StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Managementul resurselor umane in transportul maritim



Managementul resurselor umane in transportul maritim


Managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu atat prin rezultatele propriilor decizii cat prin efectele actiunilor si deciziilor adoptate de subordonatii sai.

Majoritatea specialistilor considera ca in caracteristicile definitorii ale managerilor se include urmatoarele:

dubla profesionalizare, ceea ce implica pe langa cunostiintele si calitatile solicitate de competenta profesionala si cunostiinte actualizate oferite de teoria managementului




caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, managerul fiind confruntat pentru 80 % din munca sa cu situatii inedite carora trebuie sa le faca fata

autoritatea cu care este investit din momentul promovarii in functia de conducere, insotita de responsabilitatea juridica si morala

suprasolicitarea in desfasurarea muncii de conducere determina atat continutul, cat si extinderea zilei de munca dincolo de timpul reglementat oficial

Sfera calitatilor, cunostiintelor si aptitudinilor managerului:

Procesele de munca desfasurate in cadrul organizatiilor solicita personalului antrenat insusiri diferentiate in functie de natura si complexitatea activitatilor ce le compun. Insusirile nacesare managerilor sunt o consecinta a specificului muncii desfasurate precum si a trasaturilor lor dominante. O prima grupare a c 111f53b alitatilor managerilor se refera la trasaturile dominante de personalitate. Personalitatea este o rezultanta a 4 factori:

constitutia si temperamentul subiectului

mediul fizic (climat, hrana)

mediul social (tara, familie, educatie)

obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente

Latura instrumentala este data de aptitudini. Ca insutiri psihice care conditioneaza posibilitatile omului in diverse forme de activitate, aptitudinile imbraca in cazul managerului o dubla ipostaza:

aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea competentei profesionale

aptitudini necesare in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, capacitatea de a lua decizii, abilitatea de a lua decizii, dorinta de a conduce

Latura actionala a personalitati este conferita de temperament si resursele energetice. In cazul managerilor, aceste elemente tin de sanatare, vigoare, indemanare, energie si echilibru, stapanire de sine, calitati solicitate expres sau derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activitatii proprii si a celei a subordonatilor, de a mentine un climat de munca destins, de a infrunta si solutiona eficient problemele ce apar inevitabil in procesul managerial.

Caracterul este considerat a fi in fruntea ierarhiei calitatilor considerate necesare unui manager. Din acest punct de vedere, trasaturile solicitate conducatorului sunt numeroase si variate incluzand sinceritatea si franchetea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenta, curajul, modestia.

A doua categorie de  cerinte solicitate conducatorului se refera la calitatile intelectuale. In aceasta grupa sunt incluse: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea de a gandi clarar, operativitatea si trainicia memoriei, vivacitatea imaginatiei, capacitatea de previziune, gandirea practica pentru rezolvarea problemelor curente si gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.


Tipuri si stiluri de management

Tipul de manager este definit ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostiintele si aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confera aceeasi abordare in ceea ce priveste aspectele de baza ale procesului managerial si al comportamentului deosebite de ale altor manageri.

Un prim criteriu in cadrul acestei tipologii il constituie abordarea lumii exterioare, dupa care pot fi distinse 4 tipuri umane:

a)             extrovertitii, persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exterioarizate, la care predomina tendintele obiective

b)            echilibratii, persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi lumii exterioare dar cenzurate insa prin filtrul introspectiei + constituie prototipul conducatorului

c)             introvertitii, persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomina temdintele subiective

d)            compensatii, persoane la care tipurile extrovertit si introvertit coexista doar temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Persoanele din aceasta categorie acumuleaza fapte, onservatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii, le verifica materializand astfel prototipul creatorilor.

Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management. Definitia intalnita in literatura de specialitate considera stilul de management drept o variabila continua care se manifesta ca interactiune a tendintelor dominate de comportament si de atitudinea managerilor.

Stilul de management este influentat de actiunea unor factori caracteristici:

autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii de catre manager si de modalitatea de adoptare a deciziilor privind diferitele aspecte ale vietii grupului. Acesta caracteristica este atat de pregnanta si usor perceptibila incat a condus uneori la confuzia cu insusi stilul de managemnt

directivitatea, factor ce reflecta atitudinea managerului in situatiile problematice pe care le implica rezolvarea sarcinii din punctul de vedere al indicatiilor si sugestiilor pe care le da membrilor grupului pe parcursul desfasurarii activitatii

relatia dintre manager si membrii grupului exprima tipul de relatii informale promovate in raporturile managerului cu membrii grupului, relatii in functie de care se precizeaza structura socio+afectiva a grupului

orientarea managerului in raport cu problemele subordonatilor se refera la orientarea si prioritatea pe care acesta o acorda problemelor organizatiei in raport cu problemele si interesele membrilor grupului

metodele si tehnicile de management utilizate

Literatura de specialitate prezinta o multitudine de clasificari datorita diversitatii criteriilor utilizate. Folosind teoria tridimensionala a conducerii fundamentata pe trei caracteristici ce confera valoare unui manager, respectiv: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea pentru randament au fost stabilite 8 stiluri de munca ale managerilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, ezitant sau oscilant si realizator.

Negativ

Lipsa de interes, indeplinirea sarcinilor nu reprezinta un scop ci mijlocul de a evita complicatiile

Refuza sa dea indrumari, evidenta lipsa de interes pentru problemele subalternilor

Da curs lucrarilor foarte incet, urmareste un randament minim, lozinca este “daca nu reusesti din prima renunta”

stinghereste si demoralizeaza , reduce randamentul

Birocrat

Lipsa de interes, respecta intocmai legile si instructiunile

Lipsa de interes, considera ca disciplina nu poate fi mentinuta decat prin comportament autoritar. Predomina tonul de comanda: nu suporta obiectiile, exprimarea opiniei proprii

Sporit fata de cel negativ, executa cu fidelitate dispozitiile date de superiori, desi activ, emite putine idei, se autoapreciaza ca productiv, cunoste bine rezultatele anterioare ale firmei

Aparent este ascultat, este insa dispretuit de cei care in fata ii aduc elogii. Colectivul ii prezinta deformat realizarile in sensul cunoscut ca dorit pentru a evita reprosurile care si asa abunda

Autocrat

pune sarcinile de moment inaintea oricaror considerente

nu este interesat de contactele cu oamenii in care nu are incredere, inabusa orice conflict

desi interesat in obtinerea unui randamente superioar conducerea este greoaie, ineficienta

climat de anxietate prin care obtine fie ascultare oarba, fie dezinteres general

Autocrat cu bunavointa

Acorda prioritate realizarilor productiei, e ambitios, cunoaste problemele firmei, este la curent cu metodele si tehnicile noi de munca

Stie sa-I faca pe oameni sa execute fara a-i irita

Obtine rezultate bune oriunde ar lucra. Se angajeaza total in munca, obtine randament mare, dar cei din subordine nu lucreaza la fel

Obtine de la subalterni ceea ce doreste dar cu mai multa blandete decat autocratul pur

Altruistul

destul de redusa, situata ca ordine de prioritate dupa rezolvarea problemelor personalului

suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale si placute. Discuta problemele cu pesonalul din subordine.

Randament slab chiar din punctul de vedere al rpblemelor umane pe care nu le rezolva niciodata in intregime

Totala dezorganizare

Ezitant, oscilant

Desi recunoaste necesitatea de corelare a eforturilor cu relatiile pentru a obtine un randament ridicat, in practica, nu realizeaza acest lucru. Balansul si ezitarea il caracterizeaza. Nu ia decizii decat presat de evenimente.

Stimuleaza pe altii, dar in masura redusa

Nu face nimic precis pentru a obtine eficienta. Doreste sa traiasca fara probleme

Dezorienteza si demobilizeza

Promotor

lucreaza intens, incitand si pe ceilalti la lucru, crede in forta exemplului personal

preocupare intensa pentru dezvoltarea talentului altora, petrece mult timp in mijlocul personalului, foloseste frecvent delegarea

preocupare pentru realizarea unui randament sporit, prpriu si al subalternilor

mobilizeaza la realizarea sarcinilor, creaza o atmosfera de lucru propice afirmarii

Realizatorul

obiectivul central il constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obtine rezultate immediate si de perspectiva

cunoscator al calitatilor fiecarui subaltern, stie sa lucreze cu ei diferentiat, receptiv la parerile altora, nu le respinge ideile

imbina interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului si ale firmei, fixeaza norme inalte si pretinde randamente ridicate

prin aplanarea diferendelor si rezolvarea conflictelor obtine o angajare mare a colaboratorilor, efectul mobilizarilor creste si datorita angajarii personale




Aspecte ale managemntului resurselor umane in transportul maritim


Consideratii generale

Chiar si din punct de vedere numeric, acest lucru este confirmat de faptul ca raportul dintre personalul de pe mare si personalul de la uscat implicat in exploatarea navelor este de 10 la 1. De aici se desprinde ideea ca este necesar a se acorda o atentie sporita recrutarii, motivarii si pastrarii celor mai buni oameni atat in ceea ce priveste personalul de la bord cat si personalul de la uscat. Presiunea opiniei publice cat si regulile internationale conduc la necesitatea stabilirii unor standarde ridicate cu privire la exploatarea navelor si treptat, treptat armatorii si managerii trebuie sa aiba in vedere ca aceste standarde sa fie indeplinite.

In ultimii ani s-a tot incercat a fi analizate aceste standarde pe fondul posibilitatii tot mai evidente a deficitului de de personal navigant brevetat si al reducerii nivelului de pregatire. Poate parea surprinzator ca pana in 1990 nu a fost eleborat nici un studiu cu privire la determinarea numarului de persoane implicate la nivel mondial in activitatea de transport maritim. Tarile cu traditie in acest sector, care pana in anii 80 erau sinonime cu tarile industrializate din vest, publicau regulat statistici cu privire la evolutia cererii si ofertei de personal navigant, insa nu exista nimic la nivel international.

Necesitatea unui astfel de studiu a devenit mai evidenta pe masura internationalizarii fortei de munca si prima incercare in acest sens a fost facuta de catre BIMCO si ISF in 1990 prin publicarea unui studiu ce a fost actualizatin 1995 si 2000 si rezultatele acestei actualizari sunt extrem de interesante. La ora actuala exista aproximativ 1,2 miliaone de navigatori, adica 0,05 5 din forta de munca totala la nivel mondial, insa se observa foarte multe dezechilibre in tarile ce utilizeaza forta de munca si in tarile furnizoare de forta de munca.

Urmatoarele date demonstreaza foarte clar acest lucru, in special daca cifrele pentru Panama si Liberia sunt transferate de la regiunea lor geografica catre locul de care de fapt ele apartin si anume tarile OECD (este de mult recunoscut faptul ca majoritatea proprietarilor reali ai acestor nave sunt din tarile OECD).


Nr

Zona geografica

Cererea de navigatori

Oferta de navigatori








OECD






Europa de est






America latina/Africa






Orientul indepartat






Orientul mijlociu






Rapoartele din 1995 si 2000 au ajuns de asemenea la concluzia ca exita un deficit de ofiteri si un surplus de marinari si s-au facut cateva estimari cu privire la evolutia in viitor a cereri si ofertei avanduse in vedere anumite ipoteze. Doua dintre acestea sunt prezentate in figurile de mai jos si o analiza empirica conduce la concluzia ca in perioada ce a trecut de de la studiul din 1995 nu s-a redus numarul de membrii de echipaj cu mai mult de o treime si nu au crescut eforturile de pregatire de noi cadeti cu mai mult de o treime, de aceea este foarte probabil ca diferenta dintre oferta si cerere sa creasca.

Rapoartele intocmite nu pot spune cu exactitate unde se va resimti lipsa de personal navigant insa se poate presupune ca acest deficit se resimti in cazul navelor specializate.

Pe langa numarul de navigatori este important a arunca o privire si la calitatea acestora si la modul in care acestia sunt tratati. Sunt 20 de ani de cand se constata un deficit al personalului navigant, acesti 20 de ani au fost caracterizati de navluri foarte reduse si cei mai multi armatori din dorinta de a reduce costurile au apelat la reducerile cheltuielilor cu personalul navigant. Reducerea cheltuielilor cu personalul este cea mai usor de efectuat in orice domeniu si ele au fost cu siguranta folosite si in domeniul maritim.

Din nefericire activitatea de cercetare dezvoltare s-a axat in aceasta perioada pe progresele tehnice si mult mai putin pe pregatirea personalului cu toate ca in ultimii ani se constata o preocupare sporita pentru activitatea de management al resurselor umane. Cluburile P&I si US Coast Guard au sprijinit foarte mult aceasta  reorientare catre aspectul uman. Clubul UK P&I a efectuat, cu cativa ani in urma, un studiu pe navele membrilor sai si rezultatele acestui studiu au fost publicate in diverse studii si in raportul “Factorul uman” publicat in 1996. Printre concluziile acestui raport este si aceea ca aproximativ 80 % din accidentele sau incidentele de la bordul navei sunt datorate greselilor umane, o alta concluzie a raportului este aceea ca navele exploatate de companiile independente de management controleaza 27% din flota mondiala. US Coast Guard a implementat un program de prevenire a accidentelor ce are un titlu semnificativ “Prevenire prin personal” si care are o atitudine pozitiva asupra importantei personalului la bord.

Una dintre afirmatiile acestui cod este chiar mai categorica decat regula celor 80 de procente; US Coast Guard considera ca luand in considerare deciziile manageriale de la tarm si factorii ce influenteaza design-ul si constructia navei aproape 100% din accidente si incidente sunt cauzate de erori umane. US Coast Guard considera ca este nevoie, mai mult decat oricand, a se pune accent pe elementul uman in ceea ce priveste siguranta pe mare. Ca autoritate de Port State Control, USCG este lider in ceea ce priveste verificarea competentei echipajelor de pe navele ce viziteaza SUA.

In concluzie se poate spune ca in domeniul maritim este necesar a se spori numarul de navigatori si de asemenea sa se ia masuri pentru ca toti acestia sa atinga standardul  de calitate a pregatirii acceptabilitate.




Cadrul legislativ in care se desfasoara activitatea de manaegemt a resurselor umane

Exista persoane care considera ca acest domeniu a fost sufocat de reguli, existand operatori care considera ca toata legislata exitenta nu este buna. Evident ca nu se poate accepta o asemenea opinie, insa ceea ce se apropie foarte mult de adevar este faptul ca industria maritima trebuie sa digere simultan o multime de reguli noi, ce pot cauza simtome de indigestie in anumite zone ale globului.

Reglementarea activitatii de transport maritim nu este ceva nou, existand deja o serie de reglemetari cu prescurtari dintre cele mai diverse: SOLAS, MARPOL,OPA 90, COLREG, LOADLINE si asa mai departe. In acest curs ne vom concentra asupra a 4 reglementari foarte importante, ce au efect asupra activitatii de management al resurselor umane: Codul ISM, STCW 95 (Conventia Internationala asupra standardelor de pregatire, certificare si efectuare a serviciului de cart) si cele 2 conventii ILO, conventia 147 cu privire la standardele minime de la bord si conventia 180 cu privire la programul de lucru al navigatorilor si la echipajul minim.


Codul ISM

Codul ISM, publicat de IMO, contine doar 8 pagini format A5 si a fost elaborat pe baza a 5 rezolutii anterioare ale IMO. Codul ISM a devenit capitolul XI al SOLAS pentru a facilita si a forta oarecum implementarea lui. Acesta va avea un efect important asupra modului de desfasurare a activitatii si asupra cultivarii sigurantei in transportul maritim.

Prin Codul ISM se cere fiecarei persoane sa ia parte la crearea unei culturi de autoimplementare a sigurantei acolo unde aceasta merge mai departe decat este prevazut in textul unor conventii si de asemenea cere implementarea unui sistem al managementului sigurantei. Fiecare companie si fiecare persoana devin responsabili pentru masurile ce trebuiesc luate pentru a imbunatati siguranta. Acesta inseamna ca fiecare companie trebuie sa dezvolte sisteme specifice pentru companie ca intreg si pentru fiecare centru de operare, nava sau birou.

Sistemul de managemnt al sigurantei trebuie proiectat si implementat de persoane ce vor avea responsabilitatea ca acesta sa functioneze. SMS este rezultatul final al unei munci extrem de dificile, cu toate ca din prevederile Codului ISM procedura de certificare pare una relativ simpla: comapania si nava se certifica de catre administratia statului al carui pavilion il poarta nava (in majoritatea cazurilor aceasta certificare este efectuata de o societate de clasificare aprobata), Port State Control va verifica daca exita certificatele la bord si daca prevederile SMS sunt aplicate corect la bordul navelor.




Din cele prezentate mai sus se poate constata ca elementul uman este implicat in proiectarea, implementarea, aplicarea si auditarea SMS.


STCW 95 – clasicul compromis

Daca Despre ISM se spune ca este un cod cu putine cuvinte si cu multe implicatii, despre STCW se spune ca are si multe cuvinte si multe implicatii. STCW 95 a luat nastere prin amendarea STCW 78, ce a intrat in vigoare in 1985. Experientele ulterioare au demonstrat ca aceasta nu a rezolvat in mod corespunzator problemele ce le-a avut in vedere si ca urmare, pentru a se evita intarzierile in ratificarea conventiei si pentru a se putea finaliza mai repede textul conventiei, s-a ales varianta amendarii STCW 78. STCW 78 a fost n multe privinte un compromis clasic intre acele tari ce doreau standarde inalte de pregatire si acelea ce aveau dubii cu privire la posibilitatile lor de a implementa astfel de standarde.

Amendamentele din 1995 au avut in vedere 3 mari probleme:

In STCW 78 nu exista standarde de competenta ce se refera la abilitasile de a desfasura diverse activitati la bordul navelor, ci doar se prezentau cunostiintele necesare, iar interpretarea diferita a acestora a condus la concluzia ca nu existau standarde uniforme.

In STCW 78 nu existau garantii ca cerintele conventiei au fost implementate efectiv sau daca ele sunt respectate, nefiind mentionat un proces de auditare periodica si ca urmare s-a conturat din ce in ce mai mult opinia ca pe brevetele eliberate de anumite tari nu se poate pune baza.

STCW 78 a luat in considerare organizarea standard de la bordul navelor, fara a avea in vedere evolutia metodelor de pregatire moderna (un exemplu ar fi tendinta catre dubla certificare)

STCW 95 stabileste responsabilitati noi pentru companiile de navigatie, stabileste standarde de competenta noi (mai ridicate), noi masuri pentru a se verifica daca guvernele au implementat conventia. Cu toate ca in multe privinte s-a ales varianta modificarii nesemnificative a prevederilor exitente in STCW 78, s-a folosit oportunitatea de a se include utilizarea simulatoarele pentru pregatire, stabilirea unor cerite specifice pentru instructori, stabilirea orelor de odihna la bordul navelor si acceptarea dublei certificari.

Conventia a intrat in vigoare la 1 februarie 1997 , din 1998 ea se aplica celor nou intrati in domeniul maritim si din 2002 ea se va aplica tuturor navigatorilor. Au existat confuzii serioase in ceea ce priveste implementarea acestei conventii, astfel unele tari fie au amenintat ca vor aplica conventia in ansamblul ei tuturor navelor ce fac escala in porturile lor la o data anderioara celei de obligativitate a implementarii, fie au pusao in aplicare pe navele proprii. Interventia IMO pare sa fi convins majoritatea tarilor sa respecte calendarul de implementare a conventiei.

Conventia solicita ca guvernele sa avizeze IMO asupra masurilor luate pentru a asigura implementarea conventiei si pentru tarile furnizoare de navigatori se prevede obligativitate informarii altor guverne asupra standardelor pe care acestea le aplica. Aceasta este originea asa numitei “White List” prin care IMO va prezenta tarile ce sunt considerate a indeplini standardele conventiei.

Tarile de pavilion au de asemenea dreptul de a verifica locurile de pregarire ale navigatorilor ce vor lucra pe navele lor si aceasta deja conduce la faptul ca anumite guverne accepta absolventi numai de la anumite centre din alte tari si se asteapta ca acest proces sa continue pentru o perioada daca anumite tari nu imbunatatesc sau nu inchid centrele de pregatire nesatisfacatoare.


Conventiile ILO

Conventia 147 este o conventie ce se refera la standardele cu privire la spatiile de cazare, dotarea cabinetelor medicale, conditiile de munca si viata de la bord. Ca mijloc de a introduce standarde minime, aceasta conventie a fost foarte mult ignorata, insa in ultima perioada ea este tot mai mult utilizata de inspectorii port State Control impotriva navelor substandard. In mod regretabil, practica neintretinerii spatiilor de cazare de la bord este foarte des intalnita si de aceea operatorii acestor nave trebuie sa fie constienti de utilizarea tot mai frecventa a prevederilor acestei conventii pentru retinerea navelor.

Conventia 180 are ca scop reglementarea orelor de lucru si de odihna de la bordul navei pentru toti navigatorii (STCW 95 reglementeaya orele de odihna doar pentru cei ce efectueaza servicul de cart). Deoarece ILO 180 este o conventie mai noua ea este introdusa in activitatea de control a Port State Control ca protocol la ILO 147. In plus Uniunea Europeana intentioneaza sa solicite conformitatea cu cerintele ILO 180 pentru toate navele ce naviga in apele UE.

Aceasta conventie poate aduce multe modificari in ceea ce priveste organizarea activitatii la bordul navelor si practicile de lucru de la bordul navelor. Se constata de asemenea o presiune crescanda din partea sindicatelor care considera ca se lucreaza prea mult la bordul navelor si ca munca este istovitoare.


Variante de selectare a personalului navigant

Un armator are la dispozitie 4 modalitati principale sau diverse combinatii ale acestora pentru a recruta echipajele potrivite pentru navele sale

angajarea directa a personalului de catre companie

angajarea personalului printr-o organizatie nationala

angajarea personalului printr-un sindicat

angajarea echipajului printr-o agentie de crewing

Unele companii au foarte putine optiuni cu privire la modalitatea prin care isi recruteaza si angajeaza personalul navigant, datorita legislatiei din tara al carei pavilion il poarta nava sau datorita influentei pe care o au sindicatele. Modalitatea de organizare si modul de lucru al departamentului de resurse umane dintr-o companie de navigatie este influentat mai mult de aceste aspecte decat de structura organizatorica a companiei. Exista situatii in care se utilizeaza un sistem de management descentralizat si personalul de la bord este implicat activ in stabilirea momentului si locului in care echipajul de la bord este inlocuit  si uneori chiar si in stabilirea numarului de membrii de echipaj de la bord, insa toate formalitatile trebuiesc facute de catre personalul de la uscat.

In situatia in care compani de navigatie isi recruteaza echipajele direct este necesar ca departamentul de resurse umane sa desfasoare toate activitatile legate preyenta echipajelor la bordul navelor si de aceea in cele ce urmeaza se vor prezenta aceste activitati in orinea in care activitatea in acest departament este desfasurata.


Angajarea directa a echipajelor de catre compania de navigatie

S-a spus ca activitatea desfasurata de personalul departamentului de resurse umane dintr-o companie de navigatie este foarte asemanatoare cu aceea a desfasurata intr-un spital: o multime de documente ce trebuiesc intocmite si acoradrea unei atentii deosebite fiecarui membru de echipaj. Chiar daca personalul navigant isi petrece cea mai mare parte din timp pe mare si este sub directa co-ordonare a comandantului navei, atunci cand este pe uscat el trebuie sa mentina un contact permanent cu departamentul de resurse umane. In mod similar si atunci cand se afla pe mare personalul navigant va comunica direct cu departamentul de resurse umane atunci cand are probleme cum ar fi imbolnavirea sau decesul unui membru al familiei, neprimirea la timp a salariilor, etc.

Grija cu care este tratat personalul navigant este dependent de politica companiei in acest sector si poate varia de la indiferenta pana la toleranta exagerata. Din nefericire astfel de atitudini reflecta starea pietei fortei de munca si anume daca exista un deficit sau un surplus de forta de munca. In perioada actuala multe companii de navigatie acorda o atentie deosebita personalului permenent chiar si atunci cand navele sunt vandute, ei fac aceasta prin includerea lor in programe de pensii atractive, acordarea unor plati compensatorii sau chiar prin asitarea lor in gasirea altor locuri de munca.

Principalele activitati ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele:





Stabilirea echipajului minim de siguranta

Primul lucru ce trebuie stabilit pentru o nava pe care urmeaza a se trimite echipaj este numarul si calificarea personalului ce va exploata nava. De cele mai multe guvernele tarii al carei pavilion il poarta nava, asociatiile de armatori sau chiar sindicatele impun ca la bordul navei sa se afle un numar minim de mebrii de echipaj si acest lucru trebuie avut in vedere in stabilirea numarului de membrii de echipaj. In mod similar pot exista cerinte de ordin tehnic sau de exploatare a navei ce pot conduce la cresterea numarului de membrii de echipaj. In anumite situatii, prin introducerea unor sisteme de management performante sau prin incheierea unor acorduri cu sindicatele sau cu guvernul se pot acorda derogari de la numarul minim al personalului de la bordul navei. Indiferent de criteriile ce se au in vedere in stabilirea numarului de membrii de echipaj, acesta trebuie stabilit si aprobat de cei care se ocupa de managemntul navei. In cazul unei structuri organizatorice centralizate aceasta decizie este luata de catre departamentul tehnic si cel de exploatare pe cand in cazul unei companii cu o structura organizatorica descentralizata comandantul si seful mecanic au un cuvant important de spus.


Stabilirea necesarului de personal

Dupa stabilirea echipajului minim pentru fiecare nava este necesar a se determina numarul total de navigatori ce vor trebui sa fie la dispozitia companiei tinandu-se seama de durata contractelor si a perioadei dintre 2 contracte, durata diverselor stagii de pregatire, durata examenelor de promovare etc.. Aceste perioade depind de politica companiei si pot fi diferite pentru diferite functii de la bordul.

Stabilirea numarului de persoane ce vor fi angajate pe fiecare functie este primul aspect ce trebuie avut in vedere si din acest punct de vedere companiile pot avea strategii diferite: unele pot angaja permanent un numar mult mai redus de navigatori decit necesarul in timp ce altele depun eforturi pentru a mentine un numar de salariati apropiat de necesitatile teoretice.

In cele ce urmeaza se vor prezenta cativa factori ce trebuiesc avuti in vedere in stabilirea necesarului de personal pentru diverse functii de la bordul navei:

cadeti si ofiteri de nivel mediu

necesitati mari de a participa la cursuri de promovare, dar nu toti vor participa in acelasi timp

probabilitate redusa de imbolnavire

capitani secunzi si mecanici I

necesitati relativ reduse de a participa la cursuri de promovare deoarece o parte din acestia au deja brevete superioare

participarea la cursuri de pregatire scurte, dar destul de frecvente

necesitati siplimentare de repaus datorate diverselor evenimente familiale

comandanti si sefi mecanici

probabilitate mai ridicata de imbolnavire

participa ocazional la cursuri de pregatire organizate de companie

nu mai sunt necesare cursurile de promovare

Din cele prezentate mai sus se poate deduce ca pentru fiecare functie de la bort trebuie sa se ia in considerare foctori diferiti pe langa elementul de baza si anume durata perioadelor de concedii si duarata perioadelor in care navigatorul se afla pe mare. Astfel daca pentru un camandant sau un sef mecanic se acorda 6 luni de concediu pentru fiecare 12 luni petrecute la bordul navei exista necesaitatea de a avea angajat pentru fiecare functie de comandant sau sef mecanic de la bord 1,5 persoane. La aceasta valoare trebuie adaugati si alti factori si astfel se poate ajunge la 1.75 persoane pentru fiecare nava si in cazul in care compania are 4 nave vor fi necesare 7 posturi de comandant si 7 de sef mecanic insa in situatia in care compania are doar 2 nave vor fi necesare 3,5 posturi de comandant si 3,5 de sef mecanic insa este evident ca nu se vor incadra 3,5 persoane si se va opta pentru 4 ceea ce va conduce la cresterea costurilor. Aceasta situatie poate fi evitata prin angajarea a 3 persoane si reducerea perioadelor de concediu ce va fi compnesata prin plata unor sume suplimentare pentru yilele nerecuperate.

Unele companii de navigatie au gasit o solutie acestei probleme, rezolvand in acelasi timp si problema continuitatii la bordul navei prin angajarea 2 comandanti si sefi mecanici pentru fiecare nava si mentinerea lor pe aceeasi nava pentru un numar mare de ani. Un alt sistem prin care se asigura continuitatea la bord este acela prin care in momentul in care comandantul sau seful mecanic isi incheie perioada de lucru la bordul navei locul lor este luat de catre capitanul secund sau mecanicul I care au brevete superioare.


Recrutarea personalului

Odata ce s-a stabilit numarul total de personal necesar urmatorul pas este recrutarea personalului si pastrarea acestuia. Efortul si nivelul de cunostiinte solicitat persoanelor ce se ocupa de acest aspect depinde de la tara la tara si de la o perioada de timp la alta reflecand raportul dintre cere si oferta si standadele de viata din acea tara, cu cat aceste standarde sunt mai ridicate cu atat mai putine persoane sunt atrase de viata pe mare. Fara indoiala exusta si persoane atrase de viata pe mare insa a fi navigator implica o serie de ……chiar daca aceasta este atenuata de acordarea unor perioade indelungate de concedii, prina acordarea dreptului de a avea pentru anumite perioade sotiile la bord sau prin acordarea unor alte facilitati, insa acestea nu compenseaza in totalitate viata aparent normala pe care o au prietenii si rudele de la uscat. Astfel exista o tentinta constanta catre parasirea profesiei de navigator, in special dupa ce acestia se casatoresc. Acesta atractie este mai mare in tarile in care exista multe oferte de serviciu pe uscat si mai redusa in tarile in care nu exista oferte atractive la uscat.

Necesitatea de a recruta navigatori depinde de la functie la functie, insa este intotdeuna mai dificil a recruta personal cu calificari precum cele electrice sau ingineri frigorehnisti deoarece acestia pot fi foarte usor atrasi si de alte industrii.

Una dintre cele mai utilizate medote de recrutare a personalului navigant este aceea a publicarii unor anunturi in presa locala si nationala sau in publicatii de specialitate. Publicitatea poate fi destul de costisitoare si de aceea trebuie selectate mijloacele de comunicare cu cel mai mare impact. Dupa ce s-au primit suficiente cereri pentru locurile de munca disponibile, urmatoarea etapa este aceea a interviului de angajare.

In domeniul transportului maritim madalitatea in care se desfasoara interviul nu difera cu nimic de aceea din alte domenii de activitate. De multe ori sunt importante nivelul ierarhic in cadrul companiei la care se afla cel ce conduce interviul, gradul de rafinament al tehnicilor de intervievare si de multe ori aceste elemente difera de la companie la companie.

Orice persoana este propusa pentru a fi angajata pe temen lung trebuie sa treaca un interviu, in mod similar cu cat functia pentru care o persoana este propusa este mai inalta cu atat mai important este ca procesul de verificare si intervievare a candidatului sa fie mai complex chiar daca persoana respectiva este angajata pe termen redus. Persoanele angajate in functiile cheie ale companiei vor fi responsabile pentru viata personalui si de echipamente foarte valoaroase si de aceea porcesul de intervievare trebuie sa reflecte grija companiei fata de aceste aspecte atunci cand ia decizia de a selecta persoana potrivita.

Una din probleme mai dificile in domeniul transportului maritim cu privire la interviu este situatia in care nava trebuie sa navige si faptul ca se lucreaza sub presiunea timpului confera unicitate acestui sector. Sa considera situatia in care Seful mecanic de pe o nava s-a imbolnavit si a fost dus la spital, iar nava trebuie sa paraseasca portul in 2 zile insa acest lucru nu ii este permis fara a avea un sef mecanic la bord. Este de asemea foarte probabil ca mecanicul I sa nu detina un brevet de sef mecanic si compania sa nu aiba nici un sef mecanic disponibil la uscat si in acesta situatie se apeleaza la diverse surse, dar se gaseste un singur potential candidat despre care se stie ca este bine pregatit profesional, dar ca intreaga cariera s-a petrecut-o transferandu-se de la o companie la alta. Este evident ca departamentul de resurse umane si departamentul tehnic sunt nemultumiti de acest aspect si nici nu mai au timpul necesar pentru a efctua verificari amantite asupra acestuia si persoana respectiva este angajata pentru a evita intarzierea navei. Acest tip de problema apare uneori in cadrul departamentului de resurse umane si in rezolvarea ei trebuie sa se tina seama de riscul la care se supune departamentul si armatorul in cazul in care se produce un accident datorita persoanei care a fost angajata pe acea functie.

Cu toate ca de cele mai multe ori interviul de angajare a personalului chiei de la bordul navei este responsabilitatea departamentului de resurse umane este recomandat sa participe si un reprezentant al departamentului tehnic sau de exploatare pentru a putea evalua mai bine calitatile profesionale si experienta candidatilor.



Interviul este desigur un proces prin care si candidatul este va dori sa afle informatii despre companie, despre perspectivele ce i se ofera si de ceea ce i se ofera pentru a aceepta postul. Toate aceste informatii sunt de obicei furnizate prin intermediului unui document cunoscut sub numele “Conditions of Service”. Acest document se poate prezenta sub diverse forme insa ceea ce conteaza cu adevarat este continutul acestui document. In unele tari un contract scris este in mod expres cerut prin lege, insa in cayul in care nu exita astfel de cerinte navigatotul trebuie sa solicite informatii asupra conditiilor ce ii sunt oferite. Datoria departamentului de resurse umane este de a propune termenii contractului de munca si daca este necesar sa solicite aprobarea sindicatelor pentru acestea. Elementele esentiale ale unui contract de munca sunt:

Nivelul de salarizare. Pentru toti navigatorii se intocmeste un set de conditii cu privire la angajare, uneori acest set este intocmit separat pentru brevetati si pentru nebrevetati, iar atunci cand recrutarea se face prin intermediul unui sindicat acest set de conditii este intocmit chiar de catre sindicat. In ceea ce priveste remuneratia, trebuie sa existe o scala care sa contina nivelul de la care se incepe salarizarea si apoi cresterile ce se acorda pe masura avansarii in grad. De asemenea trebuie sa se precizeze daca in perioada de angajare este inclusa si perioada de concediu sau nu.

Perioada de concediu: Trebuie stabilita modalitatea prin care se vor calcula zilele de concediu dupa efectuarea unui voiaj si daca in salariul oferit este inclus si salariul pentru perioada in care navigatorul va fi in concediu sau daca acesta se va plati separat (leave pay).

Alte drepturi: Aceste vor fi diferite de la tara la tara si adesea reflecta gradul de dezvoltare al acestui domeniu de activitate. Acestea include, sumele acordate pe perioada cat se calatoreste la si de la nava, sumele acordate la plecarea de la nava, concediile de studii pentru obtinerea de brevete sau certificate de capacitate, bonusuri pentru activitatea desfasurata si plata unor calificari suplimentare.

Beneficii: Aici se vor include asigurarile si participarile la fonduri de pensii efectuate in numele navigatorului si trebuie precizat daca acesta trebuie sau nu sa contribuie la acestea.


Angajarea

Dupa ce navigatorul si armatorul au acceptat sa lucreze impreuna, urmatoarea sarcina a departamentului de personal este acea de a intocmi scrisoarea prin care se confirma angajarea. Atunci cand aceasta i-a fost transmisa angajatului trebuie sa fie informat biroul de salarizare asupra modalitati in care se va plati salariul: sub forma unei plati lunare sau de catre comandant la bordul navei.

Promptitudinea cu care se efectueaza plata salariilor sau a altor sume precum cea a cheltuielilor de transport , eate un element vital al relatiei armator-navigator deoarece navigatorul doreste sa se simta confortabil si sa stie ca plata salarilor catre familie sau intr-un cont bancar este efectuata cu regularitate. De aceea este foarte important sa existe un flux de informational corect intre departamentul de resurse umane si biroul salarizare  cu privire la situatia navigatorilor. In functie de modalitatea in care se va plati salariul, biroul de salarizare trebuie sa cunoasca data de la care se plateste salariul si toate modificarile ulterioare cu privire la salariu si ate cheltuieli generate de:

cresterile sau scaderile anuale ale salariului

cresterile slariale generate de promovarea catre functii superioare

promovarile

platile afectuate in perioadele in care se asteapta gasirea unei nave

plta concediilor medicale

platile efectuate pentru efectuarea de cursuri la cererea companiei

plata concediilor

plata studiilor pentru obtinerea de brevete sau certificate de capacitate

plata sporurilor pentru obtinerea de calificari suplimentare

includerea intr-un sistem de pensii

cheltuielile de transport


Numirea pe nava

Dupa ce navigatorul a fost angajat urmatorul pas este acela al numirii lui pe o nava. Cea mai mare responsabilitate ale departamentului de resurse umane este aceea a mentinerii unui echipaj complet si corespunzator pe fiecare nava. Inainte de dezvoltarea computerelor una dintre cele mai eficiente modalitati de alocarea a personalului era intocmirea de fisi individuale in care se mentina data ambarcari si debarcarii de pe fiecare nava si aceste fise erau aranjate in spatiile special alocate pentru fiecare nava pentru cei ce se aflau la bord. Spatii similare existau pentru cei ce erau in concediu, cei aflati la cursuri de pregatire, cei bolnavi, etc. astfel incat departamentul de resurse umane putea avea in orice moment o imagine corecta asupra personalului si putea decide cand si unde se vor efectua schimburile de echipaj.

Introducerea computerelor a condus la cresterea numarului de informatii ce sunt la indemana departamentului de resurse umane si astfel cu ajutorul unor programe informatice se poate selecta personalul pe categorii de varsta, concediul efectiv si cel efectuat pana la data la care se doreste pregatirea unui nou schimb de echipaj, experienta pe diverse tipuri de nave, nivelul de pregatire, etc.


Schimbarea echipajului

O alta atributie importanta a departamentului de resurse umane este aceea a selecta personalul ce va vi trimis la nava si efectua toate formalitatile cu privire la efectuarea schimbului atat pentru echiajul trmis cat si pentru echipajul ce va fi repatriat. Orice schimbare de echipaj trebuie sa fie practica si economicoasa. Schimbarile trebuiesc efectuate cu numarul maxim de membrii de echipaj in acelasi timp pentru a beneficia de reducerea cheltuielilor de transport si a se reduce efortul facut pentru pregatirea acestor schimburi. Schimburile de echipaj trebuiesc efectuate cat mai aproape posibil de locul in care echipajul a fost recrutat pentru a minimiza costurile.

Din pacate modalitatea in care nava exploatata nu permite intotdeauna efectuarea schimburilor cat mai apropae de locul din care echipajul a fost recrutat, iar din motive tehnice nu este indicat a se schimba intregul echipaj in acelasi timp. Aceasta se intampla in special in cazul ofiterilor superiori sau persoanelor cheie de la bordul navei deoarece schimbarea lor in acelesi timp poate conduce la lasarea navei fara personal experimentat pe acel tip de nava.

Din acest motiv este necesara o co-ordonare stransa intre departamentul de resurse umane si departamentul de exploatare sau departamentul tehnic in ceea ce priveste modalitatea si momentul efectuarii schimbului de echipaj. In functie de marimea companiei exista sau nu exista un sistem de aprobare de catre departamentul tehnic a numirilor pe functie sau a schimburilor de echipaj.

Invariabil la fiecare schimb de echipaj vor fi anumite perioade in care la bordul navei vor fi 2 persoane care ocupa aceeasi functie sau se poate intampla ca nava sa astepte schimbul de echipaj. Cu exceptia situatiilor in care din motive tehnioce este necesara familiarizarea cu echipamentele de la bord, departamentul de resurse umane trebuie sa minimizeze aceste perioade.


Cheltuieli

Spre deosebire de personalul de pe uscat, celor mai multi navigatori fie li se deconteaz cheltuielile de calatorie la si de la nava fie armatorul are propriile mijloace prin care rezolva aceasta problema. Astfel de cheltuielie asociate calatoriei trebuiesc aprobate de catre departamentul de resurse umane inainte de a se efectua platile. Fiecare companie are un sistem de control al cheltuielilor si de aceea toate cheltuililele ce pot fi recuperate de navigator trebuiesc inscrise in contractul de muna pentru a se evita litigiile. Aceasta face parte din politica companiei si cel mai probabil ea este rezultatul negocierilor dintre armatori si sindicate.


Concediile de studii si de pregatire

Este important a se face distinctia dintre concediile de studii si cele de pregatire.

Concediile de studii. Sunt perioadele de timp acordate pentru obtinerea unor certificate de capacitate sau brevete ce sunt solicitate de catre autoritatile din fiecare tara. Uneori un marinar, sau un ofiter cu grad inferior trebuie sa urmeze cursurile unei facultati pentru a le obtine chiar daca el a facut astfel de cursuri prin corespondenta sau prin alte mijloace. In anumite tari participarea la cursurile unei facultati este obligatorie si in multe tari sunt negociate concedii de studiu pentru  fiecare certificat de capacitate sau brevet.

Exista diferente importante intre tari in ceea ce priveste plata acestui concediu de studiu, ce poate fi platit de catre armator, navigator sau de ambii (navigatorul accepta o reducere a salariului). Un alt factor ce se ia in considerare este relatia dintre timpul lucrat pentru un armator si concediul de studii la care are dreptul. In anumite tari exista prevederi si pentru situatia in care navigatorul care doreste sa-si continue studiile se transfera de la o companie la alta.

Cererile cu privire la concediul de studii trebuiesc analizate cu atentie deoarece pe langa faptul ca armatorul poate fi obligat sa acorde si sa plateasca acest concediu el poate avea interesul de as incuraja angajatii cu vechime sa promoveze. Pe de alta parte este adesea dificil a planifica aceste concedii de studii si pot exista contradictii intre dorintele navigatorilor si cerintele companiei cu privire la momentul si durata acestor concedii.

Concediile de pregatire. Acestea pot fi impartite in 2 grupe:

concediile de pregatire de la inceputul carierei

concediile de pregatire periodice


Concediile de pregatire de la inceputul carierei.

In perioada actuala foarte putini navigatori isi incep cariera pe mare fara o pregatire prealabila. In multe tari pregatirea personalului nebrevetat este efectuata cu ajutorul guvernului sau al companiilor de navigatie care platesc o taxa in functie de numarul de nebrevetati angajati. Membrii echipajului si departamentul de resurse umane se implica activ in aceasta pregatire intocmindu-se rapoarte cu privire la modalitatea in care acestia “tin la carma” si cum se implica in activitatea de intretinere a diverselor echipamente de la bord.

Pregatirea viitorilor ofiteri este o activitate mult mai complexa si adesea reflecta adesea gradul de dezvoltare a industriei maritime a unei tari si daca pregatirea este orientata catre furnizarea de viitori ofiteri unei companii sau intregii industrii maritime.

In multe din tarile cu traditie in domeniul maritim au trecut perioadele in care proaspeti absolventi de liceu erau trimisi pe diverse nave pana in momentul in care aveau suficienta experienta pentru a putea sustine examenele si apoi sa nu fie platiti pe perioda in care acesta isi efectuau studiile pentru obtinerea primului brevet.

La ora actuala se cunosc diverse scheme de pregatire a cadetilor, unele dintre ele imbinand perioadele de pregatire pe mare cu perioadele de pregatire in universitati inainte de incadrarea ca ofiter. In unele tari se dau examenele cu privire la partea teoretica inainte de a se merge pe mare, insa brevetul nu se elibereaza inainte de finalizarea stagiului de pregatire pe mare.

Rolul departamentului de resurse umane in pregatirea cadetilor este dependent de faptul ca viitori ofiteri sunt pregatiti de companie sau sunt pregatiti de institutii specializate pentru intraga industrie nationala. In cazul in care compania isi pregateste proprii cadeti este necesar sa se infiinteze un departament special de cadeti. In situatia in care cadetii sunt pregatiti de o instutie specializata pentru intreaga industrie maritima, departamentul de resurse umane si personalul navigant trebuie sa monitorizeze activitatea cadetilor la bordul navelor.

Indiferent de cine pregateste cadetii este necesara o selectie foarte riguroasa si aceasta trebuie sa includa trecerea unor teste de aptitudini pentru a se evita pierderea lor in timpul pregatirii sau imediat dupa terminarea pregatiri. De indata ce un cadet este selectat el trebuie insa monitorizat pe intreaga durata a pregatiri, datorita tendintei tinerilor de a nu fi siguri de cariera aleasa si ca urmare acestia necesita sprijinul si indrumarea unei persoane cu experienta.


Concediile de pregatire periodica.

Acestea reflecta de asemenea modificarile produse in industria maritima si din nou modul in care sunt tratate difera de la tara la tara. In multe tari au devenit obligatorii cursuri ce erau la inceput suplimenatare si deci facultative, precum cele de radar sau lupta impotriva incendiilor. Alte cursuri precum implementarea unor noi tehnici de management sau cele ce se refera la utilizarea unor echipamente complexe de la bordul navei au ramas facultative, iar armatorul trebuie sa hotarasca care dintre acestea vor ajuta personalul navigant in exploatarea navelor. Inainte de a lua decizia cu privire la selectarea cursurilor managerul companiei de navigatie trebuie sa fie informat de departamentul de resurse umane asupra necesitatii cursului si asupra costurilor. De asemenea cursul trebuie evaluat de catre departamentul tehnic si de multe ori este necesar a se obtine a se obtine de la managementul de la bord o lista a cursurilor necesare pentru fiecare membru de echipaj.

Fiecare companie trebuie sa aiba o politica proprie in ceea ce priveste pregatirea deoarece cursurile sunt destul de costisitoare si pe langa acestea sunt asociate si alte cheltuieli precum cele de deplasare la locul in care se tin cursurile, cele de cazare si cele generate de scoaterea personanului din productie. Este necesar a se acorda atentie sporita fiecarui participant la aceste cursuri deoarece este posibil ca cel care este trimis la cursuri sa paraseasca compania la scurt timp dupa intoarcerea de la cursuri.

Este util a se mentiona ca exita si alternativa ca echipajul sa fie instruit cu ajutorul cursurilor prezentate pe casete video urmate de scurte discutii de grup. Unele companii au anagajat specialisti pe nave pentru a pregati echipajul in probleme de siguranta si prevenire a poluarii.

Din cele prezentate mai sus se poate spune ca departamentul de resurse umane are o implicare activa in pregatirea navigatorilor si de aceea este necesar ca persoanele responsabile sa fie la curent cu oferta de cursuri disponibile pe piata. Din momentul in care s-a stabilit politica fiecarei companii in acest domeniu urmeaza implemenrarea ei.


Raporturile cu sindicatele si asociatiile ale armatorilor

Prin intermediul asociatiilor armatorilor se facu cunoscute opiniile colective ale acestora in discutiile si negocierile cu guvernele, sindicatele sau cu alte organizatii. Sindicatele prezinta punctul de vedere al salariatiilor in discutiile cu patronatul sau cu guvernul. In tarile cu o industrie maritima dezvoltata calitatea de membru al unei asociatii a armatorilor este esentiala pentru a permite participarea la discutiile colective.

Implicarea asociatiilor de armatori in problemele personanului nu trebuie sa se reduca doar la negocieri cu sindicatele cu privire la nivelul salariilor si la continutul contractului colectiv de munca, ci trebuie sa se implice si in pregatirea personalului, planificarea necesarului de personal si recrutarea unor categorii de personal navigant. In unele tari sunt consituite comisii mixte in care armatorii sunt reprezentati de catre asociatia armatorilor iar personalul navigant de sindicate si care impreuna cu guvernul definesc diverse strategii si rezolva probleme de interes comun.

Prin participarea intr-o asociatie a armatorilor armatorul capata reprezentare colectiva in toate aspectele prezentate anterior. Daca el nu este de acord cu punctul de vedere colectiv are posibilitatea de a-si prezenta propriile opinii in fata comitetului e conducere al asociatiei insa va trebui sa se supuna hotararii majoritatii.

Nu este necesar ca armatorul sa se implice direct in activitatile asociatiei, dar ca membru al acesteia el trebuie sa participe in activitatea anumitor subcomisii. Spre exmplu, un membru al departamentului de resurse umane poate fi delegat sa partcipe la o parte din aceste subcomisii si apoi sa faca o scurta informare managerilor.

In ceea ce priveste sindicatele un armator se poate implica fie direct, fie indirect. Relatia indirecta dintre armator si sindicate se manifesta prin punerea in aplicare a grilei de salarizare si a conditiilor contractului colectiv de munca.

Relatia directa a armatorului cu sindicatele exista chiar daca acesta nu face parte dintr-o asociatie de armatori. De multe ori armatorul si sindicatele se afla pe pozitii diferite fiecare dintre cele doua parti considerand ca grila de salarizare si alte conditii negociate la nivel national sunt doar elemente de referinta de la care se poate pleca in sus (in viziunea sindicatelor) sau care se pot diminua (in viziunea armatorilor). De asemenea pot exista dicutii cu sindicatele asupra rezolvari unor probleme curente precum modalitatea de concediere sau plata orelor suplimentare.

In mod uzual departamentul de resurse umane si liderii sindicali iti desfasoara activitatea armonios, fiecare dintre acestia isi indeplinesc sarcinile individuale si adesea ei sunt la curent cu problemele celorlalti. Mai des departamentul de resurse umane are dificultati in a convinge managementul de varf asupra implementarii de noi propuneri pe care ei le considera eficiente pentru companie in timp ce liderii sindicali au uneori probleme cu extremisti.

Fiecare companie de navigatie are unul sau mai multe centre de management la uscat fiecare dintre acestea avand in exploatare un numar de nave, deci adesea cei care sunt la uscat se considera a fi in prima linie a managementului insa de fapt riscurile – de pierderi de vietii omenesti sau de nave sau riscul de deteriorare a mediului inconjurator – sunt strans legate de activitatea desfasurata de cei de la bordul navei.






loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact