StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Evaluarea economica a performantelor resurselor umane



Evaluarea economica a performantelor resurselor umane


Continutul procesului de evaluare a resurselor umane

Prioritatea de baza a firmelor o reprezinta necesitatea cresterii productivitatii si, pentru aceasta, ele dispun de posibilitati limitate. Una dintre cele mai putin exploatate cai de crestere a productivitatii este imbunatatirea performantei umane. Aceasta performanta se analizeaza plecand de la performantele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie. Performanta individuala se poate aprecia in unitati fizice sau valorice.




Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin in raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Aceasta definitie presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici:


procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate. Aceasta standardizare este asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;

sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in stransa concordanta cu ierarhia manageriala. In acest caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie formarii si perferctionarii personalului;

procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor.


P. Lemaitre defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. Astfel se completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele concepte:

este o operatiune periodica scrisa;

este un bilant al muncii depuse;

permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

presupune discutii cu personalul.


Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevarul);

fidelitatea determinarilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata);

echivalenta rezultatelor (evaluatori independenti ajung la acelasi rezultat);

omogenitatea interna (mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi element, indica acelasi rezultat);

sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a masura diferenta reala dintre subiecti).


Factori ce influenteaza evaluarea performantelor

Analizand modul de evaluare a performantelor personalului in diferite organizatii, ajungem la concluzia ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile utilizate depinzand de istoria si cultura organizatiei, marimea, domeniul de activitate, orientarea strategica, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului.

Evaluarea este dependenta de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se detaseaza de ceea ce membrii organizatiei considera normal, risca sa genereze adversitate, neintelegeri si rezistenta din partea personalului.

De asemenea, marimea firmei influenteaza direct procesul de evaluare a performantei resurselor umane, mai ales in sectoarele cu o puternica concurenta, determinand salariatii sa inteleaga rolul performantei.

Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. Daca nivelul salariului este determinat de altceva decat de performanta, atunci evaluarea nu mai are nici o semnificatie, trensformandu-se intr-o activitate pur formala, iar daca promovarea se efectueaza la intamplare, rezultatele evaluarii nu vor fi luate in considerare in procesul de management.

Evaluarea resurselor umane se poate realiza in doua modalitati:

evaluarea neformala, realizata prin conversatie sau prin examinare, se utilizeaza atunci cand timpul disponibil este limitat sau nu este posibila intreruperea activitatii celui examinat;

evaluarea sistematica presupune un contract direct intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor facandu-se in scris. Este de preferat ca evaluarea sistematica a performantelor sa se faca la anumite intervale, o data sau de doua ori pe an.


Obiectivele evaluarii

Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate – evaluarea performantei – recompensa.

Obiectivele evaluarii pot fi grupate in 4 categori:


Obiective

Facilitati

Obiective organizationale

- Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale

- Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane

- Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor

- Ameliorarea eficacitatii organizationale

- Garantia ca responsabilitatile sunt bine definite

- Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura organizatorica

Obiective psihologice

- Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage atentia superiorului

- Sansa dialogului

- Cunoasterea de fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei

- Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei

Obiective de dezvoltare

- Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei

Obiective procedurale

- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

- Gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere)

- Identificarea nevoilor de formare si de perfectionare

- Ameliorarea relatiilor inter-personale

- Dimensionarea salariilor

- Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare


Criterii si standarde de performanta



Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute care au fost obtinute sau care au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.

Pentru obtinerea unor rezultate relevante, criteriile de performanta trebuie sa fie:


precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

in numar limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la obtinerea de valori medii, cu relevanta diminuata;

clar enuntate, sa fie intelese de evaluatori si de cei evaluati;

masurabile, usor de observat, astfel incat contestarea sa fie diminuata;

aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare.


Identificarea cat mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea in prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie indeplinite.

Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ, in cazul posturilor de executie sau de grupul/ organizatia condusa, in cazul managerilor.

Odata stabilite, criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor si permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.

Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine. Aceste caracteristici sunt definite de urmatorii indicatori:


cantitate (cat de mult sau cat de bine);

calitate (cat de bine sau cat de complet);

cost (care va fi cheltuiala implicata);

timp (cand va fi realizat obiectivul);

utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate);

mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile).


Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. De asemenea, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.

Printre cele mai importante criterii de performanta se include:

rata profitului:

unde este profitul brut, iar este cifra de afaceri;

profitabilitatea actiunilor:

unde D + dividende; - prelevari din profit pentru fondul de investitii; - capital social;

potentialul de dezvoltare/ crestere:

unde A – amortizari; - cheltuieli pentru investitii; - active circulante; Obobligatii;


perioada de recuperare a creantelor:

unde - debitori; Fnfonduri neincasate;

perioada de rambursare a datoriilor:

rotatia stocurilor (in zile):

productivitatea muncii (mii lei/ salariat):

unde Np + numar total de personal;

ponderea salariilor in costuri:

unde Sdsalarii directe; Cdpcosturi directe de productie.


Modalitati de evaluare

Evaluarea performantelor resurselor umane se poate face prin una sau mai multe din urmatoarele modalitati:


Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Aceasta modalitate are la baza rationamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa evolueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale. Uneori este utila pastrarea de jurnale ce inregistreaza fapte si atitudini relevante despre subordonati care se constituie in exemple in momentul evaluarii.

Daca evaluarea se realizeaza de catre un grup de sefi ierarhici, creste sansa ca aprecierea sa fie mai completa, deoarece cantitatea de informatii este mai mare. Aceasta evaluare poate avea si unele dezavantaje precum ignoranta colectiva. In acest caz, mai multi superiori isi exprima opinii diferite asupra performantelor salariatilor, rezultatele finale reprezentand valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor.


Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici




Aceasta modalitate face posibila evidentierea situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor manageriale si identificarea managerilor incompetenti.

Ca reactie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi “amabili” cu muncitorii, diminuand preocuparea pentru performante, sau subordonatii nu sunt suficient de critici, descriindu-si seful in termeni favorabili.

Aceasta modalitate se caracterizeaza printr-un subiectivism ridicat, si de aceea este mai adecvata pentru evaluarea in universitati si institute de cercetare.


Evaluarea de catre salariatii aflati pe posturi echivalente

Aceasta modalitate se foloseste destul de rar sub forma de grup deschis. Daca un grup de salariati se aduna pentru a se evalua intre ei, relatiile viitoare de munca se pot deteriora in mod substantial. Datorita acestui fapt sunt utilizate de regula evaluarile individuale.

Aceasta metoda poate fi utilizata si intr-o forma combinata, in care sunt luate in considerare atat aprecierile sefului ierarhic, cat si ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau in posibilitatea identificarii aspectelor pentru care cele doua opinii sunt mult diferite.


Autoevaluarea

Aceasta modalitate de evaluare poate fi aplicata numai in anumite situatii, deoarece ea reprezinta un instrument de autodepasire. Salariatii isi depisteaza punctele tari si punctele slabe, gasind metode de imbunatatire.

Metoda este dificil de aplicat deoarece salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor.


Metode de evaluare a performantelor resurselor umane

Pentru evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate astfel:


I. Metode de clasificare pe categorii

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica consta in folosirea grilelor, indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in functie de diferite criterii specifice.

Aceasta metoda are si dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distincti pot fi grupati impreuna, calificativul descriptiv poate avea intelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la aparitia erorilor de evaluare.


Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii, calificative, dexteritati, obiective si performantele angajatului. Lista poate fi elaborata astfel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori. Pentru fiecare afirmatie se identifica diferite grade, corespunzatoare situatiei in care se gaseste cel evaluat.

Principalele dificultati in utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaza, situatia nu este apreciata in mod corect, mai ales cand se cuantifica rezultatele sau cei ce evalueaza nu acorda valori fiecarui factor.


II. Metode comparative

Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a performantei salariatilor. Compararea se poate efectua in diferite moduri, prezentate in continuare:

Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea unei liste in care salariatii sunt ierarhizati, in sens descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a responsabilitatilor postului. Astfel, marimea diferentei dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ceea ce nu este real.

Corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata de subiectivismul celui care apreciaza, aplicarea unor standarde variabile de performanta. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpla poate fi folosita in corelare cu alte metode de evaluare.

Compararea pe perechi. Se realizeaza compararea fiecarui salariat cu toti ceilalti. Numarul comparatiilor este:

unde n este numarul salariatilor evaluati.

Rezultatele se trec intr-o matrice D, in care elementele dij se obtin astfel:

- daca Pi este mai performant decat Pj (xi>xj atunci dij

- daca Pi<Pj atunci dij

- daca Pi Pj deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi reprezentati in matricea D printr-o singura linie si coloana;

- daca persoanele se autodomina, deci Pi>Pi si dii

Punctajul total este un sir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnifica existenta unor inconsecvente in apreciere.

Distributia fortata consta in efectuarea comparatiilor pe o scara gradata. Se porneste de la premisa ca performantele salariatilor permit plasarea lor in cele 5 zone (excelenti, buni, medii, slabi si foarte slabi) dupa o pondere ce urmeaza distributia normala a lui Gauss.

Dezavantajul este ca seful are retineri in a plasa un salariat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea, metoda nu se aplica in cazul grupurilor mici de salariati deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.


III. Testele de personalitate

Sunt folosite in special la selectia resurselor umane dar, in anumite situatii precum evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului propriu si identificarea necesitatilor de perfectionare, ele pot fi utilizate in corelatie cu metodele specifice de evaluare a performantelor.

O atentie deosebita va fi acorda eliminarii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronata a rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua in considerare urmatoarele lucruri: realizarea unei colaborari si participarea activa a celui supus evaluarii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de viata si sunt raportate la un anumit comportament; trasaturile culturii manageriale, structura si functionalitatea firmelor sunt de regula foarte diferite. Deci este necesar sa se tina cont de conditiile materiale si ambianta in care se deruleaza activitatea propriu-zisa.


IV. Metode descriptive

Incidentul critic prin care se inregistreaza toate elementele extreme privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii salariatului. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele, serveste la evidentierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Pentru aplicarea corecta a metodei, este necesara definirea clara a “incidentului critic”. De asemenea, notarea zilnica sau periodica a unor remarci privind subiectii de catre manager conduce la un consum mare de timp iar salariatii pot fi ingrijorati de acest lucru, insemnarile fiind echivalente unei “liste negre”.

Eseul este o forma de evaluare prin care managerul descrie performantele fiecarui salariat. Dezavantajul consta in faptul ca, in mare masura, calitatea evaluarii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esentiale.

Analiza unui domeniu, metoda prin care compartimentul de personal devine un partener activ in procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaza performantele impreuna cu seful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie sa aiba suficiente cunostinte despre fiecare functie, astfel incat sa poata efectua evaluari obiective.

Avantajul acestei metode consta in aprecierea salariatilor pe o baza unitara, eliminandu-se subiectivismul managerilor. Principala limita consta in faptul ca, daca numarul de salariati este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.


V. Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului consta in descrierea unor exemple de comportament dezirabil si indezirabil, situatiile concrete fiind raportate la cele doua niveluri extreme de performanta. Metoda este folosita in special in situatiile in care mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile.

Etapele aplicarii acestei metode sunt urmatoarele:


identificarea celor mai importante dimensiuni ale functiei;

elaborarea unor caracterizari succinte care sa descrie comportamentele dezirabile si indezirabile;



intocmirea scarii de evaluare prin atribuirea unui numar de puncte pentru fiecare caracterizare, in functie de comportarea/ performanta celui evaluat.


Managementul prin obiective (MBO). Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada si performantele pe care trebuie sa le realizeze. Pentru a fi eficienta, metoda nu trebuie sa reprezinte o modalitate deghizata prin care managerul sa le dicteze salariatilor ce trebuie sa faca si cum sa procedeze.

In aplicarea metodei de management prin obiective se va tine cont de elementele:


daca un salariat este implicat in planificarea si stabilirea obiectivelor, motivatia sa creste si realizeaza un nivel mai inalt de performanta;

daca ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci sansa ca el sa reuseasca este mai mare;

obiectivele performantei trebuie sa fie cuantificabile si definite in mod precis prin rezultatele asteptate a fi obtinute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

revizuirea sarcinilor si stabilirea noilor obiective;

stabilirea standardelor de performanta prin punerea de comun acord a managerilor si subordonatilor;

stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare si sub indrumarea sefului ierarhic;

analiza performantelor, care nu trebuie sa astepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate “din mers”, prin consens, iar progresul se va analiza pe intreaga perioada.


Aceasta metoda de evaluare nu poate fi aplicata pentru posturile a caror flexibilitate este redusa sau cand sistemul de management este autocritic si rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfacatoare se obtin atunci cand se pune accent exagerat pe penalizari pentru neindeplinirea obiectivelor.


Surse generatoare de erori in procesul de evaluare

In procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot sa altereze rezultatele. Aparitia acestor erori se datoreaza celor care evalueaza, dar si datorita metodei de evaluare folosita. De aceea, este util ca cei care efectueaza evaluarile sa stie unde si cand pot apare aceste erori, dar si cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de:

Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reactie negativa. Aceeasi situatie apare si atunci cand se folosesc criterii subiective sau formulate intr-un mod ambiguu.

Evaluarea de moment. Cel care apreciaza trebuie sa realizeze echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor mai vechi. Cercetarile efectuate au evidentiat faptul ca evenimentele recente au o influenta mai mare in aprecierea finala.

Salariatii, simtind acest lucru, devin mai constiinciosi atunci cand se apropie perioada acordarii calificativelor. Aceasta situatie poate fi remediata daca se procedeaza la inregistrarea tuturor “incidentelor critice”.

Subiectivismul evaluatorului este o alta sursa de erori care se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza aprecierea.

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza in supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor din mai multe motive: dorinta managerilor de a castiga bunavointa subordonatilor, incapacitatea de a sesiza diferentele intre salariati, frica de represalii, lipsa de interes fata de performantele subordonatilor, spiritul critic excesiv etc.

Eroarea de contrast apare cand evaluarea se efectueaza pe baza unor standarde stabilite inainte de evaluarea propriu-zisa, dar compararea se face intre persoanele evaluate si nu cu standardele de performanta. Deci, in acest caz, persoanele cele mai slab cotate intr-un grup bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

In concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor in scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

existenta unui instrument formal de evaluare;

folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului;

cunoasterea personala si contractul permanent cu persoana evaluata;

pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare;

existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte;

consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele.


Evaluarea performantei se va efectua de catre conducatorul ierarhic astfel:

directorii executivi vor realiza evaluarea performantelor in cazul inginerilor sefi, sefilor de sectii, servicii, birouri independente;

inginerii sefi, sefii de sectii si de servicii pentru tehnologi, sefi instalatie, ateliere, laboratoare, sefi formatie;

comisii constituite din seful de serviciu, sectie, instalatie, atelier, birou, conform subordonarii, si liderul de sindicat local – in calitate de observator pentru restul personalului.


Formularele vor fi semnate de catre cei ce realizeaza evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunostinta de rezultatele evaluarii competentei profesionale prin semnatura. In final, rezultatele evaluarii vor fi centralizate de serviciul informatica.

Criteriile de evaluare a performantelor resurselor umane se diferentiaza astfel:

pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc urmatoarele criterii de evaluare: competenta profesionala, aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de organizare, initiativa potentialului creativ, calitatea comportamentului socioprofesional;

criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de executie sunt urmatoarele: calitatea pregatirii profesionale, calitatea activitatii profesionale, eficienta activitatii la locul de munca, disciplina muncii, calitatea comportamentului socioprofesional.


Aceasta evaluare a performantelor resurselor umane a avut ca obiectiv aprecierea valorii profesionale a angatilor, ierarhizarea si diferentierea acestora in cadrul colectivului de munca si totodata stabilirea corelatiei intre performanta angajatului, performanta grupului si performanta societatii comerciale, corelatie prin care se urmareste elaborarea unor prognoze si strategii privind politica de personal.




loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact