StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Cultura organizationala



CULTURA ORGANIZATIONALA

Teorii, modele, tehnici de diagnoza



Origini ale literaturii culturii organizationale





Cand vorbim de cultura organizationala vorbim de fapt despre oameni. Acestia sunt afectati de cultura in care traiesc, intreaga lor viata. De exemplu, o persoana care face parte din “clasa de mijloc” a unei societati va fi adepta anumitor valori, convingeri, a anumitor comportamente asteptate si sustinute de intreaga lui familie. Acelasi lucru se intampla in cadrul organizatiilor. Un individ care lucreaza intr-o organizatie ca 3M, Coca-Cola, Connex, McDonald sau alta, cu o puternica si stabila cultura organizationala, va fi “atins” de valorile, convingerile si comportamentele asteptate de organizatie. Societatea se identifica ea insasi cu o cultura sociala specifica, un loc de munca reprezentand de fapt o “cultura organizationala”.

Unul din izvoarele literaturii culturii organizationale consta in lipsa unei definitii universal acceptate. Care este natura conceptului de “cultura” si cum poate sa fie oferita o definitie operationala? In cele mai multe studii, reviste de specialitate, nenumarati autori (Hofstede, Neuijen, Ohavy & Sanders, 1990; Kilman, Saxton & Serpa, 1985; Reichers & Schneider, 1990; Schein, 1990; Siehl & Martin, 1990), au identificat patru mari izvoare care au dus la o serie de definitii ale culturii organizationale:


a)     cultura organizationala este stabila si rezistenta la schimbare

b)     cultura organizationala este considerata de la sine inteleasa si mai putin pastrata constient

c)      cultura organizationala exista pentru a obtine intelegerea membrilor ei

d)     cultura organizationala contine unele seturi de actiuni de la sine intelese

Analizand mai multe aspecte ale culturii organizationale, cercetatorii s-au concentrat asupra catorv 242j96c a aspecte particulare ale culturii. De exemplu, Wiener (1988) identifica un sistem de valori necesar intelegerii fenomenului organizational, Rentsh (1990) se centreaza pe importanta intelegerii aceluiasi fenomen, Kilman si al.(1985) se centreaza pe convingeri. In contrast cu acestia, Schein (1981, 1985, 1990) descopera un cadru mult mai larg pentru explicarea diferitelor nivele ale manifestarilor culturii organizationale. In conformitate cu designul lui Schein, paradigma culturala poate fi folosita pentru unirea tuturor aspectelor de baza ale culturii organizationale. Pe de alta parte, nu toate elementele bazale ale culturii organizationale pot fi compatibile reciproc sau incarcate de consistenta, Schein argumentand aceasta prin faptul ca toate grupurile doresc, probabil, sa-si asume aceste seturi de afirmatii cu consistenta deoarece, existenta cognitiva umana are nevoie de ordine. Schein (1990) descopera un set de categorii logice pentru studierea insusirilor de baza si analizarea paradigmelor culturale (vezi tabelul 1). Acest cadru nu este numai comprehensiv dar, de cele mai multe ori apare in studiile despre strategiile organizationale si schimbarea culturala.



Puterea culturii organizationale este, pe de alta parte, data de intensitatea sau persuasiunea acesteia. Este de cele mai multe ori privita sub forma gradului in care membrii organizatiei agreeaza cultura organizatiilor sau intregul sistem de valori (Sathe, 1985; Wiener, 1988). Poate fi o dovada faptul ca o cultura organizationala puternica controleaza rezultatele unei organizatii dezirabile reflectate prin identificarea membrilor, cooperarea lor, intelegerea si asumarea responsabilitatii in luarea deciziilor si atingerea performantelor (Pettigrew, 1979). Scheineider & Rentsch (1988) si Sathe (1983) considerau faptul ca, cultura organizationala poate fi de asemenea, un bun dar si o piedica. O cultura puternica poate fi o piedica cand nu este in legatura cu nevoile membrilor sai sau ale organizatiei, in contextul in care acestea opereaza in acelasi mediu organizational. Pe de alta parte, aceste argumente asteapta o investigatie sistematica empirica (Kopelman si al., 1990). Martin & Siehl (1983) avertizand cercetatorii sa fie atenti in caracterizarea culturii organizationale puternice si persuasive. O varianta a acesteia a fost evidentiata prin lipsa unei culturi organizationale coerente intr-un departament sau unitate. Pe de alta parte, mai multe subculturi pot exista intr-o organizatie dar, aceasta nu implica neaparat existenta unei culturi stabile. Saffold (1988) a sugerat faptul ca, punand intrebari despre modul constituirii culturii in organizatie, putem sa afectam performanta. Pentru aceasta este mai bine, adeseori, sa studiem interactiunile dintre mai multe subculturi si modul cum acestea influenteaza rezultatele organizatiei.





TABELUL 1. Contraste intre continutul vechii culturi si aspiratiile noii culturi (dupa Schein, 1990)


TEMA

Continutul vechii culturi

Aspiratiile noii culturi

Cadrul relatiilor organizationale  

Parte a serviciului public

Parte a unei competitive industrii a serviciilor financiare




Natura activitatii umane

Administrarea politicilor si a procedurilor

Asigurarea asistentei clientilor; asigurarea satisfactiei clientilor




Natura realitatii si a adevarului

Adevarul este ceea ce este dat in politica firmei sau ce spune seful despre aceasta

Adevarul reprezinta ceea ce trebuie facut pentru a se asigura succesul organizatiei si a se pastra satisfactia clientilor


Natura timpului

Deciziile au nevoie de timp pentru a fi luate si implementate

Prioritatile si termenele limita sunt cele mai importante



Natura naturii umane

Conducatorii nu trebuie sa fie crezuti, trebuie sa fie indemnati, impinsi spre ceva

Conducatorii trebuie sa fie incurajati si sustinuti




Natura relatiilor umane

Managementul este un fel de “fa ce ti-am spus sa faci, fara sa pui intrebari”

Managementul consta in sintagma “fa ce fac si eu”




Omogenitate versus diversitate

Omogenitatea este ceea ce trebuie conservat. Nu trebuie spart intregul

Diversitatea poate fi tolerata in ideea incurajarii inovatiilor iar conducatorii trebuie sa-si aduca contributia in vederea descoperirii unor noi strategii


O alta orientare in studiul culturii organizationale este data de modul cum se schimba si cum este organizata cultura organizationala, pentru a atinge si respecta obiectivele si strategiile organizatiei (Wilkins & Dyer, 1988). Lipsa unor studii clare care sa identifice si analizeze aspectele schimbarii in organizatii, s-au cum poate fi privita cultura in tranzitie, este probabil data de natura confidentiala a strategiilor si performantelor organizatiei, cu o justificabila tendinta a organizatiilor de a se centra pe problemele de management, datorita lipsei timpului si a nealocarii resurselor pentru testarea impactului culturii.

Literatura in domeniul culturii organizationale scoate in evidenta faptul ca, o cultura odata formata, este greu de a fi schimbata. De exemplu, in contextul teoriei sociale a invatarii a lui Bandura, cultura implica invatarea comportamentelor noi (Thompson & Luthans, 1990). Doua mari abordari ale schimbarii culturii in functie de strategiile dorite de organizatii, vin sa schimbe cultura in conformitate cu strategiile elaborate (Allen & Dyer, 1980) sau, structurarea strategiilor ne recomanda ce anume este bine sa fie achizitionat si ce nu pentru noua cultura in formare (Schein, 1990). Fara a tine seama daca aceste doua abordari sunt agreate de organizatii sau nu, foarte multe organizatii doresc sa fie consiliate la inceput de drum pentru a-si putea forma o cultura puternica (Robbins & Barnwell, 1991; Wilkins, 1983). Consilierea culturii in organizatii ajuta la identificarea culturii curente si recomanda ce modificari trebuie sa fie efectuate pentru a se ajunge la cultura noua dorita de managerii organizatiei (Robbins & Barnwell, 1991).



Definitii ale culturii organizationale


Cultura este un concept destul de greu de definit din orice parte a stiintelor sociale am incerca sa-l privim. Una din cele mai complete prime definitii ce a fost formulata de Kroeber & Kluckhohn (1952: 181), dupa o examinare exhaustiva a literaturii de specialitate din acea vreme in domeniul culturii, este urmatoarea:

Cultura consta intr-un pattern, explicit si implicit in acelasi timp, al si pentru un comportament invatat si transmis prin simboluri, constituite in achizitii distincte ale grupurilor umane, incluzand intruchiparea in artefacte; grija esentiala a culturii se indreapta inspre ideile traditionale si, in special, inspre valorile atasate acestora; sistemul cultural poate, pe de o parte, fi considerat producator de actiuni, pe de alta parte conditioneaza componentele unei viitoare actiuni.


Acesta definitie nu este neaparat originala, dar altele care au fost enuntate au avut de suferit in ceea ce priveste claritatea si gradul de comprehensivitate Thus, Eldridge & Crombie (1974: 89-90) noteaza:

Cultura … este o caracteristica a tuturor organizatiilor prin care, in acelasi timp, sunt exprimate individualitatea si unicitatea. Cultura intr-o organizatie exprima o configuratie unica a normelor, valorilor, convingerilor, cailor de comportament precum si altele ce caracterizeaza maniera in care grupurile si indivizii le combina pentru a obtine un anumit lucru, comportament. Nespecificitatea unei organizatii particulare este in stransa legatura cu istoria si caracteristicile sale, constituindu-se ca rezultat al deciziilor si managementului trecut. Aceasta se manifesta in comportamentele populare, in ideologii diferite ale membrilor ca si in alegerile strategice realizate de organizatie ca intreg. Individualitatea sau diferentierea culturala a unei organizatii se obtine in urma unui exercitiu, mai mult sau mai putin constant de alegeri, in toate sectiunile si la toate nivelurile … Caracterul alegerii intr-o organizatie reprezinta una din cele mai importante manifestari ale culturii organizationale.


Eldridge & Crombie (ibid.) atrag atentia asupra a trei dimensiuni ale culturii organizationale: dimensiuni verticale sau profunde, coordonate largi sau laterale ale partilor contributive; si dimensiunea progresiva, longitudinala . Ei au elaborat urmatoarele:

Dimensiunile verticale sunt exemplificate in formularea si adoptarea politicilor organizatiei, programelor, procedurilor si practicilor ce reprezinta valorile si strategiile de baza ce compun organizatia ca intreg – impunerea comportamentului de suprafata, in functionarea de zi cu zi a organizatiei.


Aparitia notiunii de cultura a produs multe confuzii. Din aceasta cauza, cultura organizationala a fost definita in mai multe moduri. De cele mai multe ori se pastreaza genul proxim, dar diferenta specifica este data de rezultatele cercetarilor efectuate de diversi autori. Aceste definitii sunt de cele mai multe ori vagi iar continutul lor este de cele mai multe ori lipsit de semnificatie sau contin un grad inalt de generalitate. Aceasta confuzie este data si de nenumaratele laturi din care este privita cultura organizationala. Antropologia, sociologia, psihologia au incercat sa-si impuna definitiile operationale proprii, problemele aparand in momentul in care se incerca intelegerea din alte puncte de vedere – moment in care o definitie elaborata din punct de vedere antropologic devenea neclara din punct de vedere sociologic sau psihologic. Specialistii ce se ocupau de comportamentul organizational precum si de psihologia ocupationala au preferat sa considere cultura organizationala ca o asa zisa “apa murdara” decat sa incerce sa clarifice conceptul cultural organizational.

Alti autori au incercat sa defineasca din punct de vedere etimologic cultura organizationala. Astfel au fost efectuate cateva cercetari de natura lingvistica pentru a defini conceptul de cultura organizationala. Au aparut si aici probleme in intelegerea etichetei conceptului – vorbim de cultura organizationala sau de cultura unei corporatii? Au fost identificate astfel cateva definitii cu pretetia de a fi folositoare, clare si pe baza carora sa se poata analiza noul domeniul pe cale de a se naste. Cativa autori au incercat sa-si impuna punctul de vedere cu privire la directia din care poate fi abordata o definitie a culturii organizationale. Astfel, Schein (1990) si Hampden-Turner (1990) vorbesc de asa numitele dimensiuni ale culturii organizationale; Williams si altii (1989) si Graves (1986) se concentreaza asupra functiilor culturii organizationale; Deal & Kennedy (1982) au depus un serios efort pentru a ne oferi o taxonomie in domeniul culturii organizationale; Gonzalez (1987), Bowers & Seashore (1966) au incercat sa simplifice definitiile cu privire la cultura din cadrul organizatiilor.


Cateva definitii scurte oferite de-a lungul timpului au fost urmatoarele:


Cultura este cea mai buna cale pentru a incerca sa intelegem ceea ce se intampla in organizatie. (Bowers & Seashore 1966)


Cultura este un sistem de reguli informale care ii fac pe oameni sa actioneze in cea mai mare parte a timpului. (Deal & Kennedy 1982)


Cultura poate fi definita acum ca: (a) pattern al insusirilor de baza, (b) inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup dat, (c) invatate pentru a face fata problemelor de adaptare externa si integrare interna, (d) care au fost pregatite destul de bine pentru a fi considerate valide si, in cele din urma (e) pentru a fi invatate si de noii membrii (f) in mod corect pentru a intelege, gandi si simti in functie de problemele tuturor. (Schein 1990: 110)



Adeptii definitiilor asa zis “lungi” au incercat sa contraatace printr-o explicare detaliata a culturii organizationale. Acestia considera cultura de corporatie:

… o istorie, prin care au fost transmise patternuri ale intelesurilor, sub forma unor simboluri, un sistem de conceptii mostenite, exemplificate prin dezvoltarea cunostintelor despre atitudinile fata de viata … Cultura este o structura a intelesurilor in care existenta umana interpreteaza aceasta experienta si ghideaza actiunile lor. (Geertz 1973)


Joanne Martin identifica diferite perspective ale culturii in organizatii. Ea noateaza:


Cand indivizii intra in contact cu organizatiile, ei intra in contact cu norme gata construite, povesti ale angajatilor despre ce trebuie facut, reguli formale si proceduri organizationale, coduri formale ale comportamentelor, ritualuri, sarcini, sistemul de salarizare, jargonul, glume intelese numai de cei care le folosesc si asa mai departe. Aceste elemente sunt doar cateva din manifestarile culturii organizationale.


Tot Joanne Martin adauga o alta perspectiva asupra culturii organizationale:

Cand membrii organizatiei incearca sa interpreteze semnificatia manifestarilor, perceptiile acestora, amintirile, convingerile, experientele, valorile se vor modifica, vor fi interpretate in mod diferit chiar daca vor analiza fenomene asemanatoare. Patternurile sau structura acestor interpretari precum si caile de promulgare a acestora constituie cultura organizatiei.


Cu alte cuvinte, cultura organizationala este un fenomen foarte complex. In cadrul culturii identificam nenumarate probleme si dizarmonii asociate cu conceptualizarea culturii organizationale, majoritatea definitiilor recunosc importanta normelor si valorilor care, la randul lor coordoneaza comportamentul organizational. In fapt, aceste cercetari vis-à-vis de cultura organizationale si elementele care o definesc au scos in evidenta faptul ca valorile culturale trebuie sa fie nu numai asimilate de noii veniti in organizatii ci acestia, la randul lor, trebuie sa doresca sa invete normele si valorile organizationale la care au aderat.

Cultura organizationala detine un numar important de caracteristici. Unele din cele mai importante sunt urmatoarele (Luthans, 1998):


Observarea regularitatilor in comportamente Cand participantii organizationali interactioneaza cu altii, ei utilizeaza un limbaj comun, aceleasi terminologii, iar ritualurile duc la diferente in comportament.


Norme Exista standarde de comportament, inclusiv moduri de actiune despre cum si ce trebuie facut, care in cele mai multe organizatii se transforma in “ Sa nu faci prea mult” sau “sa nu faci mult prea putin”.


Valori dominante Acestea se refera la valorile majore pe care organizatia le contine sau pe care le asteapta de la participantii organizationali. Exemplele dominante sunt urmatoarele: produse de calitate inalta, absenteism scazut si eficinta inalta.


Filosofia. Se refera la politica ce trebuie adoptata in legatura cu modul in care vor fi tratati angajatii si/sau clientii.


Reguli. Sunt acelea care ghideaza intreaga orientare a organizatiei. Noii veniti trebuie sa invete numai acele comportamente puternice care sunt considerate importante de catre membrii mai vechi, maturi ai organizatiei.


Climatul organizational. Este un simt general transmis prin stari psihice, prin modul de interactiune al oamenilor, prin felul in care membrii organizatiei se exprima fata de clienti sau alti membrii care nu apartin organizatiei.



Alti autori au incercat sa defineasca cultura organizationala utilizand genuri proxime si diferente specifice asemanatoare. Vom prezenta in continuare o serie de definitii enuntate in ultimii ani:


John A. Wagner si John R. Hollenbeck, 1995

Cultura este un complex de atitudini si perceptii intr-o organizatie care se bazeaza pe un set de norme si valori fundamentale si care-i ajuta pe oameni sa inteleaga organizatia in intregul ei.


Lussier, R.N., 1990

Cultura organizationala este pozitiva si negativa. Cultura pozitiva - cand contribuie efectiv la cresterea productivitatii si performantei, cultura negativa – cand devine o sursa de rezistenta si tulburari ce duc la ineficinta.


Alain Beltran, 1991

Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de valori, convingeri, norme, grupate pentru rezolvarea problemelor de integrare interna si de adaptare la organizatii.



Laurie J. Mullins, 1994

Cultura si structura organizationala se intrepatrund si sunt date de un complex de factori:

Istoria – maniera in care s-a format organizatia, vechimea ei, valorile impuse;

Tehnologia primara – gradul calitatii produselor;

Directii si obiective – in ce masura este acceptat riscul in investitii, stabilitatea strategiilor;

Marimea – cu cat organizatia este mai mare cu atat cultura este mai profunda;

Zona geografica – este influentata de zona, rurala sau urbana, ca si de tipul si cultura sociala a clientilor;

Conducerea – stilul si modul de conducere influenteaza pozitiv sau negativ cultura si climatul organizational;

Cadrul general – daca ideea de dezvoltare este general acceptata atunci organizatia va raspunde mai usor la schimbare;

Climatul organizational – ca parte a culturii organizationale.



Michel Leiris, 1991

Cultura organizationala este un ansamblu coerent de idei, mecanisme, institutii care orienteza conduita oamenilor.


Michael Bosche, 1984

Cultura organizationala este un sistem de valori si convingeri aflate in interactiune si care produc norme de comportament.


Pettigrew, 1979

Cultura organizationala consta intr-un sistem de semnificatii acceptate public si colectiv de un grup dat la un moment dat.


Nadine Lemaitre, 1985

Cultura organizationala este un sistem de reprezentari si de valori impartite intre toti membrii organizatiei.


Trice si Beyer, 1984

Cultura organizationala este data de:

Substanta (norme si valori);

Forma sa exprimata prin comunicarea substantei catre membrii.


John Barney, 1986

Cultura organizationala este un ansamblu complex de valori, credinte, convingeri si simboluri.


Myrsiados, 1987

Cultura organizationala este un cadru cognitiv de referinte si un model de comportament reprezentat de convingeri, valori si atitudini atribuite unei generatii precedente.


Conform lui Schneider (1987) cultura implica diferite aspecte si semnificatii ale naturii umane si mondiale. Aceste semnificatii privesc relatiile dintre natura si relatiile umane. Relatiile cu natura reflecta cateva dimensiuni : Controlul mediului inconjurator, activismul versus pasivism, a face versus a astepta, atitudinile fata de nesiguranta, notiunea de timp, atitudinile fata de schimbare, fata de ceea ce determina “adevarul”. O privire asupra naturii relatiilor umane implica: importanta sarcinilor versus relatiile dintre oamnei in general, importanta ierarhiilor, importanta individului fata de grup. De exemplu, cateva culturi vestice privesc omul ca pe cel mai deosebit lucru al naturii, care poate fi inhamat si exploatat pentru a corespunde nevoilor omenirii. Deasemenea, timpul, schimbarea si nesiguranta pot fi de fapt controlate. “Adevarul” este determinat prin fapte si evaluari. Alte culturi, preponderent estice, privesc oamenii servind sau armonizand cu natura. Timpul, schimbarea si nesiguranta sunt acceptate si considerate ca date. “Adevarul” este determinat de principii spirituale si filosofice. Aceasta atitudine este adesea considerata ca fatalista sau adaptativa.

Importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor iar individualul se opune conceptual grupului. Aceste diferente nu sunt numai intre culturile estice si vestice ci intre mai multe culturi vestice sau intre mai multe culturi estice. In culturile estice importanta relatiilor umane este mai mare fata de cea a sarcinilor, a ierarhiilor precum si fata de grupuri sau colective. Prin contrast, in culturile vestice atentia este concentrata asupra individualului si asupra sarcinii, ierarhia fiind considerata de o importanta mult mai redusa. Deasemenea, cand vorbim de cultura unei intreprinderi dintr-o tara nu inseamna ca aceeasi cultura organizationala o intalnim si in celelalte intreprinderi din tara repectiva. Cultura organizationala este diferita intre diferite sectoare de activitate ale economiei asa cum exista diferente intre SUA si Europa sau in interiorul SUA sau al Europei.

Sackmann (1989) puncteaza faptul ca termenul de cultura este un cuvant cu diferite intelesuri datorita analizei, care a avut la baza diverse scopuri. Cultura este inteleasa in functie de cel care o defineste – antropologisti, teoreticieni organizationali sau manageri de profesie. Teoreticieni organizationali si manageri de profesie au reusit sa defineasca mult mai bine cultura organizationala decat au facut-o toti ceilalti la un loc. Pentru exemplificare, antropologistii vad ca neconditionate criteriile pentru a face parte dintr-o anumit grup cultural, managerii considera aceste criterii ca fiind conditionate de relatiile organizationale si de schimbul de relatii din cadrul unei organizatii; antropologistii astepta o relatie pe termen lung in organizatii, managerii o considera scurta sau intermediara; antropologistii considera cultura ca fiind esetialmente stabila, managerii o considera esetialmente instabila.

Sackmann (1990) extinde perspectiva culturii organizationale si asupra variabilelor sau conceptelor care o compun. Ea argumenteaza aceste aspecte prin faptul ca folosindu-ne de cultura identificam trei mari insusiri:


Cultura este doar un aspect din multitudinea de variabile organizationale.

Variabila “cultura” consta intr-un finit si structurat set de componente care sunt vizibile si care se manifesta prin artefacte ale comportamentelor colective; de fapt, cultura contine aceste artefacte.

Cultura deserveste cateva functii ce contribuie la succesul organizatiei.


Organizatiile au sau descopera, in paralel cu alte produse, produsul numit “cultura”, care este la randul lui un subprodus compus din o serie de artefacte, simboluri si comportamente verbale sau nonverbale.    Alte produse ale organizatiilor sunt “miturile, epopeile, sistemele de comunicare, metaforele, simbolurile, ceremoniile, ritualurile, sistemele de valori si normele de comportament” (Shrivastava 1985: 103). Exemple mult mai concrete si mai consistente de artefacte se refera la LOGOUL unei firme, arhitectura unei cladiri, tehnologiile existente si masinile sau uneltele, designul interior si modul de lucru, documente si produse, graficul organizational, asteptarile vis-à-vis de modul in care se imbraca angajatii, existenta unor simboluri statutare ale organizatiei – masinile reprezentative ale organizatiei, de exemplu, parcarile rezervate, mobila. Comportamentele verbale pot fi observate in raport cu discursurile, jargoanele, umorul, epopeile, legendele, miturile. Comportamentele nonverbale includ comportamentele interpersonale, modul de abordare dintre oameni, caile de a intra in legatura unul cu celealalt (de exemplu – strangerea de mana in momentul salutului), gesturi si coduri ale modului in care se imbraca membrii organizatiei in diferite momente ale existentei organizatiei – exista desigur si aici functii date de ritualuri, ceremonii, aspecte ale sarbatoririi zilelor de nastere, urarile pentru sefi, felicitarle si acordarile de diplome, certificate pentru diferite comportamente organizationale, existenta zilei de vineri dupa-amiaza pentru a servi un pahar cu “ceva”, celebrarea aniversarilor companiei, petrecerile de Craciun.

Aceste componente formeaza impreuna produsele culturii, a caror importanta se observa in atribuirea functiilor. Se considera de regula ca exista doua functii care contribuie la predictia sau succesul organizational.   Prima se refera la integrarea interna si coordonarea culturii care reprezinta un fel de “aditiv social” si genereaza “afilierea de grup” ca un coontraatac asupra diferentierilor si separatismelor ca parte integranta a vietii organizationale. A doua, priveste cultura organizationala ca un sistem de intelesuri care stau la baza comunicarii si sunt de regula cunoscute. Daca cele doua functii nu se concretizeaza intr-un sistem satisfacator, cultura poate reduce semnificativ eficienta organizationala.

Ca o rezultanta a acestor afirmatii, cultura organizationala poate fi considerata “buna” sau “rea”. O cultura organizationala “buna” este evidentiata vis-à-vis de membrii sai organizationali, prin unicitate, prin ceea ce o diferentiaza de alte organizatii. Cultura organizationala se formeaza prima data in jurul liderului sau fondatorului organizatiei care poate sa o influenteze, sa schimbe vechea cultura cu alta noua si sa o controleze in permanenta. Ceea ce este cel mai important in orice cultura sunt relatiile dintre cultura organizatiei si strategiile si obiectivele acesteia.

Luand in considerare perspectivele prezentate anterior, managementul culturii organizationale nu poate fi o mare problema. Cultura este controlabila prin sistemul sau de management si prin urmarirea strategiilor enuntate. Sackmann (1990: 11) este sceptica in legatura cu aceste afirmatii:

Problemele controlului culturii organizationale si conducerii acesteia isi au radacinile in intelegerea perspectivelor organizatiei. In primul rand, managementul culturii organizatiei este initiat si exercitat de catre lider. Valorile culturale depind de capacitatile si abilitatile liderului organizatiei, care prescrie si sanctioneaza patternurile valorilor omogene. In al doilea rand, o cultura in care intalnim foarte multe variabile organizationale implica un control deficitar al acesteia ca ansamblu. Nu este clar care ar putea fi dimensiunile relevante ale culturii organizationale ce ar putea fi conduse si controlate. In al treilea rand, ne punem intrebarea daca in cazul comportamentului uman putem vorbi de comportamente previzibile sau predictibile in dorinta planificarii unei schimbari de natura organizationala. In al patrulea rand, a vorbi de o cultura stabila este, daca nu o utopie, atunci o problema foarte delicata.


Alte definitii ale culturii organizationale exprimate de diversi autori:

Marschall, 1985

Considera cultura organizationala ca fiind o relatie intre obiectivele organizatiei si comportamentele si valorile acesteia. Un aspect important al culturii este dat, pe de o parte de “valorile traditionale masculine” (rationalitate, logica, competitie, independenta) mai mult decat de “valorile traditionale feminine” (expresii emotionale, intuitie, grija, interdependenta).


Derek Torrington si Laura Hall, 1995

Cultura organizationala trebuie vazuta atat in context national cat si in context international. Aceasta este data de: identitatea nationala, conventii, sistemul politic, individualism, distanta fata de putere, masculinitate.




Michael Armstrong, 1996

Cultura organizationala este data de convingeri, atitudini, insusiri, norme, valori. Cand ne referim la norme vorbim despre: status, ambitie, performanta, putere, politica firmei, loialitatea, neintelegerile, formalismul, aranjamentele.


Geert Hofstede, 1991

Cultura organizationala se poate defini ca o programare mentala colectiva, care-i deosebeste pe membrii unei organizatii de membrii altei organizatii. Culturile organizationale sunt globale si trasatura lor poate fi apreciata numai de catre cei din interior. Strainilor le trebuie imaginatie pentru a le intelege.


Gary Johns, 1996

Cultura organizationala consta din credintele, valorile si ipotezele impartasite care exista intr-o organizatie. La randul lor, aceste credinte, valori si ipoteze determina normele care apar si modelele de comportament care se nasc din aceste norme.


Cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei, care considera adeseori influenta sa ca fiind inteleasa de la sine. Cultura unei organizatii devine evidenta, in mod frecvent, numai cand este comparata cu cea din alte organizatii sau atunci cand este supusa schimbarii (Gary Johns, 1996).

Deoarece cultura implica ipoteze, valori si credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila in timp. In plus, odata ce o cultura este bine stabilita, ea poate persista in ciuda fluctuatiei personalului, asigurand o continuitate sociala (Gary Johns, 1996).

Continutul unei culturi poate implica factori interni dar si externi organizatiei. Intern, o cultura poate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul informatiei. Extern, o cultura poate sprijini lozinca “clientul inainte de toate” sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti (Gary Johns, 1996).

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei organizationale si a satisfactiei membrilor sai (Gary Johns, 1996).


Dimensiuni, factori si alte distinctii ale culturii organizationale


O alta cale de a incerca sa intelegem cultura organizationala este data de identificarea diferitelor dimensiuni care o caracterizeaza, a factorilor care subliniaza factorii definitorii ai culturii.

Vom incerca sa prezentam aspectele cele mai importante ale subculturilor organizatiilor, precum si ale componentelor culturii organizationale – ceremonii, ritualuri, povestiri, mituri, simboluri, norme, valori, artefacte, limbaje, povesti “eroice”, rituri. Pe de alta parte vom prezenta cateva aspecte ale culturilor dominatoare, puternice sau slabe.

Schein (1990) identifica sapte dimensiuni ale culturii organizationale. El considera ca aceste dimensiuni sunt cele mai importante si care scot in evidenta cel mai bine fatetele culturii organizationale. Acestea vor fi prezentate in continuare (vezi Tabelul 2).


Tabelul 2 Dimensiuni ale culturii organizationale (Schein, 1990)

Dimensiuni


Intrebari la care se cer raspunsuri

1. Relatiile organi-zatiei cu cadrul ge-neral in care exista si functioneaza.


Cum actioneaza o organizatie pentru a fi dominanta, submisiva, in armonie, cum gasim calea de a ne sustrage dominatiei organizatiei?

2. Natura activitatii umane.


Este corect pentru oameni sa actioneze pentru a fi dominanti/proactivi, armonizatori sau pasivi/fatalisti?

3.Natura realitatii/adevarului


Cum trebuie sa definim ce este adevarul si ce nu este adevarat; cum detremina adevarul in ultima instanta lumea psihica si sociala?

4. Natura timpului


Care este orientarea noastra in ceea ce priveste trecutul, prezentul si viitorul, ce tip de unitati de timp sunt relevante pentru a-ti conduce viata de zi cu zi?

5. Natura naturii umane


Ce sta la baza existentei omului bunatatea, neutralismul sau rautatea, este natura umana perfectibila sau satatornica?

6. Natura relatiilor umane


Care este cea mai corecta cale pentru a se intelege unul cu celalalt, pentru a-si imparti puterea si afectiunea?Este viata o competitie sau o cooperare? Este bine sa ne organizam viata pe principiul individualismului sau a grupului? Cea mai buna autoritate este sistemul autocratic/paternalist sau colegial/participativ?

7. Omogenitate versus diversitate


Este bine ca grupul sa fie compus din elemente diverse sau omogene, poate fi individul incurajat in cadrul grupului pentru a fi creativ?


Deal & Kennedy (1982) au ajuns la concluzia existentei unor elemente specifice ale culturii organizationale; o extinsa filosofie a mediului de afaceri precum si o serie de valori cum ar fi “consumatorul este important, gandeste inainte sa se intample ceva, tebuie sa faci ceva, noi vrem sa-i facem pe angajati sa fie interesati de activitatile noastre”, specifice rituri si ritualurile, prime intelesuri (dar informale) ale comunicatiei.

Modelul descoperit de Schein (1985) ajuta la organizarea pieselor puzzle-ului cultural. Conform modelului lui Schein, cultura este reprezentata cu ajutorul a trei nivele:

Comportamente si artefacte

Convingeri si valori

Insusiri fundamentale.

Aceste nivele sunt aranjate in functie de posibilitatile de identificare a acestora, comportamentele si artefactele sunt usor de observat, insusirile fundamentale trebuind sa fie sugerate Atata timp cat comportamentele si artefactele pot fi observabile, iar convingerile si valorile pot fi articulate, intelegerea lor nu poate fi realizata imediat. Pentru a intelege de ce comportamentul sau convingerile actuale au insemnatate pentru angajati, insusirile fundamentale trebuie sa fie manifeste, lucru dificil de realizat la acest nivel al culturii si care este considerat de la sine inteles si inconstient.


Mult mai recent, Schein (1990), considera ca orice grup de definitii cu valoare istorica pot sa contina elemente reale ale culturii sau pot fi considerate elemente definitorii ale subculturilor organizationale. Daca o organizatie este detinatoare a unei experiente indelungate si “complete” atunci putem vorbi de o totala cultura organizationala. In interiorul oricarei “unitati”, tendinta de integrare si consistenta va fi considerata ca fiind prezenta, dar este perfect posibil sa coexiste unitati intr-un mare sistem cultural independent care sa vina in conflict unele cu celelalte.


Pentru a incerca sa usuram intelegerea fenomenului culturii organizationale vom prezenta cateva insusiri ale acesteia care sunt considerate ca date precum si cateva probleme ce sunt disputate de diversi autori.


Elemente considerate ca fiind agreate de o mare parte a cercetatorilor in definirea conceptului de cultura:


Este greu sa definesti cultura organizationala.

Cultura organizationala este multidimensionala, contine o multitudine de elemente la diferite nivele de intelegere, accesibilitate si generalitate.

Cultura organizationala nu este intr-o dinamica permanenta sau intr-o permanenta schimbare (ea este relativ stabila pentru lungi perioade de timp).

Cultura organizationala conduce la neintelegeri atunci cand este in interactiune cu o alta cultura.

Loviturile sau miscarile culturale dintr-o organizatie sunt reale, dureroase si debilitante.

Cultura organizationala reprezinta solutia grupurilor la diferite probleme care pot fi adaptative sau maladive, reliefand pozitiv sau negativ productivitatea.

Se pierde mult timp pentru evaluarea sau schimbarea culturii organizationale.

Cultura organizationala este in general intangibila dar are nenumarate artefacte observabile.

Valorile si convingerile implicite fundamenteaza norme comportamentale.


Elemente ce provoaca discordante intre cercetatori:


Care sunt exact componentele/fatetele culturii organizationale; cum devin anumite componente parti ale culturii si cum alte parti nu fac parte din conceptul cultural organizational.

Cum poate fi categorizata/dimensionalizata cultura: ce tipologie trebuie sa fie folosita; care dimensiuni sunt aplicabile; ce terminologie trebuie sa fie folosita.

Cum influenteaza cultura organizationala nationalitatea, etnia, organizatia, departamentele, batranetea, interactiunile.

Cum, cand si de ce poate fi schimbata cultura organizationala.

Prin ce se difera cultura organizationala de climatul organizational.

Cine poate evalua cultura si cand si cum poate fi facut acest lucru.

De ce unele culturi sunt adaptative iar altele maladive: ce este mai sanatos, mai optim, mai dezirabil.

Cum poate contribui cultura organizationala la succesul organizatiei sau la falimentul acesteia.



Ramanand sa raspundem la aceste intrebari si neclaritati dupa o riguroasa cercetare, vom discuta in continuare despre elementele care compun cultura organizationala.



Ceremoniile

Sunt evenimente speciale in care membrii unei companii sarbatoresc miturile, comportamentele “eroice”, simbolurile respectivei culturi. Ceremoniile exemplifica si reafirma importante norme si valori culturale. In organizatiile ce au ca obiect de activitate vanzarile ca Mary Kay sau Amway, ceremoniile anuale sunt realizate pentru a recunoaste si recompensa cei mai reprezentativi vanzatori. Unul din motivele pentru aceste ceremonii este acela de a-i inspira pe ceilalti vanzatori, care au avut rezultate mai slabe, sa adopte normele si valorile colegilor care au avut succes.


Riturile

De regula, ceremoniile organizationale contin diferite rituri, activitatile festive tinzand sa trimita un mesaj particular sau sa indeplineasca anumite propuneri. De exemplu, ritul calatoriei, a trecerii, este folosit pentru initierea noilor membrii, putand transmite importante aspecte ale culturii organizationale. Un alt exemplu este dat de initierea militara a noilor recruti si de tipul de gheata militara pe care o utilizeaza. In unele organizatii, noii “recruti” trebuie sa-si piarda o mare parte a timpului cu discutiile cu vechii membrii, asa numitii veterani organizationali pentru a invata despre normele si valorile culturale legate de locul de munca. In alte companii, se organizeaza o zi a cunoasterii intreprinderii in care noii membrii sunt familiarizati cu regulile si aspectele comportamentale vis-à-vis persoanele din conducerea organizatiei. Aceasta intalnire se organizeaza in prima zi pentru a-l ajuta pe noul angajat sa se integreze rapid in cultura firmei.

Cand angajatii sunt transferati, mutati sau concediati datorita scaderii productiei, incompatibilitatii valorilor organizationale dintre acestia si organizatie sau din alte cauze personale, putem vorbi de rituri ale degradarii. Acestea atrag atentia asupra limitelor de comportament tolerat, acceptat in organizatie.

Ritul avansarii reprezinta o alta limita de comportament dar dintr-un punct de vedere pozitiv.Este recunoscut statutul unei persoane in cadrul unei firme dar care trebuie recunoscut si prin organizarea de ceremonii care sa ateste aceasta pozitie. Am vorbit despre acest tip de firma cand am discutat despre Mary Kay, Amway sau chiar Oriflame.

In ritul integrarii, membrii unei organizatii sunt constienti de necesitatea luarii unor angajamente in numele tuturor nu numai personale. Intalnirile de recreere ale membrilor companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversarile servesc si ele asa numitului rit al integrarii.

Conform DEX, riturile sunt “religii, confesiuni”.


Ritualurile

Un rit care se repeta in mod constant devine un ritual, un ceremonial, un eveniment care conduce la reafirmarea normelor si valorilor. Cafeaua de dimineata este un ritual extrem de important pentru imbunatatirea relatiilor de la locul de munca. Ceea ce se intampla in organizatie, cele mai importante evenimente care tin de normele si valorile organizationale, sunt comunicate mult mai usor intr-un astfel de cadru decat prin intalniri special organizate pentru comunicarea espectantelor organizatiei.

Conform DEX, ritualurile sunt “ceremonial religios desfasurat dupa anumite reguli traditionale, cu prilejul nasterii, casatoriei etc.”.


Povestirile

Acestea reprezinta amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obisnuit toti angajatii, si care reamintesc valorile culturale ale organizatiei. Membrii organizationali spun povesti despre organizatie si analizeaza mesajul pe care acestea il transmit. In acest fel, exemplele trecute usureaza intelegerea noilor concepte, valori si norme in schimbare. Povestirile despre evenimentele trecute ajuta la dezvoltarea companiei si la implementarea noilor intelesuri despre cultura organizationala.


Miturile

Sunt un tip special de povestiri de natura fictionala dar care explica cu toata puterea un eveniment sau un mod de gandire, aparand ca misterioase sau ca un puzzle. Conform dictionarului limbii romane contemporane miturile reprezinta o “povestire fabuloasa, fantastica, despre originea universului si a fenomenelor naturii, despre zei si eroi legendari”.

Majoritatea culturilor au creat mituri despre Dumnezeu sau alte forte supranaturale pentru a putea explica rasaritul si apusul soarelui, fazele lunii, despre formarea uraganelor. Similar, membrii organizatiilor descopera sau dezvolta cateodata fictiuni despre crearea unei organizatii, despre originile acesteia, sau pentru a explica actiuni curente desfasurate in cadrul firmei si pe care nu si le pot explica in mod logic. In cele mai multe cazuri, actualele mituri organizationale contin totusi si o mica particica de adevar. De exemplu, miturile spuse despre General Motors legate de conducerea indemanatica, curajoasa a lui Alfred P. Sloan, unul din primii directori executivi ai companiei, se bazeaza in mare parte pe un studiu despre structura si procedurile implementate in General Motors si care au revolutionat, din 1919 pana in 1920, intreaga productie de masini.

Alte exemple de mituri antreprenoriale (Pemartin, 1990: 85)

Stabilitatea asigura perenitatea firmei

Crizele impun prudenta

Schimbarile sunt mai usoare in organizatii mici

Personalul doreste sa fie evaluat numai in functie de reusite

Prioritatea organizatiilor consta in remedierea disfunctionalitatilor

Viteza schimbarii provoaca disconfort atat indivizilor cat si organizatiei.


Eroii

Sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizatiei si care devin modele pentru ceilalti membrii organizationali. De exemplu, Bill Gates este considerat unul din cei mai bogati oameni din lume datorita produselor Microsoft cu care a reusit sa monopolizeze piata computerelor atat pentru hard cat si pentru soft. Acesta a devenit de-alungul timpului un model pentru tinerii care au vrut sa-si construiasca o mica firma cu care sa produca softwere sau computere performante.

Multe firme isi “construiesc” asa zisi eroi pe care-i prezinta ca pe “mascote” ale organizatiei incercand sa-si impuna normele si valorile cu ajutorul respectivului personaj. Un bun exemplu este dat de firmele care isi asigura reclama cu ajutorul anumitor sportivi, actori, oameni de cultura, modele sau figuri comune. Prin promovarea imaginii respectivelor persoane organizatiile doresc sa se identifice cu acestia pentru a-si atrage clientela care, la randul ei, este atrasa de imaginea, performantele sau comportamentul indivizilor folositi pentru promovarea produselor organizatiei in prima instanta, in a doua instanta prin promovarea normelor si valorilor culturale ce conduc la productii mari sau la vanzari ridicate.

Conform DEX, eroul este o persoana care se distinge prin vitejie, curaj, abnegatie; personaj principal al unei intamplari deosebite.


Simbolurile

Sunt obiecte, actiuni sau evenimente pe care oamenii le asociaza anumitor intelesuri. Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin in sprijinul imaginii firmei. Steaua in trei colturi a firmei Mercedes este sinonima cu calitatea deosebita pentru cea mai mare parte a populatiei lumii. Pentru tineri, a vorbi despre McDonald`s este sinonim cu a dori sa iei masa intr-un restaurant fast-food de calitate.

Am incercat sa sugeram, cu ajutorul acestor exemple, faptul ca simbolurile reprezinta o asociere constienta sau inconstienta a catorva largi, si de cele mai mute ori abstracte, concepte sau intelesuri.

Intr-o organizatie, simbolurile pot sa includa chiar si titlurile oficiale. De asemenea, facilitatile pentru masa de pranz, automobilele oficiale, avioanele pot sa confere statutul de simbol. Cateodata, chiar marimea biroului sau tipul de mobila utilizat ofera o valoare simbolica specifica locului de munca.

Simbolurile reprezinta mai mult decat o aparenta putere. De exemplu, permisiunea de a parca intr-un spatiu special amenajat asfaltat si pazit, se acorda doar membrilor din conducerea companiei. Este o abilitate, ce tine de eficienta, sa transmiti un mesaj complex cu ajutorul acestor simboluri, o maniera economica de a forma simboluri folositoare si considerate extrem de importante.

Cand doua persoane isi dau mana, aceasta actiune simbolizeza faptul ca ei se saluta pentru ca s-au intalnit. Strangerea de mana poate fi interpretata si in alt mod, in functie de cadrul si conditiile in care se desfasoara respectiva actiune. Intre masoni, strangerea de mana reafirma prietenia specifica care-i leaga, faptul ca sunt “frati” intr-o credinta, exprima loialitatea prezenta si viitoare. Intre politicieni, strangerea de mana simbolizezaza intentia de a coopera, acordul in anumite privinte, girul pe care unii il acorda altora, un pact pe termen nelimitat. Pentru membrii culturilor oponente (vezi hippy) ale anilor 1960 si inceputul anilor 1970, strangerea de mana reprezenta afirmarea valorilor divergente cu valorile impuse de sistemului existent.

Strangerea de mana reprezinta mult mai mult decat o asa zisa atingere, decat un salut. Ea simbolizeaza de fapt un cadru particular al relatiilor care se stabilesc sau se impun intre doua persoane.

Este foarte clar faptul ca organizatiile au nevoie de simboluri. Ele transmit mesaje emotionale care nu pot fi usor exprimate in cuvinte. Fara simboluri, cele mai multe norme si valori organizationale nu pot fi comunicate membrilor organizatiei.

Conform DEX, simbolul reprezinta sau evoca o idee, o notiune, un sentiment; procedeu expresiv in arta si literatura prin care se sugereaza o idee sau o stare sufleteasca; semn conventional folosit in stiinta si in tehnica pentru notarea anumitor notiuni, operatii, cantitati etc.


8. Limbajul

Reprezinta modul prin care sunt exprimate ideile si conceptele culturale. In multe organizatii, limbajul reprezinta el insusi o reflectare a unei culturi particulare organizationale. Pentru Microsoft, limbajul “tehnic” (de exemplu comenzile din meniul unui program ca Word, Excel) a fost descoperit si dezvoltat de fondatorul acesteia Bill Gates si impus cu forta in mediul hardwere-ului si al softwere-ului.

Totusi, utilizarea limbajelor asa numite profesionale, conduc uneori si la situatii ilogice numite random. Utilizarea unui vocabular comun atesta prezenta si acceptarea unui set de norme si valori organizationale.

Conform DEX, limbajul reprezinta un sistem de semne alcatuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care acestia isi exprima gandurile, sentimentele si dorintele; limbaj artificial = orice sistem de semne nelingvistice care pot fi intelese pe baza unor conventii; mod specific de exprimare a sentimentelor si a gandurilor in cadrul limbii nationale; orice mijloc de exprimare a ideilor si a sentimentelor.


9. Valorile

Oamenii cu un sistem puternic de valori au o directie si un tel in viata. Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile isi fac simtita prezenta aproape in tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaste usor in comportamentul unei persoane, care este condusa de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflecta, si ele, valorile dupa care se conduc (Chirica, 1996: 363).

Gary Johns (1996) defineste valorile ca tendinte generale de a prefera anumite stari de lucruri in comparatie cu altele.

In disciplinele socioumane acceptiunea cea mai frecventa este aceea de principii generale si abstracte despre ce este important si de pretuit in viata, cum trebuie oamenii sa se comporte si sa aprecieze (in termeni de bun-rau, drept-nedrept, urat-frumos etc.) situatiile, evenimentele, persoanele precum si obiectele sociale si naturale (Radu, 1994: 83). Astfel de principii sunt:

Bunatatea

Adevarul

Dreptatea

Libertatea

Cooperarea

Grija si considerare pentru oameni

Grija pentru clienti

Competitivitate

Intreprinzatori

Oportunitati egale

Echitate

Perfectiune

Dezvoltare, inovare

Conducere diversa, alternanta

Orientare spre piata

Prioritati comune pentru oameni si organizatii

Orientare spre performanta

Productivitate

Calitate

Responsabilitate sociala

Relatii de munca.

Conform DEX, valoarea reprezinta totalitatea insusirilor care dau pret sau importanta unui lucru ori unei persoane; insemnatate, importanta.



10. Norma

Intre termeni precum valori, atitudini, norme, interese, idealuri sunt multe suprapuneri semantice si in numeroase contexte lingvistice ei sunt echivalati. De altfel, in ultimele decenii, in psihologia sociala - si chiar in sociologie – conceptul de valoare a fost in mare masura diluat in cel de norma si atitudine (Radu, 1994: 83).

In psihologia organizationala si mai ales in domeniul culturii organizationale notiunea de valoare este interpretata diferit de cea de norma. Astfel, norma reflecta aspecte importante ale comportamentului. Cateva bune exemple in acest sens vom prezenta in continuare:

Statusul – cat de important este?

Ambitiile – exista?, cat de mari sunt?

Performanta – care este standardul de performanta?

Puterea – este un mod de viata?




Politica

Loialitatea

Neintelegerile

Formalismul

Conform DEX, regula stabilita prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduita; criteriu de apreciere.




11. Artefacte

Constau in aspecte tangibile ale organizatiei si se concretizeza in:

Apeluri telefonice

Limbajul utilizat

Tonul scrisorilor de afaceri

Modul de adresare in firma dinspre sefi inspre subalterni si invers

Conform DICTIONARY OF CONTEMPORARY ENGLISCH (Longman, 1995), artefactele reprezinta un instrument, o arma etc care a fost construita in trecut dar care are o importanta istorica .



12. Atitudinile

Reprezinta o tendinta emotionala relativ stabila in vederea unui raspuns consecvent la un obiect, situatie, persoana sau categorie de oameni specifica. Atitudinile implica emotii dirijate spre tinte specifice (Johns, 1996: 122).


CULTURI DOMINANTE


O cultura dominanta reprezinta un set de valori alese de majoritatea membrilor organizatiei. De exemplu, majoritatea angajatilor firmei Southwest Airlines subscriu la valori organizationale ca: munca multa, loialitatea fata de companie, satisfacerea cu prioritate a nevoilor clientilor companiei, iau in considerare concurenta, a fi politicos este un fel de viata, distreza-te muncind.

La Hewlett-Packard, majoritatea angajatilor doresc sa participe la activitatea de inovatie, la o productie de calitate, sa raspunda necesitatilor clientilor.

Aceste valori creeaza o cultura dominanta in organizatii, ghidand comportamentul de zi cu zi al angajatilor.


SUBCULTURILE


Subculturile reprezinta un set de valori agreate de o minoritate, de regula un grup mic dintr-o organizatie. Subculturile sunt rezultatul problemelor sau experientelor traite de membrii unui departament sau unei unitati dintr-o organizatie. De exemplu, dupa dezmembrarea firmei AT&T acum cativa ani, productia s-a divizat iar subculturile dezvoltate in cadrul organizatiei au fost puse intr-o mare incurcatura. Imediat a fost pierduta piata de desfacere a produselor telefonice in favoarea competitorilor inovatori in domeniu.

Subculturile apar atunci cand acestea sunt in conflict cu cultura dominanta si/sau cu obiectivele generale ale organizatiei. Multe subculturi apar pentru a-i ajuta pe membrii unui grup particular in legatura cu problemele de zi cu zi cu care se confrunta in desfasurarea in bune conditii a activitatii din cadrul organizatiei. Fara aceasta iesire, membrii organizatiei ar fi nevoiti sa suporte si sa se adapteze culturii dominante. Dar aceasta fortare poate duce la “alienarea” membrilor organizationali – aspect care ar produce mai multe pierderi organizatiei decat aparitia unei subculturi.

Subculturile sunt culturi mai mici care se dezvolta in cadrul altei culturi organizationale mai mari, care sunt bazate pe diferente in ceea ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor departamente (Johns, 1996: 278).


CULTURI PUTERNICE SI CULTURI SLABE


Unele organizatii pot fi denumite puternice, altele pot fi denumite slabe. Termeni ca manageri puternici, culturi puternice, culturi organizationale puternice sunt adesea atribute ale valorilor puternice si ale liderilor puternici. Alti factori care determina puterea unei culturi sunt distributivitatea si intensitatea. Distributivitatea reprezinta gradul in care membrii organizationali au aceleasi sisteme de valori. Intensitatea este gradul de acceptarea a sistemului de valori de catre membrii organizatiei.

Gradul de distributivitate este determinat de doi mari factori: orientarea si rasplata. Pentru ca oamenii sa-si asume aceleasi valori culturale organizationale, ei trebuie sa cunoasca ce sunt de fapt aceste valori. Multe organizatii incep acest proces printr-un program de orientare. Noii angajati discuta despre filosofia organizatiei si metodele de operare. Aceasta orientare continua la locul de munca, unde seful direct si colegii distribuie aceste valori atat verbal cat si nonverbal prin exemplificari ale activitatilor de zi cu zi. Distributia este afectata de rasplata. Cand organizatiile acorda promovari, recompense, recunoasteri si alte forme de rasplata se urmareste aderarea, acelora care beneficiaza de acestea, la normele si valorile culturale. Aceste actiuni ajuta la intelegerea valorilor organizationale. Unele organizatii sunt considerate ca fiind “cele mai invidiate” deoarece recompensele oferite oamenilor sunt deosebite si ajuta la implementarea valorilor de baza ale organizatiei. De exemplu, Hallmark Cards Inc. se afla in topul celor 100 cele mai invidiate companii din America deoarece valorile pe care le promoveaza se bazeaza pe urmatoarele fapte:

se asigura asistenta familiala de specialitate pentru intreaga familie a celui ce lucreaza in aceasta organizatie;

se asigura asistenta medicala pentru copiii membrilor organizatiei;

membrii organizationali sunt consiliati in cariera impreuna cu familia lor.

In acest top al celor mai invidiate firme din SUA pe primele zece locuri se afla urmatoarele organizatii:

Coca –cola

Mirage Resorts (hoteluri, cazinouri)

Merck (produse farmaceutice)

United Parcel Service (servicii postale)

Microsoft (computere)

Johnson & Johnson (produse farmaceutice)

Intel (electronice si echipamente electrice)

Pfizer (produse farmaceutice)

Procter & Gamble (cosmetice)

Berkshire Hathaway (consultanta financiara)

Gradul intensitatii culturii este rezultatul structurii de recompense. Cand membrii organizatiei constientizeaza faptul ca, daca muncesc mult si respecta normele si valorile companiei, au sansa de a fi recompensati corespunzator, atunci ei vor dori sa-si inculce valorile organizatiei din proprie initiativa.

Pe de alta parte, daca membrii organizatiei identifica un sistem de recompensare deficitar, atunci gradul de aderare la normele si valorile organizatiei va fi scazut ducand pana la refuzul acestora. Rezultatul unei asemenea actiuni transforma cultura organizationala intr-una slaba. Din cele mai de neinvidiat intreprinderi din SUA vom prezenta ultimele cinci:

427. Morrison Knudsen (ingineri constructori)

428. Cananadaigua Wine (racoritoare)

429. Kmart (general merchandise)

430. Standard Commercial (tigari)

431. TWA (linii aeriene),

Sursa: – Edward A. Robinson, “America¢s Most Admired Companies” Fortune, March 3, 1997, p.69.



MODELE SI TEORII ALE CULTURII ORGANIZATIONALE


Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizationala. Cele mai multe nu au la baza cercetari si analize ci sunt doar abordari empirice ale conceptului de cultura organizationala. S-au gasit nenumarate cai de a clasifica cultura incepand cu criteriul geografic, apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au incercat sa demonstreze legatura dintre cultura organizationala si cea nationala. Datorita faptului ca au fost folosite diferite metodologii si abordari ale culturii organizationale, nu putem sa identificam o taxonomie standard. Orice model nou aparut a intervenit in alt model afectandu-l prin noile intelesuri exprimate.

Vom incerca sa prezentam in continuare cele mai reprezentative modele si teorii, considerate de referinta in literatura culturii organizationale. Unul din primii cercetatori in domeniul culturii organizationale este Hofstede (1980). Consultant al firmei IBM, el a avut acces in majoritatea filialelor si reprezentantelor firmei, cercetarea lui avand un grad de validitate destul de ridicat. In urma cercetarilor realizate de Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizationale:


Distanta fata de putere – masura in care salariatii cu putere mai mica din institutiile dintr-o tara, se asteapta si accepta ca puterea sa fie inegal distribuita. Distanta fata de putere este explicata astfel prin sistemele de valori ale salariatilor cu putere mai mica. Modul in care este distribuita puterea este explicat de obicei prin comportamentul membrilor cu putere mai mare, a managerilor si nu a celor condusi (Hofstede, 1991: 44)


Masculinitate/feminitate – o situatie in care valorile dominante, intr-o societate masculina, sunt succesul, banii si posesia. Intr-o societate feminina, dominante sunt grija fata de ceilalti si calitatea vietii .


Nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii – masura in care membrii unei culturi se simt amenintati de situatii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133).


Individualism/colectivism - Individualismul apartine societatilor in care legaturile dintre indivizi sunt haotice; se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija sau sa se ingrijeasca de familia sa.

Colectivismul, dimpotriva, apartine societatilor in care oamenii sunt integrati inca de la nastere in subgrupuri puternice, stranse, care pe toata durata de viata a omului continua sa-l protejeze in schimbul unei loialitati mutuale (Hofstede, 1991: 69).


Multe din caracteristicile nationale pot fi aplicate organizatiilor. Toate organizatiile pot fi descrise conform celor patru dimensiuni ale culturii organizationale.

Exista multe cai de a diagnostica sau descrie cultura organizationala. Una din acestea consta in studierea diferentelor dintre perspectivele indivizilor din interior si ale celor din exterior.


Perspectivele externe organizatiei sunt urmatoarele:

Continuturile fizice – cladiri, logouri

Ce spune compania despre ea insasi – reclame, articole din presa

Caile prin care sunt adusi oameni noi in organizatii – formale/informale, elegante/nondescriptive

Istoria companiei – povestile despre succesul companiei si caile acestui succes, ce fel de oameni sunt atrasi de organizatie

Cum isi petrec timpul membrii organizatiei – sunt ei impreuna atat la servici cat si in timpul liber?


Perspectivele interne organizatiei sunt urmatoarele:

Intelegerea cailor de promovare si dezvoltarii carierei angajatilor


Alti cercetatori au identificat alte modele ale culturii organizationale. Handy (1993) este unul dintre acestia. Acesta, dupa ce a analizat modelul lui Mintzberg & Quinn (1991) si a lui Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale care ar putea sa ajute la dignosticarea unei organizatii.


Cultura ca putere - controlul si puterea provin din centru

- aceasta putere foleseste numai liderului

Cultura ca rol - rolul este mai important decat oamenii care-l indeplinesc

- natura organizatiei este de esenta birocratica

- serveste exclusiv structurii organizationale.


3. Cultura ca sarcina       - atentia indreptata spre munca

contributiile individului sunt considerate valori

sunt importante atat pozitia din cadrul organizatiei dar si omul

activitatile desfasurate in cadrul organizatiilor se bazeaza pe colaborare.

4. Cultura de personal - accentul pus pe atingerea obiectivelor individuale

- serveste individului.


Taxonomia lui Deal & Kennedy (1982)

1. Cultura barbatului puternic (“huliganica”)

Lumea asumarii individuale a riscului are nevoie de feedback imediat. “Feedback-ul devine ceva ce este gandit la o anumita persoana si nu numai ceva receptionat pasiv. In activitatea de munca, fiecare dintre noi cauta o confirmare a ceea ce face” (Pitariu, 1994: 113).

Consultanta manageriala, circulatia capitalului, mass-media, publicitatea sunt intr-o permanenta constructie si miscare.

Riscul ridicat inseamna si castig ridicat, care se transforma intr-o conduita manageriala si o filosofie organizationala.

Eroii sunt supravietuitorii care au invins in razboiul concurential.

Sansa, ca natura a succesului in aceasta lume, inseamna superstitie, exista unele ritualuri ale “patutului caldut”.

Orientare spre o terminologie scurta.

Este putin probabil sa inveti din greseli.

Imaturitatea unei culturi duce la aparitia neincrederii intre colegi.

2. Munca grea – conduce la o cultura grea, puternica

Cultura incurajeaza oamenii sa mentina un inalt nivel in desfasurarea activitatii ce presupune riscuri.

Succesul vine numai daca perseverezi iar atunci apare si recompensa.

Centrarea pe clienti, trebuie sa iti placa sa te intalnesti cu clientii si sa ai nevoie de aceasta.

Eroii sunt prieteni, super-vanzatori, oameni de viata.

Riturile si ritualurile sunt parte a oricarui joc sau intalnire.

Orientarea spre actiune este ideala pentru oamenii care reusesc sa-si controleze propriile actiuni.

Calitatea este sacrificata in favoarea cantitatii.

Energia mare transforma entuziasmul in cinism cand pierderea sigurantei este inteleasa.

Cultura reclama un mare respect si oameni tineri cultivati.

3. Pariul cu cultura companiei

Cultura presupune un mare risc, un feedback slab cu o usoara presiune, se transforma in tortura de tip “picatura chinezeasca”.

Companiile cu un mare risc in desfasurarea activitatii sunt: bancile, sitemele de consultanta in afaceri, firmele de design, companiile de asigurari, companiile de extractii miniere.

Pentru companiile prezentate mai sus, a avea o idee buna inseamna a avea succes.

Deciziile sunt lente, bazate pe discutii dar vin de sus in jos.

Eroii pot face fata nesigurantei, ei se bazeaza pe respectul fata de autoritati si pe competenta tehnica.

Aceasta organizatie se misca extrem de incet.

Aceasta cultura este extrem de vulnerabila in privinta circulatiei banilor si a fluctuatiei valorilor organizationale.

4.Cultura ca proces

Aceasta este reprezentata de un sistem birocratic clasic – o lume a unui nesemnificativ feedback unde iesirile din sistem sunt greu de controlat, oamenii se concentreaza exclusiv pe proces.

Exemple de organizatii cu acest tip de cultura: guvernele, unele banci, companiile de asigurari, industria grea.

Este caracterizata printr-o excesiva memorare a activitatilor ce trebuie executate in organizatie pentru a-ti “acoperi spatele”.

Protectia si prevederea sunt raspunsuri naturale la lipsa de feedback.

Eroii sunt ordonati, punctuali si atenti la detalii.

Sportul este important – ce sport?, cat de des?, cu cine?

Abunda limbajul special si jargonul.

Ritualurile sunt ciudate in aceasta companie.

Ritualurile dintre angajati sunt date de : bautul impreuna, capacitatea de a fi un consilier mai bun decat altii.


Taxonomia lui Williams, Dobson, Walters (1989)

Orientarea spre putere

Organizatiile orientate spre putere isi indreapta atentia spre dominarea cadrului general al organizatiei.

Cel ce detine puterea in organizatie se straduieste sa mentina un control absolut al subordonatilor.

Organizatiile si oamenii sunt vandute sau cumparate la fel ca orice bun, aceasta fiind o aparenta neglijare a valorilor umane si a bunastarii generale.

Organizatiile sunt competitive si au un apetit marit pentru extindere.

In aceste organizatii conducerea se prevaleaza de asa numita “lege a junglei” in lupta pentru avantaje personale.

Orientarea spre rol

Aceste organizatii sunt de regula descrise ca birocratice.

Pe primul loc se afla legalitatea, legitimitatea si responsabilitatea.

Conflictele sunt rezolvate cu ajutorul regulilor si a procedurilor.

Drepturile si privilegiile sunt facute pentru a fi apreciate si asumate.

Statusul si pozitia ierarhica sunt extrem de importante.

Predictibilitatea comportamentului este ridicata.

Stabilitatea si respectul de sine sunt adesea mai importante decat competenta.

Orientarea spre sarcina



In aceste organizatii functiile si activitatile sunt evaluate in functie de contributia la atingerea obiectivele organizationale.

Nimic nu este mai important decat indeplinirea sarcinii.

Daca indivizii nu au abilitatile sau competentele tehnice pentru a rezolva excelent o sarcina, atunci acestia sunt reorientati sau retrasi.

Autoritatea se bazeaza pe cunostinte si competente asemanatoare, apropiate.

Sunt agreate organizatiile flexibile si rapide in decizii.

Sarcinile si proiectele unui grup sunt comune.

Orientarea spre oameni

Aceste organizatii sunt centrate spre satisfacerea cu prioritate a nevoilor membrilor organizatiei.

Autoritatea este data de competenta in rezolvarea sarcinii, dar practic aceasta este tinuta la minim.

Indivizii trebuie sa-i influenteze pe altii prin propriul exemplu sau prin ajutorul dat acestora.

Sunt preferate deciziile luate de comun acord.

Nevoia de invatare este mare.


Taxonomia lui Graves (1986)

Salbatica

Antibirocratica, centrata pe persoana, respinge procedurile si formalismul.

Membrii organizatiei (luptatorii) sunt singuratici, individualisti.

Liderii sunt carismatici iar grupurile instabile.

Atmosfera este in permanenta incendiara.

Membrii organizationali isi traiesc singuri experientele emotionale, atat bucuria unei vieti bune cat si amaraciunea si deznadejdea.

Caracterul se formeaza in marile batalii pentru suprematie.

Monarhic

Dependenta de lider este aproape totala.

In acest tip de cultura succesiunea reprezinta o problema.

Calitatea conducerii este variabila.

Promovarea vine dinauntrul organizatiei.

Formalizarea, birocratia si planificarea sunt dispretuite.

Sunt apreciate loialitatea si docilitatea.

Prezidential

La fel ca intr-o cultura democratica, liderul ales are grija de necesitatile si aspiratiile tururor membrilor organizatiei.

Liderul este sustinut de subordonatii care cunosc faptul ca influenta acestuia este limitata.

Liderul trebuie sa transmita un mesaj clar membrilor organizatiei pentru a preveni divizarea acestora in subgrupuri.

Culturile “rele” tind sa fie mai mult reactive decat proactive, este traita clipa.

Faraonic

Pasiunea pentru ordine, status si ritual este dominanta in acest tip de cultura.

Cultura este permanenta, neschimbatoare dar neclara, sanatoasa dar falsa.

Individualismul este acceptat dar superioritatea sistemului este mentinuta.




EVALUAREA SI MASURAREA CULTURII ORGANIZATIONALE



Exista suficiente motive teoretice si practice pentru a masura cultura unei companii. Pentru aceasta trebuie sa evaluam convingerile subiective, “insusirile inconstiente”, atitudinile si asteptarile, alte fenomene observabile care sunt in legatura cu eroii, riturile, ritualurile si normele comportamentale. Artefactele, patternurile comportamentale si normele comportamentale sunt masurate destul de diferit prin evaluarea atitudinilor, convingerilor, valorilor si, de cele mai multe ori, a insusirilor. Diferentele dintre subiectiv si obiectiv, superficial si profund, accesibil si inaccesibil, constient si inconstient sunt nefolositoare deoarece un pol al dimensiunii este evaluat foarte bine pe cand celalalt este evaluat foarte slab.

Rolul inconstientului (ideea generata de existenta culturii organizationale la un nivel inconstient), unicitatea organizatiei (lipsa criteriilor de comparare) au provocat si provoaca largi dezbateri epistemologice si etice. Aceste dezbateri duc la o masurare plina de ambiguitati. Frecvent, aceste dezbateri sunt intre perspectivele din interiorul organizatiei si cele din afara organizatiei, care considera cultura organizationala ca fiind subiectiva, idiosincratica, unica, senzitiva, interactiva (prin observatii si interviuri), nestandardizata.

In continuare vom prezenta cateva tehnici psihometrice de evaluare a culturii organizationale alese de Rousseau (1992) si considerate cele mai reusite:



Organizational beliefs questionnaire (Sashkin, 1984).

Masoara zece valori, cele mai apropiate membrilor organizatiei. Chestionarul contine 50 de intrebari evaluate cu ajutorul unei scale Likert in cinci trepte (de la acord puternic pana la dezacord puternic). Scalele OBQ sunt urmatoarele:

Munca trebuie sa provoace placere

Sa fi cel mai bun

Inovatia

Atentia la detalii

Merite si valori ale membrilor organizatiei

Calitate

Comunicarea in vederea realizarii sarcinilor organizationale

Crestere/profit/alti indicatori ai succesului

Tipul de management

Filosofia organizatiei

Cei 50 de itemi au fost alesi in asa fel incat sa se minimizeze desirabilitatea sociala. Pentru fiecare subscala un item este considerat pozitiv iar un altul negativ iar intrebarile sunt construite de asa natura incat desirabilitatea itemilor sa nu fie identificata (Sashkin & Flumer, 1985).


Corporate culture survey (Glaser, 1983)

Masoara cele patru tipuri de valori si convingeri organizationale descoperite de Deal & Kennedy (1982). Acest chestionar contine 20 de itemi evaluati cu ajutorul unei scale tip Likert in cinci trepte (acord puternic dezacord puternic). Chestionarul masoara urmatoarele aspecte (subscale):

Valorile

Eroi/eroine

Traditii/ritualuri

Reteaua culturii organizationale


Culture Gap Survey (Kilman & Saxton, 1983)

CGS masoara normele comportamentale. Acesta contine patru subscale care reflecta doua cate doua un anumit cadru organizational (Grija pentru oameni/tehnica si orientarea pe termen lung/scurt):

Suportul ca sarcina

Inovatia ca sarcina

Relatiile sociale

Libertatea personala

Indicele test/retest (la o luna) a fost de la .83 la .94. Validitatea a fost demonstrata prin stabilitatea celor patru factori (Saxton, 1987).


Organizational Culture Inventory (Cooke & Lafferty, 1989).

Acest chestionar este centrat pe comportamentele care faciliteaza integrarea in organizatii si pe comportamentele asteptate ale membrilor organizatiei. OCI contine 12 subscale de baza:

Umanistic/sprijinitor

Afilierea

Achizitiile

Autoactualizarea

Aprobarea

Conventionalitatea

Dependenta

Evitarea

Opozitia

Puterea

Competitivitatea

Perfectionismul

Subscalele evidentiaza intersectia a doua dimensiuni: sarcina oamenilor si securitatea/satisfactia. Chestionarul are 120 de itemi scalati tip Likert in cinci trepte (acord puternic dezacord puternic). Coeficientul de validitate Cronbach¢s alpha ia valori intre .67 si .92 (Cooke & Rousseau, 1988).


Norms Diagnostic Index (Allen & Dyer, 1980)

Masoara sapte norme comportamentale.


Organizational Culture Profile (O¢Reilly si altii, 1988)

Masoara noua categorii de valori.


Organizational Values Congruence Scale (Enz, 1986)

Masoara similaritatea a 22 de valori individuale cu cele ale top managementului.


FOCUS (First Organizational Climate And Culture Unified Survey, 1995)

Acest chestionar are la baza modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988) care priveste organizatia prin prisma regulilor si inovatiilor. Modelul contine doua axe.

Axa orizontala reprezinta centrarea organizatiei (interna sau externa). Prin intern intelegem faptul ca organizatia pune accentul pe oameni si procese. Prin extern ne referim la centrarea organizatiei asupra relatiilor organizatiei cu exteriorul.

Axa verticala are ca extreme flexibilitatea si controlul. Controlul ne indica comportamentele membrilor organizatiei care pot fi controlate. Flexibilitatea ne indica gradul de discretie acordat membrilor organizatiei. Combinatia celor doua axe ne ofera cele patru cadrane:



flexibilitate

 












FIGURA 3. Modelul culturii organizationale a lui Quinn (1988)


Orientarea spre suport

Conceptele centrale sunt: participarea, cooperarea, umanismul, socialul, increderea, coeziunea de grup. Comunicarea se realizeaza verbal si informal. Angajatii sunt incurajati sa-si exprime ideile despre munca si sentimentele fata de altii.

Orientarea spre inovatie

Este caracterizata prin cautarea de noi informatii in afara organizatiei. Cuvintele cheie sunt: asumarea riscului, creativitate, competitie, anticipare, experimentare. Puterea se bazeaza pe capacitatea de a rezolva problemele. Comunicarea este informala si transmisa in toate directiile. Membrii organizatiei sunt incurajati sa urmeze cursuri de perfectionare pentru a sprijini compania in dorinta ei de dezvoltare.

Orientarea spre reguli

Centrarea este spre respectarea autoritatii, spre rationalitate in proceduri, diviziunea muncii, formalizarea. O functie majora a managementului este de a codifica si analiza procesul de munca. Comunicatiile se realizeaza de cele mai multe ori in scris. Puterea se bazeaza pe autoritatea formala.

Orientarea spre obiective

Este caracterizata prin expresi ca: managementul prin obiective, planificare rationala, stabilirea obiectivelor, limitarea accesului la informatie, eficienta este fundamentala. Managerul joaca un rol important in definirea rolurilor si a obiectivelor individuale. Comunicatiile se centreaza pe sarcinile individuale si sunt prima data verbale. Esenta acestei orientari este realizarea cu prioritate a obiectivelor pe cai rationale.


Organizational Culture Scale (OCS)

Chestionarul este format din din 31 de itemi ce utilizeaza scala tip Likert in cinci trepte plecand de la acord puternic dezacord puternic. Cei 31 de itemi formeaza sase subscale. Acestea sunt urmatoarele (Glaser si altii, 1987):

colectivul de munca

morala

controlul

implicarea

circulatia informatiei

intalnirile

Subscalele chestionarului si itemii individuali reprezinta dimensiunea culturala a comunicatiei din interiorul organizatiei. OCS ofera o dimensiune cantitativa a culturii organizatiei. Pentru a fi eficient , Glaser recomanda si utilizarea catorva metode calitative de analiza a culturii organizationale, in paralel cu OCS, cum ar fi: interviurile, orbservatiile etc.

Fara a avea pretentia de a fi epuizat subiectul acestui referat am dori sa prezentam in incheiere cateva metafore cu privire la continutul unor viitoare cercetari in domeniul culturii organizationale (Alvesson, 1993):

Cultura ca regulator al schimbarii

Cultura ca si compas. Cand valorile organizationale ghideaza obiectivele organizationale, politicile si strategiile

Cultura ca un adeziv social. Cand organizatiile controleaza si sunt integrate convingerilor, normelor si valorilor

Cultura ca un dat sacru. Cand identitatea culturii se bazeaza pe istoria si intelegerea care domneste in organizatie

Cultura ca manager al riturilor. Cand managerii controleaza activitatea organizatiei in functie de scopul instrumental

Cultura ca reglator de afecte. Cand cultura este vazuta ca un mecanism care controleaza expresiile emotionale ale angajatilor la locul de munca

Cultura ca non-ordine. Caracterizata prin existente unei culturi fragmentate si contradictorii

Cultura ca paravan. Cand cultura este indusa in inconstientul membrilor organizationali

Cultura ca o lume inchisa. Unde traditiile si alte forte impersonale pot inchide lumea pentru o existenta deschisa si adevarata a realitatii sociale

Cultura ca o dominatie dramaturgicala. Cand cultura si simbolismul devin instrumente politice in rituri si ceremonii.





loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact