StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Cultura organizatiei



CULTURA ORGANIZATIEI

MRU are sau trebuie sa aiba un rol important in formarea si consolidarea culturii organizatiei.

Fiecare organizatie are propria ei cultura care este unica si in confera o “personalitate” distincta. Cultura organizatiei se sedimenteaza si consolideaza progresiv in functie de istoria sa , modul in care a fost condusa de-a lungul anilor , combinatia unica de personalitati manageriale care s-au aflat in fruntea organizatiei si de stiluri ale acestora, experienta dobandita in urma unor schimbari profunde , prezenta distincta pe care organizatia economica o are in mediul ei de afaceri.

Cultura organizatiei este o componenta de prima importanta a patrimoniului intangibil al acesteia, care reprezinta un amestec inconfundabil de “folclor” propriu, climat specific si “personalitate distincta ” in peisajul variat al organizatiilor de profil similar.

CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIEI

Conceptul de cultura a organizatiei a aparut la inceputul anilor ’80 , castigandu-si rapid un statul similar altor concepte consacrate si ocupand un loc primordial in teoria organizarii si in proiectarea organizatiilor.




Termenul a fost introdus in literatura in urma publicarii unor studii devenite rapid de referinta , primul fiind , se pare , cel al lui A. Pettigrew: “On studying organizational cultures”, Administrative Science Quarterly 24, 1979.

Noul concept relua unul mai vechi –“climat organizational ” caruia ii dadea extindere si noi valente, climatul se refera la caracteristicile cele mai schimbatoare ale unei organizatii , deci are o definire pe termen scurt, in timp ce cultura priveste caracteristicile stabile , pe termen lung , ale organizatiei.

Extinderea noului concept s-a produs dupa aparitia celebrei lucrari a lui T.Peters si R. Waterman “In Search of Excellence : Lessons from America’s Best Run Companies”, Harper & Row , New York, 1982 , un be 555h71f st seller care evidentia rolul apreciabil al culturii organizationale in eforturile companiilor de a dobandi atribute de excelenta.

Notiunea de “cultura” in general poate fi definita ca “programarea colectiva a spiritului care distinge membrii unui grup sau unei categorii de oameni altuia sau alteia”[1]. In mod corespunzator , cultura organizatiei a fost definita ca “programarea colectiva a spiritului care diferentiaza membrii unei organizatii de cei ai alteia”.

O definitie mai clara a fost data de S.Robbins, Mary Coutter , potrivit carora “cultura organizatiei reprezinta un sistem de “sensuri impartasite ”, de modele de valori , simboluri, ritualuri, mituri si practici care au evoluat de-a lungul timpului” . “sensurile impartasite ” din definitie semnifica filozofia valorile , credintele si atitudinile specifice organizatiei la care membrii acesteia au aderat si care le guverneaza comportamentul si actiunile. Cei doi autori considera ca se poate analiza si evalua cultura organizatiei prin prisma urmatoarelor zece caracteristici :

Gradul de identificare a membrilor cu organizatia;

Accentul pus pe grupuri in cadrul acesteia;

Focalizarea atentiei asupra oamenilor;

Coeziunea organizatiei;

Modul de exercitare a controlului;

Tolerarea riscului;

Criteriile de compensare;

Tolerarea conflictelor;

Finalitatea mijloacelor;

Focalizarea asupra sistemelor deschise.

E. Schein trateaza cultura organizatiei ca un proces si nu ca o structura in care sunt angrenate anumite componente.[3] In viziunea sa , cultura are , intr-adevar o structura si urmeaza anumite modele intrucat reprezinta un ansamblu de repere care ghideaza membrii organizatiei in activitatea lor; procesul de creare a culturii , de invatare a acesteia si de transmitere a ei catre noii veniti in cadrul organizatiei este insa tot atat de important pentru managerii organizatiei ca si structura ei.

E. Schein defineste cultura prin componentele ei si anume:

Regulile de comportament care calauzesc oamenii cand se intalnesc , cum ar fi limbajul folosit si formele de exprimare a respectului reciproc;

Normele care se dezvolta si se consolideaza in cadrul echipelor de lucru;

Valorile dominante adoptate de organizatie , indeosebi in ceea ce priveste produsele sale;

Filozofia care guverneaza raporturile organizatiei cu proprii salariati si cu clienti;

Regulile stabilite de organizatie pentru asigurarea functionarii si eficientei;


Climatul existent in cadrul organizatiei , spiritul care anima membrii acesteia, reflectate cel mai bine in modul in care se stabilesc contactele in afara acesteia. Numerosi specialisti considera ca singura modalitate de a cunoaste de fond cultura unei organizatiei este integrarea directa in ea, cunoasterea realizandu-se in cadrul unei perioade lungi de observatii atente , discutii cu membrii organizatiei , analize temeinice ale comportamentului si al reactiilor lor. Nivelurile de constientizare a culturii organizatiei sunt cele reprezentate schematic in figura urmatoare

Figura 10.1 Nivelurile constientizarii culturii organizatiei[4]

Nivelul de suprafata este cel mai putin inteles si este reprezentat de artifacturi, vestimentatia salariatilor, modele comportamentale, documentele utilizate, logos-urile etc..

Cel de-al doilea nivel este cel al valorilor intelese si impartasite de membrii organizatiei– cum ar fi calitatea inalta a produselor oferite, service-ul deosebit, asumarea riscului, accentul pus pe inovare, cresterea prestigiului organizatiei etc.; aceste valori sunt reflectate de sloganurile publicitare ale organizatiei (de exemplu, pentru Ford: ”Quality is our most important product”).

Cel de-al treilea nivel este cel al credintelor si presupunerilor ascunse ale membrilor organizatiei, care nu pot fi cunoscute si puse in evidenta decat in urma unei analize temeinice si focalizate ce se bazeaza pe manifestarile evidente.

Dintre termenii vehiculati in definitiile culturii organizationale patru termeni cheie se regasesc cu frecventa cea mai mare si sunt considerati capabili sa acopere sfera de cuprindere a intregului concept– simbolurile, ”eroii”, ritualurile si valorile. Acesti patru termeni cheie trebuie vazuti in succesiunea lor ca invelisuri concentrice ale miezului conceptului de cultura, in sensul ca stratul cel mai profund este reprezentat de valori, de la care, trecandu-se prin straturile corespunzatoare ritualurilor si “eroilor”, se ajunge la stratul cel mai superficial- cel al simbolurilor.

Simbolurile reprezinta obiecte sau evenimente care servesc drept vectori de transmitere a anumite intelesuri legate de filozofia organizatiei, idealurile si valorile acesteia; ele constau in anumite gesturi, imagini sau obiecte care au o semnificatie particulara recunoscuta numai de persoanele care impartasesc cultura respectiva.

Simbolurile sunt reprezentate prin: “numele organizatiei, numele fondatorului organizatiei, logo-ul specific”.

Eroi ” sunt persoane in viata sau decedate care au marcat evolutia organizatiei si au oferit modele comportamentale in cadrul acesteia, in sensul ca au avut caracteristici deosebit de pretuite din punctul de vedere al culturii.

Legate de “eroi” sunt “istoriile”, care reprezinta secvente de evenimente ce au semnificatie simbolica pentru membrii unei culturii. “Istoriile” relateaza despre optiunile majore ale persoanelor importante din organizatie in momentele cheie ale existentei ei, despre modul de depasire a unor situatii dificile pentru organizatie.

Ritualurile sunt activitati colective inutile, din punct de vedere tehnic, pentru atingerea obiectivelor propuse si considerate esentiale, din punct de vedere social, pentru realizarea acelorasi obiective. Ritualurile reprezinta un ansamblu de actiuni planificate “de spectacol”, prin care diverse forme de expresie ale culturii organizatiei sunt combinate intr-un eveniment, astfel spus sunt celebrari publice ale culturii respective (inmanari de diplome, momente festive etc.).

Valorile reprezinta miezul culturii organizatiei si constituie preferintele sau atitudinile colective impuse membrilor organizatiei si la care acestia subscriu. Ele sunt perceptii emotionale sau atitudini cu o latura pozitiva si una negativa, care servesc judecarii diferitelor evenimente si situatii care se produc in cadrul sau in afara organizatiei. Valorile nu pot fi exprimate sau identificate direct prin observatie, ci pot fi deduse in mod logic urmarind modul in care oamenii se comporta si actioneaza in diferite situati.

CULTURA NATIONALA SI IMPACTUL ACESTEIA ASUPRA CULTURII ORGANIZATIONALE

Cultura nationala reprezinta valorile impartasite de toti locuitorii unei tari sau de majoritatea acestora, si care le determina comportamentul si modul de a vedea lumea

Diferentele culturale intre tari au inceput sa constituie obiect de cercetare cu prilejul unui studiu desfasurat in filialele companiei IBM dispersate in 64 de tari.

C. Hofstede care a initiat studiul culturii nationale printr-o cercetare a peste 116.000 de salariati din 40 de tari care lucrau pentru o companie multinationala, a conturat patru dimensiuni independente ale diferentelor dintre culturile nationale.[5]

i)      Distanta mica / mare fata de putere, care reprezinta masura in care membrii cei mai putin puternici ai organizatiei si institutiile legate de acestea (de exemplu, familiile membrilor lor) se asteapta si accepta ca puterea sa fie distribuita inegal.

ii)     Individualism contra colectivism, care reprezinta masura in care indivizii sunt integrati in grupuri.

iii)   Masculinitate contra feminitate, care se refera la modul de distribuire intre sexe a rolurilor in cadrul societatii. Studiile au relevat ca valorile pe care la impartasesc femeile din diferite tari (modestie, accentul pus pe calitatea vietii si pe intuitie, lipsa de apreciere) difera mult mai putin decat cele impartasite de barbatii din tarile respective (rolul deosebit al aprecierii, competitiei, increderii in sine si spiritului hotarat).

iv)   Evitarea / acceptarea incertitudinii , care se refera la toleranta societatii pentru ambiguitate si incertitudine respectiv masura in care membrii ei se simt bine sau rau in situatiile nestructurate, care comporta un grad ridicat de risc prin noutatea lor, caracterul lor necunoscut, surprinzator , diferit de ceea ce este obisnuit.

La cele patru dimensiuni propuse de C. Hofstede, cercetatorii chinezi au propus introducerea unei a cincea.

v)    Orientarea pe termen lung / pe termen scurt, pe baza ideii ca valorile asociate celor doua orientari difera sensibil: pentru termen lung –perseverenta si spiritul de economie; pentru termen scurt –respectul traditiei si indeplinirea obligatiilor sociale.

Sinteza elementelor caracterizante ale primelor patru dimensiuni mentionate ale diferentelor culturale intre tari este cuprinsa in tabelul urmator.

Tabelul nr . 10.1

FORME DE MANIFESTARE A DIMENSIUNILOR DIFERENTELOR DINTRE CULTURILE NATIONALE

Distanta mica fata de putere

Ierarhia are rol redus

Subordonatii asteapta sa fie consultati la decizii

Stil de conducere consultativ sau participativ

Distanta mare fata de putere

Ierarhia are rol esential

Subordonatii asteapta ordine pentru a sti ce au de facut

Stil de conducere exploatator, autoritar sa bine voitor autoritar

Individualism

Standardele de valoare difera in aprecierea altor persoane din afara grupului  (particularism)

Oamenii din afara grupului sunt vazuti ca membrii ai altor grupuri

Relatiile de munca prevaleaza fata de sarcini

Modelul etic al relatiilor sef subordonati

Colectivitate

Standardele de valoare sunt aceleasi pentru toti oamenii (universalism)

Oamenii din afara grupului sunt vazuti ca resurse potentiale

Sarcinile prevaleaza fata de relatiile de munca

Modelul calculativ al relatiilor sef subordonati

Feminitate

Aprecierea performantelor subapreciata

Modestie , autosubapreciere

Accentul pus pe calitatea vietii

Importanta deosebita a relatiilor de munca

Intuitie, sensibilitate, preocupare pentru bunastarea altora

Masculinitate

Aprecierea performantelor, apreciata importanta

Autosupraapreciere

Accentul pus pe cariera

Importanta redusa a relatiilor de munca

Spirit hotarat, capacitate decizionala, preocupare pentru situatia proprie


Acceptarea incertitudinii

Aversiune fata de regulile scrise sau nescrise



Formalizarea procedurilor redusa

Toleranta fata de idei si persoane neconformiste

Evitarea incertitudinii

Nevoia emotionala de reguli-scrise sau nescrise

Formalizarea procedurilor puternica

Intoleranta fata de idei si persoane neconformiste

Sursa: Completare de catre autor a unui tabel din “International Encyclopedia of Business and Management”, Volume 4, Edited by Malcom Warner, Rouledge, London and New York , 1996, p3825.”

Interesante sunt de asemenea, dimensiunile culturale apreciate de C.Hofstede, pentru diferite tari, dintre care o parte este prezentata in tabelul urmator.

Tabelul nr.10.2

DIMENSIUNILE CULTURALE ALE UNOR TARI IN VIZIUNEA LUI C.HOFSTEDE

Tara

Distanta fata de putere

Individualism/ Colectivism

Masculinitate/ Feminitate

Acceptarea/ Evitarea incertitudinii

Canada

Moderata

Individualism

Masculinitate moderata

Acceptare

Marea Britanie

Mica

Individualism

Masculinitate moderata

Evitare moderata

Franta

Mare

Individualism

Feminitate

Evitare puternica

Grecia

Mare

Colectivism

Masculinitate moderata

Evitare puternica

Italia

Moderata

Individualism

Masculinitate

Evitare puternica

Japonia

Moderata

Colectivism

Masculinitate

Evitare puternica

Mexic

Mare

Colectivism

Masculinitate

Evitare puternica

Singapore

Mare

Colectivism

Masculinitate moderata

Acceptare

Suedia

Mica

Individualism

Feminitate

Acceptare

SUA

Mica

Individualism

Masculinitate

Acceptare

Din tabele se desprind cateva concluzii majore:

Tarile caracterizate prin cultura nationala cu distante mare fata de putere prezinta inegalitati interne accentuate intre veniturile diferitelor categorii sociale.

Individualismul se coreleaza cu un nivel inalt al bunei starii.

Masculinitatea se coreleaza negativ cu partea din PIB sau din bugetul national alocata pentru programele de protectie sociala sau pentru cele de asistenta sociala.

Acceptarea incertitudinii se asociaza tarilor cu religie protestanta (luterana, anglicana, calvinista, reformata etc.) caracterizate printr-un standard mediu de viata mai ridicat, in timp ce evitarea incertitudinii este prezenta mai ales in tarile catolice, unele dintre acestea avand standardul mediu de viata simtitor mai redus.

Orientarea pe termen lung se poate corela cu dezvoltarea economica rapida in ultimele decenii a unor tari asiatice (Japonia, China, Coreea, Singapore, Thailanda) ale caror populatii impartasesc valorile tenacitatii, cultului muncii si spiritului de economie.


Combinatia de valori proprii culturii nationale si de practici specifice organizatiei (simboluri, “eroi”, “istorii” si ritualuri ) este evidentiata in figura 10.1., care se refera la diferite sisteme sociale in care sunt cuprinsi oamenii.

Figura 10.1. Combinatia valori practici la diferite niveluri de cultura si de socializare.

Sursa: International Encyclopedia of Business and Management, p. 3824

FACTORII DE INFLUENTA A CULTURII ORGANIZATIEI

Cultura organizatiei se gaseste sub incidenta a numerosi factori exogeni si endogeni, dintre care cei care exercita cele mai puternice influente sunt detaliati in continuare[6]:

a)    Factori externi

Cultura nationala

Cadrul legislativ

Furnizorii si clientii

Infrastructura tehnica si factorii tehnologici (diferentiaza culturile organizationale in industriile de inalta tehnologie de cele de medie sau joasa tehnologie)

b)   Factori interni

Fondatorul organizatiei si liderii marcanti ai acesteia pe parcursul vietii ei

Modul de infiintare , istoria si traditiile organizatiei

Dimensiunea organizatiei

Modul in care se face recrutarea, angajarea si integrarea psihosocioprofesionala a personalului

Perenitatea valorilor si practicilor specifice organizatiei.

TIPOLOGIA CULTURILOR ORGANIZATIEI

Principalele criterii folosite in clasificarea culturilor organizatiei sunt prezentate in continuare.

a.    Contributia la performantele organizatiei, criteriu in functie de care se disting:

Culturi pozitive, caracterizate prin valori specifice- lucru in echipa, cooperarea, conducere participativa, luarea deciziilor in grup, flexibilitate, prin coerenta si stabilitatea acestor valori.

Culturi negative, caracterizate prin centralizare excesiva, conducere autoritara, birocratism, rigiditate, egocentrism, neglijarea intereselor clientilor, actionarilor, celorlalti detinatori de interese. Situatiile specifice culturilor negative sunt opacitatea fata de schimbari, franarea producerii lor in cadrul organizatiei, lipsa de deschidere spre exterior, neadaptarea la noile conditii aparute in urma schimbarilor produse, adoptarea unor strategii neadecvate, toate la inrautatirea performantelor organizatiei.




b.    Configuratia culturii, determinata dupa tipare care amintesc de structura organizatorica, criteriu potrivit caruia se pot identifica tipurile urmatoare:


cultura tip “panza de paianjen”, specifica organizatiilor mici, celor sindicale si celor politice. Puterea este concentrata la centru, reprezentat de o persoana care are rolul de initiator si animator cultural (Figura 10.2.).

Figura 10.2. Reprezentarea schematica a culturii tip” panza de paianjen”

Caracteristicile acestui tip de cultura sunt :

promovarea valorilor ce constau in individualism, maximizarea performantelor individuale, capacitate de efort fizic si nervos , folosirea oricaror mijloace pentru realizarea scopurilor;

existenta unui climat organizational aspru, dur, de competitie, care determina fluctuatia mare a personalului, din cauza dificultatilor de a-l suporta;

folosirea anumitor practici reprobabile –ritualuri de diferentiere a membrilor organizatiei, de degradare si chiar de umilire a unor persoane;

folosirea precumpanitoare a motivatiilor negative;

tratarea neglijenta a integrarii psihosocioprofesionale;

flexibilitatea ridicata;

eficacitatea mare a climatului , capabil sa genereze performante ridicate.

cultura tip “templu”, specifica organizatiilor mari cu multe diviziuni structurale si mecanisme birocratice, a caror functionare este asigurata prin indeplinirea unor roluri specializate in diferitele diviziuni (Figura 10.3.)


Figura 10.2. Reprezentarea schematica a culturii tip “templu”.

Caracteristicile acestui tip de cultura sunt urmatoarele:

Existenta unor subculturi corespunzatoare subdiviziunilor specializate ale organizatiei- marketing, cercetare si dezvoltare etc.

Raportarea la valori specifice- ordine, disciplina, birocratie stricta, exprimate prin dispozitii interne si care manifesta tendinta de rigidizare, precum si la frecvente ritualuri de diferentiere a persoanelor in functie de statutul lor, respectiv de pozitia ocupata in acoperisul sau in coloanele templului;

Practicarea echilibrata a motivatiei pozitive si a celei negative;

Determinarea perspectivelor individuale de promovare, de indeplinirea unui rol specializat, deci pe o pozitie situata pe coloanele templului;

Climatul organizational este linistit, favorizant pentru persoanele care urmaresc specializarea profesionala.


Cultura tip “retea”, prezenta in organizatiile ce desfasoara activitati cu un pronuntat caracter creativ (cercetare si dezvoltare, proiectare).

Figura 10.4. Reprezentarea schematica a culturii tip “retea”

Are urmatoarele caracteristici :

axarea pe valorile creativitatii, inovarii, lucrului in echipa, plasarii obiectelor comune inaintea celor individuale, autodirijarii si autocontrolului, responsabilizarii inalte;

adoptarea structurii de tip organic, foarte flexibila si putin formalizata, sau de tip matricial, cu sefi de proiect si sefi flexibilizati functional;

perspectivele de promovare sunt determinate de performantele individuale productive si creative;

practicarea precumpanitoare a motivatiei pozitive;

existenta unui climat organizational dinamic, in care conflictele constructive sunt stimulate.


Cultura tip “roi”, intalnite in firmele de consultanta tehnica, manageriala,juridica, in cele de publicitate, in asociatiile artistilor plastici, arhitectilor,designerilor (Figura 10.5)

Figura 10.5. Reprezentarea schematica a culturii tip “roi”

Se caracterizeaza prin urmatoarele

axarea pe valorile individualismului, performantei, indiferentei fata de organizatie;

puterea insuficienta a organizatiei de a impune anumite obiective comune membrilor ei;

puterea membrilor organizatiei se bazeaza pe autoritatea lor profesionala si nu pe pozitia lor ierarhica;

desi mai rar intalnit, acest tip de cultura este atragator pentru multe domenii profesionale- cadre universitare, arhitecti si medici din institutiile publice etc..

c.    Nivelul de asumare a riscului si viteza de reactie la schimbari


Reprezinta doua criterii combinate propuse de T.Deal si A. Kenedy, in functie de care se pot identifica patru tipuri de culturi evidentiate in figura urmatoare[7] :

Figura 10.6. Tipuri de culturi organizationale in functie de nivelul asumarii riscului si de rapiditatea reactiilor

cultura “Bet the Company” (Mizeaza pe Companie) care determina desfasurarea de catre organizatie a unor actiuni planificate si sistematice, deci mai putin dinamice si se caracterizeaza prin riscul inalt asumat si reactii lente;

cultura “Word hard-Play hard” (Cuvant greu -Joc dur), care salveaza aparentele prin practici elegante si se caracterizeaza prin asumarea unui risc redus si reactii rapide;

cultura “Macho”, care asigura satisfacerea imediata a membrilor organizatiei si se caracterizeaza prin asumarea unui risc inalt si prin schimbari rapide;

cultura “Proces” rigida, bazata pe reguli si proceduri stricte, caracterizata prin asumarea unui risc redus si reactii rapide;

d.    Tipul tranzactiei care leaga un membru al organizatiei de aceasta

Acest criteriu a fost propus de W. Ouchi pe baza ideii ca intre organizatie si membrii ei au loc schimburi de bunuri si servicii care trebuie sa se desfasoare potrivit unor reguli destinate sa asigure satisfacerea corespunzatoare a ambelor parti[8].

In raport cu aceste reguli, exista trei mecanisme si, implicit, trei tipuri de culturi care pot fi identificate in cadrul organizatiilor:

culturi bazate pe mecanismele pietei, respectiv pe inceheierea unui contract intre organizatie si membrii ei, in care se precizeaza pretul tranzactiei; mecanismul este foarte simplu, dar nu poate fi folosit decat int-un numar restrans de situatii (de exemplu, intre managerul unei echipe de fotbal si jucatorii noi angajati);

culturi bazate pe mecanisme birocratice, respectiv pe incheierea unor contracte formale care stipuleaza raporturi ierarhice precise si modalitati riguroase de control al activitatilor salariatilor.

Aceste culturi sunt indicate pentru organizatiile in care exista un climat de stabilitate si incredere, situatiile incerte facand contractul incapabil sa raspunda adecvat tuturor dificultatilor;

culturi bazate pe mecanismele de clan, specific al firmelor japoneze in care controlul formal este inlocuit cu o cultura comuna ale carei obiective converg cu cele ale organizatiei, prin aceasta interesele membrilor fiind protejate.

Sub imperiul culturii comune , salariatii vad organizatia ca pe propria lor familie si , in consecinta, isi pun intregul potential de munca si creativitate in slujba realizarii obiectivelor ei.

DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZATIONALE

Intre organizatii exista diferente mici intre valorile promovate, care provin, in majoritate, din cultura nationala, si diferente semnificative intre practicile specifice , adica intre simbolurile , “eroii”, “istoriile” si ritualurile apartinand culturilor acestora.

Analiza pe baze experimentale a diferentelor dintre practicile specifice diferitelor organizatii a condus la identificarea a sase dimensiuni care definesc cadrul general al culturilor organizatiei, dintre care unele coincid cu modeledeja consacrate ale stilurilor de conducere. Cele sase dimensiuni sunt detaliate in continuare.

A. Orientarea spre procese / orientarea spre rezultate

Defineste focalizarea culturii organizatiei spre procesele de munca –caracterizeaza prin grija deosebita pentru norme, standarde si proceduri tehnice si administrative-, sau spre rezultate -caracterizataprin atentia dominanta pentru performantele realizate de organizatie.

Dimensiunea trebuie privita in relatie cu gradele de omogenitate pe care o promoveaza cultura organizatiei : in organizatiile orientate spre procese exista o gama larga de perceptii ale membrilor acestora cu privire la practicile specifice lor ; in schimb , in organizatiile orientate spre rezultate perceptiile tuturor membrilor lor sunt aceleasi.

Cum gradul de omogenitate pe care il promoveaza cultura organizatiei este o masura a fortei organizatiei, culturile orientate spre rezultate sunt mai puternice decat cele orientate spre procese.

B. Orientarea spre sarcini / orientarea spre salariati

Dimensiunea corespunde bine cunoscutei grile manageriale a lui R.Blake si J .Mouton, si are radacini adanci in istoria si traditiile organizatiei , mai precis in filozofia fondatorului ei si in evolutia mai lina sau mai framantata a organizatiei.

C. Orienatrea profesionala / orientarea”provinciala”

Orientarea profesionala semnifica pretuirea deosebita a membrilor organizatiei cu inalta calificare , care se identifica cu profesiunea lor ; orientarea “provinciala”in seamna o viziune mult mai limitata asupra misiunii organizatiei si modului de desfasurare a activitatii acesteia , membrii ei avand si sursa identitatii nu in profesiunea lor ci in organizatie

D. Viziunea deschisa / inchisa specifica abordarii problemelor

Dimensiunea priveste modul in care se realizeaza comunicatiile interne si externe ale organizatiei precum si toleranta acesteia fata de noii veniti in domeniul specific de activitate (industria de profil).

Deschiderea spre exterior este o dimensiune caracteristica organizatiilorperformante , capabile sa infrunte cu succes alte organizatii cu profil similar si sa se adapteze rapid si eficient schimbarilor produse in mediul lor de existenta si de actiune.

E. Controlul riguros/slab al desfasurarii activitatii

Dimensiunea de refera la gradul de formalizare si de rigurozitate a standardelor, normelor si procedurilor care guverneaza desfasurarea activitatii in cadrul organizatiei, si este determinata de profilul acesteia, respectiv de tehnologiile specifice industriei in care se incadreaza (in unele industrii –chimica , farmaceutica, bancara-este necesar un control riguros, in timp ce in altele –firme de consultanta, organizatii de cercetare , agentii de publicitate – este indicat un control slab).

F. Abordarea normativa/pragmatica

Dimensiunea reflecta modul de abordare –rigid sau flexibil – a mediului de actiune al organizatiei indeosebi a clientilor ei.

Abordarea difera sensibil in functie de apropierea de mediu a diferitelor subunitati ale organizatiei, de legaturile acestora cu mediul: subunitati al caror rol se bazeaza pe respectarea stricta a normelor si procedurilor vor avea o abordare precumpanitor normativa (compartimentele de productie); subunitatile deschise spre exteriorul organizatiei , abordeaza pragmatic problemele, deci se adapteaza permanent cerintelor si schimbarilor mediului (de exemplu, compartimentul vanzari).

Sinteza formelor de manifestare in organizatie a celor sase dimensiuni este prezentata in tabelul urmator.

Tabelul 10.3.

FORMELE DE CONCRETIZARE IN CADRUL ORGANIZATIEI A DIMENSIUNILOR CULTURII ACESTEIA

Orientarea spre procese

Oamenii evita asumarea riscului

Oamanii depun un efort redus

Activitatea este monotona

Orientarea spre rezultate

Oamenii isi asuma riscul

Oamenii depun maxim de effort

Activitatea este dinamica

Orientarea spre sarcini

Presiuni pentru efectuarea corecta a muncii

Indivizii iau decizii importante

Organizatia este interesata numai de ceea ce fac membrii ei

Orientarea spre salariati

Atentie acordata problemelor personale

Grupurile iau decizii mportante



Organizatia este interesata de bunastarea membrilor ei si a familiilor acestora

Orientarea profesionala

Viziuni strategice , pe termen lung

Viata personala a salariatiilor este problema lor

Recrutarea pe baza de competenta

Orientarea “provinciala”

Lipsa viziunilor pe termen lung

Normele organizatiei acopera activitatea salariatiiloracesteia si viata lor personala

Recrutarea se face in functie de familia, scoala si clasa sociala a candidatilor

Viziunea deschisa

Transparenta organizatiei si a membrilor ei pentru noii veniti in cadrul industriei de profil

Orice candidat este potrivit pentru organizatie

Noii  salariati se integreaza rapid in organizatie

Viziunea inchisa

Organizatia si membrii ei sunt opaci, au o manifesta propensiune spre secretomanie

Numai candidatii speciali sunt potriviti

Noi salariati se integreaza lent in organizatie

Controlul riguros

Preocupare generala pentru nivelul costurilor

Respectarea stricta a programarii sedintelor

Luarea in deradere a organizatiei si a muncii proprii

Control slab

Lipsa preocuparii pentru nivelul costurilor

Lipsa preocuparii pentru punctualitate

Seriozitate generala privitor la organizatie si la munca in cadrul acesteia

Abordarea pragmatica

Accent pe satisfacerea cerintelor clientilor

Rezultatele mai importante decat procedurile

Norme etice pragmatice, nu dogmatice

Abordare normativa

Accent pe respectarea procedurile de lucru

Procedurile mai importante decat rezultatele

Norme etice riguroase

Notiuni cheie

Cultura organizatiei                                             Cultura pozitiva

Climatul organizatiei                                            Cultura negativa

Valori                                                                 Cultura tip

specifice culturii organizatiei                                 “panza de paianjen'

Practici (specifice culturii organizatiei)      Cultura tip “templu”

Simboluri                                                            Cultura tip “retea

Eroi                                                                    Cultura tip “roi”

Istorii                                                                  Cultura tip “Macho”

Ritualuri                                                              Cultura tip “Bet the

Nivel de suprafata al                                           Company”

culturii organizatiei                                               Cultura tip “Word hard –Play Nivel de sub suprafata hard'

al culturii organizatiei                                           Cultura “proces”

Nivele de adancime al                                         Cultura bazata pe mecanisme culturii organizatiei birocratice

Cultura nationala                                                 Cultura bazata pe

Dimensiune a culturii nationale                 mecanismele pietei

Distanta mare/mica fata de putere                        Cultura bazata pe

Individualism/Colectivism                                    mecanismele de clan

Particularism                                                       Dimensiune a culturii Universalism organizatiei

Masculinitate/Feminitate Orientare spre sarcini/

Orientarea pe termen lung/scurt               salariati

Factor de influenta                                              Orientare spre procese/ spre

a culturii organizatiei                                            rezultate

Viziune                                                   Orientare

deschisa/inchisa                                                  profesionala/provinciala

Abordare                                                           Control riguros/slab

pragmatica / normativa                            al activitatii

Probleme propuse pentru reflectie si dezbateri

Principalele elemente ale culturii organizatiei pe care de contureaza definitiile prezentate ale acesteia

Semnificatiile profunde ale nivelurilor de constientizare a culturii organizatiei propuse de D. Robey.

Componentele dinamice si cele stabile ale culturii organizatiei

Mecanismul influentarii culturii organizatiei de catre cultura nationala

Identificarea tipului sau tipurilor de cultura specifice propriei organizatii.





***”International Encyclopedia of Business and Management”, Volume 4, Edited by Malcom Warner ,Rouledge, London and New York , 1996, p3822.

S.Robbins, Mary Coutter, op.cit., p.79-80.

E. Schein “Organizational Culture and leadership” Jossey Bass , San Francisco, cp, 1985.

D. Robey “Designing Organizations”, Second Edition , IRWIN, Home-wood, Illinois, 1986, p.429

C. Hofstede “Culture’s Consequences: International Differences in Work– related Values”, Sage Publications, Beverly Hills, CA, 1980.

T. Zorlentan, E. Burdus, Gheorghita Caprarescu.”Managementul Organizatiei”, Volumul 1, Holding Reporter, Bucuresti, 1991, p.204-207

T. Deal, A. Kenedy “Corporate Culture: the Rites and Rituals of Corporate Life”, Addisan –Wesley Publishing, 1982.

W.Ouchi, A. Wilkins “Efficient Culture: Exploring the Relationship between Culture and Organization Performance”, Administrative Science Quaterdy, November 1983.



loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact