StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Recrutarea si selectia resurselor umane



RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE


Activitatile de recrutare si selectie au scopul de a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important tinand seama nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a oricarei organizatii, ci si de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului. Acestea pot afecta nu numai climatul de munca al firmei, ci si nivelul de eficienta, date fiind costurile ridicate si consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutarii si selectiei. Astfel, costurile de angajare includ: costurile recrutarii si selectiei (publicitate, testare, etc.), costurile de dupa angajare (spatiu, echipamente, servicii, salariu, perfectionare, etc.). Aceste costuri nu mai pot fi considerate ca simple costuri variabile pentru ca forta de munca nu mai poate fi angajata si concediata dupa bunul plac. Tendinta este de a considera aceste costuri drept fixe, decizia de angajare a unei persoane fiind echivalenta cu decizia asupra unei investitii.




In ceea ce priveste responsabilitatea pentru recrutare si selectie, aceasta este impartita intre managerul resurselor umane si compartimentul de personal. Acesta trebuie sa fie capabil sa informeze, sa sfat 737i87h uiasca managerul in legatura cu cele mai potrivite si moderne tehnici si practici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal.

In privinta continutului activitatilor de recrutare si selectie acestea cuprind actiuni complementare. Daca recrutarea este un termen mai general, care se refera la confirmarea nevoii de a angaja personal, localizarea resurselor potentiale si atragerea unor candidati corespunzatori, selectia are loc din momentul in care exista o lista a candidatilor pentru postul respectiv.






Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane


Succesul oricarei firme este asigurat numai daca angajatii sunt recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate. Prin procesul de recrutare se asigura personal din randul caruia se va realiza selectia.

Desi in mod traditional se acorda mai multa atentie selectiei decat recrutarii, recrutarea trebuie sa aiba prioritate, mai ales daca se inregistreaza o lista de oferte de forta de munca avand o anumita calificare sau atunci cand schimbarile demografice transforma piata fortei de munca intr-o piata a vanzatorilor. Cele mai sofisticate procedee de selectie nu sunt de nici un ajutor daca nu exista candidati adecvati cerintelor organizatiei, in general, si postului, in special.

Recrutarea – este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si activitatea de atragere a acestora spre firma. Procesul de recrutare poate fi:

■ permanent;

■ se poate declansa numai atunci cand apare o anumita necesitate, in sensul ca apar posturi noi, vacante prin transfer, avansare, pensionare.

Procesul de recrutare continuu are avantajul mentinerii permanente a contactului cu piata resurselor umane (muncii), in raport cu cel discontinuu, care prezinta dezavantajul ca nici nu garanteaza atragerea persoanelor de care are nevoie firma.

Problemele recrutarii personalului nu sunt nici pe departe simple. Deseori, organizatiile se confrunta – din diferite motive – cu obstacole in calea recrutarii. Specialistii recomanda ca, in cazul in care organizatia intampina sau anticipeaza dificultati in atragerea sau retinerea candidatilor, sa elaboreze un studiu preliminar al factorilor care estimeaza ca vor atrage sau, dimpotriva, vor indeparta candidatii, sintetizandu-l sub forma punctelor tari si slabe ale organizatiei ca loc de munca. Acestea se pot referi la: reputatia locala sau nationala a firmei, salariile oferite, alte beneficii (participare la profit, prime, pensii, plata concediilor), alte avantaje (procurarea la preturi mai mici a unor servicii sociale: cantine, cluburi, daruri de Craciun, etc.), conditii de munca, continutul muncii, siguranta postului, posibilitati de perfectionare, perspective de promovare, amplasarea firmei. Pentru a spori realismul datelor este recomandabil ca acest studiu sa includa si o cercetare a opiniilor angajatilor actuali. Conditiile specifice firmei trebuie comparate cu cele oferite de concurenti, urmand a fi alcatuita o lista a “punctelor tari” care pot reprezenta factori de atractie pentru potentialii candidati. Intr-un sens, acestia isi vand forta de munca, dar in acelasi timp cumpara ceea ce firma are de oferit. Daca in acest ultim sens piata muncii este o piata a cumparatorilor, atunci intreprinderea trebuie sa cerceteze nevoile candidatilor si sa incerce sa se adapteze lor prin imbunatatiri reale si nu numai prin crearea unei imagini favorabile a firmei.

Problema care se pune in procesul de recrutare a resurselor umane este unde si cum gasim oamenii de care avem nevoie?

Pentru a raspunde la intrebarea unde, se verifica mai intai sursele interne si apoi cele din exterior. Daca nu se poate rezolva recrutarea din interiorul firmei, atunci se poate apela la surse externe si aria de extindere poate viza numai populatia activa sau populatia apta de munca. La populatia apta de munca se apeleaza atunci cand este vorba de ocuparea unor posturi ce necesita anumite calificari care presupun activitati mai putin complexe. In cazul in care este vorba de posturi de specialitate sau de management, se apeleaza la populatia activa, aceasta deoarece populatia activa are intotdeauna un potential mai ridicat decat cea apta de munca. In cazul apelarii la surse externe, recrutarea se poate face si pe zone: zona locala in primul rand si alte zone. Principalele surse din zona locala sunt: scoli profesionale si licee, alte firme, oficiile de forta de munca si protectie sociala, universitati. In cazul in care se vizeaza alte zone, pe langa sursele de mai sus se au in vedere: targuri de locuri de munca, asociatii profesionale, firme specializate de recrutare, unitatile militare, etc..

Deci, posibilele surse externe ce pot furniza candidati corespunzatori pot fi:

- recomandarile facute de proprii angajati;

- vizitatorii intamplatori;

- unitatile de invatamant;

- oficiile fortelor de munca;

- publicitatea externa.

Pentru a raspunde la intrebarea cum, putem utiliza doua moduri:

□ contactul direct cu sursa de recrutare: scoli, universitati, oficii de resurse umane;

□ contactul indirect: afise, presa, radio, TV.

Politica de recrutare este, de fapt, o componenta a politicii resurselor umane care vizeaza recrutarea, selectia si promovarea capitalului.

In cadrul firmelor mari, activitatea de recrutare revine compartimentului de resurse umane, care are urmatoarele responsabilitati:

▪ stabileste politica de recrutare;

▪ prevede necesitatile de recrutare;

▪ pregateste mesajele de recrutare;

▪ esaloneaza si orienteaza eforturile de recrutare.

In cazul firmelor mici nu se regasesc compartimente specializate pe probleme de personal, deci nici politici de recrutare. In cazul lor, recrutarea se face de managerii situati pe anumite nivele ierarhice. Acestia trebuie sa asigure:

- anticiparea asigurarii necesitatilor;

- definirea posturilor din perspectiva calificarii;

- asistarea procesului de recrutare;

- evaluarea eforturilor de recrutare;

Cu toate acestea, in firmele mici si mijlocii procesul de recrutare este discontinuu, se bazeaza pe intuitie.


Metode, criterii si principii de recrutare a resurselor umane


Principalele metode sunt: publicitatea, reteaua de cunostinte, folosirea consilierilor pentru recrutare, cautarea persoanelor, fisierul cu potentialii angajati, activitati de marketing, etc..

Publicitatea – este metoda folosita cel mai frecvent. Anuntul publicitar trebuie sa fie formulat cat mai exact si politicos astfel incat sa fie atragator, trebuie sa enunte cerintele la care trebuie sa raspunda persoanele interesate si trebuie sa ajunga la persoanele de care avem nevoie. Succesul aplicarii acestei metode este dependent de mijloacele de comunicare si de existenta auditorului.

In ultimul timp publicitatea tinde sa se transforme intr-un adevarat instrument specializat al procesului de recrutare. O prima cerinta referitoare la publicitate arata ca ea trebuie conceputa astfel incat sa atraga atentia, sa creeze si sa mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea celor interesati. Pentru a raspunde acestor cerinte, publicitatea trebuie sa aiba in vedere:

● analiza riguroasa a cerintelor (cate posturi trebuie ocupate si pana la ce termen, studierea fisei de post si a specificatiei pentru extragerea informatiilor relevante);

● selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar;

● determinarea si popularizarea “punctelor tari” ale firmei si postului, care pot constitui o atractie pentru candidati;

● alegerea mass -mediei adecvate populatiei-tinta si mesajului;

● alegerea textului, astfel incat sa contina informatii asupra firmei, postului, tipului de persoana cautat, avantaje oferite, salariului (in cazul in care poate reprezenta un punct de atractie), modului in care firma poate fi contactata.

Reteaua de cunostinte – presupune apelul la cunoscuti, colegi, rude care pot informa despre persoanele interesate sa ocupe anumite posturi vacante. Prezinta dezavantajul ca aprecierile pot fi subiective si din experienta romaneasca se poate afirma ca functioneaza nepotismul, coruptia si constituirea de clanuri.

Cautarea persoanelor – se constituie ca fiind cea mai complexa metoda, deoarece vizeaza ocuparea unui post de manager sau cu specializare inalta. Aplicarea metodei presupune atat gasirea persoanelor care au calitatile si experienta cerute, cat si motivarea acestora pentru a participa la selectie.



Fisierul cu potentialii angajati – se creeaza si se actualizeaza de personalul si de compartimentul de recrutare. Metoda asigura o mare operativitate daca fisierul este actualizat.

Activitati de marketing – pot fi derulate pentru recrutarea personalului, considerand-o ca pe o activitate de marketing, care presupune: cercetarea pietei, stabilirea pretului, desfacerea.

Indiferent de metoda utilizata, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Cu toate acestea, sunt utilizate de regula drept criterii de recrutare: competenta, vechimea si potentialul de dezvoltare al candidatilor.

Competenta – are o acceptiune larga, incluzand pe langa priceperea in realizarea unor sarcini si alte calitati cerute de un post (inteligenta, creativitate, usurinta integrarii in grup, rezultatele postului anterior).

Din perspectiva vechimii, firmele adopta mai multe politici:

• recrutarea de tineri care pot fi formati si modelati mai usor;

• recrutarea de personal cu anumita experienta;

• recrutarea celor mai buni candidati, indiferent de vechime si experienta.

Indiferent de politica de recrutare, trebuie sa se tina seama de piramida de varsta, care sa permita modalitati normale de promovare.

Recrutarea dupa potentialul de dezvoltare al candidatilor – nu raspunde unor cerinte imediate ale firmei, dar urmeaza sa-si arate aspectele benefice in viitor.

Pentru ca recrutarea sa fie eficienta este necesar sa se respecte urmatoarele principii:

- alegerea cu discernamant a surselor de recrutare;

- efectuarea recrutarii de persoane competente, impartiale si obiective;

- efectuarea recrutarii dupa un plan de recrutare elaborat diferentiat pentru muncitori necalificati, calificati, personal tehnic, etc.;

- determinarea necesarului de recrutare pe baza unor nevoi detaliate sub forma descrierilor de post;

- informarea exacta asupra cerintelor postului prin textul ofertei;

- conceperea textului ofertei astfel incat sa frapeze vazul si imaginatia;

- evitarea denigrarii firmelor concurente ce recruteaza personal de aceeasi specialitate, deoarece aceasta se poate interpreta ca un semn de slabiciune.

Din lista candidatilor care s-au prezentat in urma ofertei lansate de firma, o preselectie se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie sa respecte anumite conditii de alcatuire. Astfel, el trebuie sa contina informatii referitoare la:

- detalii personale (nume, adresa, varsta, etc);

- calificari;

- experienta (firma, postul ocupat, durata angajarii, motivul plecarii);

- starea de sanatate;

- interese extraprofesionale;

- alte informatii considerate relevante de candidat.

Intrucat obiectivul recrutarii este realizarea, dupa o prima sortare a unei liste de candidati care vor fi luati in calcul in efectuarea selectiei, candidatii vor fi grupati in trei categorii: probabili, posibili, nepotriviti. Cei din ultima categorie vor fi anuntati cu politetea cuvenita ca cererile lor au fost respinse, in timp ce primele doua grupe vor participa la selectie.

In etapa evaluarii prealabile este posibila si autoevaluarea, caz in care candidatul decide singur daca isi mentine sau nu candidatura dupa ce s-a informat in detaliu asupra elementelor de continut ale postului, asupra cerintelor privind aptitudinile necesare.


Procesul de selectie a resurselor umane


Selectia – reprezinta procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post.

Acest proces se poate derula in doua variante: empiric, bazat pe dosar (diplome, recomandari, impresii); stiintific, bazat pe criterii si metode complexe. Responsabilitatea derularii acestui proces de selectie difera de la o tara la alta si chiar de la o firma la alta. Astfel, in cazul firmelor mici, fiecare departament isi selecteaza propriul personal considerandu-se ca nimeni altcineva nu ar putea face mai bine selectia. In firmele mai mari, selectia initiala este realizata de compartimentul de resurse umane, iar selectia finala este realizata de managerul superior. Daca in primul caz obiectivitatea este pusa sub semnul intrebarii, in cel de-al doilea apare avantajul unei selectii mai riguroase efectuata de specialisti cu ajutorul unor metode specifice.

In procesul de selectie este importanta si imaginea celui care realizeaza selectia deoarece utilizarea unor practici discriminatorii si afisarea unui comportament neadecvat (de superioritate) poate crea o imagine nefavorabila si asupra firmei.



Etapele procesului de selectie


Procesul de selectie riguros derulat presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1) intocmirea unui curriculum vitae;

2) intocmirea scrisorii de prezentare;

3) completarea formularului de angajare;

4) interviul;

5) testarea;

6) verificarea referintelor;

7) examenul medical;

8) angajarea.

Toate etapele au un caracter eliminator.

1) Curriculum vitae – constituie elementul de pornire in orice proces de selectie si poate fi utilizat ca mijloc de triere a candidatilor. Desi este bazat pe informatii biografice el nu este o autobiografie, ci un document concis ce ar trebui sa permita acordarea sansei unui interviu. Daca este prea lung, ilizibil si greoi, s-ar putea sa nici nu fie citit pana la capat. C.V. trebuie sa cuprinda date obiective privind persoana: identificare, domiciliu, telefon, stare civila, studii si calificative obtinute, experienta in domeniul specific postului, posturi ocupate anterior, abilitati, cunostinte particulare (limbi straine cunoscute, utilizarea calculatorului, conducator auto), hobby-uri.

Dupa modul de elaborare se deosebesc:

◊ - CV cronologic – structurat pe etape, incepand cu perioada actuala si continuand in ordine invers cronologica;

◊ - CV functional – puncteaza experienta si realizarile fara a tine seama de cronologia lor.

2) Scrisoarea de prezentare – este recomandabil sa insoteasca CV, dar sa nu repete informatiile continute de acesta. Ea trebuie sa fie cat mai scurta, concisa si pe cat posibil redactata intr-un stil direct, deoarece trebuie adresata unei anumite persoane. Daca nu ii cunoastem numele, o adresam sefului de compartiment sau managerului general. In scrisoare trebuie mentionat ultimul salariu avut si motivatia pentru noul serviciu, dar nu se va face nici o referinta la salariul dorit.

3) Formularul pentru angajare – reprezinta mijlocul de culegere a informatiilor despre candidati intr-o forma organizata. Acesta are urmatoarele scopuri:

- sa evidentieze dorinta candidatului de a obtine un post;

- sa contureze un profil al solicitantului in vederea organizarii interviului;

- sa constituie o piesa a dosarului personal in cazul cand solicitantul este angajat;

- sa permita analiza modului in care se face selectia.

4) Interviul definit ca o conversatie dirijata [89], este larg utilizat pentru acei candidati considerati corespunzatori dupa primele evaluari. In functie de numarul persoanelor din comisie exista mai multe posibilitati de desfasurare a interviului:

- interviul individual – considerat drept modalitatea cea mai obisnuita, care ofera cea mai buna posibilitate de stabilire a unui contact apropiat intre candidat si cel care il intervieveaza. Dezavantajul consta in faptul ca sunt mai multe sanse ca decizia sa fie superficiala, partinitoare;

- panelul de interviu – format din doua sau trei persoane, in general directorul de personal si seful ierarhic al viitorului angajat.




Intervievarea pentru selectie – trebuie pregatita atat de solicitant cat si de cel care ia interviul. Solicitantul trebuie sa stie “de ce il intereseaza postul respectiv”, “care sunt calitatile sale”, “care sunt defectele sale”. El trebuie sa porneasca de la premisa ca la intervievare nu se intrece cu nimeni, ci numai cu sine, deoarece trebuie sa convinga comisia de interviu ca este cel mai bun. Deci, va trebui sa-si puna in evidenta abilitatile, cunostintele, competenta, capacitatea si experienta. Cei care iau interviu trebuie sa stabileasca aspectele pe care intentioneaza sa le analizeze in concordanta cu cerintele postului si sa conceapa intrebari pentru fiecare dintre acestea. Aceleasi intrebari se vor pune tuturor candidatilor si nu trebuie sa repete informatii cuprinse in documentele etapelor anterioare.

Scopul interviului vizeaza evaluarea capacitatilor unui candidat in comparatie cu cerintele mentionate in specificatia postului. Desi unele informatii sunt cuprinse in curriculum vitae, altele pot fi obtinute prin prelucrarea testelor. Formarea unei imagini de ansamblu cere completarea informatiilor cu detalii privind experienta si caracteristicile personale. Impresia completa, finala asupra unei persoane rezulta numai dupa un dialog fata in fata.

Pentru ca interviul sa-si atinga scopul trebuie ca acela care il conduce sa stie ce informatii cauta si cum le poate obtine.

Principiile generale care trebuie respectate in conducerea unui interviu pot fi sintetizate astfel:

- clarificarea scopului si obiectivelor interviului;

- culegerea si studierea informatiilor necesare;

- planificarea etapelor interviului;

- pregatirea incaperii in care se va desfasura;

- asigurarea asupra lipsei oricarei intreruperi;

- deschiderea discutiei intr-o maniera deschisa, apropiata, dar mentinand controlul discutiei;

- adresarea unor intrebari deschise, care necesita mai mult decat nu sau da ca raspuns;

- mentinerea continuitatii discutiei;

- abtinerea de la formularea oricaror judecati personale;

- incurajarea candidatului in continuarea, detalierea oricaror afirmatii apreciate ca utile;

- evitarea oricaror promisiuni care nu vor putea fi respectate;

- ascultarea candidatului cu interes;

- observarea comportamentului nonverbal;

- evitarea oricaror prejudecati;

- evitarea efectului de “halou” (inclinatia de a favoriza pe cei care isi exprima opinii cu care conducatorul interviului este de acord);

- efectuarea oricaror insemnari intr-o maniera deschisa;

- acordarea posibilitatii intervievatului de a spune tot ceea ce crede ca poate fi in favoarea lui si de a pune intrebari;

- incheierea interviului trebuie facuta cu fermitate, tact si politete;

- alocarea unui timp pentru lamurirea si definitivarea impresiilor asupra candidatului.

La selectie se pot utiliza urmatoarelor tipuri de interviuri:

- interviul initial de triere;

- interviu de profunzime.

Interviul initial de triere este scurt, de cca. 10 minute; el consta din culegerea de informatii despre candidati pe baza carora se acorda un punctaj. Cei care acumuleaza un anumit scor sunt invitati la un nou interviu, iar la ceilalti se renunta.

Interviul de profunzime poate fi realizat in trei forme:

- interviu structurat, care cuprinde intrebari de forma: cine sunteti dumneavoastra, d-le X?, de ce cautati un serviciu?, ce puteti oferi firmei noastre?, care va sunt punctele forte?, care va sunt punctele slabe?,    vorbiti-ne despre unul din esecurile dvs, etc.

- interviu fara instructiuni (adesea folosit in consultatiile psihologice), presupune utilizarea de intrebari care sa-l provoace pe solicitant sa vorbeasca despre sine.

- interviu sub presiune care isi propune sa cerceteze reactiile in conditiile unei presiuni psihice determinate de atitudinea agresiva a celui ce ia interviul.

Cei care intervieveaza pot face urmatoarele erori:

▼ eroarea generata de judecatile premature (determinate de accesul in sala, modul de salut, vestimentatie, tinuta);

▼ eroarea generata de efectul de halou (un anumit raspuns favorabil sau nu impresioneaza atat de puternic pe cel ce intervieveaza ca nu mai “aude” celelalte raspunsuri);

▼ eroarea generata de zgomotul cultural (sau sportiv) (nu trebuie sa fie acceptate performantele sportive sau culturale in locul celor de la ultimul loc de munca).

Pentru a-si verifica abilitatea in luarea interviurilor si validitatea metodelor utilizate, cel care a examinat candidatii si a luat decizia de angajare trebuie sa urmareasca ulterior performantele noilor angajati, iar in cazul in care estimarile sale nu se dovedesc corecte trebuie sa-si revizuiasca procedeele.

5) Testarea pentru selectie – se realizeaza pe baza probelor ce implica anumite sarcini identice pentru toti subiectii, sunt utilizate de majoritatea firmelor in vederea selectiei personalului. Multe firme au cabinete psihologice in care sunt utilizate teste de la cele mai simple, cum ar fi “timpul de reactie” pana la cele complexe care presupune simularea operarii la instalatii tehnologice sau simularea conducerii auto. Nu exista un test general valabil pentru toate scopurile si in procesul de testare trebuie utilizate mai multe teste specializate.  

Literatura si practica de specialitate evidentiaza existenta unei diversitati de teste corespunzatoare diferitelor cerinte.

Aceste teste pot fi grupate in:

- teste Bio-medicale si psiho-fiziologice ce vizeaza parametrii psihomotorii de baza;

- teste de aptitudini simple si complexe;

- teste de indemanare care vizeaza activitati deja invatate;

- teste de inteligenta si perspicacitate pe baza carora se stabileste parametrul QI (coeficient intelectual);

- teste de cunostinte generale si grad de instruire care vizeaza cunostintele dintr-un anumit domeniu.

Pe langa aceste teste se mai pot utiliza o serie de teste psihologice care sunt controversate si au generat chiar nemultumiri. Este vorba de: teste pentru droguri, teste genetice, testul cu detectorul de minciuni, testul analizei grafologice. Testarea pentru selectie mai poate fi realizata prin metoda “centrului de evaluare” care consta in studierea comportamentului candidatilor in situatii concurentiale.

Centrul de evaluare sau metoda AC - este o metoda specifica utilizata in selectia managerilor. De fapt, metoda nu presupune un “centru”, ci un program desfasurat pe o durata de doua – trei zile. Numarul participantilor la program este de 6 – 12, ei fiind urmariti si apreciati de 4 – 5 observatori instruiti in prealabil. Trasaturile tipice programului sunt:

- observarea se concentreaza asupra comportamentului participantilor;

- exercitiile efectuate cauta sa simuleze dimensiunile cheie ale postului, considerandu-se  ca performanta obtinuta in aceste simulari ofera indicii asupra comportamentului la locul de munca;

- metodele folosite includ exercitii de grup, teste, interviuri;

- performanta este masurata in termeni de “competente” necesare pentru atingerea obiectivelor activitatii intr-un post anume;

- participantii primesc in mod continuu feedback, cu sublinierea, in final, a punctelor tari si a nevoilor de dezvoltare.

Se pot evalua aspecte cum ar fi:

- organizarea corespondentei;

- formularea unor documente in scris;

- redactarea unei prelegeri;

- dezbaterile in grup;

- asumarea de rol;

jocurile de management.



Experienta a dovedit valabilitatea concluziilor trase in urma testelor, interviurilor in proportie de 10 – 20%, in timp ce precizia concluziilor AC ajunge la 20 – 50% [89]. Desi mai costisitoare si necesitand mai mult timp, metoda AC poate fi considerata ca o investitie prealabila in calitatea deciziilor viitoare de conducere.

In ceea ce priveste raspandirea metodei AC, se apreciaza ca ea nu este utilizata pe scara larga nici in cele mai dezvoltate tari. In S.U.A. aplicarea ei mai intensa a inceput dupa 1956, dar cea mai mare raspandire o are in Germania, unde mai multe organizatii, precum Siemens, Daimler Benz, BMW au infiintat in anii ’70 centre de evaluare.

Testele de aptitudini – pot fi grupate in teste pentru:

- aptitudini intelectuale – utilizate in cazul angajarii unor persoane tinere cu putine calificari academice si fara experienta, dar si in cazul unor posturi de conducere;

- aptitudini psihomotorii – necesare pentru activitatile manuale (coordonarea miscarilor mainilor).

Testele de personalitate, care constau in chestionare fara raspunsuri corecte sau gresite, in care candidatul este intrebat ce parere are despre sau cum ar reactiona in diferite situatii. In cazul acestor teste se pun, in general, doua probleme:

- stabilirea setului de trasaturi care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate;

- stabilirea corecta a trasaturilor de personalitate pe baza raspunsurilor date la chestionar.

Testele de inteligenta generala – pot fi utilizate in situatiile in care inteligenta este un factor cheie si este necesara garantarea unui nivel minim de inteligenta. In mod paradoxal, este posibila si situatia in care candidatii prea inteligenti sa fie respinsi in mod intentionat.

Testele de cunostinte – deseori folosite pentru realizarea selectiei atunci cand numarul celor recrutati este mare si informatiile continute in curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Ele sunt preferate deoarece evidentiaza nivelul cunostintelor acumulate de candidati si sunt direct relevante pentru cerintele postului, dar nu sunt aplicabile in orice situatie (de exemplu, nu poti cere unui manager sa conduca timp de o ora);

Chestionarele clasificate dupa obiectivele urmarite si categoriile de informatii oferite. Se utilizeaza mai multe tipuri de chestionare prin care se identifica:

- trasaturile de personalitate. Un model cunoscut este cel reprezentat de indicatorul Myers – Briggs bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate [89]. Conform principiilor sale, indivizii convietuiesc greu daca apartin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, intrucat poseda un mod diferit de percepere a lumii si luare a deciziilor. Determinandu-i pe oameni sa-si cunoasca tipul de personalitate propriu si al colaboratorilor, se imbunatateste comunicarea si, o data cu ea, productivitatea. Teoria afirma ca oamenii sunt predispusi sa fie:

- extravertiti – orientati spre lumea exterioara a fiintelor si lucrurilor;

- introvertiti – orientati spre lumea interioara a ideilor si sentimentelor;

- rationali – sesizeaza detaliul;

- intuitivi – se concentreaza asupra imaginii de ansamblu;

- meditativi – tind spre decizii logice si obiective;

- sentimentali – sunt mai subiectivi in fundamentarea deciziilor;

- perceptivi – tind sa fie flexibili si sa cumuleze mai multe informatii;

- decisi – totul trebuie sa fie hotarat si rezolvat.

Studiile lui Jung au fost amplificate de Katherine Briggs si Isabel Briggs Myers din S.U.A., care au elaborat un chestionar (numit de autoare “inventar de preferinte”). Utilizarea acestui chestionar poate releva o serie de trasaturi de personalitate ce pot fi utilizate ca ghid orientativ pentru practica astfel:

- tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) numit “vizionar” reprezinta o pondere mica, dar dintre ei un numar considerabil vor deveni manageri;

- tipul ERMD (extravertit, rational, meditativ, decis) numit “organizator” este unul din tipurile cele mai obisnuite atat in randul populatiei, cat si al managerilor;

- tipul IRMD (introvertit, rational, meditativ, decis) numit “traditionalist” pune mare accent pe detaliu si reguli; se observa ca deseori devin contabili, directori financiari;

- tipul EIMP (extravertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) numit “creator” are preferinta pentru incercarea unor posibilitati noi, respinge rutina; se constata ca devin mai degraba intreprinzatori decat manageri;

Interesele pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evalueaza preferintele candidatilor pentru anumite ocupatii. Ele sunt aplicabile pentru orientarea indivizilor in functie de vocatia manifestata, dar pot fi folositoare si pentru selectia personalului.

Valorile. Chestionarele de acest tip incearca sa evalueze opiniile candidatilor asupra unor comportamente considerate “bune” sau “rele”. Obiectivul determinarii valorilor candidatului este verificarea compatibilitatii lui cu mediul de munca viitor si a masurii in care acesta va reprezenta un factor motivator. Se apreciaza ca exista o compatibilitate culturala atunci cand convingerile, presupunerile si structurile de comportament din cadrul mediului de munca corespund cu cele ale angajatului.

Studiile de caz. Verificarea comportamentului de grup se realizeaza prin discutarea de catre candidati a unui studiu de caz, in timpul acestui exercitiu ei fiind observati. Aprecierile facute tin seama de factori precum: proeminenta personalitatii, contributia la atingerea scopurilor grupului, sociabilitatea.

6) Verificarea referintelor – priveste informatiile scrise in CV, SP, FA, sau declarate in timpul interviului. Se pot verifica concomitent sau dupa aplicarea metodelor de selectie mentionate anterior (teste, interviuri).

In privinta referintelor, informatiile de ordin faptic sunt esentiale: perioada de angajare, denumirea postului, activitatile desfasurate, absentele, motivul plecarii. Opiniile asupra caracterului angajatului si asupra compatibilitatii sale cu un anumit post nu sunt intotdeauna demne de incredere. Pentru o interpretare mai usoara a informatiilor pot fi utilizate formulare standard puse la dispozitia celor care intocmesc referintele.

Aceasta etapa este necesara deoarece s-a constatat ca CV contine cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Referintele trebuie sa provina din mediul in care a evoluat anterior candidatul (scoala, universitate, locuri de munca anterioare) si pot viza comportamentul anterior, respectarea legilor. Informatii de referinta pot fi obtinute prin corespondenta, prin telefon sau direct printr-o persoana anume desemnata.

7) Examenul medical – se realizeaza asupra solicitantilor selectati, intr-un cabinet propriu, pentru aflarea starii de sanatate a acestora.

8) Angajarea – trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare. In cele mai multe cazuri, intre firma si angajat se incheie un contract de munca care poate prevedea o perioada de proba (1-6 luni), conditiile de munca si cele in care poate interveni sanctionarea sau concedierea.

In cadrul selectiei propriu-zise factorii implicati iau o decizie hotaratoare pentru firma. Conform studiilor Biroului Afacerilor Nationale din SUA, exista o rata anuala de fluctuatie a noilor angajati de 52%. Aceasta inseamna ca unul din fiecare doi lucratori angajati intr-un an va parasi firma inainte de a implini vechimea de un an. Reducerea fluctuatiei este posibila prin utilizarea unor instrumente riguroase si adecvate de selectie.

Criteriile pe care trebuie insa sa le satisfaca oricare din metodele aplicate sunt:

► validitatea (masura in care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca);

► eficienta (apreciata din punct de vedere al costurilor implicate si al rezultatelor obtinute cu ajutorul metodei de selectie);

► acceptabilitatea (interdictia de a stanjeni sub o forma sau alta candidatul).

Data fiind importanta unei decizii de angajare, conducatorii firmelor considera ca este justificat sa dispuna de maximum de informatii si opinii inainte de a se orienta catre unul din candidati. In acest sens se face uneori apel si la alte instrumente surprinzatoare: grafologia, astrologia, numerologia, audiofonia etc. Explicatia acestei scufundari in “irational” este urmatoarea: aproximativul in materie de angajare nu mai este astazi admis intrucat o eroare costa prea mult organizatia in fonduri si timp. Asemenea metode furnizeaza mai degraba semnale de alarma decat adevaruri absolute, dar pot atrage atentia asupra unei lacune eventual neobservate a personalitatii candidatului.

Conform unui studiu american din anii 1980, drumul spre succes, in ocuparea unui post, poate fi asigurat de trei factori: calitatile profesionale, tinuta, relatiile (contactele). Calitatile profesionale, din pacate, nu contribuie decat cu 10% la decizia de angajare; mai importante sunt considerate tinuta, cu 40% si relatiile (contactele), cu 50% [4].

Totalitatea actiunilor necesare pentru a stabili munca, functia, locul de munca in care este angajata o persoana se finalizeaza prin incheierea contractului individual de munca.






loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact