StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Libertate financiara
FINANTE

Finante publice, legislatie fiscala, contabilitate, informatii fiscale, asistenta contribuabili, transparenta institutionala, formulare fiscale din domaniul finantelor publice si private (Declaratii fiscale · Fise fiscale · Situatii financiare · Raportari anuale)

StiuCum Home » FINANTE » finantele firmei
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Planul operational - planul de marketing - managementul afacerii (necesarul de finantare)



Sinteza planului

Istoricul firmei si activitatea sa:

SC. Mile SA s-a infiintat in 15.03.1999, cu un capital social integral privat de 200.000.000 lei. Obiectul principal de activitate al societatii il reprezinta „activitati specifice pentru restaurante si alimentatie publica”, conform codului CAEN 5530. pe parcursul activitatii sale restaurantul detinut de societate si-a marit si consolidat nivelul de clienti, gradul de utilizare a capacitatii sale de deservire evoluand de la 45% in anul 1996 la aprox. 75% in anul 2001.



In prezent valoarea lunara a cifrei de afaceri aste de aprox. 1.450.000 lei, 25% fiind asigurata de serviciile de catering. Cota de piata a restaurantului este de 5%, fiind sustinuta de serviciile a 29 de salariati.

Descrierea serviciilor:

Restaurantul Hen ofera un meniu cu mancaruri si bauturi deosebite, cu specific national sau apartinand bucatariei internationale, clientii sai avand de ales dintr-o gama larga de preparate. Societatea este renumita pentru politica stricta de asigurare a calitatii seviciilor sale, facand din aceasta un avantaj concurential.

Piata:

Activitatea societatii se incadreaza in sfera alimentatiei publice, focalizandu-se pe segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile, asigurarea unui ambient placut in incita restaurantului precum si promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering.

Ce le mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe piata a unor reprezentanti ai lanturilor internationale de restaurante si din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Carnii.

Solicitarile financiare:

Ca urmare a cresterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului in conditiile unei capacitati limitate, s-a hotarat deschiderea unui nou restaurant care vine in intampinarea tendintelor pietei.

Pentru dezvoltarea activitatii societatea considera necesara deschiderea unui nou restaurant, investitie care necesita 300.000 USD. Pentru aceasta se urmareste contractarea unui credit pe trei ani cu dobanda de 12% pe an.

Imprumutul va fi garantat printr-un contrat de gaj si ipoteca asupra activelor societatii.

                                        

                                       

I.    Descrirea afacerii

1. Descrirea ideii de afaceri:

Prin intermediul restaurantului HEN, SC SA presteaza servicii de alimentatie publica de aprox. 6 ani. In acest interval de timp, ca urmare a calitatii ireprosabile a serviciilor sale, restaurantul si-a castigat un renume binemeritat si o cota de piata confortabila. Calitatea ofertei si preturile accesibile atrag totusi un numar important de consumatori din zona vestica a Bucurestiului. In prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizata in proportie de 75%.

Strategia afacerii:

Pe baza cunostintelor dobandite, succeselor anterioare si tipul serviciilor oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de diferentiere calitativa fata de oferta concurentei.

Cu toate ca exista o serie de localuri in care se poate servii masa la preturi mai mici,

special pentru atragerea si mentinerea clientilor-tinta vizati de societate, acest tip de strategii   s-a dovedit a fi cel mai performant. Experienta si succesul celor 6 ani de activitate argurmenteaza foarte bine alegerea acestei strategii.

2. Descrierea societatii:

Prezentatrea situatiei actuale:

In prezent societatea dispune de un capital social de 622.000 mii lei, reprezentat de un numar de 6.200 de actiuni in valoare de 100 mii lei/ actiune. Finantarea activitatii sale se face predominant din surse proprii, la data intocmirii planului de afaceri structura de finantare a activitatii cuprinzand in proportie de 80% capitaluri proprii si 20% datorii curente catre furnizori, actionari si institutii ale statului.

La aceasta data, SC SA si-a consolidat imaginea si pozitia de piata-tinta, valoarea cifrei de afaceri a anului 2001 ajungand la nivelul record de aprox 610.000 USD (17.400 mil. lei).

Structura actuala a cifrei de afaceri lunare este urmatoarea:

Structura lunara a

cifrei de afaceri

Procent

Valoare lunara

     (mii lei)

Numar mediu de

clienti (zilnic)

Catering

25%

362.000

172

 Servicii directe in in-

cinta restaurantului

75%

1.087.500

290

Total

1005

1.450.000

462

 Cei 172 de clienti ce sunt deserviti zilnic de sectorul „Catering” sunt generati de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clienti directi ai restaurantului se traduc intr-un numar mediu zilnic de 10 clienti/ masa (la o capacitate a restaurantului de 30 mese – aprox. 120 locuri).

3. Descrierea produselor si serviciilor:

Obiectivul unitatii este de a satisface pe deplin exigentele gastronomice ale clientilor, avand in vedere ca preocuparea oamenilor pentru o alimentatie sanatoasa si hranitoare este in crestere in ultimii ani – conform studiilor de piata efectuate de Agentie de monitorizare a tendintelor de consum in anul 2001.

Produse si servicii:   

  Restaurantul a reusit sa atraga si sa satisfaca pretentiile unor noi clienti prin varietatea produselor culinare si sortumentelor de bauturi disponibile. Actuala structura a ofertei poate fi urmarita in tabelul urmator:

TIP

Nr. aprox. de sortimente

Pondere in CA totala

Produse culinare traditionale

150

50%

Specialitati ale bucatariei internationale

70

30%

Buturi

70

20%

Se constata o crestere a interesului consumatorilor fata de specialitatile culinare apartinand bucatariei internationale, in special fata de bucataria italieneasca, frantuzeasca si asiatica. Cu exceptia bucatariei asiatice, firma dispune de ora actuala de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendinte de consum.

Servicii oferite:

Sunt doua feluri de deservire a consumatorilor:

-          in mod direct – la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului;

-          prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon sau fax.

4. Localizarea restaurantelor:

Restaurantul Hedon dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat in apropierea intersectiei dintre strazile Semicercului si Arcurilor, la parterul unui bloc de locuinte de curand construite. Amplasamentul se afla visa-vis de Parcul Herastrau astfel incat Hedon beneficiaza atat de vecinatatea unui loc intens circulat, cat si de privelistea oferita de vegetatia parcului.

Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se afla intr-o zona usor accesibila, in vecinatatea Business Town – un important centru de afaceri din jumatatea vestica a orasului.

5. Descrirea mediului in care evolueaza afacerea:

Serviciile de alimentatie publica au fost si vor fi intotdeauna o afacere permisiva si permeabila, deci usor de imitat si deschisa competitiei sustinute. Prin urmare si riscul de faliment este destul de mare.

In acest gen de activitate influentele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice si sistemul juridic nu au o importanta majora. Ceea ce conteaza cel mai mult sunt abilitatile managementului de a anticipa si percepe tendintele pietei, de a satisface dorintele clientilor si de ai fideliza.

Dupa o buna perioada de timp in care a existat o preferinta generala pentru restaurantele fast-food, se constata o tendinta de reconsiderare a restaurantelor  clasice. Fast-food-urile raman insa preferatele tineretului si persoanelor cu venituri modeste, conform cererii de piata ocazionate de intocmirea prezentului studiu.

II. Planul de marketing

In concordanta cu rezultatele cercetarii de piata efectuate, clientii-tinta au din ce in ce mai putin timp si abilitati sa gateasca pentru ei, preocuparile lor indreptandu-se in general catre viata sociala si realizarea profesionala. Societatea isi propune sa raspunda eficace acestor tendinte ale persoanelor ce doresc sa serveasca mancaruri de calitate, sanatoase, la preturi accesibile.

1.     Descrierea pietei:

In cadrul sectorului tertiar serviciile de alimentatie publica ocupa locul 14 la nivel national, vanzarile anual 949e48j e fiind de aproximativ 950.000.000 mii lei (potrivit unui studiu publicat in Buletinul Static nr. 9/ 2001). In aceste conditii, activitatea restaurantelor private reprezinta cca. 90% din totalul activitatii de alimentatie publica. 

Conform cercetarii de piata comandate de societatea romanii cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru a lua masa in oras. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a inregistrat o evolutie fluctuanta in ultimii 4 ani. In anul 2001 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut in termeni reali, ajungand la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta este explicata de un raport intocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbarii stilului de viata, climatului economic si cresterea varietatii ofertei existente de piata.

                   Anual in Bucuresti se deschid in medie de 15-20 restaurante, 90% fiind localizate in zone usor accesibile ale municipiului. Aceste activitati se dezvolta in special in zone bune, in apropierea centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei scazand in general odata cu departarea de zona centrala.

2. Segmentul de piata urmarit:

                   Servicile actuale ale firmei se adreseaza urmatorului tip de clienti:

-adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu locuinta sau biroul amplasat in zona de est a municipiului Bucuresti.

Pentru restaurantul ce se intentioneaza a fi deschis segmentul-tinta va fi reprezentat de:

-adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de  minimum 400 USD/lunar cu locuinta sau biroul amplasat in zona de vest a municipiului Bucuresti.

3. Trendul pietei:

      Atat previziunile pe termen scurt, cat si cele pe termen lung indica un trend crescator al acestei activitati, in directa corelatie cu evolutia previzionata a economiei nationale. Acelasi studiu publicat de agentia de monitorizare a tendintelor de consum arata ca, persoanele au venit cel putin mediu vor fi nevoite sa serveasca masa in oras din ce in ce mai des.

4. Concurenta si alte influente:

     Concurenta poate fi apreciata ca fiind foarte intensa in acest domeniu, la nivelul capitalei activand peste 100 unitati. Din acest motiv S.C. S.A. Incearca sa se diferentieze si vine cu o oferta cat mai variabila la preturi accesibile, pastrand standardele de calitate cu care si-a castigat un segment cu piata bine definita.

Restaurantele ce sunt percepute in mod direct drept concurenti pentru Hedon sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Concurent

Cpacitate (locuri)

CA lunara estimata mii lei

Calitate

Preturi

Amplasament

Distanta aproximmativ fata de amplasament (KM.)

Restaurant A

60

1.000.000

Similara

Similare

Similar

0.5

Restaurant B

100

1.700.000

Similara

Similare

Inferior

5

Restaurant C

40

1.200.000

Superioara

Superioare

Superior

2

Restaurant D

200

3.000.000

Inferioara

Inferioare

Inferior

2.5

Restaurant E

80

1.400.000

Similara

Superioare

Similar

6

          Pentru noul restaurant ce se va deschide in zona de vest a Bucurestiului concurentii zonei sale de amplasare vor fi:

Concurent

Cpacitate (locuri)

CA lunara estimata mii lei

Calitate

Preturi

Amplasament

Distanta aproximativ fata de Hedon (KM)

Restaurant F

80

1.200.000

Inferioara

Similare

Similar

2

Restaurant G

70

1.500.000

Similara

Superioare

Superior

1

Restaurant H

150

2.000.000

Inferioara

Inferioare

Similar

1

Restaurant I

60

900.000

Similara

Superioare

Inferior

3

Restaurant J

80

1.300.000

Similara

Similare

Superior

2

          Competitorii secundari ai societatii se stratifica pe urmatoarele 3 categorii:

- restaurantele de clasa superioara si preturi mari amplasate in zona-tinta (X1, Y1, Z1-in zona de vest si X2, Y2, Z2- in zona de vest).

- restaurantele similare, dar aflate la distanta considerabila de aceasta (M1,N1, P1- in zona de vest si M2,   N2, P2- in zona de est).

- restaurantele cu preturi si oferta inferioara amplasate in zona tinta (S1, T1, U1-in zona de vest si S2,T2,U2- in zona de est).

          Migrarea cererii catre acesti competitori se produce in genere ca urmare a fluctuatiilor veniturilor individuale.

          Desi au o mare popularitate restaurantele tip MC Donald’s, Pizza Hut, Sheriff’s, Spring Time nu sunt considerate concurenti directi sau secundari, ele adresandu-se altui segment de piata. Totusi aceasta exercita o anumita atractie asupra clientilor-tinta.

          Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare in concurenta o au firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de activitate a inregistrat in ultimii 2 ani o crestere de 20%, la ora actuala existand la ora actuala pe piata aproximativ 18- 20 concurenti directi (cercetare efectuata de firma Quadrant si publica in revista Market Research).

          Numarul care servesc masa in oras este in crestere de la an la an. Pe aceasta piata factorii-cheie ii constituie amplasamentul, cantitatea produselor, servicilor si preturilor practicate.

5. Strategia de marketing:

S.C. S.A. isi propune sa-si dubleze cota de piata detinuta, prin deschiderea unui nou restaurant in jumatatea vestica a Bucurestiului.

          In plus conducerea, societatii va adapta meniul la cerintele variate ce vin din partea consumatorilor straini. In prima faza sau ales produse specifice bucatariilor frantuzesti, italienesti si asiatice.

          Daca acest proiect va avea succesul scontat, se va lua in calcul deschiderea unui al treilea restaurant in zona rezidentiala Baneasa.

          Politica de pret:

          Politica de pret nu se va modifica, practicandu-se in continuare un adaos comercial acceptabil. Meniul pentru 2 persoane (incluzand felul 1, felul 2, desert si bautura) va costa, in medie 250.000 lei.

          Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 150.000 lei, avand urmatoarea structura:

Carne

27.000 lei

Paine

1.500 lei



Cartofi

7.500 lei

Bautura

75.000 lei

Zarzavat

15.000 lei

Desert

2.500 lei

- alte ingrediente ( ulei, sare, condimente, etc.) – 1.500

          Pentru comenzile de livrare la domiciliu sau la birou, pretul unui meniu pentru o persoana se va mentine in jur de 70.000 lei incluzand transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 45.000 lei, din care costul alimentelor-15.000 lei (pentru o distanta medie de 5 km.)

          Strategia de distributie:

          Se va mentine strategia adoptata pana in prezent, ce si-a dovedit eficienta. In continuare se va acorda o importanta deosebita satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.

          Pentru noul restaurant se vor achizitiona 3 autovehicule. Se doreste ca durata maxima de distributie a comenzii sa fie de 20 minute din momentul in care autoturismul pleaca de la restaurant. In cazul unor aglomerari se va recurge la folosirea masinilor personale a doi angajati (picoli) ce vor avea aceasta sarcina complementara in situatiile de forta majora.

          Promovarea si relatiile publice:

          Bugetul previzionat ce va fi alocat promovarii in primul an de previziune este de fapt de aproximativ 900.000 mii lei si cuprinde:

     Tip de promovare

           Valoare

            (mii lei)

            Detalii

Aparitii in reviste si publicatii

de specialitate

400.000

-revistele R1, R2, R3

-periodic, pe toata durata anului

 Radio

300.000

-posturile X,Y,Z

-in primele 3 luni dupa inaugurarea noului restaurant

Pliante cu oferta de produse; fluturasi

200.000

-realizare la Tipografia A;

-livrate la domiciliu sau la birourilor firmelor

Compania de promovare si programul de relatii publice vor fi conduse in mod direct de domnul Alex Voicu, ce a desfasurat timp de 5 ani o activitate similara pentru cunoscutul restaurant Select din capitala.

          Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presa catre toate mass-media interesate de eveniment. S-au finalizat discutiile privitoare la desfasurarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale postului ALFA TV in spatiul viitorului restaurant (societatea ce detine acest post de televiziune este actionar al S.C. SA).

          Se vor face oferte pentru gazduirea la pret de cost a unor intruniri, reuniuni, decernari de premii ale lumii artistice si de afaceri, evenimente la care va avea acces si presa.

Amenajarile necesare:

          Noul restaurant va fi deschis in zona vestica a orasului, intr-un imobil pentru care    s-a platit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 USD). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr. 10 bis. Acesta se afla intr-o zona usor accesibila, in vecinitatea Business Town- un important centru de afaceri al orasului.

          Imobilul in care se va materializa proiectul de inventie necesita unele renovari, imbunatatiri si amenajari. Pentru aceasta se vor efectua lucrari de consolidare a structurii de rezistenta si se vor efectua reparatiile necesare. O atentie speciala va fi acordata utilitatiilor, finisajelor superioare si elementelor de decor- geam termopan, lambriuri din lemn pretios, iluminat indirect, instalatie de climatizare, cascada artificiala interioara etc.

          Incinta va cuprinde o sala de mese (27 mese), un spatiu pentru separeuri (3 mese), garderoba, vestiare pentru angajati, grupuri sanitare, bucatarie, depozit si biroul sefului de restaurant.

          Restaurantul va beneficia de toate dotarile necesare: mobilier, utilaje de bucatarie, vesela.

          Valoarea totala a amenajarilor si dotarilor va fi de 190.000 USD:

-amenajari- 100.000 USD (conform devizului de cheltuieli anticipate);

-dotari materiale- 80.000 USD (conform preturilor pietei si selectiilor de oferta).

          Pentru realizarea amenajarilor vor fi necesare doua luni.

          Cercetarea de piata:

          S.C. SA a solicitat o cercetare de piata firmei IRECSON pentru a identifica imaginea restaurantului in piata si situatia generala a pietei-tinta. Cercetarea s-a realizat pe un esantion reprezentativ de 1.000 de subiecti. Rezultatele acestui sondaj se prezinta astfel:

- 65% dintre subiecti iau masa cel putin de 4 ori/ saptamana la restaurante de clasa similara;

- 7% declara ca iau in mod frecvent masa la restaurantul Hendon;

- 15% prefera restaurantele luxoase;

- 25% prefera serviciile de livrare a produselor la domiciliu/ birou;

- 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din zona de vest a capitalei);

- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon ( numai 40% din acestia sunt din zona de vest a Bucurestiului);

- 40% declara ca au fost cel putin o data clienti ai restaurantului;

- 60% considera rezonabil sau atragator raportul calitate/ pret pe care operatorul de interviu l-a descris;

- conform declaratiilor lor, subiectii chestionati cheltuiesc in medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa in oras;

- 75% cred ca vor apela mai des la serviciile restaurantelor in noul an.

6. Identificarea si analiza riscurilor:

Elemente de risc ce ar putea afecta evolutia activitatii societatii sunt:

1. Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimeaza un risc scazut.

 Justificarea acestui nivel de risc este data de respectarea angajamentelor asumate pana in prezent, preocuparea permanenta pentru mentinerea si dezvoltarea relatiilor de afaceri si portofoliul de clienti, experienta profesionala, structura organizatorica buna si capacitatea mare de influentare.

2.     Dinamica industriei- prezinta un risc mediu in lumina previziunilor favorabile la nivel macroeconomic, trendului crescator al pietei, pozitiei concurentiale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate si directionate. Un element de risc important il constituie totusi intentia unor lanturi de restaurante de renume international de a-si extinde prezenta in apropierea celor doua restaurante ale de S.C. S.A., precum si desele conflicte aparute in ultima vreme intre Patronul Carnii si Guvern (care ar putea afecta  politica de pret a societatii).

                   3.Situatia financiara-prezinta de asemenea un risc moderat, fiind caracterizata de: dublarea cifrei de afaceri, lichiditatea imediata peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi si grad de indatorare previzionat in jurul valorii admisibile-50% (doar in anul N+1 atinge valoarea de 0.64), in proportie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt catre actionarii sai, ca urmare a repartizarii profiturilor anilor de previziune. In cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de dividende in anii de rambursare a imprumutului.

         

Puncte tari (Strenghts)

- experienta in domeniu;

- imagine foarte buna pe piata;

- echipa de conducere experimentata si unita;

- amplasament favorabil al restaurantelor;

- strategie de marketing eficienta;

- servicii variate si de calitate;

- raport pret/ calitate favorabil;

- relatii stranse cu un important post TV

Puncte slabe (Weaknesses)

-lipsa spatiilor de parcare proprii;

-suprasolicitarea personalului de deservire;

-imposibilitatea de a prelua comenzi mici de deservire la mai putin de doua zile pana la data livrarii;

-capacitate insuficienta de deservire in orele de varf (pranz);

-distanta fata de centrul capitalei;

-traficul aglomerat al zonelor de amplasare;

-limitarea operatiunilor de amenajare datorita caracteristicilor constructive ale blocului (restaurantul Hedon).

Oportunitati (Opportunities)

- posibilitati de obtinere a unor granturi Phare;

-crestere macroeconomica prognozata;

- program de lucru incarcat pentru persoanele din segmentul tinta;

- cadrul legislativ favorabil pentru IMM;

- utilizarea la scara tot mai larga a internetului (comenzi pentru e-mail);

- construirea unui centru de afaceri in apropierea noului restaurant.

Amenintari (Thearts)

- extinderea unor lanturi de restaurante cu renume international;

- deschiderea unor restaurante similare in cadrul centrelor de afaceri;

-conflictele dintre Patronatul Carnii si Guvern pe baza politicii guvernamentale cu privire la importurile de carne - ce ar putea influenta pretul carnii si al produselor din carne;

 

         7. Analiza SWOT


                                     
III. Planul operational

         

          Etapele operationale ce vor defini implementarea planului investitional sunt cuprinse in diafragma urmatoare:

         

                                                Anul 1

Operatiuni

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Proiecte, aprobari, avize

X

X

Amenajare spatiu

X

X

Achizitie mobilier utilaje de bucatarie, autovehicule

X

Transportul, montarea si probele utilajelor

X

Recrutare si angajare personal

x

X

Instruire si verificare personal

X




Inaugurarea restaurantului

X

          Amenajarile necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de cheltuieli antecalculat cu ocazia intocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experienta de peste 8 ani in astfel de activitati.

          Activitatile de marketing si promovare vor fi conduse de domnul Alex Voicus, actualul director al societatii, care s-a ocupat si de lansarea primului restaurant. Raspandirea pliantelor si fluturasilor va incepe cu 2-3 saptamani inainte de deschiderea restaurantului, iar reclama in presa si radio va fi difuzata din saptamana inaugurarii.

          Utilajele de bucatarie vor fi achizitionate de la furnizorul S.C. Onix S.R., care in urma unei selectii de oferta (5 ofertanti) a produs cel mai bun raport calitate/pret pentru dotarea restaurantului la capacitatile planificate.

          Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clientii restaurantului, formularele completate cu acel prilej cuprinzand si o serie de intrebari prin care se va obtine feedback din partea acestora.

          Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi:

          Orele:

          08.00 – 10.30 – primirea comenzilor pentru preparate primite in ziua respectiva

          10.30 – 12.30 – pregatirea comenzilor primite

          12.30 – 13.30 – distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou)

          Astfel, se va evita supraaglomerarea bucatariei in intervalul de varf (12.30 – 15.00) cand restaurantul va trebui sa faca fata consumatorilor directi. Pentru livrarea comenzilor in afara restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate in prealabil. In cazul unor solicitari neasteptate din partea unor clienti permanenti sau de volumi importanti vor fi disponibile 2 masini ale angajatilor in afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distributie si aprovizionare.

          Programul de functionare al restaurantului se va desfasura intre orele 10.00 – 22.00, comenzile pentru bucatari care vor lucra in 2 schimburi (3 bucatari pe schimb), cu program individual de 6 ore pe zi.

          Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum si nivelul de salarizare aferent se prezinta astfel:

              Pozitie

             Numar

   Salariul individual net

                 (USD)

Șef restaurant

                1

                290

Șef de sala

                1

                200

Bucatari

                6

                155

Gestionari

                1

                120

Chelneri

                5

                100

Picoli/ Picolite

                5

                100

Garderobier

                1

                  94

Personal de curatenie

                2

                  80

Șoferi-distribuitori

                3

                 100

    

Pentru recrutarea si angajarea de personal ce dispune de abilitatile si experienta necesara atingerii parametrilor solicitati de conducere au fost cate 2 luni. In scopul limitarii riscurilor se va mai aloca o luna pentru acomodare si verificarea competentei personalului.

          Se vor organiza schimburi de experienta si programe de pregatire comuna a angajatilor celor doua restaurante, mai ales in perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou angajate.

          Imediat dupa finalizarea invenstitiei vor fi facute toate demersurile necesare pentru extinderea politiei de asigurare incheiate de societate pentru restaurantul Hedon si asupra noului restaurant.

                                

                       IV. Managementul afacerii

         

1.     Descrierea echipei manageriale:

Conducerea operativa a societatii este asigurata de o echipa echilibrata si bine inchegata, cu experienta si succese inregistrate in activitatea anterioara. Singurul nou membru al echipei este doamna Elena Alexandrescu – ce va ocupa pozitia de sef al noului restaurant. Componenta acestei echipe se prezinta astfel:

a). Ion Nastase – (45 ani)- director general ocupa  aceasta functie inca din anul 1996. De profesie economist (absolvent al facultatii de Management al ASE Bucuresti) are o experienta de aproximativ 20 ani in turism si alimentatie publica. Inainte de a fi angajat pe acest post a lucrat 4 ani ca Director general al cazinoului Golden Look din Bucuresti si 6 ani ca director general al restaurantului Apolodor din Constanta. In trecut a lucrat timp de 2 ani si ca sef al restaurantului Steaua de Mare – Constanta.

Pentru al stimula si a-i rasplati eforturile depuse pana acum i-au fost atribuite 6% din actiunile societatii Milenium. Toate referintele de la locurile de munca anterioare sunt excelente.

b). Ion Marinescu – (38 ani)- director economic, ocupa de 2 ani aceasta pozitie in cadrul societatii. A absolvit Facultatea de Finante-Contabilitate din cadrul ASE Bucuresti si este membru CECCAR de 10 ani. Dispune de o experienta de 15 ani in domeniul sau de activitate, din care 4 ani – sef contabil la S.C. Danubia SA si 4 ani Director economic la S.C. Best Food Company productia alimentara.

c). Alex Voicu – (36 ani)- director de marketing, detinand aceasta functie de la infiintarea societatii Absolvent al Facultatii de Comert din cadrul ASE Bucuresti, detine titlul de doctor in marcheting si are o experienta in domeniu de 12 ani. A lucrat ca Director Relatii Publice al Balantine’s Romania SRL si 5 ani ca Director de Marketing al Restaurantului Select din Bucuresti.

d). Narcis Donosie – (37 ani)- sef restaurant Hedon, angajat pe aceasta pozitie de aproape 2 ani. A absolvit Facultatea de Manageament si are o experienta profesionala de 14 ani. A lucrat timp de 3 ani ca sef de sala pe un vas de croaziera american si a ocupat timp de 3 ani pozitia de sef al Restaurantului Caraibe din zona diplomatica a Bucurestiului. De curand a dobandit si titlul de contabil autorizat de CECCAR.

e). Elena Alexandrescu – (34 ani)- sef al viitorului restaurant, ce va fi angajata de societate imediat ce vor incepe lucrarile de investitie. Doamna Alexandrescu a terminat Liceul Economic nr.5 si e licentiata a Fcultatii de Economie Generala din cadrul ASE. A lucrat timp de 5 ani ca administrator al unui bar renumit din centrul Bucurestiului si 4 ani ca Drector de Marketing al unui hotel de 3 stele din captala. Ca administrator de bar a reusit ca prin reorganizarea personalului o noua politica de marketing si reamenajarea incintei sa transforme barul intr-un club intens frecventat de oamenii de afaceri din Bucuresti. Sub conducerea sa hotelul si-a dezvoltat o abordare de marketing mai bine focalizata pe clientii-tinta, reusind in primul an o crestere a cifrei de afaceri de 30% si mentinerea unui trent fafavorabil in perioada urmatoare.

2.     Consultantii  - cheie

De-a lungul timpului S.C. Millenium SA si-a consolidat o serie de relatii de consultanta cu persoane fizice care, prin experienta si specificul activitatii lor, contribuie la buna desfasurare a afacerii. Printre cele mai importante persoane ce fac parte din aceasta categorie se numara:

C. Gheorghe – expert contabil si inspector al Administratiei financiare – consiliaza firma in interpretarea corecta a legilor financiar-contabile si in calcularea corecta a taxelor si impozitelor datorate institutiilor statului;

A.    Poenaru – expert in Ministerul Agriculturii si Alimentatiei Publice – colaboreaza cu societatea pe domeniul obtinerii/mentinerii licentelor pentru preparatele din oferta        

F. Panaid – avocat, membru al Baroului Bucuresti si component al Consiliului Uniunii Avocatilor din Romania. Are o experienta de peste 15 ani in consilierea juridica a activitatilor comerciale si colaboreaza cu societatea in rezolvarea tuturor problemelor juridice, intocmirea contractelor si reprezentarea eventuala in justitie.

         

3.     Propritarii afacerii:

Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 1996 prin participarea egala la capitalul social al S.C. Millenium SA a domnilor Alexandru Popa si Nicolae Vasilescu. Structura si volumul capitalului social au variat in timp. La data intocmirii planului de afaceri structura capitalului social este urmatoarea:

Alexandru Popa         32%

Nicolae Vasilescu       32%

SC ALFA TV SA          30%

Ion Nastase                6%

Toate actiunile societatii confera drept de vot in AGA.

4.     Organizarea afacerii:

Organizarea afacerii este una mixa in care, plecand de la o organizare de responsabilitati, se ajunge la organizarea pe produs respectiv pe cele  doua restaurante.

Conducerea operativa este asigurata de cei 4 membrii ai echipei manageriale ( Ion Marinescu, Alex Voicu, Narcis Donosie si Elena Alexandrescu) aflati in directa subordonare a directorului general (Ion Nastase).

Activitatea celor doua restaurante este direct supravegheata de cei doi sefi de restaurant care au in subordine cate 25 de angajati. Pentru noul restaurant se va recurge la aceeasi structura a personalului, numarul salariatilor si caracteristicile necesare angajarii permitand atingerea volumului de activitate previzionat.

5.     Politica de management a resurselor umane:

Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform precizarilor din planul operational. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare si plasare a fortei de munca Zenith Recruitement.

          Intregul personal va fi angajat cu carte de munca, remunerarea sa se face prin salariu fix si se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite. Evolutia salariala si primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecarui angajat.

          Politica societatii de management a resurselor umane presupune programe de pregatire comuna a angajatilor celor doua restaurante, mai ales din perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou angajate.

                                      V. Necesarul de finantare

1.     Destinatia fondurilor:

Pentru realizarea proiectului de investitii specificat societatea indentifica un necesar de finantare de 300.000 USD, suma care se argumenteaza astfel:

Alocari fonduri

Suma

-achizitie imobil cu destinatia restaurant, din care:

-Teren (300 mp; 80 USD/mp)

-Constructie (250 mp; 400 USD/mp)

-amenajari

-utilaje de bucatarie si mobilier

-autoturisme pentru livrari (3)

124.000 USD

24.000 USD

100.000 USD

110.000 USD

55.000 USD

25.000 USD

Total necesar

314.000 USD

Acoperit de surse proprii

14.000 USD

Necesar de finantare

300.000 USD

          Pentru imobilul in care se va amenaja restaurantul, SC SA a platit deja un avans de 14.000 USD, aproximativ 11.3% din valoarea sa.

          Valoarea amenajarilor rezulta dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrari. Sumele necesare achizitionarii utilajelor de bucatarie, autoturismelor si mobilierului sunt conforme cu rezultatul selectiei de oferta si studiilor de piata efectuate.

         

2.     Modul de finantare:

Se intentioneaza ca necesarul de finantare astfel obtinut sa fie acoperit  prin obtinerea unui credit din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au facut sub premisele obtinerii unui imprumut pe termen lung de 300.000 USD, a carui rambunsare se va face in 3 ani prin rate egale si dobanda calculata la sold. Rata dobanzii creditului in valuta ce a fost utilizata in proiectiile financiare este de 12%.

3.     Momentul finantarii:

Datorita timpului scurt in care se va efectua investitia, creditul se va trage intr-un singur an, mai exact in primul trimestru al anului N+l, dupa cum urmeaza;

a.      3.135.000 mii lei – in luna ianuarie

b.     3.135.000 mii lei  - in luna februarie

c.      2.280.000 mii lei – in luna martie

4.     Beneficiului finantatorului:

 Pentru suma imprumutata (300.000 USD) institutia creditoare va primi o dobanda la sold de 12% pe an. Conform programului de rambursare a imprumutului, pana la momentul recuperarii totale a sumelor avansate, finantatorul va incasa o dobanda totala de 1.761.300 mii lei (aproximativ 61.800 USD, pentru un curs al dolarului de 28.500 lei/$).

In plus, SC SA va garanta imprumutul primit printr-un contract de gaj si ipoteca asupra activelor societatii. Evaluarea acestor active dovedeste ca garantia constituita va fi suficient de acoperitoare.

                                       VI. Planul financiar

1.     Diagnosticul financiar al perioadei anterioare prin sistemul ratelor:

In corcondanta cu studiile financiare ale intervalului N-2 – N, sinteza indicatorilor de apreciere a evolutiei afacerii pe perioada anterioara este prezentata in tabelul urmator:

Denumire indicator

N-2

N-1

N

 

INDICATORI DE LICHIDARE

 

Lichiditate globala (Active circulante/Pasive

curente)

0.48

0.64

1.47

 

Lichiditate imediata (Disponibilitati/Pasive

curente)

0.27

0.23

0.78

 

INDICATORI DE SOLVABILITATE

 

Rata datoriilor (Total datorii/Total active)

0.50

0.49

0.19

 

Rata de solvabilitate (datorii financiare/

Capital Propriu)

 

Rata de acoperire a capitalului propriu

(Total datorii/Capital Propriu)

0.98

0.96

0.23

 

Rata de acoperire a datoriilor

(Rezultat net+Amortizare+Dobanzi/Rata

de rambursare

 

INDICATORI DE GESTIUNE

 

Viteza de rotatie a activelor circulante prin

cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile/

Cifra de afaceri); zile 

27

38

34

 

Viteza de rotatie a stocurilor



(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile

7

13

10

 

Viteza de rotatie a creantelor

(Creante x 365 zile/Cifra de afaceri din

 vanzari fara iincasare inedita); zile

27

26

22          

 

Viteza de rotatie a furnizorilor (Furnizori

x 365 zile/Cumparari pe credit); zile

6.4

5.7

6.1

 

INDICATORI DE RENTABILITATE

N+2

N+1

N

Marjea profitului de exploatoare

(Rezultat de exploatoare x 100/ Cifra de

afaceri);%

22.96

26.25

22.84

Marjea profitului net

(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%

16.64

18.94

16.51

Rentabilitatea capitalului propriu

(Rezultat net x 100/Capital propriu);%

105.52

111.72

61.52

Rentabilitatea activelor totale

(Rezultat brut + dobanzi) x 100/Total active; %

73.45

78.24

68.93

O analiza a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentata in cele ce urmeaza:

- Indicatori de lichiditate  calculati pun in evidenta politica societatii privind alocarea profiturilor anilor precedenti de catre actionarii sai. Avand in vedere ca in primii doi ani dividentele repartizate actionarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar in anul N lichiditatea generala este aprox. 1.5, se poate aprecia ca situatia trezoreriei este perfect asiguratoare. In anul N remarca o imbunatatire a indicatorilor de lichiditate ca urmare a limitarii procentului de acordare a dividentului in scopul pregatirii investitiei din anul N+1.

 

-Indicatori de solvabilitate  exprima capacitatea companiei de a-si onora obligatiile fata de tertii din activele sale. Rata datoriilor este favorabila (valori de sub 0.5, culminand cu 0.2 in N). Rata de acoperire a capitalului propriu arata un echilibru permanent intre Datoriile curente ale firmei si Capitalul propriu).

-Indicatori de gestiune demonstreaza eficacitatea administrarii resurselor stabile si derularii activitatilor. In viteza de rotatie a activelor circulante se observa o incetinire a acesteia de la 13.52 rotatii pe an in N-2 la aprox. 10.74 rotatii in N, ca urmare a cresterii volumului activitatii. Viteza de rotatie a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte buna (ajungand la 36 rotatii pe an in N. Compania si-a pastrat o imagine buna in fata furnizorilor sai, eliberand viteza de rotatie a furnizorilor la aprox. 60 rotatii pe an.

-Indicatori de rentabilitate exprima reusita societatii de a realiza vanzari care depasesc costurile implicate prin obtinerea lor. Evolutia tuturor indicatorilor de rentabilitate se caracterizeaza printr-un trend crescator pe perioada studiata, dupa cum urmeaza:

Marjea profitului de exploatare se mentine la un nivel de aprox. 23% dupa ce a avut un salt la 26% in anul N-1. Marja profitului net urmeaza trendul indicatorului anterior, crescand in anul N-1 la 18.9% pentru a reveni in anul N la valoarea de 16.5%. Aceasta evolutie pozitiva a anului N-1 este datorata unui salt al volumului cifrei de a facere dublat de o crestere temporara (permisa de situatia concurentiala existenta pe piata la momentul respectiv) a rentabilitatii activitatii. Rentabilitatea capitalului propriu se caracterizeaza printr-o evolutie crescatoare in N-1 (o crestere cu 6.2% ca urmare a cresterii volumului de activitate si a profitului), urmata de o diminuare cu 50 de procente (in urma dublarii capitalului propriu prin retinerea in rezerva a 75% din profitul anului N, fiind repartizat ca dividente doar restul de 25%). Și in cazul Rentabilitatii activelor totale se observa aceeasi evolutie pozitiva in anul N-1, valoarea medie a perioadei fiind foarte buna (aprox. 74%); descresterea usoara din anul N se datoreaza cresterii importante a volumului activelor (la sfarsitul anului incepe deja programul investitional ce se va continua in anul N+1).

Sintetizand, analiza indicatorilor calculati prezinta o situatie favorabila a evolutiei activitatii societatii pe intervalul N-2-N, crescand premizele unei dezvoltari fara probleme si pe perioada N+1 – N+5. Exista o rezerva suficienta ce-i va permite societatii sa faca fata cu succes datoriilor financiare din primii doi ani revizionati.

2.     Ipotezele previziunilor:

    Volumul vanzarilor:

Privitor la acest element s-a estimat pentru anul N+1 o crestere de 38% al veniturilor din vanzari fata de anul N, ca urmare a deschiderii noului restaurant. In anul N+2 s-a previzionat o crestere a venituirilor de 100% fata de anul N ca efect al dublarii capacitatii de deservire (restaurantul nou este exploatat pe toata durata anului N+2, fata de numai 6 luni in anul N+1). Pentru urmatorii doi ani (N+3 si N+4) s-a previzionat sporirea volumului activitatii, anticipare bazata pe: exploatarea vadului comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclama si publicitate, cresterea capacitatii de deservire si a gradului de ocupare (de la 70% la 78%). Efectul este reprezentat de cresterea veniturilor cu 6% in N+3 fata de N+2 si cu 5% in N+4 fata de N+3.

Vanzarile de marfuri reprezinta 27% din cifra de afaceri totala (2%- provenit din activitatile de catering si 25%- din desfasurarea activitatii in incintele restaurantelor). Datorita specificului  activitatii, vanzarile cu incasare sub 30 zile reprezinta 100% din valoarea cifrei de afaceri.

Elemente de cost: 

Costul marfurilor vandute se mentin la aprox. 45% din vanzarile de marfuri si reprezinta cca. 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime anticipate pentru perioada de previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societatii se situeaza la aprox. 11% din totalul cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizarile reprezinta aprox. 2.3% din aceasta din urma. 

Cheltuielile cu dobanzi s-au dimensionat in raport de programul de rambursare a imprumutului la o rata a dobanzii de 12% pentru imprumuturile in valuta. Imprumutul solicitat va fi de 300.000 USD, cu rambursare in 3 ani prin rate egale si dobanda calculata la sold. S-a considerat o perioada de garantie de 6 luni.

Sinteza planului de rambursare anual este prezentata in tabelul de mai jos:

                                                                                              -Mii lei-

                                               An N+1

explicatie

    Trim. I

    Trim. II

  Trim. III

  Trim. IV

   Total

Rambursare Dobanzi

Anuitati

                  0                                 

       179.550

      179.550

                 0

       256.500

      256.500

       855.000

       247.950

   1.077.300

       855.000

       222.300

   1.077.300

     1.710.000

       906.300

   2.616.300

An N+2

An N+3

  3.420.000

     632.700

4.052.700

  3.420.000

     222.300

3.642.300

     Transformarea in USD a acestui program de rambursare s-a facut la un curs valutar de 28.500 lei pentru 1 USD si se prezinta dupa cum urmeaza:

                                                                                          -USD-

                                                 An N+1

   Explicatie

      Trim.I

   Trim. II

   Trim. III

   Trim. IV

     Total

Rambursare

                 0

                0

         30.000

         30.000

         60.000

Dobanzi

           6.300

           9.000

           8.700

           7.800

         31.800

Anuitati

          6.300

          9.000

        38.700

        37.800

        91.800

An N+2

An N+3

 120.000

 120.000

   22.200

     7.800

142.200

127.800

     Activele fixe si amortizarea lor:

     Societatea detine la data intocmirii planului active fixe in valoare neta de 3,301.000 mil lei (imobilul restaurantului, trei autovehicule pentru livrarile de comenzi, dotarile bucatariei si mobilier). Prin efectuarea investitiilor planificate, valoarea mijloacelor fixe va creste cu 8,550.000 mii lei in anul N+1, cu 855.000 mii lei in anul N+2, cu 850.000 mii lei in anul N+4 si cu 500.000 mii lei in anul N+5. Sistemul de amortizare adaptat este cel liniar, cota de amortizare globala anuala fiind de aproximativ 4,6% din valoarea contabila.

Stocurile:

Valoarea stocurilor este mica, avand in vedere specificul activitatii, determinand astfel o viteza de rotatie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentata de marfuri (53%), materii prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) si produse consumabile (7%).

Urmare a sporirii controlului asupra calitatii ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare importanta a volumului stocului.

Creante:

Creantele vor avea valori relativ mici si vor reprezenta in principal drepturi neincasate de la firmele catre care se presteaza servicii de catering. Specificul activitatii permite recuperarea creantelor de la clienti in marea majoritate a cazurilor la termene mai mici de 30 de zile de la data facturarii.

Nivelul disponibilitatilor banesti:

Asa cum reiese din „calculul fluxurilor de lichiditati”, acesta indica o situatie echilibrata la nivelul trezoneriei fara descoperiri de cont si fara pericolul unor dezechilibre monetare pe perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat catre dividente.

Politica de obtinere a creditului-furnizor:

Neachitarea imediata a datoriilor catre furnizori constituie o politica ce se va mentine si pe viitor, avand in vedere faptul ca acestia sunt in relatie stransa cu firma.

Datoriile catre bugetul statului:

Acestea sunt reprezentate de contributia firmei si retinerile din salariile angajatilor pentru CAS, fond de sanatate, somaj, impozit pe salarii si alte contributii.

Toate aceste contibutii ale firmei se ridica la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar aportul salariatilor la CAS, fonduri si impozite se ridica la aprox. 30% din fondul de salarii.

Impozitul pe profit:

Acest element s-a calculat utilizand o cota de impozitare de 25% pentru intreaga perioada de previziune.

Dividentele:

In urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele repartizate anual pe perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (in anul N+1), 60% (in anul N+2) si 100% (in ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.

Capitalul social:

Valoarea capitalului social va ramane constanta pe parcursul celor 4 ani previzionati (620.000 mii lei).

3.     Pragramul de rentabilitate si analiza de senzitivitate:

      

       Calculul cifrei de afaceri la prag:

                              CFN+1                 2.611.900

CAN+1 pr. = ————— = ———— = 9.055.480 mii lei,

                              MCFN+1%            28,8%

Unde:

Capr = cifra de afaceri la prag,

CF = cheltuieli fixe,

MCV%= rata marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile.

In conditiile volumului de activitate anticipat pentru exercitiu N+1, valoarea astfel obtinuta se traduce printr-o cifra de afaceri la prag lunara de 754.623 mii lei.

Determinarea intervalului de siguranta:

N+1 = CAN+1p – CAN+1pr = 24.004.396 – 9.055.480 = 14.948.916 mii lei, unde: CAp = cifra de afaceri prognozata,

CApr = cifra de afaceri la prag.

Acest indicator exprima gradul de risc al exploatarii. Cu cat valoarea lui este mai mare cu atat riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se situeaza mai departe de nivelul minim de profitabilitate (profit zero).

In cazul exercitiului N+1 indicatorul pune in evidenta o situatie favorabila, cifra de afaceri prognozata depasind pragul de rentabilitate cu aprox. 165%

Pentru intreaga perioada de previziune evolutia intervalului de siguranta este prezentata in tabelul urmator:

Explicatii

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Cifra de afa-ceri prognozata

24.004.396

38.810.000

36.898.600

38.743.530

38.743.530

Cifra de afa-ceri la prag

9.055.480

9.441.335

10.120.867

10.562.546

10.723.150

Interval de siguranta

14.948.916

25.368.665

26.777.733

26.180.984

28.020.380

   

Pentru analiza de sezitivitate am indentificat urmatoarele scenari:

1. Situatia tensionata dintre Guvern si Patronatul Carnii poate produce o crestere cu 25%, a pretului carnii masura care genereaza o crestere a cheltuielilor variabile ale societatii cu 15%.

In acest conditii CA la prag atinge nivelul de 14.374.947 mii lei, cu urmatoarele efecte:

- diminuarea marjei cifrei de afaceri asupra cheltuielilor variabile cu 2.562.110 mii lei;

         - diminuarea intervalului de siguranta cu 5.319.467 mii lei, valoarea sa fiind in aceasta situatie de 9.629.449 mii lei;

          - scaderea Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 9, 96% si a rentabilitatii capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 11,92%.

          In acesta varianta cifra de afaceri prognozata va depasi pragul de rentabilitate cu doar 67%.

          2. Conform tendintelor actuale, se anticipeaza introducerea unor taxe suplimentare pe proprietatea imobiliara, masura ce ar conduce la cresterea cheltuielilor fixe cu 15%.

In mod automat are loc o crestere a cifrei de afaceri la prag pana la valoarea de 10.413.802 mii lei. Intr-o asemenea ipoteza va creste si riscul exploatarii, insa cu un efect negativ mai scazut decat cel determinat de cresterea cheltuielilor variabile:

- reducerea intervalului de siguranta cu 1.358.322 mii lei, valoarea sa efectiva fiind de 13.590.594 mii lei

- scadera Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 16,74% si a Rentabilitatii capitalului propriu (ROI)de la 48,12% la 42,58%.

In aceasta ipostaza valoarea cifrei de afaceri prognozate depaseste punctul critic cu 131%.

3.Pentru obtinerea unui profit din exploatare cu 10% mai mare decat valoarea anticpata pentru anul N+1 este necesara stimularea unei cifre de afaceri crescute, situatie definita de:

- cresterea intervalului de siguranta cu 1.494.891 mii lei, valoarea sa ajungand la 16.443.807 mii lei;

- cresterea Marjei profitului din exploatare (MPE) de la 17,96% la 18,1118% si a Rentabilitatii capitalului propriu (ROI) de la 48,12% la 54,21%.

          Pentru acest scenariu calculele ne conduc la o valoare a cifrei de afaceri de 25.499.287 mii lei, cu aprox. 6%mai mare decat cea prognozata.

         

4.     Indicatori de evaluare a proiectului de investitii:

a. Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiara (RIR):          

Acest indicator a fost determinat considerand o perioada de functionare a investitiei de 10 ani, si reprezinta acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea neta actualizata este nula.

In urma calculelor efectuate, rata de actualizare pentru care valuarea actualizata a venitului net este nula, se situeaza in intervalul 41% - 42%. Conform calculelor facute cea mai potrivita valuare a lui RIR este de 42%.

b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului:

Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioada de viata economica a proiectului de 10 ani s-a utilizat o rata de actualizare de 19% (formata din 12% - rata medie a dobanzii la creditele in valuta si 7% - factor de risc pentru proiectiile realizate).

Calculele ne conduc la un VAN de 9.168.106 mii lei prin actualizarea cashflow – urilornete ale proiectului de investitii cu rata de mai sus.

Mentionam faptul ca proiectile financiare se bazeaza pe o abordare a evolutiei afacerii in preturi constante (cele existente la data la care s-a intocmit prezentul plan de afaceri).

d.     Termenul de recuperare a investitiei:

Termenul de recuperare exprima intervalul de timp ncesar recuperarii capitalului investit prin intrarile nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.

Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aprox. 6,2 ani apreciat ca fiind bun, comparativ cu durata de viata a proiectului, ce este de cel putin 10 ani.

                                             







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre finantele firmei









































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics