 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
MANAGEMENT
Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar. |
| StiuCum
Home » management
» resurse umane
» Aprecierea performantelor
|
|
Evaluarea performantelor in munca |
|
| Modele de apreciere a performantelor profesionale Pe masura ce practica evaluarii performantelor a castigat notorietate, cercetatorii au dezvoltat modelele de evaluare a performantelor. inainte de anii '70, aceste modele erau mai putin prezente, ele concentrandu-se mai mult asupra identificarii factorilor care influenteaza rezultatele evaluarii (Murphy, Cleveland, 1995, apud Pitariu, 2000), respectiv, problema masurarii criteriului si intelegerea constructului masurat de acesta. Astfel, in anii '60 a fost dezbatuta problema modelului criteriului compozit versus modelul criteriului multiplu. La inceputul anilor '70, Campbell, Dunnette, Lawler si Weick au elaborat modelul criteriului general, iar in 1973, James a propus modelul criteriului integral, in care se coroboreaza modelele anterioare cu procedurile de validare la construct (Pitariu, 2000). Anii '80 au marcat un moment crucial in elaborarea modelelor de evaluare a performantelor datorita lui Landy si Farr, car Modelul conceptual al aprecierii performantelor profesionale elaborat de Murphy si Cleveland (1995) este atat un model sociopsihologic, cat si unul psihometric. Evaluatorul este abordat ca fiind un agent activ in aprecierea performantelor care zeaza obiective specifice. Ideea de baza a acestui model este aceea ca rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate marcate de obiectivele urmarite de-a lungul procesului de munca si care sunt modelate in functie de contextul organizational in care are loc evaluarea". Modelul lui Murphy si Cleveland explica procesul de apreciere a performantelor prin prisma a patru componente : contextul evaluarii, judecarea performantei, notarea performantei si evaluarea sistemului de apreciere. 1. Contextul evaluarii reprezinta contextul organizational in care are loc aprecierea performantelor si cuprinde doua niveluri de referinta: (a) nivelul factorilor intra-organizationali (de exemplu, valorile organizationale, cultura sau climatul organizational. relatiile interdepartamentale s.a.) si (b) efectele mediului organizational (de exemplu, performanta organizationala, productitatea s.a.). Rolul contextului in care are loc procesul de apreciere a performantelor este major in nivelul de reusita a procesului de evaluare, contextul fiind independent de calitatea instrumentelor si procedurilor de evaluare. 2. Judecarea performantei reprezinta o componenta a procesului de apreciere a performantelor. Murphy si Cleveland (1995) fac distinctia intre judecati (judgments), ce reprezinta evaluari particulare, si evaluari (ratings), ce semnifica afirmatii publice despre performanta unei persoane care a fost supusa procesului de evaluare (ibidem). Pitariu (2000) mentioneaza ca cercetarile recente au ajuns la concluzia ca schema cognitiva a evaluatorului este aceea care influenteaza procesul de apreciere, indiferent de nivelul de cunoastere a postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerintele organizationale. Aceste concluzii sustin ideea ca judecatile sunt independente de contextul in care are loc evaluarea. Totusi, judecatile au o serie de delimitari contextuale, deoarece contextul muncii (de exemplu, actitatile specifice unui post de munca) genereaza judecati specifice fata de reperele care definesc performanta eficienta si ineficienta, cum ar fi standardele de performanta. 3. Notarea performantei se refera la procesul de acordare de note sau calificative pe o scala de evaluare, proces ce nu ilustreaza in mod necesar modul in care a judecat evaluatorul performanta unei persoane. Calificativele diferite acordate unor persoane diferite la aceeasi scala de evaluare nu inseamna ca evaluatorul considera ca intre cele doua persoane ar exista o deosebire. Realizand o astfel de notare a performantei, evaluatorul transmite un mesaj care depinde de obiectivul urmarit in evaluare si de factorii contextuali ai evaluarii. Tendinta actuala este de a se lua masuri la nivel organizational pentru a reduce diferentele intre judecarea performantei si acordarea calificativelor (Murphy, Cleveland, 1995). 4. Evaluarea sistemului de apreciere presupune estimarea nivelului de aplicabilitate practica a sistemului de evaluare si a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizational zat. Parametrii dupa care se face aceasta evaluare sunt precizia evaluarii (in cazul in care ne referim la judecatile evaluatorilor) si utilitatea mesajului transmis intre organizatie si angajat. Studiul erorilor in judecarea performantelor (de exemplu, indicii de precizie) ne ofera informatii despre procesul de judecare, dar evaluarea aprecierilor in termeni de erori (de exemplu, decizii incorecte) este mai utila, dupa cum sustine Feldman (1986) (apud Pitariu, 2000). Modelul elaborat de Murphy si Cleveland (1995) accentueaza rolul variabilelor contextuale in aprecierea performantelor in detrimentul evaluarilor indiduale. Totusi, o problema la fel de importanta a aprecierii performantelor o reprezinta si descifrarea mecanismelor cognitive care apar in momentul judecarii unei persoane de catre alta. Modelul Landy-Farr (1983) de evaluare a performantelor considera ca actitatea de evaluare reprezinta un anumit tip de actitate cognitiva, care implica operatii ale gandirii, memoriei, reprezentarilor, stereotipuri etc." (Pitariu, 2000). Acest model cuprinde mai multe procese. inainte de toate, zeaza procesele cognitive ale evaluatorului: observarea performantelor angajatului evaluat, stocarea acestor observatii, reactualizarea si judecarea informatiilor. Cercetarea empirica a stilului cognitiv al evaluatorului (Nathan si Lord, 1983 ; Cardy si Kehoe, 1984 ; Lord, 1985), a memoriei (Philips, 1984 : Murphy et al., 1985) si a inferentelor cognitive (Nathan si Alexander, 1985) sustine importanta proceselor cognitive ale evaluatorului in sistemul general de evaluare a performantelor. Un al doilea proces este reprezentat de diferitele proceduri administrative pe care organizatia le foloseste pentru a evalua performantele. Aceste proceduri se refera la dezvoltarea scalelor de evaluare, la instrumentele utilizate pentru aprecierea performantelor si la populatia implicata in procesul de evaluare (cine evalueaza si pe cine). Caracteristicile evaluatorului si ale evaluatului joaca si ele un rol insemnat in sistemul general de evaluare. Majoritatea cercetarilor prind influenta genului evaluatorilor sprijina ipoteza ca stereotipurile de gen cu prire la ocupatie (o anumita ocupatie este perceputa ca fiind tipic masculina sau feminina) interactioneaza cu genul evaluatorilor (Landy si Farr, 1983). O performanta buna a unui barbat este atribuita abilitatilor barbatilor, in timp ce o performanta similara a unei femei este atribuita norocului, unei sarcini usoare sau unui efort considerabil. Aceste diferente de atribuire pot genera practici discriminatorii in deciziile de personal, cum ar fi deciziile de promovare, deoarece abilitatile se considera a fi sile si predictibile, in vreme ce efortul si norocul sunt mult mai insile si mai intamplatoare (Weiner et al., 1972). Modelul Landy-Farr (1983) ia in considerare si contextul in care are loc evaluarea performantelor. Factori precum marimea organizatiilor si caracteristicile evaluatorului (nivelul in ierarhia organizationala, o munca executiva sau manageriala etc.) definesc contextul evaluarii performantelor, precum si scopul pentru care se genereaza aprecieri ale performantei. Evaluarile care sunt realizate pentru scopuri de cercetare tind sa fie mai severe decat acelea care urmaresc luarea unor decizii administrative (Mclntyre et ai, 1984), iar scopul si rezultatul evaluarii servesc drept functie cognitiva pe langa cea de motivare (Williams et al., 1985). Landy si Farr au realizat o aprofundare a aspectelor cognitive ale modelului procesual de evaluare a performantelor si au propus modelul componentelor cognitive ale evaluarii. Acest model (1983) include doua procese cognitive semnificative, si anume procesul de observatie-stocare" si procesul de regasire-apreciere" . Evaluarea dimensiunilor performantelor in munca Daca se doreste evaluarea performantelor in munca de zi cu zi, trebuie sa se decida ce anume va fi evaluat si prin ce metoda se va realiza evaluarea. La inceputurile sistemelor de evaluare a performantelor s-a manifestat tendinta de a evalua angajatii pe baza caracteristicilor de personalitate, tendinta care s-a diminuat considerabil dupa 1960, cand evaluatorii au incetat sa-si judece subordonatii pe baza unor astfel de criterii. Ele au fost inlocuite cu abilitati legate de munca, precum managementul oamenilor", eficienta in conditii de presiune", luarea deciziilor" etc. Aceasta abordare poate fi observata chiar si in zilele noastre, desi majoritatea companiilor folosesc seturi de competente pentru a evalua performantele angajatilor. Competentele sunt o combinatie de abilitati, cunostinte, atitudini si comportamente observabile si masurabile care maximizeaza beneficiile, satisfactia si valoarea pentru angajat si pentru organizatie (Woodruffe, 1996). Competentele reflecta felul in care se realizeaza sarcinile si modul in care angajatii obtin rezultatele. M. Spencer si S.M. Spencer (1991) au definit competenta ca fiind o insusire particulara a unei persoane care se afla intr-un raport cauzal cu un criteriu de referinta si/sau performanta superioara intr-o actitate de munca sau situatie" (apud Pitariu, 2003). Cea mai importanta sarcina este aceea de a identifica acele competente-cheie care duc la obtinerea performantei in contexte organizationale concrete, existand diferite metode ce pot fi folosite (chestionare, metoda incidentelor critice, analiza muncii etc). Prin elaborarea fisei postului, sintetizam si pachetul de competente pe care trebuie sa le posede un angajat, respectiv exigentele sau cerintele postului de munca. Din pacate, aceste competente sunt extrem de variate de la o organizatie la alta si calitatea definirii lor nu este intotdeauna ridicata. in ceea ce priveste cum anume sunt evaluate aceste competente, exista cateva tipuri de scale care sunt utilizate. Pot fi folosite scale de tip interval, numerice sau alfabetice (de la 1 la 5 sau de la litera a la litera e) sau scale descrise verbal (excelent, foarte bine, bine, slab etc). Pitariu (2000) face o prezentare detaliata a metodelor de apreciere a performantelor care se bazeaza pe diferite proceduri de evaluare, in functie de obiectivele urmarite. Majoritatea formularelor de evaluare contin cel putin un item care se refera la aprecierea performantelor generale ale angajatului, precum si alte intrebari pritoare la diferite aspecte ale performantei. Scalele servesc cuantificarii cantitative a performantelor indiduale, astfel incat numeroase studii au incercat sa descopere cele mai eficiente mijloace de evaluare cantitativa a angajatilor, care sa-i diferentieze intr-o maniera corecta si credibila. S-a demonstrat destul de devreme (Landy si Farr, 1980) ca scalele de evaluare conventionale prezinta probleme. Cele mai frecvente se refera la eroarea tendintei centrale (toti angajatii sunt evaluati la mijlocul intervalului), efectul de halo (evaluarea unei calitati a angajatului se rasfrange asupra tuturor celorlalte evaluari, astfel incat toate sunt puternic corelate) sau eroarea indulgentei (tendinta de a face doar evaluari pozitive). Pentru a surmonta dificultatile procesului de apreciere a performantelor, in proiectarea unui astfel de sistem, psihologul trebuie sa parcurga urmatoarele etape (Pitariu, 2000): - sa realizeze analiza muncii pentru fiecare post si sa reactualizeze fisele de post, subliniind competentele profesionale solicitate de postul respectiv; - sa alcatuiasca seturile de competente profesionale ce definesc actitatile specifice fiecarui post, care vor constitui punctul de plecare in realizarea fiselor de evaluare a performantelor; - sa sileasca fiecare standard de performanta corespunzator competentelor definite anterior, precum si limita minima acceptata a performantei pe care o poate atinge un ocupant al postului respectiv ; - sa aleaga tipul scalei de notare a performantei in functie de sistemul de evaluare agreat; - sa redacteze fisa de evaluare intr-o maniera clara si atragatoare; - sa valideze sistemul de evaluare, in sensul de a experimenta, in conditii reale, fisa de evaluare proiectata, iar rezultatele obtinute sa fie corelate cu un criteriu de eficienta (de exemplu, aprecierile independente ale sefilor directi); - sa pondereze dimensiunile profesionale pentru fiecare fisa de evaluare, in functie de importanta acestora in conurarea postului; - sa instruiasca evaluatorii in acordarea calificativelor finale prin unificarea tuturor evaluarilor efectuate, folosind tehnici statistice ; - sa instruiasca evaluatorii sa sintetizeze intr-un raport rezultatele evaluarii pentru fiecare persoana; - sa discute cu persoana evaluata, impreuna cu seful direct, intr-o maniera confidentiala, rezultatele evaluarii, silind directii de dezvoltare. Acest demers reflecta fap O alta corectie a acestor erori in aprecierea performantelor o reprezinta utilizarea scalelor construite pe baza unor ancore comportamentale (beha\iourally anchored rating scale). Aceste scale sunt dezvoltate sistematic si detaliat, cautand sa atribuie evaluatorului un rol ceva mai obiectiv, mai degraba de observator decat de judecator. Smith si Kendal (1963) au elaborat metodologia de alcatuire a acestor scale plecand de la premisa ca erorile de apreciere pot fi etate daca evaluatorul participa la fiecare faza de construire a sistemului de notare, se implica profund in actitatea de notare si are posibilitatea sa completeze formularul de apreciere onest si meticulos (Pitariu, 2003). Construirea scalelor ancorate comportamental presupune parcurgerea a cinci etape : 1. Unui grup de experti (intre 5 si 10 persoane) i se va solicita ca, fiecare in mod indidual, sa formuleze un set de dimensiuni care sa descrie un bun specialist intr-un anumit domeniu. Dimensiunile astfel silite se sintetizeaza pe o lista, eliminandu-se cele redundante. Lista se supune dezbaterii colective cu scopul de a se elabora definitii explicative pentru fiecare dimensiune. Durata unei astfel de intalniri este de aproximativ saizeci de minute. 2. Un alt grup de experti, cunoscand bine munca de evaluat, va genera exemple de comportamente care sa reflecte eficienta si ineficienta in obtinerea performantelor in munca pentru postul respectiv, in functie de lista de dimensiuni si definitiile anterior elaborate. Exemplele trebuie sa descrie un comportament de performanta profesionala superioara, medie si inferioara. Aceasta actitate se poate desfasura si prin corespondenta. Rezultatul ei este o lista cu exemplele pertinente; 3. in aceasta etapa se realizeaza operatia de retroversiune, in sensul ca unui alt grup de experti i se ofera cele doua liste: una cu dimensiunile si definitiile lor si una cu exemplele generate anterior, intr-o ordine aleatorie. Aceste exemple sunt grupate pe diferite dimensiuni ale performantei, de catre grupul de experti, ceea ce permite evaluarea corectitudinii incadrarii comportamentelor in dimensiuni ale performantei. Toate comportamentele alocate asemanator in proportie mai mare de 67% de cele doua grupuri de experti sunt retinute, rezultand astfel dimensiuni relativ independente. 4. Se alcatuieste o brosura care va contine o fila cu instructiuni, iar pentru fiecare dimensiune se aloca o ina. Fiecare dimensiune si definitia ei sunt notate in partea de sus a inii, iar in continuare se trec exemplele de comportament retinute; pentru fiecare dimensiune a performantei, expertii apreciaza numeric (pe o scala de 5, 7 sau 9 puncte) exemplele de comportamente, in functie de eficienta pe care o presupun. in aceasta etapa este necesar un consens ridicat al expertilor (identificat prin calcularea mediei si abaterii standard la fiecare item), in caz contrar comportamentul respectiv fiind eliminat. 5. Dimensiunile rezultate sunt exprimate sub forma unei scale, ale carei puncte sunt ancorate in exemplele comportamentale alese. Numarul dimensiunilor variaza in functie de posturi si de munca, dar, de obicei, se folosesc intre sase si noua dimensiuni. O posibilitate de a imbunatati calitatea evaluarilor o reprezinta si incercarea de a intelege mai bine procesele cognitive implicate in realizarea evaluarilor performantei. Aceasta strategie este exemplificata de studiile facute de DeNisi (1997), care a examinat informatiile achizitionate de evaluator, reprezentarile cognitive ale acestor informatii, modalitatea de stocare si utilizare si felul in care toate acestea sunt legate de alti factori implicati in decizia de evaluare. Aceste studii au avut ca rezultat elaborarea de modele cognitive ale procesului de evaluare, ceea ce a dus la initiative specifice de instruire a persoanelor care realizeaza evaluari de performanta. Astfel, o alta strategie de a reduce erorile de evaluare o reprezinta imbunatatirea capacitatilor evaluatorilor prin diferite actiuni de instruire (Fletcher, 2000): - instruirea evaluatorilor in domeniul erorilor de evaluare ; familiarizarea acestora cu principalele tipuri de erori, pentru a le eta mai usor in practica; - instruirea evaluatorilor in domeniul dimensiunilor performantei, asigurandu-se ca fac diferenta intre ele; - instruirea evaluatorilor in domeniul criteriilor de referinta sau al standardelor de performanta, prin oferirea de exemple comportamentale pentru fiecare punct al scalei de evaluare; - instruirea evaluatorilor in observarea comportamentului uman astfel incat, chiar de la colectarea datelor initiale, sa realizeze observatii si inregistrari corecte ale comportamentelor celor evaluati. Studiile ce zau impactul acestor metode de instruire (Woehr si Huffcutt, 1994) au generat rezultate discuile ; desi s-a observat o imbunatatire a calitatii evaluarii, nu se poate afirma ca au aparut progrese la nivelul procesului general. Progresul limitat determinat de abordarea cognitista a prilejuit dezvoltarea unei perspective care accentueaza componentele sociale ale procesului de evaluare ( modelele de apreciere a performantelor prezentate anterior). Un program de instruire eficient trebuie sa le furnizeze evaluatorilor o schema de lucru si prototipuri uniforme si valide, astfel incat evaluatorii sa stie ce semnifica o persoana performanta si sa poata defini in mod clar ce este o performanta buna, medie sau nesatisfacatoare (Pitariu, 2000). O alta posibilitate de imbunatatire a credibilitatii evaluarii o reprezinta folosirea mai multor evaluatori. Numeroase scheme de evaluare presupun autoevaluarea, pe langa evaluarea de catre superior, si folosesc aceste evaluari ca baza pentru interul de evaluare. Daca autoevaluarea este sau nu o metoda credibila e insa discuil. Pe de o parte, autoevaluarea poate functiona daca angajatii cunosc bine standardele de performanta si daca au o perspectiva generala asupra felului cum se autoevalueaza colegii la care se raporteaza. Daca insa rezultatul evaluarii performantelor este legat direct de o recompensa, autoevaluarea nu va functiona corect. De asemenea, autoevaluarea este foarte utila in cazul discutarii nevoilor de dezvoltare. O alta categorie de evaluari in care autoevaluarea este folositoare o constituie masurarea performantelor prin rezultatele obtinute. Aprecierea performantelor prin rezultate Aceasta abordare a devenit din ce in ce mai populara in ultimii 25 de ani, avandu-si radacinile in managementul prin obiective (MBO), care este o abordare mai generala, dar bazata pe aceleasi principii, pentru a derula procese la nivelul intregii organizatii. Aprecierea performantelor prin rezultate se concentreaza pe silirea obiectivelor si pe evaluarea performantelor in raport cu aceste obiective. Obiectivele de performanta trebuie sa zeze aspectele-cheie ale slujbei si sa contina tinte de performanta pe care cei evaluati sunt nevoiti sa le atinga intr-o perioada data de timp. Managerul si subordonatul se intalnesc anual sau mai frecvent pentru a evalua progresul facut in atingerea obiectivelor fixate anterior si pentru a sili noi obiective pentru urmatoarea perioada. Aceasta abordare prezinta atat avantaje, cat si dezavantaje. Printre avantaje enumeram faptul ca ofera o mai mare obiectitate, fiind bazata pe masuri cuantificate ale performantei, este puternic legata de post si exista o mai mica probabilitate de a genera conflicte intre evaluator si evaluat. Printre dezavantaje putem constata ca e dificil de Scut atii intre angajati pe posturi diferite, mai ales intre cei cu atributii diferite,, iar silirea obiectivelor nu este posibila intr-un mare numar de contexte si slujbe, fiind, de asemenea, extrem de complicata in contextul unor schimbari organizationale rapide si constante. Cu toate acestea, majoritatea sistemelor de evaluare a performantelor din zilele noastre au o componenta principala de apreciere a rezultatelor si silire a obiectivelor.In problematica procesului de silire a obiectivelor exista cateva concluzii derivate din numeroasele cercetari efectuate pana in prezent (Locke si Latham, 1990): - obiectivele dificile conduc la rezultate mai bune decat obiectivele usoare; - obiectivele formulate specific conduc la o mai buna performanta decat formularile vagi sau prea generale ; - este esential feedback-ul cu prire la performante si rezultate ; - implicarea indiduala este, de asemenea, un factor important. Interactiunea evaluator - evaluat Cercetarea aspectelor care contribuie la un mai mare succes al evaluarii performantelor in cadrul interului de evaluare a fost un subiect de interes in anii 1960-l970, ulterior avand o raspandire mai redusa. Desi exista numeroase carti care dau sfaturi referitoare la cum sa fie facute mai bine interurile de evaluare, s-au realizat relativ putine cercetari pritoare la continutul acestora. Kikoski (1999) considera ca interul este punctul culminant al procesului de evaluare a performantelor si crede ca el reprezinta un fel de calcai al lui Ahile" in acest proces. Deoarece aceasta etapa presupune o interactiune fata in fata si are efecte majore in printa muncii angajatului evaluat, interul de evaluare trebuie sa tina cont de cateva elemente pentru a fi un succes. Klein si Snell (1994) propun o abordare situationala a interului de evaluare si, studiind interactiunile care au loc in aceasta etapa a evaluarii performantelor pe 55 de diade evaluator - evaluat, concluzioneaza ca: 1) criticismul are efecte pozitive doar daca persoana evaluata are o relatie buna cu cel ce evalueaza si 2) silirea scopurilor are un impact mai mare asupra subperformerilor care au relatii proaste cu superiorii lor. Astfel, putem considera ca nu exista o cale optima de a realiza interurile de evaluare, deoarece ele depind de situatia organizationala in care sunt facute si de relatia dintre evaluat si evaluator.In cadrul interului de evaluare se recomanda adoptarea unei atitudini de rezolvare a problemelor, incurajand persoana evaluata sa-si exprime liber opinia despre succesele si esecurile pe care le-a avut pe parcursul perioadei evaluate. Autocritica poate fi un stimulent mai important pentru actiuni corective de imbunatatire a performantelor decat atitudinea critica a managerului.Insa nu in toate companiile relatiile dintre manageri si subordonatii lor permit realizarea unui interu din aceasta perspectiva. Subordonatii vor incerca mai degraba sa mascheze nerealizarile decat sa le discute deschis, iar managerii care au timpul, rabdarea si abilitatile de a conduce o sesiune de rezolvare de probleme nu sunt deloc numerosi. in plus, angajatii tind sa nu respecte persoana managerului care eta sa le spuna ce este bine si ce este rau in actitatea lor, acceptand mai usor un stil autoritar de management.In conducerea unui interu de evaluare, un manager trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte: - la inceputul interului se precizeaza scopul intalnirii, criteriile de evaluare pe care organizatia le foloseste in aprecierea performantelor si intentia de a imbunatati performantele, si nu de a pedepsi performantele slabe; - managerul trebuie sa incerce sa creeze o atmosfera lejera, sa accentueze mai degraba realizarile si aspectele pozitive ale muncii angajatului evaluat; de asemenea, sa indice si sa discute aspectele pe care angajatul le considera a fi negative sau care au impiedicat obtinerea de performante mai bune ; - managerul trebuie sa-si exprime opinia cu prire la performantele angajatului si sa discute eventualele posibilitati de imbunatatire a performantelor din perspectiva angajatului; aceasta discutie nu este una usoara, mai ales in cazul unor performante reduse, insa, daca accentul cade pe probleme, si nu pe sentimente si emotii, poate avea rezultate bune; - managerul si angajatul incearca sa descopere cauzele problemelor de performanta, eventual analizand istoricul acestor probleme ; - participantii la interu trebuie sa detina toate informatiile relevante pentru discutarea performantelor, ceea ce presupune o pregatire anterioara a ambelor parti; - in evaluarea angajatilor cu aceeasi pozitie (acelasi grad), managerul trebuie sa foloseasca criterii identice si sa ete favoritismele, erorile de evaluare si subiectismul in interpretarea informatiilor. |
|
|
Politica de confidentialitate
|
