StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Recompensarea



RECOMPENSAREA

Motivarea corespunzatoare a angajatilor organizatiei pentru a atinge niveluri inalte de performanta si a contribui plenar la cresterea competitivitatii organizatiei se face prin recompensarea lor adecvata , facuta in baza strategiei si politicilor specifice si cu ajutorul sistemului de recompense propriu. Sistemul de recompensare trebuie sa motiveze angajatii astfel incat acestia sa adopte comportamentul dorit de organizatie.

3.1 OBIECTIVE SI CERINTE

Recompensarea, ca activitate componenta a MRU, trebuie sa vizeze cateva obiective generale :

Sa motiveze angajatii astfel incat sa-i determine sa puna ĩn slujba realizarii obiectivelor organizatiei intregul potential promotiv si creativ , de cunostinte si experienta;




Sa promoveze spiritul de competitie corecta ĩntre angajati prin asigurarea echilibrului ĩntre performanta si recompense, a posibilitatii ca fiecare angajat sa vada clar contributia muncii sale la rezultatele finale ale activitatii organizatiei , precum si prin intarirea convingerii angajatilor ca propria lor contributie a fost apreciata si corect recompensata;

Sa reflecte grija organizatiei pentru bunastarea angajatilor ei, asigurata ĩn conditii de competitie si echilibrilitate , dar si carentele organizatiei fata de angajati, exprimate ĩn termeni de responsabilitati , performante , atitudini si comportament;

Sa contribuie la instaurarea si consolidarea unui climat de ordine , randament si echitate ĩn cadrul organizatiei

Pentru ca recompensarea sa fie cu adevarat motivanta, trebuie sa existe anumite contributii[1]:

Angajatii sa doreasca realmente sa fie recompensati in caz contrar recompensarea pierzandu-si importanta;

Angajatii sa aiba constiinta clara a faptului ca efortul lor suplimentar le va permite imbunatatirea performantelor, ceea ce va determina recompensarea lor;

Legatura dintre efortul suplimentar, imbunatatirea performantei si recompensare trebuie sa fie clara, directa si echitabila.

Recompensarea personalului este una dintre cele mai complexe si mai dificile activitati ale MRU, din urmatoarele ratiuni [2]:

Spre deosebire de alte activitati specifice MRU care prezinta importanta pentru o parte din angajatii organizatiei, recompensarea intereseaza pe toti angajatii;

Angajatii organizatiei pretuiesc diferit recompensarea, ii ataseaza o importanta al carei nivel variaza in limite foarte largi;

Recompensarea trebuie sa se faca tinand seama de cerintele foarte variate ale diferitelor posturi si locuri de munca din cadrul organizatiei in ceea ce priveste cunostintele, abilitatile, comportamentul si atitudinile ocupantilor lor;

Recompensarea se poate face sub diferite forme, care trebuie insa corelate si utilizate echilibrat;

Recompensarea implica cheltuieli importante pe care organizatia trebuie sa le efectueze in perspectiva imbunatatirii semnificative a performantelor sale;

Recompensarea practicata in cadrul organizatiei trebuie sa respecte intru totul prevederile legilor si reglementarile in vigoare privitoare la acest domeniu;

Angajatii organizatiei pot dori sa se implice in stabilirea sistemului de recompense propriu organizatiei si chiar in stabilirea recompenselor, realitate ce impune transparenta activitatii si crearea conditiilor necesare pentru implicarea efectiva a angajatilor

Strategia functionala a organizatiei cu privire la recompensare trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte[3]:

Sa derive din obiectivele pe care organizatia si le- a propus sa le atinga si din strategia de ansamblu a acesteia;

Sa sprijine valorile esentiale ale organizatiei;

Sa asigure corelatia obligatorie intre performante si nivelul recompensarii la nivelul fiecarui angajat si fiecarei grupe de lucru;

Sa stimuleze adoptarea de catre angajatii situati la toate nivelurile ierarhice a unui comportament dorit, concordant cu valorile esentiale ale organizatiei si subordonati imperativului realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor acesteia;

Sa se armonizeze cu stilul de conducere propriu organizatiei;

Sa ofere o scara a recompenselor care sa stimuleze competitia, dezvoltarea profesionala a angajatilor si spiritul de excelenta.

3.2 SISTEMUL DE RECOMPENSE

Sistemul de recompense cuprinde recompensele banesti (salariul tarifar, adaosurile la salariu ai unele avantaje, ansamblul acestora formand renumeratia totala) si recompensele morale (recunoasterea capacitatilor profesionale, a autoritatii de competenta, titluri, distinctii etc.).

In viziunea lui C. Fisher, L. Schoenfeldt si J. Shaw, componentele sistemului de recompensare sunt cele figurate in schema urmatoare.

Sistemul de recompensare

Ø      Recompense directe

Salariul de baza

Salariul de merit

Sistemul de stimulente

Premii

Comisioane

Acordul direct

Adaosuri la salariu

Sporuri

Acordul progresiv

Cumpararea de actiuni

Participarea la profit

Ø      Recompense indirecte

Programe de protectie

Asigurari medicale

Asigurari de viata

Asigurari de accidente

Asigurari pentru incapacitate de munca

Pensii

Prime de pensionare



Ajutor de somaj

Protectie sociala

Plata timpului nelucrat

Concedii de odihna

Sarbatori legale

Concedii medicale

Aniversari

Stagiul militar

Pauza de masa

Timpul de deplasare

Servicii si alte recompense

Facilitati pentru petrecerea timpului liber

Masina de serviciu

Consultatii financiare

Plata scolarizarii

Concedii fara plata

Echipamentul de protectie

Plata transportului

Mese gratuite

Servicii specifice

Figura 9.1 Componentele sistemului de recompense

Dupa cum reiese din figura, sistemul de recompense este tratat intr-o viziune mult mai larga, in sensul ca include, pe langa componente banesti si nebanesti, si facilitati si avantaje prezente sau viitoare de care beneficiaza, direct sau indirect, in calitate de angajat al organizatiei sau pe baza activitatii desfasurate de acesta.

Un sistem modern de recompensare are, deci, o gama larga de componente materiale si imateriale, directe sau indirecte, orientate toate spre imbunatatirea comportamentului si prestatiei angajatilor, astfel incat sa le sporeasca semnificativ contributia la cresterea performantelor organizatiei.

3.3 POLITICA DE SALARIZARE

Rolul deosebit al stimulentelor banesti in cadrul sistemului de recompense confera politicii de salarizare o importanta determinanta. Experienta a demonstrat ca o politica de salarizare judicioasa si stimulativa , concordanta cu strategia functionala in domeniul resurselor umane si cu strategia generala de dezvoltare a organizatiei , reprezinta o parghie deosebit de eficace pentru cresterea eficientei economice a activitatii organizatiei si imbunatatirea pozitiei ei competitive pe piata.

Conturarea unei asemenea politicii de salarizare , care sa prezinte atributele mentionate, trebuie facuta in lumina catorva aspecte esentiale pe care practica conducerii organizatiei moderne le –a pus in evidenta.

a)      Politica de salarizare trebuie sa se integreze organizational in MRU, sa fie armonizata cu activitati componente ale acestuia si indeosebi cu planificarea resurselor umane, cu formarea si perfectionarea personalului, cu aprecierea acestuia si cu dezvoltarea carierelor. Numai prin coordonarea politicilor specifice acestor activitati componente ale MRU isi poate arata politica de salarizare, roadele in mod plenar, in sensul de a determina atitudini si comportamente dorite si de a incita angajatii sa obtina performante individuale superioare.

b)      Politica de salarizare, prin modul in care este conceputa si aplicata, trebuie sa induca tuturor angajatilor constiinta clara ca retributia este, de- o potriva, o premisa importanta a unei activitati eficiente, dar si o consecinta a prestarii unei asemenea activitati. Conceptia acestei realitati include la nivelul fiecarui angajat aprecierea mai mult sau mai putin obiectiva a raportului corect sau incorect intre nivelul prestatiei sale si nivelul retributiei primite.

c)      Politica de salarizare trebuie sa asigure echilibrul intre cerintele de crestere a eficientei activitati desfasurate, ceea ce presupune aplicarea unor criterii de retribuire mai severe, si cointeresarea mai puternica a angajatilor pentru cresterea performantelor lor individuale ai implicit a celor ale organizatiei. Prin politica salariala si, pe un plan mai larg, prin MRU, se pot reduce sensibil diferentele dintre nevoile organizatiei si nevoile angajatilor acesteia, fara a afecta interesele nici uneia dintre parti, prin acceptarea in anumite limite a nevoile angajatilor si utilizarea lor pentru a le stimula participarea la satisfacerea nevoilor organizatiei.

d)      Politica de salarizare trebuie sa constituie rezultatul armonizarii cerintelor ce decurg din cele trei unghiuri din care este privit salariul :

al proprietarului, detinatorul de capital, pentru care salariul este un element de costuri a carei reducere este imperativa pentru cresterea eficientei economice si a competitivitatii organizatiei aflate in proprietate;

al salariatului, pentru care salariul este principalul element de asigurare a existentei lui si a familiei lui, care ii permite sa-si satisfaca nevoile de baza, fiziologice, dar si nevoile de ordin superior, spirituale, sociale si personale, de dezvoltare a personalitatii sale;

al autoritatii publice, care abordeaza salariul prin prisma cerintelor de asigurare a echilibrului economic, si social la scara societatii, a functionarii corecte a pietii muncii, a satisfacerii cerintelor de ordin economic si social la nivelul fiecarui angajat

e)      Politica de salarizare trebuie sa asigure atat echitatea interna, in cadrul organizatiei, respectiv sustinerea prin salarii a unor raporturi de munca corecte (reflectate, printre altele, de corespondenta dintre continutul, calitatea si cantitatea muncii, pe de o parte, si nivelul retribuirii, pe de alta parte), cat si echitatea externa, respectiv “alinierea” realizata prin mecanismele de piata a nivelului salariilor platite de organizatie la cele practicate de celelalte organizatii din sectorul de activitate respectiv. “Alinierea” are insa evident limite, determinate de diferentele de rentabilitate economica existente intre organizatii, ceea ce ofera celor care au eficienta economica superioara posibilitatea sa practice niveluri de salarii mai ridicate decat media

f)        Din paragraful precedent rezulta ca politica de salarizare are o determinare interna- fiind orientata si detaliata in functie de realitatile firmei, de obiectivele pe care si le-a propus prin strategia sa de ansamblu, de nivelul profitabilitatii ei etc., si o determinare externa, in sensul ca se gaseste sub incidenta a numerosi factori- politici, economici, sociali, juridici. Drept urmare, ca obiective si mijloace de realizare politica de salarizare nu are, deci, un caracter general, ci variaza sensibil de la o tara la alta si de la o organizatie la alta in functie de “contingenta” acestora determinata de elementele mentionate.

g)      Politica de salarizare trebuie sa asigure respectarea tratamentului egal in stabilirea salariilor, ceea ce nu inseamna egalitarism in administrarea acestora, ci dimpotriva, retribuirea corespunzatoare a performantelor individuale.

Aspectele trecute in revista trebuie sa se regaseasca in politica de salarizare a organizatiei, masura reflectarii lor fiind data prin raspunsurile la cateva intrebari esentiale:

Asigura politica de salarizare valorificarea superioara a resurselor organizatiei?

Sistemul de salarizare aplicat politicii de salarizare este echitabil si stimulator?

Criteriile in functie de care se face diferentierea salariilor au fost acceptate de partile interesate?

Care este proportia intre partea fixa si partea variabila a salariilor si in ce masura stimuleaza aceasta efortul pentru performanta?

Cat de atractiva este organizatia pe piata muncii?




Care este relatia stabilita intre performantele individuale si salariile acordate si care este efectul stimulator real al acesteia?

Cand fondul de salarii este relativ redus, ce trebuie facut pentru ca salariile sa se dovedeasca stimulatoare pentru angajatii cu performante superioare?

Ce standarde urmeaza sa se foloseasca pentru masurarea si evaluarea performantelor individuale?

Modificarile periodice ale standardelor se face cu acordul partilor?

Cum percep angajatii organizatiei politica de salarizare a acesteia?

In Romania, politica de salarizare la nivelul organizatiei are drept obiect stabilirea drepturilor banesti ale angajatilor, convenite la incheierea contractului individual de munca, potrivit prevederilor cadrului legislativ.

Drepturile banesti se concretizeaza in salarii, care este confidential si cuprinde salariul de baza- stabilit pentru fiecare salariat in raport cu calificarea, importanta si complexitatea lucrarilor ce revin postului sau locului de munca pe care este incadrat, cu pregatirea si competenta sa profesionala, adaosurile si sporurile la salariul de baza- ce se acorda in raport cu rezultatele obtinute, cu conditiile in care se desfasoara munca si cu vechimea in munca.

Sistemul de salarizare pe baza caruia se fixeaza salariile individuale se stabileste potrivit reglementarilor legislative- in raport cu forma de organizare a unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii.

Cu exceptia personalului unitatilor bugetare a conducatorilor societatilor si companiilor nationale si ai societatilor comerciale cu capital majoritar de stat (ale caror salarii se stabilesc de persoanele imputernicite sa le numeasca), salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dupa caz, individuale, intre persoanele juridice sau fizice care angajeaza, pe de o parte, si salariati sau reprezentanti ai acestora, pe de alta parte, in functie de posibilitatile financiare ale angajatorului.

Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite prin hotarari ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici decat salariul de baza minim pe tara aprobat pentru programul normal de munca, stabilit prin hotararea Guvernului dupa consultarea sindicatelor si a patronatului.

Aceste aspecte se regasesc dealtfel in principiile care guverneaza sistemele de salarizare in economia moderna si in principalele sisteme prezentate in subcapitolul urmator.

3.4. SISTEME DE SALARIZARE- PRINCIPII, TIPURI

Principii

Sistemul de salarizare reprezinta ansamblul reglementarilor si mecanismelor referitoare la fixarea salariilor, diferentierea acestora pe ramuri, profesii si meserii, vechime in munca etc., si adaptarea lor la evolutia economica.

Stabilirea unui sistem de salarizare modern, echitabil si stimulator trebuie sa se faca pe baza catorva principii .

a.       Formarea salariilor este determinata de raporturile cerere- oferta, existente pe piata muncii, precum si implicarea Statului si a sindicatelor.

Intrucat raportul dintre cererea si oferta de forta de munca existent pe piata muncii s-a dovedit incapabil sa asigure singur echilibrul social necesar in diverse conditii economico- sociale, a devenit imperios necesara implicarea “dialogulului social” intre Stat, patronat si sindicat in procesul de stabilire a salariilor.

b.      Negocierea salariilor

Negocierea colectiva si individuala a salariilor constitue un element de baza al politicii sociale, in general, si al politicii de salarizare, indeosebi. Negocierea presupune dialogul intre “partenerii sociali”, finalizat prin contracte, conventii sau acorduri, in care se urmareste realizarea echilibrului intre nevoile salariatiilor si nevoile si disponibilitatile societatii; contractele colective de munca drept element de referinta pe piata muncii.

In domeniul negocierilor tendinta este de descentralizare a acestora, in Uniunea Europeana acestea punandu-se la nivelul sectoarelor de activitate, iar in SUA si Japonia la cel al firmelor.

Negocierea colectiva, marind forta de negociere a salariatiilor, este capabila sa limiteze in masura semnificativa capacitatea patronatului de a impune anumite conditii de salarizare si de munca.

In procesul de negociere interventia Statului este limitata, din ratiuni de protectie sociala, la precizarea limitei minime a unor drepturi (de exemplu, salariul minim pe economie) si a limitei maxime a unor obligatii (de exemplu, durata maxima a zilei de lucru).

In Romania, conditiile de negociere a contractului colectiv de munca sunt stipulate in Legea nr.13/1991, avand acest obiect.

a)      Fixarea salariului minim

Principiul a fost enuntat de Organizatia Internationala a Muncii la infintarea sa in 1919, cand s-a angajat sa militeze pentru garantarea unui salariu care sa asigure conditii de viata decente.

Functiile salariului minim sunt :

Protejarea salariatiilor cu retributii inferioare;

Asigurarea de salarii “echitabile” pentru categoriile de salarizati care nu intra neaparat in clasele inferioare de retribuire, dar care prezinta dezechilibre semnificative intre salarii.

Notiunea de salariu minim poate avea doua acceptiuni:

salariul minim al oricarei ierarhii salariale (profesionala, sectoriala, regionala)

salariul minim legal stabilit la nivelul tarii, care este un instrument al politicii de salarizare si a celei sociale a Statului.

In tarile industrializate problema salariului minim a fost rezolvata in moduri diferite:

in Austria, Elvetia, Germania, Suedia reglementarile lipsesc sau sunt foarte limitate;

in Marea Britanie si Irlanda exista salarii minime reglementate pentru anumite ramuri;

in Belgia, Franta, Olanda si Spania reglementarile privesc salariile minime pentru toate sectoarele.

In Romania, salariul de baza minim brut pe tara se stabileste folosind metoda “minimului de trai” (bugetul minim de consum al unei familii standard de salariati), pentru un program de lucru de 150 ore in medie pe luna, prin Hotarare a Guvernului dupa consultarea sindicatelor si a patronatului.

b)      La munca egala, salarii egale

Constitutia Romaniei consfinteste acest principiu fara discriminari de varsta, sex, religie, convingeri politicile, rasa, criteriile de diferentiere a salariilor fiind numai nivelul de pregatire, conditiile de munca si timpul lucrat.

c)      Salarizarea dupa cantitatea muncii

d)      Salarizarea in functie de conditiile de munca

In conditiile progresului tehnologic contemporan, care determina tendinta de apropiere a nivelurilor de cultura generala si, implicit, reducerea inaltimii scarilor de salarizare, acest principiu trebuie sa asigure pastrarea echilibrului intre cerinta reducerii diferentelor de salarizare in anumite munci si sectoare si cea a cresterii diferentelor in altele.

e)      Salarizarea dupa calitatea muncii

f)       Salarizarea in functie de conditiile de munca

g)      Liberalizarea salariilor

Cu exceptia reglementarii necesare a anumitor probleme speciale (limita minima a drepturilor si limita maxima a obligatiilor), solutiile pentru restul problemelor trebuie sa reprezinte rezultatul acordului liber de vointa al partilor.

h)      Caracterul confidential al salariului

Este stipulat in Legea nr.14/1991 a salarizarii, articolul 16(1) care precizeaza ca salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale.

Principiul este insa controversat, numerosi specialisti opinand ca pastrarea confidentialitatii salariilor in cadrul unei organizatii reduce motivarea salariatiilor si genereaza suspiciuni.

Tipuri de sisteme de salarizare

Sistemul de salarizare, definit la inceputul subcapitolului precednt este un instrument folosit in scopul stabilirii structurii salariilor si modului de plata a acestora, astfel incat sa motiveze salariatii si sa le influenteze pozitiv comportamentul.

Sistemele de salarizare se grupeaza in doua categorii: cele bazate pe rezultate si cele bazate timpul lucrat.

A.     Sistemele de salarizare bazate pe rezultate.

Au drept axa centrala relatia performante- recompense, care trebuie sa fie stransa si echitabila.

Relatia poate fiinsa distorsionata in urmatoarele situatii semnalate de C.Hamner[4]:

cand recompensa nu este perceputa in legatura stransa cu performanta (valabila in conditiile confidentionalitatii salariilor, considerata ca escamotand relatia reala);

cand evaluarea performantelor este perceputa ca subiectiva;

cand recompensele nu sunt percepute ca atare si ca drepturi firesti determinate de calitatile angajatilor;



cand se considera ca stimularea baneasca este singura sursa de motivare (in numeroase situatii insa stimularea baneasca este folosita dar nu ca factor motivator).

Clasificarea sistemelor de salarizare bazate pe performante se poate face in raport cu mai multe criterii.

a)   Entitatea ale carei performante sunt evaluate si recompensate

Aceasta entitate poate fi individul, grupul de lucru, compartimentul sau organizatia.

Salarizarea trebuie sa stimuleze echilibrat munca la nivelul celor patru entitati (de exemplu, stimularea prea intensa la nivelul individului poate determina respingerea lucrului in grup, epuizarea ca urmare agoanei dupa performante individuale cat mai mari etc.)

b)   Natura performantelor evaluate si recompensate

Se refera la obiective cantitative, calitative sau de alta natura pe care organizatia le urmareste prioritar in actrivitatea ei (economii de resurse, utilizarea cat mai buna a capacitatilor, scurtarea duratelor de executie etc.).

c)    Perioada de masurare a performantelor

d)   Ponderea partii variabile in renumeratia directa globala

In ultima perioada aceasta pondere tinde sa creasca, intrucat se considera ca este o parghie foarte eficace de motivare (in prezent este de circa 20%).

Primele ce se acorda se dovedesc indicate pentru conditiile de munca deosebite (de aici marea lor diversitate si modalitatile foarte variabile de calcul), acestea mentinandu-se, potrivit principiului pastrarii avantajelor dobandite, si dupa incetarea existentei conditiilor respective.

e)    Metoda de stabilire a normelor de munca

Cea mai frecvent utilizata este metoda analitica de normare a muncii.

f)     Relatia dintre variatiile performantelor si salariului.

Cele mai frecvente sisteme de salarizare sunt cele bazate pe proportionalitatea retributiei cu munca depusa, tratata in doua moduri :

Acordarea unei sume, determinata in functie de norma de timp si de salariul pe bucata, pe unitatea produsa;

Remunerarea dupa timpul prevazut pentru realizarea unei productii determinate, care ramane valabila chiar cand productia respectiva este realizata intr-un timp mai scurt.

In ceea ce priveste primele acordate, exista doua tipuri de sisteme de salarizare:

Cu prima proportionala cu performantele;

Cu prima cu progresie inferioara cresterii performantelor (acord regresiv).

Variantele salarizarii in acord regresiv sunt:

Sistemul Halsey in care salariul se determina pe baza tarifului orar si a realizarilor efective stabilite pe baza de norme de timp (se are in vedere diferenta dintre norma de timp si timpul efectiv consumat pe unitatea de produs); prima primita pentru depasirea normei poate varia, fiind de regula, de 50%.

Sistemul Bedaux, in care, evaluarea muncii se face in “puncte Bedaux”, cu care se masoara cantitatea de munca prestata intr-un minut de un muncitor normal (“punctul” este o unitate comuna rezultata din combinatia de munca si odihna specifica naturii efortului, deci o unitate de munca standard);

Sistemul Rowan, care consta in acordarea salariului pentru timpul lucrat si a unei prime pentru productia realizata in timpul economisit dupa indeplinirea normei, prima fiind determinata pe baza raportului dintre timpul economisit (timpul normal- timpul efectiv) si timpul normat.

Combinatie de sisteme de salarizare in care se prevede trecerea de la un sistem la altul la anumite niveluri de performante.

B.     Sisteme de salarizare bazate pe timpul de munca

In cadrul acestora, relatia salariu- performanta este slaba, iar standardele de evaluare a muncii depuse sunt, frecvent, destul de vagi.

Notiuni cheie

Recompensare                                                                Negocierea salariului

Sistem de recompensare                                                 Salariu minim

Recompense directe                                                       Sistem de salarizare Recompense indirecte bazat pe performante

Politica de salarizare                                                       Sistem de salarizare Sistem de salarizare bazat pe timpul lucrat

Sistemul Halsey                                                              Sistemul Bedaux

Sistemul Rowan

Probleme propuse pentru reflectie si dezbateri

Relatia dintre satisfactia si munca

Raporturile dintre recompensarea baneasca si cea morala

Ratiunile care justifica cresterea partii variabile in retributia totala

Analiza comparativa a virtutilor si deficientelor sistemului de salarizare bazat pe performante si a celui bazat pe timpul lucrat.

Analiza comparativa a atractivitatii prezentate de diferitele sisteme de salarizare trecute in revista.




D. Coleman “Managementul resurselor umane “, The Open University , Open Business School, Centre for Open Distance Education Romania ,1991, p.60.

C. Fisher, L. Schoenfeldt, J. Shaw, op. Cit. , p. 506

M. Armstrong, op.cit.

G. Milkovich, J. Boudreau, op. cit., p.763

”Les systemes de renumeration lies aux resultats ” Bureau International du Travail, Geneve, 1985, p.102



loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact