziune optimista asupra atitudinilor si aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumptii au multe in comun cu "consideratia" sau "orientarea catre angajati".

Principala critica adusa teoriilor lui McGregor este aceea ca el le considera alternative ori, in conditiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influentate de circumstante. Omul modern este complex si informat, iar lumea actuala este caracterizata de o supraabundenta de informatii. In anul 1990 William Ouchi ii da replica lui McGregor prin asa-numita "Teorie Z", care considera ca stilurile de conducere converg spre democratia industriala iar organizatia moderna este de tip retea, oamenii bucurandu-se de libertate de actiune si liber acces la informatie.

Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert

In analiza critica a stilurilor de conducere, rensis Likert identifica patru categorii pe care le denumeste "sisteme". Acestea sunt urmatoarele:

Sistemul exploatator - autoritar - in care managerul ia deciziile de unul singur si le transmite subordonatilor. Comunicarea este deficitara, munca in echipa este inexistenta iar conducerea se bazeaza pe un sistem de pedepse si amenintari.

Sistemul autoritar - binevoitor - conducerea este autocrata dar liderii se consulta cu specialistii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaza de asemenea pe pedepse iar productivitatea este necorespunzatoare.

Sistemul consultativ - obiectivele sunt fixate in mod democratic. Comunicarea functioneaza in ambele directii si este incurajata munca in echipa. Productivitatea este buna.

Sistemul participativ - este sistemul ideal propus de rensis Likert dupa analiza critica a situatiei actuale. Propunerea se refera la integrarea ierarhica a grupurilor de munca, de la nivelul doi in jos conducatorii fiind in acelasi timp subordonati in grupul superior si lideri in cadrul propriilor grupuri; in acest mod informatia circula mult mai repede iar conducerea este una democratica. Productivitatea creste la cel mai inalt nivel.

Tannembaum & Scmidt

Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larga apreciere elaborate in anul 1958 la Harvard Business School, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat in figura urmatoare:

Autoritate                                       Democratie

7

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte:

Managerul adopta decizia de unul singur si o transmite subordonatilor;

Managerul adopta decizia de unul singur si incearca sa ii convinga pe subordonati de utilitatea acesteia;

Managerul prezinta decizia in faza de proiect si ii invita pe subordonati sa puna intrebari;

Managerul prezinta subordonatilor proiectul variantei decizionale;

Managerul prezinta problema, cere sugestii si pe baza acestora ia decizia;

Managerul cere grupului sa ia decizii in anumite limite prestabilite;

Managerul permite subordonatilor sa actioneze in limitele fixate.

Cu toate ca si modelul lor se bazeaza pe cele doua dimensiuni opuse -democratic/autoritar, modelul este unul flexibil si nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim este cel dependent de conjunctura, de contextul organizational.

Teoriile "Contingency"

Cel ce a utilizat pentru prima data termenul de "contingency" in domeniul conducerii a fost F. E. Fiedler in anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat ca eficienta conducerii este conditionata de modul in care liderul isi adapteaza stilul conform situatiei.

El propune pentru analiza un set de trei categorii de variabile:

Relatia dintre conducator si membrii grupului;

Gradul de structurare a sarcinilor;

Pozitia de putere si autoritate a liderului.

In anul 1976 Handy sugereaza ca in analiza conducerii trebuie inendentificati in primul rand acei factori ce se constituie ca si constante pe termen scurt si mediu, legati in special de normele organizationale (cultura de organizatie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaza urmatoarele categorii de factori:

Natura grupului (marime, componenta);

Natura sarcinilor (tip, standarde de performanta);

Climatul organizational (norme organizationale, pozitia liderului, etc.).

SITUATIA

DE ANSAMBLU

Adair considera sarcinile si oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face distinctia intre oameni ca indivizi si respectiv ca membrii ai grupului. Adair condidera ca eficienta conducerii este conditionata de modul in care liderul realizeaza echilibrul intre cele trei categorii de factori in functie de circumstante.

Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arata ca nu se poate furniza o reteta sigura in alegerea unui anumit stil. Este, in principal, o problema de asigurare a echilibrului intre un anumit numar de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componenta grupului, gradul de manifestare a autoritatii si atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat intr-un context organizational complex, in care oameni obisnuiti sunt calauziti de anumite valori dominante.