StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Experienta este BAZA INOVATIEI
MARKETING

Marketingul reprezinta "stiinta si arta de a convinge clientii sa cumpere" Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social si managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse si servicii avand o anumita valoare". Simplist, marketingul reprezinta "arta si stiinta de a vinde".

StiuCum Home » marketing » marketing international » Organizarea activitatii de marketing international
Trimite articolul prin email Tipuri de structuri organizatorice : Organizarea activitatii de marketing international Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Tipuri de structuri organizatorice



O firma internationala are multe sanse pe arena mondiala. Pentru a le valorifica, ea trebuie sa evalueze optiunile posibile, sa elaboreze o strategie in acest sens si sa stabileasca structura organizatorica menita sa implementeze strategia aleasa. Organizarea trebuie sa ia in considerare toti factorii de influenta mentionati pentru a alege una din urmatoarele tipuri de structuri organizatorice.


Firme fara specialisti internationali
Multe firme incep sa-si vanda mai intai produsele in strainatate, fara o organizatie internationala separata sau vreun specialist international. O firma orientata pe productia interna poate incepe prin a primi comenzi de la cumparatori straini care au vazut o reclama intr-o revista comerciala sau au vizitat un targ comercial intern. P



ersonalul intern va raspunde comenzii externe ca si in celelalte situatii. Costurile firmei vor fi in acest caz mai scazute, insa nici profiturile din vanzari in strainatate nu vor fi ridicate. De asemenea, cand se raspunde unei comenzi intamplatoare, pot sa apara dificultati de traducere, in transferarea banilor, probleme privind fluctuatia ratei de schimb, transportul, responsabilitatile legale si alte diferente fata de o vanzare in tara.


Specialist international/serviciu de export
Pe masura ce sporesc comenzile internationale sau conducerea realizeaza importanta vanzarilor internationale, aceasta va decide angajarea unui specialist in vanzarile internationale sau infiintarea unui departament international sau serviciu de export. in . 11.3 se reda o structura organizatorica cu un specialist international.
Specialistul international/serviciul de export este in primul rand o functie a vanzarilor. El raspunde comenzilor, expune la targuri internationale, realizeaza documentatia de export, transportul, asigurarea si problemele financiare. De asemenea, mentine contacte cu ambasadele, agentiile de finantare a exportului, Ministerul Comertului.
Avantajul angajarii unui specialist international este ca firma va aa capacitatea de a raspunde, licita si realiza afacerile straine. Marimea acestui tip de organizare este direct legata de volumul afacerilor internationale ale firmei, costul fiind redus in atie cu potentialul. Specialistul international/serviciul de export este mai degraba reactiv decat proactiv. Specialistul nu evalueaza, de regula, cererea mondiala pentru un produs sau serviciu, nu identifica oportunitatile si nu elaboreaza strategii de abordare a acestor oportunitati, ci raspunde, in esenta, cererilor de oferta. De asemenea, specialistul international fioate aa putine sanse de a modifica produsele/serviciile curente pentru a satisface nevoile internationale, deoarece vanzarile internationale sunt prea reduse. in cele mai multe cazuri, produsele sunt vandute ca atare, fara modificari.


Divizia internationala
Pe masura ce vanzarile pe pietele internationale devin mai importante si complexitatea coordonarii si conducerii efortului international se extinde dincolo de posibilitatile unui specialist sau unui singur serviciu, firma poate infiinta o div;".ie internationala. Aceasta raporteaza in mod normal presedintelui, avand astfel o pozitie egala cu alte functii (ca marketing, finante si productie). in . 11.4 se prezinta o structura organizatorica a unei firme ce utilizeaza divizia internationala.
Divizia internationala este direct implicata in elaborarea si implementarea strategiei internationale. Seful diviziei internationale va aa ca subordonati managerii de marketing, de vanzari si de productie, care ii vor raporta direct. Acestia isi vor concentra intregul efort spre pietele internationale. Se afirma ca divizia internationala este cea mai buna alternativa atunci cand afacerile internationale reprezinta intre 10 si 15% din totalul afacerilor [15 ; 512].
Avantajul diviziei internationale este ca se concentreaza asupra pietelor internationale la un nil suficient de inalt de organizare pentru a putea influenta in mod direct strategia firmei. De asemenea, divizia internationala va incepe sa caute activ oportunitati de piete in firmele straine. Eforturile de vanzari si marketing in fiecare tara vor fi suportate printr-un serviciu regional sau local, care va fi capabil sa inteleaga mediul local, inclusiv cerintele locale, nevoile consumatorilor, competitia etc. Contactul strans cu piata imbunatateste capacitatea organizatiei de a activa cu succes. Divizia internationala este evident mai costisitoare decat un singur specialist. Totusi, aceste costuri sunt compensate de vanzari. Divizia internationala poate fi un stadiu de tranzitie intre o firma orientata pe piata interna si una orientata global.
Ca dezavantaje ale acestei structuri putem mentiona: firma poate sa se dirsifice prea mult prin aceasta structura; ificarea firmei poate aa de suferit din cauza existentei a doua unitati autonome - una interna, alta internationala; izolarea conducerii superioare, care la inceput pare un avantaj, poate deni un dezavantaj prin conflictele ce pot aparea pe masura cresterii activitatilor internationale; activitatea de cercetare-dezvoltare nu poate fi usor descentralizata si, prin urmare, ea tinde sa fie orientata intern, modificarea produsului avand, de regula, de suferit.
Organizatii globale
Pe masura ce firma are o prezenta activa pe pietele internationale, ea se transforma din firma autohtona ce realizeaza afaceri in strainatate intr-o companie mondiala care actioneaza in diferite tari. O concentare a activitatii la nil global va aa drept urmare si o modificare in structura organizatorica. In acest sens, firma are la dispozitie cinci tipuri de structuri organizatorice: geografica, pe functii, pe produs, pe unitate de afaceri, matriciala [15 ; 513, 522].
A. Structura organizatorica geografica. Organizarea geografica se concentreaza pe necesitatea cunoasterii apropiate a clientului si mediului sau. Ea ii va permite companiei sa inteleaga cultura, economia, politica, legile si situatia competitiva locala.
Structura geografica este adoptata de firmele care au urmatoarele caracteristici: linii de produse dirsificate; vinderea produselor utilizatorilor finali; marketingul este o activitate critica; produsele sunt comercializate prin canale de distributie similare; produsele sunt modificate pentru a satisface nevoile clientului local.
Avantajele structurii geografice sunt: delegarea autoritatii si responsabilitatii in mod explicit, imbunatatirea coordonarii producerii si vanzarii produsului; experienta mai mare in problemele regionale.
Dintre dezavantajele acestei structuri mentionam: necesitatea unui numar mai mare de directori pentru a conduce firma eficient; produsele individuale pot suferi, deoarece nu exista un singur director raspunzator de produs pentru anumite activitati specifice.
Structura organizatorica regionala are doua variante : centre regionale de management si organizare bazata pe o anumita tara.
a. Centre regionale de management. Aceste centre formeaza o organizatie care se concentreaza asupra unei anumite regiuni a lumii, ca Europa, Orientul Mijlociu, America Latina, Extremul Orient etc. in . 11.5 este redata structura regionala de management a unei organizari geografice mondiale.
Motile abordarii acestei structuri sunt: o data ce firma a atins o anumita marime, ea trebuie sa aiba un personal care sa se ocupe de o anume regiune, pentru a maximiza niturile din acea zona a lumii si a proteja actile firmei; natura regionala a pietei. Tarile incinate dintr-o anumita zona a lumii au similaritati culturale, sociale, de clima, resurse si adeseori de limba, si au nevoie cam de aceleasi produse. De multe ori, aceste tari s-au unificat ele insele in grupuri regionale.
Acest tip de structura organizatorica are unele avantaje: permite firmei sa localizeze eforturile de marketing si productie pentru a obtine avantaje din acordurile regionale ; pune firma in contact strans cu distribuitorii, clientii si filialele locale ; conducerea locala este capabila sa raspunda conditiilor locale si sa reactioneze mai rapid decat o organizatie complet centralizata.
Unul din dezavantajele centrelor de management regionale il reprezinta costul ridicat determinat de : costuri de deplasare mari; directorii din strainatate primesc, de regula, compensatii suplimentare ; forta de munca, spatiile pentru birouri. Comunicatiile si costul calatoriilor produc si ele marirea cheltuielilor. Aceste costuri mai mari pot fi compensate de eficienta marita a organizatiei prin cresterea volumului vanzarilor si/sau controlul costurilor.
b. Organizare bazata pe tari. Aceasta organizare utilizeaza o unitate organizatorica separata pentru fiecare tara in . 11.6 se prezinta o astfel de structura organizatorica.
Aceasta organizare este foarte similara centrelor regionale, cu exceptia faptului ca se concentreaza mai degraba pe o singura tara decat pe un grup de tari. Organizarea pe tari poate fi extrem de sensibila la obiceiurile, legile si nevoile locale, care pot


fi diferite chiar si in cadrul unor tari ce participa la organizatii regionale.
Unul din dezavantajele acestei organizari il reprezinta costurile ridicate, astfel incat avantajele organizarii locale pot fi compensate de costurile implicate. Un alt dezavantaj il constituie dificultatea coordonarii activitatii cu a sediului central. Daca exista activitati in peste 30 de tari, va fi dificil de comunicat cu un singur reprezentant al sediului central. Un alt dezavantaj il poate constitui eliminarea avantajului gruparii regionale a tarilor. Pentru a inlatura neajunsurile organizarii bazate pe tari, multe firme combina conceptul de centru regional cu unitatile bazate pe tari, asa cum se arata in . 11.7.
Aceasta structura mixta elimina multe din limitele celor doua structuri regionale, insa adauga un nil suplimentar de conducere, care poate reduce posibilitatea de implementare a strategiei firmei in defavoarea celei regionale.
B. Structuri organizatorice functionale. intr-o organizare functionala, directorii de marketing, finante, productie, contabilitate si cercetare-dezvoltare au responsabilitati globale. Pentru firmele internationale, acest tip de structura organizatorica este cel mai potrivit pentru linii de produse limitate sau omogene cu o variatie redusa a produselor sau a pietelor geografice. Asa cum se observa si din . 11.8, aceasta organizare are o structura simpla. Fiecare manager functional va aa o responsabilitate globala pentru acea functie. De regula, managerul va aa oameni responsabili pe functii in regiunile si/sau tarile lumii. Aceasta structura este mai putin obisnuita la firmele internationale, deoarece putine companii au linii de produse omogene cu variatii mici pe regiuni si tari.
C. Structura organizatorica pe produs. in aceasta structura organizatorica, grupul de produse devine responsabil de performantele unitatii organizatorice care incorporeaza functiile de marketing, vanzari, ificare si, in anumite cazuri, productie. Alte functii, ca finantele, contabilitatea, juridicul, pot fi incluse in grupul de produs sau realizate de statul-major de corporatie. Structura dupa linia de produs este obisnuita la firmele cu cateva linii de produse neinrudite. Motivul concentrarii pe produs si nu pe regiune il constituie faptul ca deosebirea dintre marketingul produselor este mai mare decat diferentele intre pietele geografice. in mod normal, utilizatorii finali ai unei organizari pe produs vor varia dupa linia de produs, astfel incat nu este avantajos sa existe o functie de marketing pentru diferitele linii de produse din acelasi grup. Produsul este cel pe care se pune accent in aceasta structura.In structura pe produs, conducerea isi concentreaza atentia asupra liniei de produse, ceea ce este deosebit de important atunci cand linia de produse se schimba in mod constant datorita tehnologiei. De asemenea, concentarea pe produs da o mare flexibilitate organizarii. in cadrul unui grup de produse, conducerea poate controla ciclul de viata al produsului, adaugand si scotand produse, cu un efect marginal asupra intregii productii. De asemenea, se pot adauga noi grupe de produse neinrudite cu cele chi.
Exista si limite ale acestei structuri. Cunoasterea unui anumit domeniu poate fi limitata, deoarece fiecare grup de produse nu-si poate permite o organizare locala. Aceasta poate determina pierderea unor oportunitati pe piata. De asemenea, conducerea diviziei internationale de produs poate fi etnocentrica si relativ dezinteresata sau neobisnuita cu afacerile internationale. Un alt neajuns al acestei structuri il constituie lipsa de coordonare pe pietele internationale. Daca fiecare grup are drumul sau propriu, dezvoltarea internationala a firmei poate aa de suferit. Pentru a compensa lipsa de eficienta a acestei organizari, firma poate realiza o coordonare globala a activitatii de publicitate, servicii pentru consumator si relatii cu gurnul.
D. Structura organizatorica matriciala. Datorita dezavantajelor pe care le au structurile unidimensionale - geografica, pe produs sau functionala -, firmele au trecut la combinarea acestora intr-o structura matriciala. Asa cum se observa si din . 11.10, organizarea matriciala permite doua dimensiuni de pondere egala (in exemplul nostru, dimensiunile geografica si de produs) in structura organizatorica si in responsabilitatea luarii deciziilor.
Structura matriciala are mai degraba un lant dual de comanda decat unul singur, ceea ce inseamna ca multe persoane vor aa doi superiori. Firmele adopta aceasta structura cand : este necesara o responsabilitate bidimensionala, ca aceea de produs si geografica; exista restrictii puternice privind resursele financiare si umane; incertitudinea genereaza cerinte ridicate de prelucrare a informatiilor.
O structura matriciala poate include atat componente de conducere de produs, cat si geografice. Conducerea de produs va aa responsabilitate globala pentru o anumita linie de produse, in timp ce conducerea geografica va fi responsabila de toate liniile de produse dintr-o anumita zona geografica. Ambele structuri de conducere se vor suprapune la nil national de produs/piata.
Structura matriciala sau hibrida are urmatoarele avantaje : permite functionarea mai buna a organizatiei in conditii de incertitudine si mediu instabil; creste potentialul controlului si coordonarii activitatii; da personalului posibilitatea sa devina din specialisti tehnici sau functionali, specialisti cu caracter general.
Complexitatea unei asemenea structuri da totusi nastere la conflicte si lupta pentru putere, generate de relatiile de raportare duala. De asemenea, ea presupune un volum de cheltuieli mari generate de operatii duble privind contabilitatea, preturile de transfer, sistemele de evaluare a personalului, care pot fi contrabalansate de flexibilitatea mai mare si economiile de scara.
E. Structura organizatorica pe unitati strategice de afaceri are o origine mai recenta. Ea presupune existenta unui grup de persoane ce sprijina produsele si tehnologiile ce sersc o anumita piata si concureaza cu diferiti competitori. Aceasta formula de organizare poate fi o structura organizatorica distincta, similara celei pe produs sau poate fi o unitate organizatorica folosita doar pentru scopul elaborarii unei strategii de afaceri pentru multe produse din zona geografica.
Cresterea competitiei globale a fortat multe firme sa infiinteze astfel de unitati pentru concentrarea asupra pietelor gobale, evaluarea competitiei si elaborarea unei strategii globale a afacerii.In tabelul 11.2 prezentam conceptele organizatorice dominante ale unor companii multinationale.


el 11.2 - Concepte organizatorice dominante
Companii Concept organizatoric dominant
America Cynamid Company (SUA) Divizii de produs cu responsabilitate globala.
Ciba-Geigy Limited (Eltia) Divizii de produs cu responsabilitate globala, insa cu intarirea treptata a organizatiilor regionale cheie.
Dow Chemical (SUA) Descentralizare in cinci companii regionale; coordonare centrala prin Grupul Sediilor Mondiale.
General Electric (SUA) Unitati strategice de afaceri orientate pe produs globale.
Imperial Chemical Industries Limited (Marea Britanie) Divizii pe produs cu responsabilitate globala, insa cu intarirea treptata a organizatiilor regionale.
Nesde SA. (Eltia) Organizatii descentralizate pe regiuni si tari.
N.V. Philips (Olanda) Divizii de produs cu responsabilitate globala, insa cu intarirea treptata a organizatiilor geografice; companiile din SUA sunt separate financiar si legal de compania-mama.
Rhone-Poulenc S.A. (Franta) Divizii pe produs cu responsabilitate globala, insa organizatiile pe tarile principale au un statut special.
Solvay & Cie S.A. (Belgia) Divizii pe produs cu responsabilitate globala, insa organizatiilor si filialelor nationale li se permite un grad rezonabil de autonomie.
Sursa Adaptat dupa Czinkota, M K., Ronkaincn, I.A., Tarrant, J.J., The Global Marketing Imperati, NTC Business Book, Lincolnwood, II., 1995, pp. 231-232.





Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact