StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Introducere in managementul resurselor umane (mru)



Introducere in Managementul Resurselor Umane (MRU)


Definirea managementului resurselor umane

M.R.U – este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit traditional „administrarea personalului”, „organizarea muncii”, etc.

Prin M.R.U. se intelege abordarea globala interdisciplinara si profesionala a problematicii din domeniul personalului.




In literatura de specialitate exista, dupa cum se poate constata, un numar relativ mare de definitii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.

Numerosi specialisti in domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic /crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;

Dintre definitiile date managementului resurselor umane si publicate in literatura de specialitate din tara noastra amintim:

  • reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Autorii nu si-au propus sa dea definitii definitive si absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definitii de lucru, cu caracter operational, necesare pentru a evidentia conceptia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum si pentru a evita aparitia unor confuzii in tratarea problematicii resurselor umane.

nu exista o definitie oficiala unanim acceptata a managementului resurselor umane si care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu.

definitiile mentionate nu contin elemente contradictorii, se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la circumscrierea continutului managementului resurselor umane


Principalele activitati ale MRU

Jean Marie Peretti, in lucrarea „Ressources humaines”, evidentiaza faptul ca, in conceptia MRU, functiunea de personal presupune urmatoarele zece aspecte:

  • administrarea curenta se refera la:

evidenta personalului (dosar profesional),

administrarea recompenselor, respectiv fixarea si urmarirea salariilor cat si a celorlalte tipuri de recompense;

  • gestiunea resurselor umane:

planificarea necesarului de resurse umane,

asigurarea cu personal prin recrutare si selectie,

mentinerea si dezvoltarea personalului,

evaluarea performantelor profesionale,

evaluarea posturilor;

  • formarea profesionala:

- priveste in general elaborarea unui plan de pregatire profesionala a angajatilor pe baza unui program ce trebuie aplicat si care impune o evaluare a rezultatelor in urma activitatii de pregatire si perfectionare a personalului;

  • dezvoltarea sociala are in vedere doua mari aspecte:

organizarea eficienta a muncii la nivelul departamentelor, compartimentelor, fiecarui loc de munca,

analiza posturilor si definirea corecta a acestora in vederea stabilirii unei compatibilitati intre calitatile individuale si cerintele postului;

  • gestiunea costurilor de personal: – reprezina activitatea de determinare si urmarire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, cat si cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesionala;
  • informarea si comunicarea: - din punct de vedere al comunicarii si informarii este necesar ca cele doua tipuri, informalul si formalul sa se suprapuna, deoarece in caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficienta; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc.
  • mediul si conditiile de munca: in ultimele decenii se pune accent deosebit pe usurarea muncii in toate sectoarele de activitate printr-o imbunatatire a conditiilor de munca, respectiv a mediului profesional

Aprecierea calitatii conditiilor de munca are la baza doua mari tipuri de criterii: - obiective      referitoare la veniturile obtinute, durata programului de lucru, dotari existente la nivelul postului ocupat

- subiective referitoare la aspiratiile, intereslele fiecarui salariat, personalitatea, caracterul sau se armonizeaza cu conditiile de munca;

  • relatiile sociale: - intre angajati-angajati/patron-angajati si patronat;

trebuie sa fie formale sau informale;

impun existenta la nivel organizational a unui ROF pe baza caruia sa se desfasoare activitatea, cat si o analiza permanenta a revendicarilor salariatilor de catre managementul organizatiei.

  • consilierea ierarhica si gestiunea de personal: activitatea care are in vedere asistarea de catre manageri a salariatilor in problemele cheie ale acestora;
  • relatiile externe: - au in vedere legaturile organizatiei cu toate organismele existente pe piata muncii care se ocupa cu problemele de munca si protectie sociala, cat si legaturile organizatiei cu organismele sindicale.


Etapele de dezvoltare a MRU

Etapele sau periodizarile reprezinta, stadii in evolutia functiunii de personal sau in definitivarea continutului managementului resurselor umane.

Una dintre variantele de periodizare prezentata in literatura de specialitate si acceptata de numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, si, in acelasi timp, potential mai folositoare pentru a intelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane este aceea care cuprinde urmatoarele etape:

  • etapa empirica;
  • etapa bunastarii sau prosperitatii;
  • administrarea personalului;
  • managementul personalului – faza de dezvoltare;
  • managementul personalului – faza naturala;
  • managementul resurselor umane – prima faza;
  • managementul resurselor umane – a doua faza;

  • Etapa empirica
    • isi are inceputurile in cele mai vechi timpuri si include preocuparile in domeniu pana spre sfarsitul secolului al XIX-lea.
    • proprietarul, ca unic detinator al capitalului, avea un dublu rol si statut, deoarece in aceasta calitate de proprietar unic, pe langa rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, si functia de organizare a muncii.
    • etapa se baza, indeosebi, pe intuitie, bun-simt, traditie si experienta, iar activitatile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau indeosebi latura tehnico-organizatorica si numai tangential aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calitati personale – imaginatie sau talent, experienta proprie.
    • Activitatea se desfasoara pe dibuite, prin incercari repetate, fara programe si pregatire prealabila, iar rezolvarea problemelor se face din mers, pe masura aparitiei lor, dupa principiul „vazand si facand”, urmarindu-se adaptarea la situatiile care survin la un moment dat.
    • Se poate constata existenta unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiva si pe practici de management improvizate.
    • reprezinta etapa timpurie a preocuparilor in domeniul resurselor umane, conturata inainte ca activitatile referitoare la personal sa devina 232b16c un domeniu specializat al managementului.
    • Este etapa intreprinzatorului traditional care, este patriarh, un „tata de familie”, in sensul antic de „stapan al casei” care conduce gospodaria si ale carui drepturi neconditionate de stapanire sunt justificate prin faptul ca subordonarea fata de „conducatorul gospodariei” aduce pentru aceasta datoria de a avea grija de membrii comunitatii

Etapa bunastarii sau prosperitatii

o       Este caracterizata printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor „functionari ai capitalului” care nu detin, de regula, sub nici un titlu, capitalul, in timp ce proprietarul sau patronul ramane singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice.

o       Este perioada de avant a capitalismului, caracterizata prin cresterea complexitatii activitatilor desfasurate si care a dus nu numai la modificari in structura proceselor de munca, ci si la intensificarea preocuparilor in domeniul functiunii de personal prin folosirea unor metode si tehnici specifice.

o       asa zisii „functionari ai capitalului” se preocupa tot mai mult de imbunatatirea conditiilor de munca, precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor, (cantine, programe medicale sau indemnizatii de boala, programul de asistenta, urmarirea satisfacerii sau rezolvarii problemelor personale etc.) Functionarii insarcinati cu asigurarea unor astfel de facilitati au aparut pentru prima data in cadrul fabricilor de armament din timpul primului razboi mondial.Desi responsabili cu bunastarea, acestia reprezentau un inceput promitator pentru aparitia profesionistilor in domeniul resurselor umane, iar cateva intreprinderi mari au organizat unele servicii specializate, ca, de exemplu, birouri de angajare, in aceasta etapa neexistand o structura organizatorica a functiunii de personal.

Administrarea personalului

o       Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care, in timp, poate fi localizata in perioada dintre cele doua razboaie mondiale si in care apar noi cerinte in domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii activitatilor.

o       Este perioada in care Scoala relatiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau importanta variabilelor de ordin psihologic ale acestora

o       s-au intensificat preocuparile in legatura cu studiul factorilor de ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de munca; organizarea regimului de munca si odihna; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ etc.

o       Functiunea de resurse umane in general si unele activitati de personal in special si-au sporit importanta si s-au diversificat, incepand, totodata, sa se organizeze compartimente de personal.

Managementul personalului – faza de dezvoltare

o       Este etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50, cand reconstructia postbelica, expansiunea rapida a organizatiilor, accelerarea schimbarilor tehnologice, precum si internationalizarea crescanda a economiei au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de resurse umane.

o       Este un deficit important de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor care ii reprezentau, unii lideri sindicali reusind sa faca parte din Consiliile de Administratie, influentand in mod direct politicile de personal, ceea ce a determinat o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare, remunerare, realatiilor cu partenerii sociali, restructurarii serviciilor de personal, precum si reorientarii acestora ca urmare a fortei sindicatelor, marcand astfel inceputurile administrarii moderne a personalului.

o       incepe sa fie asigurata intreaga gama de activitati specifice functiunii de personal, inclusiv perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori, precum si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca.

Managementul personalului – faza matura

o       este specifica anilor `60 si 70`, si se caracterizeaza printr-o abordare cat mai complexa a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane si in problemele strategice ale organizatiei, precum si printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporita a personalului in realizarea obiectivelor organizationale.

o       Activitatile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult in planificarea resurselor umane si in dezvoltarea organizationala, iar metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare cunosc un proces continuu de perfectionare.

o       se introduc unele programe de dezvoltare a organizatiilor in general, precum si imbunatatire a continutului muncii sau a posturilor in special.

o       are loc o maturizare a functiunii de personal.

o       introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai multa autoritate si responsabilitate specialistilor in probleme de personal si aduce in prim-plan necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora pentru a se asigura respectarea si aplicarea reglementarilor respective.

Managementul resurselor umane – prima faza

o       este caracteristica perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, in universitatile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane si cand specialistii in domeniu constientizeaza tot mai mult necesitatea dezvoltarii culturii organizationale care genereaza performante ridicate pe termen lung.

o       Se acorda atentie sporita implicarii angajatilor si sistemului realational din organizatie, precum si integrarii strategiilor din domeniul resurselor umane in strategia globala a organizatiei.

o       functiunii de personal i se confera acelasi statut ca si celorlalte functiuni ale organizatiei.

o       se inregistreaza si o anumita diminuare a activitatii sindicale,

o       are loc o noua restructurare a functiunii de personal prin includerea in cadrul acesteia a unor activitati, ca, de exemplu: planificarea si dezvoltarea carierei (managementul carierei); motivarea personalului; recompensa legata de performanta; securitatea si sanatatea angajatilor etc.

o       are loc o descentralizare a obiectivelor operationale ale functiunii de personal pentru ca aceasta sa-si exercite cu adevarat rolul de coordonare si integrare a activitatilor in domeniul resurselor umane.

Managementul resurselor umane – a doua faza

o       Declansata  la inceputul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, ca o reactie fata de cele mai neaccentuate trasaturi ale culturii organizationale, ca, de exemplu, individualismul si lacomia, ceea ce a evidentiat necesitatea promovarii avantajelor muncii in echipa si ale „climatului de consens”. Tot in aceasta perioada se remarca importanta acordata problemelor de motivare si comunicare, precum si unor concepte relativ noi, ca, de exemplu: managementul recompensei, managementului culturii, plata legala de performanta sau dezvoltarea managementului.

o       este relevanta contributia deosebit de importanta a activitatilor de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor in domeniul respectiv.


Modele elaborate in domeniul MRU


Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane a dus, in cele din urma, la elaborarea unor modele specifice care reprezinta forme mai mult sau mai putin simplificate ale functiilor sau activitatilor managementului resurselor umane si care permit intelegerea sau cunoasterea mai mult, sau mai putin aprofundata a continutului acestuia.

Modelele elaborate in domeniul MRU si intalnite cel mai frecvent in literatura de specialitate sunt urmatoarele:

  • modelul Armstrong;
  • modelul Heneman;
  • modelul Milkovich-Boudreau;
  • modelul Ivancevich-Glueck;
  • modelul Fisher
  • modelele Tyson si Fell;
  • modelele David Guest.

Modelul MILKOVICH-BOUDREAU

integreaza caracteristicile de baza ale oricarui studiu privind managementul resurselor umane, si anume, continutul MRU si procesul de diagnosticare a acestuia; ofera, un cadru integrat de analiza prin combinarea continutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia si serveste drept ghid pentru studierea oricarei situatii.

Potrivit constructiei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale :

  • evaluarea conditiilor resurselor umane
  1. conditii externe: - situatia economica;

reglementari guvernamentale;

sindicatele.

  1. conditii organizationale – natura organizatiei (marime, tip de activitate, tehnologie, cultura organizationala);

- natura muncii (ritm, tip de lucrari, viteza).

  1. conditiile angajatilor – abilitati,

- motivare,

- interese

  • stabilirea obiectivelor resurselor umane – in managemnt, la nivel organizational exista doua obiective majore: -EFICIENTA

-ECHITATEA (acordarea de sanse egale tuturor angajatilor)

Problema organizatiilor este sa asigure un echilibru intre ele.

  • alegerea si aplicarea activitatilor resurselor umane

– planificarea

asigurarea cu personal

dezvoltarea

relatiile cu angajatii/sindicatele

recompensele;

  • evaluarea rezultatelor – reflecta efectele pe care le au activitatile din domeniul resurselor umane asupra intregii organizatii. (EFICIENTA SI ECHITATEA).





































Strategii si politici in domeniul resurselor umane


STRATEGII

POLITICI

ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5 ani) referitoare la resursele umane

servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor care la randul lor sustin conceperea strategiilor

au caracter derivat pt. ca deriva din strategia globala a organizatiei

au caracter partial, ele acoperind activitati fundamentale ale functiunii de personal

vizeaza ansamblul atitudinilor si directiilor majore privind practicile manageriale referitoare la asigurarea, mentinerea si dezvoltarea resurselor umane

au un orizont de timp mai redus decat (max 1 an) cel al strategiilor, dar au un grad de detaliere a obiectivelor mult mai mare decat in cazul strategiilor



joaca un rol important in stabilirea contractului psihologic care reflecta dorintele/asteptarile angajatilor cat si ale patronilor vis-a-vis de acestia



Pentru ca politicile de personal sa-si atinga obiectivele, sa raspunda cat mai bine scopurilor si sa poata fi aplicate cu adevarat, este necesar ca acestea sa indeplinesca o serie de cerinte:

  • sa fie in concordanta cu obiectivele strategiile si politicile generale ale organizatiei;
  • sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuie tratati oamenii;
  • sa acopere domeniile de activitate cele mai importante ale functiunii de personal;
  • sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea politicilor stabilite la nivelul organizatiei ;
  • sa aiba o baza reala si legala, si sa fie in concordanta cu legislatia in domeniu, si cu prevederile contractului colectiv de munca;
  • sa fie clar definite, iar personele care urmeaza sa le aplice trebuie sa participle active la procesul de elaborare a lor;
  • sa fie redactate si communicate, de preferinta in scris, asigurandu-se astfel o mai mare uniformitate in interpretarea continutului, precum si posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cand anumite elemente scapa memoriei;
  • politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie corelate si sa se sprijine reciproc;
  • sa fie cat mai transparente si sa atraga un numar cat mai mare de angajati sau de manageri la conceperea, elaborarea si transpunerea lor in practica.

Tipuri de strategii in domeniul resurselor umane


1. In functie de gradul de dependenta fata de strategia firmei (Rolf Bühner):

  • Strategia de personal orientata spre investitii

Acest tip de strategie de personal are in vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei.

Insesi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara, sau viitoare a firmei.

  • Strategia de personal orientata valoric

Aceasta strategie de personal are in vedere cerinta de baza care consta in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia.

aduce in prim-plan necesitatile angajatilor

  • Strategia de personal orientata spre resurse.

In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei, iar functiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea si realizarea acesteia.

departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul sau sa sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate in cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

in strategia de personal orientata spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute in vedere in formularea strategiei firmei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzator.

Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesara pentru a se putea reactiona rapid si cat mai flexibil la schimbarile mediului autentic concurential.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie sa inteleaga ca strategia orientala spre aspectele financiare ale firmei nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse.


2. Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre o firma in efortul de dezvoltare a angajatilor sai sau a propriului potential uman:

  • strategia „ de conciliere” - in cadrul careia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitatile vizeaza obiectivul prevenirii sau aplanarii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aparea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfectionarea angajatilor sai;
  • strategia „de supravietuire” - se bazeaza pe construirea la nivelul firmei a unui fond social, a carui marime, desi insuficienta, asigura coerenta actiunilor de personal;
  • strategia „in salturi” sau „hei-rup” - in cadrul careia se aloca importante pentru activitatile de personal, insa acestea au caracter ocazional, constituind reactii de declansare a unor situatii de criza acuta;
  • strategia „investitionala” - fondata pe conceptia alocarii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potentialului uman. Dupa, cum se poate constata, aceasta strategie este asemanatoare cu strategia de personal orientata spre investitii a lui Rolf Buhner, in cadrul careia insesi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara, sau viitoare a firmei.

3. In functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de training si dezvoltare, si anume:

  • Strategia „corectiva” - are in vedre reducerea decalajului intre performanta efectiva a angajatului pe un post, la un anumit moment si performanta care ar trebui obtinuta pe postul respectiv la acelasi moment. Deoarece se reactioneaza, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumita si „reactiva”, fiind caracteristica organizatiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
  • Strategia „proactiva” - urmareste eliminarea decalajului intre performanta ocupantului postului la un anumit moment si performanta dorita de postul respectiv la un alt moment, respectiv in viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltarii firmei in viitor si pe identificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului.
  • Strategia „procesuala” - are ca obiectiv crearea unui cadru organizational stimulativ pentru invatarea la toate nivelurile si infuzia permanenta de cunostinte noi in organizatie.

Acest tip de strategie urmareste acoperirea decalajului intre performanta angajatilor la momentul prezent si performanta dorita intr-un viitor mai indepartat.

Strategia „procesuala” nu exclude interventiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe invatarea si dezvoltarea permanenta a personalului.

Desi este accesibila oricarei firme care doreste cu adevarat sa o aplice, aceasta strategie ramane apanajul acelor organizatii a caror filozofie de management este orientata spre oameni si spre viitor sau, altfel spus, spre performanta organizationala pe termen lung.


4. Dupa etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei organizatii, si anume:

  • strategia de „socializare”- urmareste integrarea noilor angajati in cultura organizationala;
  • strategia de „specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente ale angajatilor care sunt specifice postului lor”;
  • strategia de „dezvoltare” – urmareste dezvoltarea pe orizontala a angajatilor, prin rotatia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticala pentru a-i promova;
  • strategia de „valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltarii personalului prin utilizarea competentelor si experientelor unei angajati ai firmei, folositi in calitate de mentori, pentru alti membrii ai acesteia. Performantele angajatilor care ating in acest stadiu in cariera lor depasesc cu mult investitiile facute de ei de-a lungul timpului.



Politici de resurse umane specifice (tipuri de politici de resurse umane)


  1. politica oportunitatilor egale sau a egalitatii sanselor constituie un principiu de baza in practica relatiilor cu angajatii, deoarece, im esenta, refera la tratamentul corect si echitabil pentru fiecare angajat si reflecta intentia ferma a unei organizatii de a garanta oportunitati egale tuturor membrilor sai, indiferent de sex, rasa, religie sau stare civila.

Politica respectiva se refera, totodata, la posibilitatea oferita angajatilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunitatile de promovare si de pregatire profesionala, precum si la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate sa  prevada disponibilitatea organizatiei de a incerca, prin toate mijloacele de care dispune, sa ofere oportunitati egale si acelora cu incapacitati fizice.

  1. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:

mentinerea explicita ca organizatia este dedicata profesionalismului in tot ceea ce face;

angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecarui angajat;

dorinta organizatiei de a promova din interior, dar si intentia acesteia de a realiza, din cand in cand, o infuzie de personal nou, de nou, de « sange sau suflu proaspat »;

intentia organizatiei de a evita prin toate mijloacele somajul;

dreptul angajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor, precum si asupra urmarilor nerespectarii disciplinei; dreptul la tratament echitabil in probleme de disciplina;

maniera in care organizatia trateaza problemele majore ale sanatatii personalului; dezaprobarea ferma a organizatiei fata de hartuirea la locul de munca in general si fata de hartuirea sexuala in particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personala la locul de munca.

  1. politica de dezvoltare a angajatilor care trebuie sa exprime obligatia sau angajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a le da posibilitatea sa-si sporeasca permanent contributia si sa avanseze in cariera;
  2. politica implicarii si participarii care exprima convingerea organizatiei ca antrenarea sau implicarea cat mai profunda si cat mai eficace a membrilor sai este una dintre caile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obtine succesul competitional.
  3. politica recompenselor asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea nou creata sa revina angajatilor, asigura concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprima o anumita filozofie colectiva, egalitara sau individuala, acoperind, totodata, si alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performantei, raportul intre echitatea interna si externa, tipul structurii salariale, abordarea flexibila sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.;
  4. politica „relatiilor cu angajatii” exprima drepturile angajatilor de      a-si reprezenta si sustine interesele in fata managerilor prin sindicate, asociatii de salariati sau alte forme de reprezentare;
  5. politica de protectie sau siguranta si sanatate prezinta felul in care organizatia intentioneaza sa asigure locuri si sisteme de munca sigure si sanatoase;
  6. politica de utilizare care indica intentiile organizatiei privind imbunatatirea folosirii resurselor umane in general si cresterea productivitatii in special, precum si reducerea costurilor cu personalul.

In elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regula, urmatoarele etape principale:

  • intelegerea culturii organizatiei si a valorilor acesteia impartasite sau acceptate;
  • analiza politicilor de personal existente, formale si informale, explicite si implicite, scrise si nescrise;
  • analiza influentelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislatiei muncii si codurilor oficiale de practici emise de organisme sau institutii profesionale de profil;
  • consultarea managerilor, culegerea si prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;
  • obtinerea si prelucrarea opiniilor angajatilor, si reprezentantilor sindicali privind politicile de personal;
  • elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii si analizei datelor si informatiilor culese.












  1. Postul: definirea, componentele si variabilele postului;
  2. Analiza postului: definitie, principalele obiective, tipuri de analiza; Descrierea si specificatiile postului; metode si tehnici de analiza a posturilor;

1. POSTUL

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viata sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori, ca, de exemplu: sentimentul realizarii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmarii sau autorealizarii, stima, nevoia de informare si comunicare, dorinta de asociere, dorinta de siguranta etc.

Pentru organizatie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizatiei, reprezentand principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligatiilor si rolurilor care revin diverselor categorii de personal.


Definirea postului

Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice.

Postul sau locul de munca

= este definit in general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre exercitare, in mod permanent, unei persoane din cadrul organizatiei.

= reprezinta adaptarea unei functii la particularitatile fiecarui loc de munca si la caracteristicile titularului care il ocupa, deoarece functia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare si are in vedere aceleasi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate si responsabilitate.

Postul presupune urmatoarele componente

obiectivele ;

sarcinile ;

autoritatea ;

responsabilitatile.


- Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in vedre la crearea sa; justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui ; se regasesc in obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului ii sunt conferite sarcini, autoritate si responsabilitati ; prin obiectivele postului se inteleg si perspectivele sale de evolutie.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.

- Sarcina este o componenta a atributiei, cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis; deci, sarcina reprezinta elementul concret de actiune in cadrul unei parti dintr-o activitate.

Atributia, la randul sau, incumba o anumita responsabilitate privind indeplinirea sarcinilor la termen si la un anumit nivel calitativ, si reclama autoritate si competente adecavate (cunostinte, experiente).

- Autoritatea este o alta componenta a postului, care exprima limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor.

Autoritate formala se acorda titularului postului, fiind oficializata prin reglementari, norme, proceduri, indicatii metodologice, acte interne ale unitatii, decizii ale conducerii etc. Autoritatea reprezinta puterea oficializata prin care se confera titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a intreprinde o actiune sau de a produce o anumita schimbare in comportamentul individual si organizational. In acelasi timp, titularul postului trebuie sa dispuna si de competenta sau autoritatea profesionala, exprimata de nivelul de pregatire si experienta de care dispune o persoana si prin care dobandeste recunoasterea meritelor si a contributiei personale la realizarea obiectivelor.

- Responsabilitatea este acea componenta a postului care concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligatie de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un raspuns dat autoritatii, in sensul ca autoritatea este acordata sau delegata, pe cand responsabilitatea este ceruta.

Responsabilitatea trebuie sa fie corelata cu sarcinile si autoritatea postului, evitand atat subdimensionarea sa, care se reflecta in diminuarea interesului si efortului titularului postului pentru indeplinirea in mod corespunzator a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvata a competentei, cat si supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului postului, fie obtinerea de catre acesta a unor recompense necorespunzatoare in raport cu eforturile depuse  si cu rezultatele obtinute.

De aceea, proiectarea continutului postului trebuie sa aiba in vedere necesitatea asigurarii unui echilibru permanent si dinamic intre obiectivele postului, pe de o parte, si sarcinile, competentele si responsabilitatile acestuia, pe de alta parte.





Variabilele postului

1. Variabile ale mediului :

sistemul economic, care influenteaza obiectivele intregii activitati ;

sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare stiintifica si tehnica atins de organizatie;

sistemul organizational de definire si repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de fixare a salariilor, de comunicare etc.

2. Variabile ale titutarului postului care, in raport cu strategiile sale personale, intervin in mod diferit in procesul muncii:

  • sexul, varsta, situatia familiala, istoria socio-profesionala din care decurg aptitudinile si atitudinile ;
  • imaginea de sine si constrangerile care sunt mai mult sau mai putin interiorizate (drepturi, obligatii, asteptari) ;
  • proiectele personale, care sunt strans legate de evolutia si perspectivele postului ;
  • viata extraprofesionala, care este susceptibila sa interfereze cu postul.

3. Variabile ale activitatii:

  • elemente de baza ale postului: masini si unelte, materii prime si materiale, moduri operatorii sau metode de munca;
  • activitati de productie propriu-zise: operatii normale, operatii ocazionale sau ceea ce se apreciaza ca fiind semnificativ;
  • mijloace de motivare;
  • mijloace de control;
  • mijloace de evaluare.

2. ANALIZA POSTULUI

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane si se refera la continutul si cerintele posturilor din structura organizatorica.

Definirea analizei posturilor
  • procesul complex de colectare, analiza si integrare a informatiilor privind: obiectul principal al postului, continutul si natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performanta, competentele , responsabilitatile, precum si factorii organizationali, motivationali, de dezvoltare si de mediu;
  • procesul de obtinere si organizare a informatiilor legate de natura unui post, de sarciile acestuia, precum si de cunostintele, abilitatile si responsabilitatile necesare detinatorului postului;

Cerinte privind analiza posturilor
  • analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa utilizeze metode si tehnici adecvate;
  • postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in organizatii similare ; 
  • trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele postului, si nu sa se evalueze persoanele;
  • cat mai multa obiectivitate si precizie, care pot fi realizate, in primul rand, prin folosirea mai multor metode de analiza, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele;
  • detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de angajati care realizeaza sarcinile respective ;
  • inainte de a realiza analiza oricarui post este necesar sa se explice titularului postului motivele si obiectivele analizei – « momentul psihologic »;
  • selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor care realizeaza sau urmeaza sa fie angajate in procesul de analiza sistematica a posturilor;
  • analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a proceselor de munca, deoarece analizele partiale sunt insuficiente si, in consecinta, rezultatele obtinute sunt nesatisfacatoare.
  • rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate intr-o forma scrisa, concisa si usor de inteles ; rezultatele de baza ale analizei postului sunt prezentate, in general, sub forma descrierii postului si a specificatiilor postului.

Principalele obiective ale analizei posturilor       

  • simplificarea muncii (reproiectarea postului);
  • stabilirea standardelor de munca;
  • sustinerea altor activitati de personal.

Simplificarea muncii

Are in vedere studiul metodelor de munca practicate la nivelul postului pentru usurarea muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii:

principiul separarii sarcinilor, potrivit caruia activitatile de conceptie, de pregatire , de executie si de control trebuie sa fie incredintate unor persoane distincte;

principiul descompunerii operatiilor, conform caruia sarcinile de indeplinit trebuie descompuse in operatii elementare, iar fiecare, executant sa realizeze doar un numar mic de operatii;

principiul analizei miscarilor, pe baza caruia operatiile sunt descompuse in miscari elementare care trebuie executate de catre muncitori in raport cu sarcinile primite;

principiul masurarii timpilor de munca, potrivit caruia, pentru fiecare sarcina incredintata unui executant se stabileste timpul de munca, standard, in functie de care se realizeaza salarizarea.


Stabilirea standardelor de munca

Vizeaza masurarea timpilor de munca necesari diferitelor operatii cu scopul determinarii unei durate medii necesare indeplinirii sarcinilor profesionale.

Etape pentru stabilirea timpului de munca standard:

defalcarea sarcinii de munca in elementele sale componente identificabile, omogene si masurabile

determinarea acelor elemente de munca care sunt esentiale pentru indeplinirea sarcinii de munca




determinarea unui timp de munca pentru fiecare element de munca

determinarea timpului total al sarcinii de munca prin insumarea timpilor tuturor elementelor de munca

determinarea timpilor suplimentari alocati sau de care trebuie sa se tina seama

determinarea timpului standard pentru sarcina de munca prin insumarea timpului total al sarcinii cu timpii suplimentari alocati.


Sustinerea altor activitati de personal

Prin analiza postului se obtin informatiile necesare unor derulari eficiente a altor activitati legate de personal:

recrutarea si selectia

planificarea necesarului de resurse umane

adoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea carierei

imbunatatirea relatiilor interumane prin renuntarea la reducerea posturilor

evaluarea corecta a performantelor.


Impactul analizei posturilor asupra activitatilor resurselor umane:


Planificarea

personalului

Recrutarea

Selectia

Orientarea

Analiza                         Descrierea Evaluarea

Posturilor                      posturilor Recompense

(analiza             specificatiile Pregatirea

muncii)             posturilor Disciplina

Siguranta

Reproiectarea

posturilor

Tipuri de analize ale posturilor

  • analize orientate asupra postului;
  • analize orientate asupra persoanei;
  • analize combinate;
  • analize strategice.

Analize orientate asupra postului

- sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului; au in vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Rezultatul analizei orientate asupra postului il constituie descrierea postului.

Analize orientate asupra persoanei

- sunt analizele de posturi orientate asupra cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. Rezultatul analizei postului orientata asupra persoanei il constituie specificatia postului care, deriva din analiza postului si se determina din descrierea acestuia.

Analize combinate

- sunt analizele de posturi pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece, pe langa analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducand cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului pstului.

Analize strategice

- vizeaza dinamica posturilor si influenta schimbarilor asupra continutului muncii si a naturii posturilor.


Descrierea posturilor si specificatiile posturilor

Descrierea postului si specificatia postului alcatuiesc analiza postului.

Descrierea postului consta in prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau in prezentarea functiilor postului

In general, descrierea postului trebuie astfel elaborata incat sa acopere urmatoarele aspecte:

  • denumirea postului;
  • obiectivele postului;
  • nivelul ierarhic,
  • superiorul direct;
  • relatiile organizatorice;
  • sarcinile-cheie;
  • autoritatea acordata, marja de autonomie, limitele de competenta ;
  • resursele disponibile;
  • principalele cerinte (pregatire, experienta, aptitudini si atitudini etc.)

In orice descriere de post trebuie sa existe urmatoarele sectiuni:

  • identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.);
  • continutul postului (natura generala a postului, principalele functii sau activitati);
  • sarcinile, responsabilitatile si relatiile sau legaturile postului;
  • autoritatea si standardele postului;
  • conditiile de munca;
  • specificatiile postului care necesita descrierea postului.

Descrierile se realizeaza in maniera asemanatoare atat pentru organizatiile mici cat si pentru cele mari, diferenta fiind ca in cazul celor mari analistii au mai multe informatii, mai specializate, decat in cele mici.

Descrierea postului este reflectata intr-un document operational sau instrument de lucru – FISA POSTULUI (document de formalizare a structurii organizatorice, care defineste locul si contributia postului la realizarea obiectivelor individuale si organizationale; constituie baza contractului de angajare).


Specificatiile postului

Specificatia postului deriva din analiza postului, este un rezultat de baza al acesteia si se determina din descrierea postului.

Specificatiile postului – sunt analize orientate asupra titularului postului, contureaza sau exprima indemanarile specifice, cunostintele, abilitatile si alte caracteristici fizice si personale care sunt necesare pentru indeplinirea unei lucrari ;  contine o descriere sumara a cerintelor umane ale postului sau a cunostintelor, aptitudinilor si calitatilor ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post.

Ca specificatii de post, majoritatea specialistilor in domeniu amintesc: educatia sau pregatirea, calificarea ceruta de post, care nu trebuie confundata cu calificarea solicitantului de post, experienta exprimata, in primul rand, prin vechimea in munca si in specialitatea postului, trasaturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice si speciale etc.

Principalele etape in orice descriere:

identificarea postului;

explicarea obiectivelor urmarite prin descriere;

culegerea de informatii pe baza de chestionare;

redactarea descrierii.


Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

  1. stabilirea listei tuturor posturilor existente in intreprindere;
  2. alegerea posturilor-cheie si a reprezentantilor activitatilor, avand in vedere repartizarea lor in intreprindere (10-15% din posturi);
  3. elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;
  4. stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii insisi, specialisti din cadrul intreprinderii sau din afara acesteia);
  5. alegerea metodelor si tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul, interviul etc.);
  6. informarea personalului si a reprezentantilor acestuia pentru obtinerea sugestiilor si a avizelor necesare;
  7. pregatirea sau instruirea analistilor pentru a se asigura obiectivitatea necesara;
  8. alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-cheie (doi titulari de posturi si doi responsabili ierarhici);
  9. realizarea analizelor de post si difuzarea acestora celor interesati pentru eventuale propuneri sau recomandari;
  10. transformarea analizei descriptive intr-o analiza normativa (trecerea de la descrierea postului la definirea postului);
  11. analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

Metode si tehnici de analiza a posturilor

1. Observarea - presupune ca unul sau mai multi experti in domeniu (analisti) sa observe pur si simplu un executant individual sau colectiv si sa inregistreze, fara a intervene, ce, de ce, cand, unde si cum se efectueaza activitatea.

- este directa, imediata, premeditata si dirijata, precum si suficient de indelungata pentru a permite inregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute in vedere; poate fi continua, cand analistul observa si inregistreaza tot ceea ce se face in cadrul postului, normalizata, practicata atunci cand, in functie de scopul urmarit, analistul observa si inregistreaza numai anumite categorii de fapte determinate in prealabil, si discontinua, cand analistul surprinde in special structura activitatii si nu procesualitatea acesteia, fiind o metoda de sondaj statistic.

- consuma mult timp si este dificil de  realizat in cazul posturilor cu activitati mentale neobservabile sau de inalta indemanare manuala ;Calitatea observarii depinde in general de pregatirea si experienta analistului, precum si de documentarea prealabila asupra postului care trebuie analizat.

2. Interviul

- consta intr-o discutie libera si pertinenta, de unde si denumirea de metoda discutiilor – interviu, sub forma unor intrebari-raspunsuri intre analistul postului si detinatorul acestuia, avand drept obiective culegerea datelor, constatarea reala a faptelor, obtinerea unor opinii si chiar a unor solutii in problemele analizate;

- are avantajul ca permite obtinerea acelor date si informatii, care, de obicei, nu pot fi obtinute din alte surse; consuma mult timp, este relativ scumpa, iar rezultatele obtinute nu sunt intotdeauna simplu de analizat, indeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane pentru acelasi post; sunt unele cauze (suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitatea unor intrebari, anumite neintelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informatiilor obtinute.

- poate introduce unele erori si distorsiuni in informatiile culese

Ca metoda de analiza a posturilor, poate fi formal, atunci cand se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte stabilita, si neformal, cand analistul postului are libertatea de a schimba ordinea intrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele intrebari sunplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

Tipuri de interviuri:

  • interviul initial, care asigura cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informatiilor referitoare la post;
  • interviul de verificare, realizat dupa ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date;
  • interviul cu un grup de specialisti care au competenta si experienta necesara, dar si datoria sau obligatia de a realiza forma finala a interviului.

De asemenea, interviurile pot fi structurate sau nestructurate.

3. Chestionarul pentru analiza postului

contine un ansamblu de intrebari adresate detinatorului postului, dispuse intr-o succesiune logica si corespunzatoare scopului pentru care este necesara analiza.

- elaborarea chestionarului pentru analiza postului sa se faca astfel incat acesta sa cuprinda un numar minim de intrebari care sa acopere cat mai multe aspecte ale postului; sa fie prezentat intr-o maniera care sa trezeasca interesul celor chestionati; sa nu orienteze raspunsurile spre dorintele celui care a elaborat chestionarul; sa fie precis si inteles cu usurinta, si sa suscite raspunsurile cat mai exacte;

trebuie astfel conceput si elaborat, incat sa dea posibilitatea detinatorului postului analizat sa-si exprime in intregime opiniile privind problematica abordata, iar raspunsurile la intrebari sa fie masurabile, prelucrabile si utilizabile.

- are avantajul ca permite obtinerea de date si informatii pentru un numar mare de posturi intr-o perioada relativ scurta de timp; datele si informatiile obtinute trebuie interpretate cu multa grija.

4. Tehnica incidentelor critice

permite obtinerea informatiilor despre un anumit post in termeni comportamentali, ceea ce inseamna ca urmareste identificarea principalelor tipuri de componente critice, speciale, neobisnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor si insuficientelor efectiv observate in realizarea sarcinilor, precum si influenta pe care acestea o exercita asupra rezultatelor obtinute.

In acceptiunea metodei, incidentul critic nu are semnificatia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobisnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului detinatorului postului sau al performantelor acestuia.

Pentru a descrie, incidentele critice trebuie sa corespunda urmatoarelor criterii:

  • sunt aspecte observabile si masurabile ale comportamentului efectiv ;
  • sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au consecinte vizibile;
  • exprima scopuri sau intentii clare;
  • li se pot studia cauzele sau circumstantele care le-au determinat, precum si efectele sau consecintele pozitive, sau negative.

- tehnica incidentelor critice necesita un timp considerabil pentru observarea, alegerea si gruparea incidentelor critice dupa natura comportamentelor similare pe care le descriu, insa rezultatele finale dau o imagine destul de clara a cerintelor efective ale postului si ajuta la caracterizarea acestuia atat prin prisma activitatilor eficiente, cat si a celor ineficiente ale detinatorului postului.




RECRUTAREA SI SELECTIA

Asigurarea cu resurse umane

Procesul de asigurare cu personal la nivel organizational = o multitudine de activitati absolut necesare indeplinirii obiectivelor individuale si organizationale, activitati care au fost grupate de catre specialisti in modul urmator:


Asigurarea

cu personal

din interior

Transfer

Promovare

Planificarea Analiza si Orientarea Recalificare

necesarului proiectarea Recrutarea Selectia profesionala Reincadrare

de R.U. posturilor Restructurare

Dezvoltare asigurarea cu pers. din exterior


Demisie

Pensionare

Concediere

Deces



Necesitatile de resurse umane


RECRUTAREA

urmeaza in mod logic analizei posturilor, deoarece persoanele care recruteaza (recrutori) trebuie sa detina toate informatiile legate de caracteristicile posturilor vacante, cat si de calitatile viitorului titular de post.

urmeaza activitatii de planificare a resurselor umane deoarece ea are ca obiectiv fundamental cautarea, identificarea si atragerea acelor candidati competenti prin care sa se asigure ulterior acoperirea necesarului net si suplimentar de personal existent la nivel organizational. Acest necesar net/suplimentar depinde in foarte multe cazuri: de miscarile interne care au loc in organizatie si de pierderile de personal

Recrutarea = reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a acandidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita de obicei angajare, cuprinde mai multe activitati de baza si anume:

  • planificarea resurselor umane
  • recrutarea
  • selectia personalului.

Recrutarea este indisolubil legata de evolutia performantelor profesionale, dezvoltarea angajatilor, promovarea pe posturi si alte activitati ce tin de functiunea de personal.

Asigurarea de personal se regaseste in literatura de specialitate sub forma unui model ce cuprinde o succesiune de activitati ce permit organizatiei sa-si indeplineasca obiectivele globale:

planificarea necesarului de resurse umane

analiza posturilor

recrutarea

selectia

orientarea profesionala

miscarile interne de personal (promovari, recalificari, restructurari etc.)

pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionari, decese etc)

6 si 7 influenteaza direct planificarea necesarului de personal. Conform acestui model, in practica manageriala, asigurarea cu personal presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

  1. planificarea necesarului de capital uman
  2. stabilirea la nivel organizational a unei politici de recrutare
  3. identificarea recrutorilor (specialisti in recrutare)
  4. verificarea surselor interne de recrutare
  5. stabilirea surselor externe de recrutare
  6. selectia candidatilor
  7. evaluarea rezultatelor recrutarii
  8. revenirea la activitatea de recrutare

In practica manageriala se intalnesc mai multe metode ce pot fi utilizate in recrutarea potentialilor angajati:

publicitatea

reteaua de cunostinte

folosirea consilierilor

cautarea persoanelor

fisierul cu potentiali candidati

activitatea de marketing

Publicitatea – reprezinta o metoda frecvent intalnita in activitatea de recrutare care presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care sa permita ajungerea anuntului la toate persoanele interesate si care pot deveni potentialii candidati. Aceasta metoda ridica problema conceperii anuntului in legatura cu postul vacant care, in poinia specialistilor trebuie sa fie formulat intr-o maniera cat mai politicoasa si sa fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potentialii candidati.



Reteaua de cunostinte – este mai putin utilizata si presupune contactul direct cu anumite persoane care cunosc candidatii si care pot da informatii despre acestia. Acest lucro poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la aparitia unor presiuni in directia angajarii anumitor persoane, lucru ce poate genera fenomene de coruptie.

Folosirea consilierilor reprezinta o metoda moderna utilizata frecvent si care presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate in recrutarea persoanelor au calitati si experienta necesare pentru a sti unde si cum sa gaseasca persoane de care organizatia are nevoie si sa-i determine pe acestia pentru a participa la selectie.

Cautarea personalului – se utilizeaza in cazul posturilor de conducere si a celor cu un grad mare de specializare si care presupune identificarea si atragerea acelor persoane cu experinta si calitatile cerute de posturile vacante iar atunci cand aceasta cautare se realizeaza pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de eficienta.

Fisierul – ca metoda de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane sa intocmeasca o evidenta in cadrul asa-numitului fisier cu potential candidati, necesar ocuparii posturilor vacante.

Activitatea de marketing – recrutarea personalului trebuie inteleasa de recrutori ca o activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorita faptului ca anuntul si textul acestuia trebuie conceput intr-o forma cat mai atractiva pentru a stimula si motiva angajatii.


Nr.

Crt.

ZONE DE RECRUTARE

SURSE


LOCALA

sistemul de invatamant (scoli profesionale, licee, universitati)

propria organizatie

oficiile de forta de munca

orice alta sursa care asigura candidatilor compatibilitati cu cerintele posturilor


IN AFARA ZONEI LOCALE

toate sursele mentionate la zona locala

targurile de job-uri

programele de recrutare din institutiile din invatamant

asociatiile profesionale de handicapati

firmele specializate in recrutarea personalului



Principalele criterii si principii verificate de practica manageriala in domeniul recrutarii

Criterii

competenta

vechimea

potentialul de dezvoltare a candidatilor

In ceea ce priveste competenta, are o acceptiune larga, incluzand pe langa priceperea profesionala multe alte calitati care trebuie sa le indeplineasca candidatii la angajare pentru a fi compatibili cu cerintele postului.

Din punct de vedere al vechimii organizatia trebuie sa adopte o politica de recrutare in asa fel incat sa se creeze piramida de varsta care sa permita promovarea normala a angajatilor respectivei organizatii.

In practica manageriala recrutorii au in vedere mai multe principii:

  1. alegerea cu discernamant a surselor de recrutare interne/externe;
  2. efectuarea recrutarii de catre persoane specializate competente si cat mai obiective;
  3. realizarea recrutarii pe baza unor politici si obiective cat mai riguros stabilite
  4. textul anuntului sa se adreseze unei mase cat mai mari de persoane si sa informeze cat mai exact in legatura cu cerintele postului
  5. sa nu denigreze organizatiile existente concurente care recruteaza, cauta persoane cu aceeasi specializare.

Surse interne si externe de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc in general ambele surse de recrutare.


Avantajele si dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului

Recrutarea interna

Ca regula generala, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este insasi organizatia, ceea ce inseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa.

Prin urmare, in acest caz, se realizeaza o recrutare interna care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidatii respectivi a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Avantaje:

Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine „punctele forte” si „punctele slabe” ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia;

atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuti sau remarcati datorita activitatii prestate

selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta, deoarece candidatii proveniti din interiorul organizatiei detin mult mai multe cunostinte privind practicile organizationale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare si integrare pe post;

desi multe posturi ce apartin unor organizatii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizatiei permite obtinerea calificarilor specifice sau a cunostintelor si experientei solicitate de anumite posturi

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata datorita volumului mult mai mare de informatii privind angajatii

timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati, in vederea integrarii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat

motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste, deoarece oportunitatile de promovare sunt stimulative constituind, totodata, recompense importante pentru multi angajati;

datorita folosirii depline a capacitatii si experientei candidatilor proveniti din interior, organizatiile au posibilitatea sa-si imbunatateasca rezultatele sau sa-si indeplineasca obiectivele pe seama investitiilor facute in dezvoltarea propriilor angajati;

recrutarea personalului este, in multe situatii, mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si in cazul in care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor;

sentimentul de aparenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

probabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate, sau sa devina dezamagiti si nemultumiti de organizatie este mult mai redusa.

Dezavantaje:

impiedica infuzia de „suflu proaspat”, de „sange nou” si nu favorizeaza promovarea sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete

  • politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune in mod gresit ca angajatii avuti in vedere dispun de calitatile necesare sau de potentialul corespunzator pentru a fi promovati, in conditiile in care li se intrerupe nejustificat si vechea activitate;
  • favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oameni tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta sau, altfel spus, angajatii sunt promovati pana ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili sa actioneze adecvat; aceasta inseamna ca angajatii pot fi promovati, in conditiile indeplinirii corespunzatoare a sarcinilor, pana ajung pe acele posturi ale caror cerinte sunt superioare potentialului lor;
  • se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective (neliniste, ostilitate, rezistenta, agresiune deschisa etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii;
  • speranta angajatilor in promovare nu se materializeaza, acestia devin apatici, ceea ce conduce, in cele din urma, la demoralizarea lor, la scaderea performantelor, ir, uneori, la demisionari;
  • provoaca aparitia de posturi vacante in lant, respectiv nevoia de recrutare si pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, in literatura de specialitate, a fost denumit efect de unda sau efect de propagare a postului liber;
  • implica elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata fi capabili sa-si asume noi sarcini sau responsabilitati;
  • procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizatii pot provoca adeseori, un adevarat „cosmar birocratic”.



Recrutarea externa

Avantaje:

  • permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;
  • noi angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi, favorizand infuzia de „suflu proaspat”, si pot aduce, totodata, o noua percepere sau noi perspective privind organizatia;
  • permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajati competitivi;
  • permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; in general, este mult mai ieftin, mai avantajos si mult mai usor sau mai comod sa se angajeze personal calificat din afara organizatiei, decat sa se dezvolte pregatirea profesionala a propriilor angajati; pentru a face fata unor cerinte imediate fara a folosi personal necorespunzator sau pentru a realiza o dezvoltare rapida a organizatiei care necesita mult personal se apeleaza adesea, la recrutarea externa;
  • in situatiile dificile in care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiva si poate realiza schimbarile respective;
  • incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;
  • permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau indeplinirea unor planuri, sau a unor masuri active de actiune prin identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;
  • permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Dezavantaje:

  • identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil daca se are in vedere complexitatea pietei muncii, precum si faptul ca aptitudinile sau alte cerinte ale noilor angajati nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinte sau a unor intalniri de scurta durata in timpul interviurilor;
  • riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;
  • costul recrutarii personalului este mult mai ridicat datorita identificarii si atragerii candidatilor de pe o piata a muncii vasta, mai putin cunoscuta, si mai dificil de „accesat”, resursele de bani si timp sunt mult mai mari;
  • timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
  • in situatiile in care au loc frecvente angajari din afara organizatiei, potentialii candidati interni se pot simti frustrati pot aparea nemultumiri, descurajari, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morala in randul propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare, insa carora li se reduc sansele de promovare;
  • in cazul in care noul angajat a lucrat intr-o organizatie concreta si a semnat o anumita intelegere, fostul patron poate actiona in judecata atat pe fostul angajat, cat si pe noul patron , indeosebi cand persoana in cauza detine unele date si informatii valoroase.

SELECTIA PERSONALULUI


Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.


Selectia personalului se poate efectua folosind doua categorii de metode:

  • metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii, modul de prezentare la o discutie a candidatilor, aspectul fizic al acestora etc.; in acest context, mentionam si unele practici controversate promovate in domeniul resurselor umane si care, in conditiile economiei de piata, au aparut si in tara noastra, ca, de exemplu: analiza grafologica sau ansamblul investigatiilor teoretice si aplicative asupra scrisului, efectuata in vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relatii intre personalitate si scris sau pentru studierea trasaturilor de caracter ale unei persoane; frenologia ( gr.phren „gandire, spirit+logos „studiu”) care sugereaza existenta unei corelatii intre caracterul si functiile intelectuale ale individului, pe de o parte, si conformatia craniului, pe de alta parte, ceea ce impune studiul formei, proeminentei si neregularitatilor capului; chirologia sau „stiinta studiului mainii”, care sugereaza existenta unor corelatii intre caracter si desenul mainii; astrologia preocupata de prevederea destinului oamenilor prin pozitia si miscarea astrilor sau prin fenomene ceresti.
  • metode stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode si tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a obtine pe acei angajati care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza obiectivele individuale si organizationale.

Potrivit teoriei si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, procesul de selectie a personalului se desfasoara in mai multe etape, ca, de exemplu:

  • intocmirea C.V.-ului
  • formularea scrisorii de intentie (de motivatie)
  • completarea formularului de angajare
  • prezentarea la interviu
  • testarea
  • verificarea referintelor
  • examenul medical
  • angajarea

Fiecare etapa a procesului de selectie a personalului trebuie sa fie proiectata in vederea obtinerii unor informatii specifice, relevante si utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzator sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Ca si recrutarea, selectia personalului poate fi  privita ca un proces de comunicare in dublu sens, precum si ca o componenta a relatiei organizatiei cu mediul extern.

Dupa ce s-a hotarat catre care organizatie sa se indrepte, candidatul ia legatura, de cele mai multe ori telefonic, iar dupa aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, insotita de o scurta biografie sau de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare.

Cererea de angajare nu este tipizata, ci se redacteaza de catre candidat, anuntandu-si interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Se recomanda ca toate cererile de angajare sa ofere acelasi tip de informatii in acelasi loc. Cererea de angajare trebuie sa fie scurta, concisa si, daca este posibil, redactata intr-un stil direct sau la obiect.

Cererea de angajare poate fi insotita de curriculum vitae

constituie punctul de plecare in orice proces de selectie si mediaza, de regula, intrevederea intre solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituind unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor;

este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind bazat pe informatii biografice

trebuie sa fie un document concis, atractiv si incitant atat in forma, cat si in continut

trebuie sa contina date exacte, sa nu fie prea lung


Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape incepand cu perioada actuala sau cu activitatile cele mai recente si continuand  in ordine cronologica inversa;

Curriculum vitae functional presupune accentul pe realizarile obtinute, fara a tine seama de cronologia lor. Candidatul prezinta posturile detinute dupa preferinta sa, punand accentul pe realizarile si deprinderile insusite.

Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizatiei are loc o data cu desfasurarea efectiva a primului interviu, cand candidatul trebuie sa aiba o infatisare generala atractiva, cuviincioasa, sanatoasa, dinamica si originala, sa se prezinte calm, cu o figura senina si sigur pe el.

Scrisoarea de intentie

completeaza cv-ul candidatului argumentand motivele si intentiile referitoare la postul pentru care concureaza

trebuie sa fie de aprox. O jumatate de pagina si se recomanda ca prin ea candidatul sa-si exprime dorinta de a fi primit la interviu

de evitat emiterea pretentiilor privind recompensarea si criticile de la locul de munca anterior

Cererea de candidatura

are forma standard, conceputa de angajator

solicita informatiile despre candidat regasite si in cv si impreuna cu acesta si scrisoarea de motivatie, se anexeaza la dosarul profesional al candidatului respectiv

datele se refera la informatiile de identificare, experienta in cariera, detalii personale, rubrica de referinte si semnata de candidat.

Interviul

- tehnica de culegere a informatiilor ce are la baza un raport de comunicare intre doua persoane, intervievat si intervievator

- cand exista numar mare de candidati pentru ocuparea unui post specialistii recurg la preselectie=interviu initial de triere sub forma unui chestionar oral in urma caruia fiecare candidat primeste un anumit punctaj iar cei ce obtin un anumit scor stabilit de comisie merg la interviul de profunzime. Acesta se regaseste in trei mari forme:

  1. interviu structurat

- apare cand se folosesc intrebari standard;

- se aseamnana foarte mult cu un chestionar oral;

- intrebarile nu sunt rigide; intrebari suplimentare pentru aflarea informatiilor dorite.

  1. interviu fara instuctiuni:

- foloseste intrebari generale ce il obliga pe candidat sa vorbeasca despre sine;

- intrebari specifice care nu sunt adresate in ordine prestabilita.

  1. interviu sub presiune:

- urmareste evaluarea reactiei candidatului in conditii de presiune psihica;

- se practica in cazul posturilor solicitante.

Candidatii care au fost recomandati in urma interviului pentru selectie pot fi supusi in continuare la anumite teste de angajare.

Testele sunt instrumente de evaluare, inalt specializate, care implica sarcini de executat, precum si multe conditii sau cerinte in special de aplicare si interpretare.

Exista teste:

individuale/colective

creion/hartie

pe aparate

limitate

nelimitate

In cadrul selectiei exista:

teste de abilitate si aptitudini (se masoara dexteritatea candidatilor)

teste de inteligenta (capacitatea de judecata)

teste de personalitate (trasaturile de caracter)

Verificarea referintelor – se realizeaza de angajator inainte/dupa interviu, iar informatiile de referinta se obtin prin telefon/contact direct/corespondenta cu persoane.

Examenul medical – control medical obligatoriu ce atesta starea de sanatate fizica si psihica a candidatului ale carui rezultate pot influenta decisiv decizia de angajare.

Angajarea – presupune acordarea deciziei de angajare a candidatului si incheierea contractului individual de munca ce este parte componenta a contractului colectiv de munca si care prevede drepturile si obligatiile ambelor parti.



loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact