StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


DEVII LIDER de succes in fiecare zi
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing international » Organizarea activitatii de marketing international
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Factori care influenteaza organizarea activitatii de marketing international



Structura organizatorica a unei firme trebuie silita in functie de o mare varietate de factori de influenta, asa cum reiese si din . 11.1.


Scopurile firmei
Misiunea


Obiectivele
Strategia


Structura organizatorica
Stilul de conducere


Structural
Concentrarea pe decizie

Forte externe


Distanta geografica
Tipul de clienti


Reglementari guvernamentale



Forte interne
Volumul vanzarilor


Diversitatea pietelor internationale
Nivelul de angajare economica


Forta de munca

Fig. 11.1 - Factori care influenteaza proiectarea structurii organizatorice
Fortele externe care influenteaza structura organizatorica sunt distanta geografica, tipul de clienti si reglementarile guvernamentale.
a. Distanta geografica. Progresele tehnologice au usurat cumva problemele legate de distanta fizica. Totusi, avantajele conferite de aceste progrese in comunicatii nu pot fi luate drept garantii. Distanta devine o bariera importanta atunci cand firma activeaza in tarile mai putin dezltate, unde chiar si pentru un simplu telefon trebuie sa se astepte ore intregi.
O problema legata de distanta geografica ce nu poate fi rezolvata nici de tehnologia de varf o constituie diferentele de fus orar. Diferentele de 10-l2 ore intre fusele orare r avea un impact negativ asupra unei structuri divizionale, insa nu r afecta organizarea geografica.
b. Tipul clientilor. Clientii influenteaza structura organizatorica prin omogenitatea acesteia in privinta cumpararii unor produse sau servicii. De exemplu, bicicletele, in tarile dezltate, sunt folosite in primul rand pentru recreere, si deci se poate sili in aceste tari o structura de organizare centralizata. Pe de alta parte, in China bicicletele sunt folosite in primul rand ca mijloc de transport, ceea ce reclama o organizare geografica pentru a se raspunde modului diferit de utilizare a produsului.
c. Reglementarile guvernamentale. Multe tari in curs de dezltare instituie restrictii asupra activitatilor firmelor straine privind organizarea si instruirea personalului local, proprietatea etc, care pot impune o organizare descentralizata.


Forte interne
Fortele interne care influenteaza silirea structurii organizatorice sunt lumul vanzarilor internationale, diversitatea pietelor servite, nivelul de angajare economica, forta de munca si flexibilitatea.
a. Volumul vanzarilor internationale afecteaza structura organizatorica. Astfel, daca vanzarile la export au o pondere mica, organizarea va fi simpla, cuprinzand doar un departament de export. Pe masura ce lumul vanzarilor la export creste, firma poate infiinta o divizie internationala sau o organizare globala.
b. Diversitatea pietelor internationale servite influenteaza alegerea structurii organizatorice in sensul ca, pe masura cresterii numarului si diversitatii pietelor servite, activitatea de export devine mai complexa si va solicita un numar mai mare de persoane care sa lucreze si sa inteleaga aceste piete.
c. Nivelul de angajare economica influenteaza structura organizatorica prin lumul resurselor financiare pe care le aloca pentru sustinerea efortului international. O alocare redusa de resurse pentru activitatile de marketing international va avea ca urmare un control mai redus la nivel local.
d. Forta de munca. Disponibilitatea si capacitatea fortei de munca este tot atat de importanta ca si resursele financiare. Unele firme trimit personal propriu in strainatate, iar altele folosesc personal local, structura organizatorica fiind silita si in functie de disponibilitatea personalului calificat.
e. Flexibilitatea. Desi o structura rigida permite un control mai mare asupra activitatilor externe, este necesara o anumita flexibilitate a structurii organizatorice care sa permita reorganizarea ei ulterioara.
Stilul de conducere
Stilul de conducere influenteaza structura organizatorica prin bazele structurale si concentrarea deciziilor.
a. Bazele structurale. Exista trei dimensiuni de baza de la care se pleaca in poiectarea structurii organizatorice. in . 11.2 se prezinta variantele de structuri organizatorice ce pot fi adoptate pornind de la trei dimensiuni de baza.
b. Concentrarea deciziilor. Responsabilitatea luarii deciziilor poate fi la nivelul sediului central sau al filialelor, si structura organizatorica va trebui sa reflecte acest lucru. De fapt, directorii internationali pot avea trei orientari: etnocentrica, in care se pune accent pe personalul si, deci, pe deciziile luate in tara de origine; policen-trica, in care se considera ca diferentele culturale sunt dificil de inteles si deciziile trebuie sa se ia la nivelul tarilor-gazda; geocentrica, in care pietele mondiale sunt vazute in mod egal si conducatorii pot fi de oriunde. in elul 11.1 se reflecta modul in care variaza proiectarea organizarii in functie de aceste trei orientari [15; 677].
Tabel 11.1 - Proiectarea organizarii in functie de orientarea conducatorilor


Element de organizare Orientare
Etnocentrica Policentrica Geocentrica
Complexitatea organizarii Complexa in tara de origine, simpla in filiale Variata si independenta Crescator complexa si interdependenta
Autoritate in luarea deciziilor Ridicata la sediul central Relativ scazuta la sediul central Colaborare intre sediul central si filiale
Evaluare si control Standarde ale tarii de origine aplicate persoa nelor si activitatilor Determinate local Identificarea de standarde universale si locale
Recompense si pedepse, stimulente Ridicate la sediul central, scazute la filiale Mare varietate, pot fi recompense mari sau scazute pentru rezultatele filialelor Rasplata pentru realizarea obiectivelor locale si globale
Comunicare, flux informational Volum ridicat de comenzi si orientari spre filiale Scazuta spre si dinspre sediul central, slaba intre filiale in ambele sensuri si intre filiale. Sefii filialelor fac parte din echipa de conducere
Identificare Nationalitatea proprietarului Nationalitatea tarii-gazda O firma cu adevarat internationala, insa identificata cu interesele nationale
Continuitate, recrutare, conducere, dezltare Recrutarea oamenilor din tara de origine pentru pozitii-cheie in toata lumea Recrutarea de personal din tara-gazda pentru pozitii-cheie Recrutarea celor mai buni oameni de oriunde in pozitii-cheie, indiferent de tara
Scopurile firmei
Structura organizatorica nu se sileste pana nu s-au revazut si determinat strategiile si obiectivele firmei. Daca o firma anticipeaza cresterea prezentei pe pietele internationale, trebuie sa sileasca o structura ce poate elua in mod eficient. De asemenea, o strategie de diferentiere presupune o organizare geografica, pe cand una de standardizare are o structura concentrata.





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact