StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management strategic
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Analiza mediului intern al unei organizatii



ANALIZA   MEDIULUI    INTERN   AL    UNEI   ORGANIZATII



Sistemul informational opereaza in contextul a doua medii: intern si extern. Amandoua afecteaza modul in care fluxurile informationale sunt conduse in scopul furnizarii de servicii catre clienti, beneficiari etc. Daca managerul si personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii si asupra impactului pe care il au asupra operatiilor lor, efortul este inutil.

Mediul intern al organizatiei cere aceeasi atentie in conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organiz 626c25g atiei care ii influenteaza activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern.

De asemenea, factorii mediului intern sunt influentati de mediul extern. Mediul extern cuprinde conditiile exterioare in care serviciile informationale opereaza. Cele mai multe organizatii opereaza in medii complexe, in schimbare, care in mod continuu creeaza noi provocari care trebuie controlate pentru a asigura supravietuirea si succesul.

Analiza mediului extern si intern al organizatiei este  procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern si extern al organizatiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic.   

O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informational este performant si se adapteaza la schimbarile interne si externe. Acest lucru poate fi realizat prin cateva procese.

Informatia initiala din mediul intern si extern trebuie sa fie culeasa, asimilata si evaluata. Cateva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor critici de succes si profilul de capabilitate (capacitate).

O greseala a managementului ar fi sa ignore sau sa omita revizuirea continua a performantelor organizatiei in raport cu mediul intern si extern. Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp. In schimb, planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces. (ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/2-2.htm)

In lucrarea  sa clasica din 1916, “Administration industrielle et gιnιrale”,  unde trata  doctrina gestionarii organizatiilor,  si in particular a intreprinderilor  economice, Henri Fayol  (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta.

Calitatea deciziilor  strategice ale consiliului de administratie (‘board of directors’) si directorilor CEO  (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o  organizatie/intreprindere   este influentata  de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre  personalul din managementul  prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei,  a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba  doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci  si a tendintelor  determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra  evolutiei  intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii  optime a datelor  respective  pentru  generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei. (Titus Filipas – Analiza strategica SWOT  a unei intreprinderi/organizatii, cf. www.agero-stuttgart.de/REVISTA-AGERO/ COMENTARII/analiza%20SWOT.htm)

Analiza SWOT reprezinta un fel de  scanare a mediului  intern si extern al organizatiei , orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei: puncte forte, puncte slabe, oportunitati si amenintari. Aceasta “scanare” reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole)  servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului organizatiei.  Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se  poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei. (idem)

Dintre aceste 4 aspecte esentiale pe care se bazeaza orice analiza SWOT, doua dintre ele (Strengths si Weakness)  au relatie directa cu mediul inten al organizatiei. Astfel, punctele tari (Strengts) si punctele slabe (Weaknesses) sunt cele care reflecta mediul intern al organizatiei. 

Punctele forte ale organizatiei, deci capacitatile, resursele si avantajele pe care ea

le poseda, competentele distinctive ale personalului managerial de cele doua nivele:

executiv si decident, precum si alti factori de succes ai intreprinderii/organizatiei, nu

neaparat doar factori „tangibili”, fizici, ci si elemente „intangibile”, precum asertiuni

peremptorii din zona cunoasterii prudentiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc

valorile pozitive si conditionarile interne care pot constitui surse pentru succesul organizatiei

in atingerea obiectivului managerial. Intr-adevar, din punctul de vedere al managerului, un‚punct forte’ reprezinta oricare element, tangibil sau intangibil, adica fizic ori numai

intelectual, care faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, in analiza SWOT

punctele forte sunt definite atat ca valori, cat si drept factori interni care creeaza valorile.

Insistam asupra faptului ca ‘punctele forte’ pot sa fie gestionate in cadrul unui plan strategic al organizatiei/firmei.

‚Punctele slabe’ ale organizatiei reprezinta conditionari interne ce sunt contrariul

valorilor propriu-zise, sunt punctele de slabiciune ale organizatiei, ariile sale de

vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte „valori negative” sau ‚conditionari negative’. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slabiciune’ reprezinta un

element identificat in organizatie, element ce poate impiedica atingerea obiectivelor

manageriale ale organizatiei. Punctele de slabiciune se pot imparti in doua categorii : i.)

factori interni care distrug valorile; ii.) conditii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea sa creeze valori competitive in conditiile globalizarii (de exemplu o gandire autarhica orientata spre echilibrul cu natura).

 Conditionari si valori a caror cunoastere determina cadrul pentru stabilirea

strategiei unei organizatii.

Conditionari interne /Puncte forte/ Puncte slabe

Conditionari externe /Oportunitati /Amenintari

Aceste informatii, colectate sub forma de inventare de itemuri, trebuie sa fie

verificate sub aspectele suficientei lor, a corespondentei cu obiectivele organizatiei si

posibilitatii folosirii lor in timp real.

Cele patru inventare pot sa fie privite si ca elemente ale unei matrici , folosind

caracteristicile : intern, extern, pozitiv, negativ, pe post de indici ai elementelor.

Daca o anumita capabilitate este intalnita la toti competitorii, atunci ea este o necesitate, si trebuie exclusa de pe inventarul punctelor forte. Pe de alta parte, daca respectiva capabilitate este supusa ciclului Deming, precum si obligatiei unei auditari externe si certificari periodice, ea trebuie sa fie mentinuta pe lista de puncte forte.

Adaugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor ambientale standardizate in

cadrul intreprinderii/organizatiei constituie date externe transformate in date interne,

‘oportunitati’ transformate in ‘puncte forte’. Deci asimiland pe baza voluntara politici

manageriale si contractuale de valoare ambientala, o intreprindere industriala isi defineste (isi construieste) un avantaj competitiv nou, pe care trebuie sa il mentina. Adoptarea unui sistem de management ambiental, mentinerea lui in regim de continuitate functionala prin auditarea sa periodica, interna si externa, adoptarea si mentinerea unei politici de etichetare ecologica pentru produsele si serviciile intreprinderii/organizatiei, declaratiile ambientale, proiectarea si fabricarea eco-produselor, toate acestea sunt teme care intra in planificarea strategica a politicilor intreprinderii/organizatiei.

Structura organizationala (reflectata, formal, in diagrama organizationala sau

organigrama) poate fi, de asemenea, atat un punct forte, cat si un punct de slabiciune.

Diagrama organizationala arata fluxurile de putere decizionala intr-o organizatie. Daca

managerul decident final, adica directorul CEO (Chief Executive Officer) sau

PDG-ul (Presedintele Director General) nu este interesat de ex. de aspectele ambientale si ecologice ale functionarii organizatiei, atunci aceasta lipsa de interes este un punct de slabiciune. Pe de alta parte, se poate aprecia ca analiza SWOT poate fi cheia culturala pentru transformarea structurii organizatiei catre succes.

Exemple de puncte de slabiciune inerente sunt numeroase intr-o organizatie. Din punctul de vedere universal acceptat al Ecologiei Industriale, consumul mare de energie al produselor si serviciilor este un punct de slabiciune.

Initial nu trebuie sa fie aplicat nici un filtru care sa opreasca inscrierea factorilor banuiti a fi cauze de slabiciune, pe lista de itemuri « W » ale organizatiei. Totusi, este obligatorie

incadrarea lor in orizonturi de timp si ordonarea lor ulterioara dupa importanta. Cele doua

operatii vor scurta foarte mult lista, retinandu-se pentru planificarea strategica numai

itemurile prioritare pe termen lung.

In unele cazuri, un punct de slabiciune este numai reversul negativ al unui punct forte

pozitiv : de exemplu o capacitate de productie mare, sau depozite prea mari. Inainte de 1989, amplificand prea mult punctele forte (care existau, realmente), intreprinderea industriala romaneasca le transforma, inevitabil, in puncte de slabiciune. Si reciproca este valabila, imediat dupa 1989 : apeland exagerat de mult la stilul managerial ‘hole-in-the-floor’, gestionarea guvernamentala top-down aplicata industriei a reusit sa distruga atunci foarte multe dintre punctele forte ale industriei romanesti, pentru care au lucrat generatii intregi de specialisti extrem de capabili.

Puncte de forta si puncte de slabiciune exista in interiorul unei firme, ori in relatiile cele

mai importante dintre o firma si clientii sai. Asa cum am constatat deja, punctele forte sunt

factori interni ai intreprinderii/organizatiei care au un potential pozitiv in planul strategic

pentru atingerea obiectivului intreprinderii/organizatiei, iar punctele de slabiciune constituie

sau instituie vulnerabilitati. ‘Punctele forte’ si ‘punctele de slabiciune’ pot sa fie supuse unui

control managerial.

Colectarea informatiei despre punctele forte si punctele de slabiciune trebuie focalizata pe

constatarea prezentei unor factori interni precum capabilitati si competente ale personalului,

resurse interne, valori de natura monetara sau facil translatabile monetar etc, ori, dimpotriva,

pe absenta acestora.

Compilarea si inregistrarea punctelor forte poate incepe si prin evidentierea ariilor in care

intreprinderea/organizatia exceleaza. Alcatuirea inventarului punctelor forte ale organizatiei

ofera deci si avantajul ca sunt examinate atent valorile tangibile si intangibile existente in

cadrul organizatiei.

Astfel, punctele forte ale companiei trebuie sa fie dezvoltate pana la obtinerea unui avantaj

competitiv pe baza lor, printr-o adecvare cu oportunitatile sau prin utilizarea lor pentru

depasirea obstacolelor.

Sintagma ‘puncte forte’ descrie in SWOT atribute pozitive, care sunt “tangibile” si

“intangibile”, din interiorul organiz 626c25g atiei. Punctele forte semnificative sunt integral controlate

si utilizate de catre un management de calitate al problemelor organizatiei.

Astfel momentul realizarii inventarului de ‚puncte forte’ al unei organizatii este in acelasi



timp ocazia trecerii in revista a valorilor, tangibile si intangibile, existente intr-o organizatie.

Punctele forte trebuie sa fie cautate, examinate, si evaluate pe diverse zone ale organizatiei :

marketing, finante, procesele de fabricatie, caracterul tehnologiilor, competente, chiar si in

structura organizationala. Sa observam ca in structura organizationala sunt prezente si puncte

forte, cat si puncte de slabiciune.

Conectivitatea holistica intre departamentele organizatiei este un exemplu de punct forte in

structura organizationala.

Crearea unui post de ‘manager al calitatii’, -- sau de ‘lider al initiativei de calitate’--, in

echipa de consilieri ai directorului CEO (deci a unui consilier care este efectiv in

reprezentarea intereselor consumatorilor- interesati in primul rand de calitatea organica a

produsului/serviciului la nivel de intreprindere/organizatie) constituie de asemenea un punct forte

al structurii organizationale.

Un punct forte al organizatiei economice poate sa fie : 1.) expertiza in marketing; 2.) un

produs/serviciu inovativ; 3.)locatia privilegiata pentru afacerile organizatiei economice; 4.)

calitatea organica a produselor ; 5.) Nivelul tehnologic ; 6.) Respectarea standardelor ISO de

calitate statistica a produselor/serviciilor. Listarea nu este exhaustiva.

De la acest nivel, un punct forte devine o capabilitate. Dar atunci cand itemurile

interne judecate a fi pozitive pentru obiectivele firmei sunt inscrise pe lista punctelor forte,

devine imperativ ca ele sa fie considerate atat din punctul de vedere al intereselor mai

generale pentru companie, cat si din punctul de vedere al clientului care cumpara. Elementele

clamate pe lista punctelor forte nu trebuie sa fie modeste, dar este necesar ca ele sa fie

realiste.

Perceptia publica despre calitatea organica a produsului este modificata in prezent de

perceptia relatiei dintre produsul respectiv si si calitatea mediului ambient. Ca ex., compania japoneza Toyota anunta cresteri uimitoare in vanzarea unui automobil „ecologic” hibrid, Prius (proiectat intr-un mod special ca un eco-produs).

Cautarea de functii noi intr-un produs material deja existent adauga valoare produsului,

'dematerializand' oarecum produsul, pentru ca obtinerea acelei functii nu se face prin

cresterea cantitatii de material, ci prin adaugarea unei functii noi, utile, intr-o

cantitate de material deja existente, dar manifestand o „inertie” initiala in miscarea functiei

respective. Iata deci si aici o deosebire mare intre complexitatea in idei si complexitatea

materiala: Complexitatea in idei adauga valoare, complexitatea materiala de obicei nu adauga

valoare.

Alaturi de calitatea organica si de calitatea statistica, mai trebuie considerat si orice aspect

din activitatea organizatiei care adauga valoare produsului ori serviciului. Calitatea

profesionala a personalului angajat este o asemenea resursa.

Compania economica mai poate enumera si puncte forte din categoria cunoasterii :

Cunoastem standardele, sistemele, retelele, conectivitatile, programarea, gestionarea datelor,

distribuitorii capabili sa adauge valoare produselor noastre, etc.

Sa mai enumeram avantajele oferite de posesia de know-how in ultimele sisteme de

comunicatii (de exemplu folosirea tehnologiei ‘bluetooth’ in reclame oportuniste pe telefoane

mobile).

In aceeasi categorie a ‚intangibilelor’, punctele forte includ si atribute pozitive personale

ale angajatilor organizatiei precum : Nivelul corespunzator de implicare, nivelul

corespunzator de ‘confianta’ (‘trust’, in limba engleza) pentru ‚delegarea’ unei

responsabilizari pe fluxul puterii, nivelul real de cunoastere, interactiunea cu organizatiile

profesionale, educatia universitara si de alte nivele, certificarile (‚credentialele’) personale,

contactele personale pozitive in exterior, reputatia profesionala in exterior, abilitatile tehnice

in hardware, software, limbaje de programare, talente specifice transferabile (spiritul lucrului

in echipa, puterea de comunicare, etc), ori alte „talente personale” relevante pentru

organizatie (etica muncii si puterea de munca, abilitatea de a lucra sub tensiune, disciplina

muncii, participarea cooperativa, creativitatea muncii, optimismul in lucrul catre atingerea

obiectivului). Sa mai enumeram avantajele oferite de competentele manageriale ale

personalului angajat Astfel, posesia unei echipe capabila sa aplice cu acuratete in organizatie

instrumentele manageriale prescriptoare de calitate, printre care si ‘analiza SWOT’, procesul

de furtuna mentala colectiva’ (‘brainstorming’) si ‘efortul charette’, constituie un punct forte

pentru organizatie. In particular, constituie o capabilitate faptul ca aceasta echipa manageriala

‘prescriptoare’ poate sa construiasca pe o baza periodica si in timp real inventarele corecte ale celor 4 repere SWOT si sa le aplice analize comparative statice si dinamice (‚benchmarking’ si ‚benchtrending’).

Acreditarile personalului, calificarile si certificarile sale constituie de asemenea exemple de puncte forte ale organizatiei, insa doar in masura in care ele nu sunt formale, ci efective. Avantajele

culturale, de atitudine, comportamentale constituie de asemenea puncte forte ale organizatiei.

Pentru o universitate, anvergura larga de aptitudini si de talente ale cadrelor didactice

constituie un avantaj competitiv

.

Punctele forte includ de asemenea ‘valori tangibile’ precum capitalul disponibil,

echipamentul, creditul, clientii reprezentand o portiune semnificativa a pietei, accesul

favorizat la retelele de distributie care adauga valoare produsului, patentele de inventii si

inovatii, sisteme de procesare, si alte resurse fizice si naturale ce adauga valoare pentru

functionarea organizatiei/intreprinderii.

Politica de rabat fara scaderea calitatii organice a produsului asociata de obicei unei

reduceri a preturilor in scopul atragerii cumparatorilor.

Care sunt resursele naturale de care dispune organizatia ? Si locatia geografica poate

constitui o diferenta care introduce un avantaj. De exemplu locatia geografica ofera uneori

exclusivitatea accesului la resurse naturale de foarte buna calitate.

Exemplele de ‘puncte forte’ ale unei companii economice mai includ :

- Posesia unui sistem de securitate informatica intra-organizationala

- Un management al securitatii sistemelor informatice intra-organizationale in concordanta cu

valorile etice.

- O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei.

- Protectia proactiva contra 'programelor malitioase' (protectie spam si anti-virus etc.)

- Uniformitatea in sistemele de operare ale produselor high-tech ale firmei care pot fi interconectate.

- Inventiile si inovatiile proprii. (Care este diferenta intre inventie si inovatie ? In contextul

Ecologiei Industriale, deosebirea dintre cei doi termeni este data de cel de al treilea termen :

utilizarea in productia de masa .)

- Patente legale care protejeaza inventiile si inovatiile proprii, chiar daca unele dintre acestea

sunt foarte neobisnuite.

- Compania este capabila sa dezvolte eco- produse al caror impact ambiental potential este

evaluat inainte de fabricarea lor propriu-zisa.

- Avantajele de cost asupra proprietatii de ‘know-how’, (‘savoir faire’ tehnologic) in

domeniul eco-produselor.

- Imagini (nume) de marca (de firma)

- Reputatie buna pentru serviciile post-vanzare oferite clientilor.

- Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu probabilitate mare

- Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza

compania/organizatia.

- Existenta unei culturi organizationale care induce un climat de lucru pozitiv in

organizatie.

- Exploatarea intensa a bordului cu instrumente manageriale de calitate care pregatesc

valorizarea din actul decizional (insasi analiza SWOT apartine bordului respectiv).

- Posibilitatea efectuarii unor studii ACV (‘Analiza pe Ciclul de Viata’ sau ‘Life Cycle

Analysis’), pentru a se evalua impactul ambiental al diverselor scenarii strategice.

Astfel, adaugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor ambientale standardizate in cadrul intreprinderii constituie ‘oportunitati’ transformate in ‘puncte forte’, adica date externe transformate in date interne.




Exista un numar din ce in ce mai mare de companii care mizeaza foarte mult in planurile lor

strategice pe competentele existente in interiorul firmei de a lucra cu mecanismele comerciale

oferite de protocolul de la Kyoto sau de alte reglementari de  mediu. Totusi, trebuie facuta o

distincte clara intre ‘puncte forte’ si ‘oportunitati’. Daca ‚oportunitatile’ pot deveni uneori

‚puncte forte’, reciproca nu este valabila.

Este foarte important pentru managementul proactiv al unei organizatii sa fie cautate,

identificate exact, si gestionate spre ameliorare, punctele slabe din organizatie, inainte ca ele

sa se transforme in vulnerabilitati acute pentru organizatie.

Sa reamintim ca punctele de slabiciune (W) sunt factorii interni cu potentialitate

negativa din organizatii. Acesti factori se afla, principial, sub control managerial, insa datorita

absentei unei gestionari la timp si corecte, elementele respective sunt degradate pana la un

stadiu in care impiedica organizatia/compania sa obtina si/ori sa mentina un avantaj competitiv,

ori sa avanseze doar catre atingerea obiectivului, daca organizatia respectiva este non-profit.

Punct de slabiciune este orice cauza interna care blocheaza obtinerea unui avantaj al

organizatiei prin exploatarea unei oportunitati externe, precum si orice element intern care

induce vulnerabilitatea organizatiei la un risc extern.

Primul punct de slabiciune este chiar absenta ‘deschiderii’ organizatiei catre mediul exterior.

Daca aceasta este o companie economica, ea trebuie sa ofere produse si/ori servicii pe piata.

Iar daca este organizatie non-profit, care sunt actiunile ei societale, relevante in contextul

dezvoltarii durabile ?

Privind si dintr-o perspectiva pozitiva (perspectiva proprie analistului SWOT), putem spune

ca punctele de slabiciune definesc ariile din interiorul organiz 626c25g atiei unde exista potentialitatea

unor ameliorari ale performantelor generale ale organizatiei prin gestionarea eficienta a

domeniilor de slabiciune pentru organizatie.

In categoria punctelor de slabiciune care pot sa fie transformate astfel incat sa induca o

repolarizare catre progres in organizatie intra, de exemplu, lipsa temporara de expertiza. Prin

antrenamentul personalului existent in competentele care lipsesc, ori prin angajarea unor

persoane perfect calificate in acele zone ale cunoasterii, respectiva chestiune se poate gestiona

cu succes. Rolul zonei interne din focalizarea analizei SWOT este acela de a determina

unde sunt disponibile ‘resursele’ intr-o organizatie, si unde lipsesc acestea, in felul acesta

fiind identificate unele dintre punctele de forta si unele dintre punctele de slabiciune. De

exemplu, se constata ca organizatia dispune de resurse materiale limitate. Dar acesta este un

punct de slabiciune pentru majoritatea organizatiilor ! Totusi, numai unele organizatii reusesc

sa gestioneze acest aspect si sa se mentina in competitia pe piata ori intr-o activitate societala

cu efectivitate. Operarea unei organizatii dincolo de resursele sale constituie un punct de

slabiciune care poate distruge organizatia.

Dintre alti factori care principial se afla, ori se vor afla, sub controlul managerial, putem

mentiona :

- inaccesibilitatea unor tehnologii noi;

- oferta inferioara de servicii ;

- locatia defectuoasa a unei afaceri (‘delocalizarea’ sau ‘off-shoring’ fiind o solutie

manageriala preferata in conditiile globalizarii pentru rezolvarea acestei deficiente) ;

- lipsa de licente proprii.

Acesti factori de slabiciune, dar susceptibili de ameliorare prin gestionare corespunzatoare,

dintr-o varietate de motive nu au ajuns, pana la momentul constatarii prin inventarul SWOT,

sub efectul unui efort managerial focalizat. Gestionarea eficienta va adauga valoare in aceasta

zona a organizatiei identificata prin punctul de slabiciune, gasindu-se printr-o ‘analiza

comparativa’ (‘benchmarking’) ‘cea mai buna practica’ (‘the best practice’) care va fi

implementata si in organizatia analizata strategic, eliminandu-se fie acest element al

dezavantajului competitiv pe piata, daca este vorba despre o companie economica, sau

indepartandu-se acest obstacol intern care blocheaza progresul catre atingerea obiectivului,

daca organizatia este de natura non-profit.

Apoi, problema foarte generala a eficientei personalului ('People' problems), intrebarea

punandu-se, bineinteles, la orice nivel al diagramei organizationale.

Structura organizationala poate fi atat un punct forte, cat si un punct de slabiciune. Daca structura organizationala este un punct de slabiciune, atunci analiza mediului intern si extern  poate eventual revela :

- o conducere defectuoasa, care de exemplu nu este interesata de angajarea unor specialisti

care adauga valoare ;

- lipsa de tinte manageriale clare ;

- o delegare insuficienta a parcelelor de putere si a responsabilizarilor ;

- lipsa de confianta ;

- comunicare defectuoasa de la virf catre baza.

Dar si aplicarea unor transformari organizationale, precum restructurarea departmentelor,

retrasarea liniilor de autoritate in organizatie (adica felul cum circula ‘fluxul puterii’ in

organizatie), schimbarea in cultura organizationala prin crearea unui nou ‘climat al politicii

interne’, o noua politica de angajare, inlocuirea unor persoane care ocupa functii de nivel

managerial decident , concomitent cu solutionarea eficienta a punctelor de slabiciune mai vechi, au si potentialul sa creeze puncte de slabiciune noi. Deci la un timp relativ scurt dupa o transformare organizationala, este recomandat recursul la o noua analiza  a mediului intern si extern.

Si absenta unui anumit punct forte poate fi vazuta ca un punct de slabiciune.

Operatia insasi de identificare a punctelor de slabiciune este extrem de importanta pentru

orice organizatie. De acuratetea acestei operatii depinde in ultima instanta si succesul

planificarii strategice. Intr-adevar, desi unele dintre punctele de slabiciune nu vor induce

neaparat si consecinte negative pentru organizatie, acele punct de slabiciune care sunt

percepute in permanenta de catre client trebuie sa fie considerate o prioritate de gestionare

(management) pana la eliminarea lor. Intarzierea descoperirii acestor puncte de slabiciune va

lovi in continuare organizatia ; intarzierea se datoreaza uneori si lipsei de acuratete in analiza

mediului organizatiei.

Ca exemplu, analiza mediului intern trebuie sa implice urmatorii factori:

  Privind structura organizatorica

-Care este tipul de organigrama practicat?

-Autoritatea manageriala este centralizata sau descentralizata? In ce grad?

-Cite nivele ierarhice sunt utilizate in intreprindere?

-Organizarea structurala este inteleasa si acceptata de toti angajatii?

-Este compatibila structura cu politicile, strategiile si obiectivele intreprinderii?

- Ce tip de structura organizatorica practica firmele din acelasi domeniu de activitate?

-Ce imbunatatiri pot fi aduse organizarii actuale a intreprinderii?

Privind  cultura intreprinderii

-Care sunt credintele, asteptarile si valorile impartasite in comun de angajatii intreprinderii?

-Cultura organizationala curenta este bine definita?

-Cultura organizationala existenta incurajeaza performantele intreprinderii?

-Exista compatibilitate intre cultura organizationala si misiunea, politicile, strategiile, obiectivele intreprinderii?

-Cultura organizationala incurajeaza schimbarea, inovarea, introducerea noului sau stagnarea?

Privind resursele intreprinderii

            Aspectele de marketing

-Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de marketing?

-Cine sunt clientii firmei? Care sunt factorii care influenteaza comportamentul clientilor? Cine sunt clientii potentiali?

-Care sunt produsele oferite? In ce stadiu al ciclului de viata se afla? Care este tipul gamei sortimentale?

-Care sunt reactiile clientilor la schimbarea preturilor? Sunt practicate preturi atractive?

-Care sunt activitatile de promovare utilizate? Prin ce se diferentiaza fata de concurenta?

-Sunt utilizate metodele si tehnicile de marketing in cadrul intreprinderii?



- Ce pozitie ocupa managerul de marketing in cadrul intreprinderii?

            Finantele

-Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele financiare?

-Cum se prezinta situatia financiara a intreprinderii (structura financiara, gestiunea resurselor financiare, rezultatele) si care sunt factorii principali de influenta?

-Cum se efectueaza planificarea financiara?

-Exista concordanta intre incasari si plati?

-Este respectata regula echilibrului financiar?

-Care sunt metodele utilizate in analiza financiara?

-Care sunt metodele si instrumentele utilizate in repartitia rezultatelor financiare?

-Ce metode sunt utilizate pentru elaborarea deciziilor financiare?

-Ce pozitie ocupa managerul financiar in cadrul intreprinderii?

            Cercetare-dezvoltare

-Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de cercetare-dezvoltare?

-Cum se realizeaza proiectarea produselor?

-Care se desfasoara pregatirea tehnologica a produselor, lucrarilor si serviciilor?

-Exista un buget alocat pentru dezvoltarea capacitatilor de productie?

-Cum este masurata eficienta activitatii de cercetare-dezvoltare?

-Ce pozitie ocupa managerul de cercetare-dezvoltare in cadrul intreprinderii?

            Productia/serviciile

-Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de productie?

-Cum se realizeaza programarea, lansarea si urmarirea productiei?

-Sunt utilizate metodele si tehnicile moderne de management al productiei?

-In ce proportie este utilizata capacitatea de productie?

-Sunt respectate principiile proportionalitatii, ritmicitatii si continuitatii?

-Este promovata conceptia calitatii totale in cadrul intreprinderii?

-Care sunt metodele utilizate in controlul calitatii produselor?

-Ce pozitie ocupa managerul de productie in cadrul intreprinderii?

            Resursele umane

-Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele de dezvoltare a resurselor umane?

-Intreprinderea dispune de necesarul de salariati pe fiecare categorie?

-Ce metode sunt utilizate in recrutarea, selectia si promovarea personalului?

-Cum se realizeaza pregatirea profesionala?

-Cum se prezinta conditiile de munca in intreprindere?

-Sistemul motivational se afla in concordanta cu performantele realizate?

-Care este coeficientul de fluctuatie a angajatilor?

-Care este starea de spirit a salariatilor? Care sunt elementele definitorii pentru relatiile interpersonale din cadrul grupurilor de munca?

-Ce pozitie ocupa managerul de personal in cadrul intreprinderii?

      Sistemul informational

-Care sunt obiectivele, strategiile, politicile si programele in domeniul sistemului informational al intreprinderii?

-Circuitul informatiilor este optimizat din punct de vedere economic?

-Baza de date a intreprinderii este permanent actualizata?

-Sunt realizate analize sistemice? Sunt implementate sisteme interactive de asistare a procesului decizional?

-Sunt utilizate echipamente moderne de procesare a informatiei?

-Ce pozitie ocupa managerul sistemului informational in cadrul intreprinderii?

            Analiza factorilor strategici

-Care sunt factorii -cheie interni si externi care afecteaza performantele prezente si viitoare ale intreprinderii?

-Care au fost factorii- cheie cu implicatii in performantele din trecut?

-Care sunt elementele care pot influenta intreprinderea pe termen scurt?

-Dar pe termen mediu si lung?

-Care sunt raporturile dintre misiunea, respectiv obiectivele intreprinderii si factorii strategici cheie?

-Se impune schimbarea misiunii si obiectivelor intreprinderii?

-Care vor fi efectele acestei schimbari? (ec. Adrian Petelean, Demersuri in analiza strategica a competentelor organizationale, Revista Performanta, nr. 2, iulie 2001)

Diagnosticul sau auditul potentialului firmei se va concretiza, in final, in lista factorilor sau bazelor de competitivitate, compusa in general din sase pozitii, dupa cum rezulta din tabelul 1.1.

Tabel nr.1.1. Factori de competitivitate la nivelul firmei

Baza de comparatie     

Indicatori

1.     Competitivitate financiara        

n     Marimea profitului

n     Capacitatea de autofinantare, suma si scadenta imprumuturilor

n     Potential de randament financiar: rentabilitatea capitalurilor proprii

n     Potentialul de solvabilitate: aptitudinea de a face fata la rambursari

2. competitivitate comerciala           

n     Partea de piata, evolutia cifrei de afaceri, pragul de rentabilitate, pozitia in ciclul de viata pentru fiecare produs

n     Notorietatea comerciala: imaginea de marca, fidelitatea clientilor, coerenta gamei de produse, nivelul bugetului publicitar

3.competitivitate umana       

- indemanarea mainii de lucru, nivelul de calificare, rata absenteismului, rata incadrarii

4. competitivitate tehnica     

n     Natura echipamentului: vechime, performanta

n     Avans tehnic, importanta cercetarii-dezvoltarii, nivelul de automatizare

n     Aprovizionarea, relatiile cu furnizorii, rotatia stocurilor

5. competitivitate manageriala         

n     Profilul conducatorilor: varsta, experienta, studii, formare

n     Capacitatea de conducere:

aptitudinea comandamentului, a delegarii, a negocierii, a spiritului de sinteza

n     Valoarea colaboratorilor, gradul de coeziune al echipei

6. competitivitate organizationala    

n     Forma structurii organizatorice, numarul nivelurilor ierarhice

n     Natura delegarii deciziilor, gradul de descentralizare, circulatia informatiilor

n     Gradul de integrare al indivizilor si serviciilor la obiectivele firmei, modalitatea finalizarii obiectivelor, modul de realizare al controlului, starea climatului social

Dintre criteriile de performanta care asigura un nivel ridicat de competitivitate fac parte urmatorii:

-productivitatea muncii

-costul muncii

-gradul de satisfacere a cerintelor beneficiarilor

-calitatea produselor si serviciilor, etc. (“Competitivitatea firmei - problema esentiala a managementului performant”-Lector Daniela Stefanescu)

Exista un anumit « risc » al evaluarilor si re-evaluarilor interne ale organizatiei. Fiind extrem de concentrata asupra optimizarilor interne, organizatia poate risca sa piarda contactul cu lumea inconjuratoare, cu piata. La extrema, firma refuza sa ia in considerare semnalele negative venite din exterior, fiind in continuare convinsa ca se afla pe drumul cel bun.

Probabil in viitor, psihologia si stiinte derivate vor avea un cuvant mai important de spus in ce priveste planificarea, structura si durata analizei factorilor interni si externi ai unei organizatii, cat si - mai precis - in eliminarea cauzelor unui sistem organizational neperformant, inca din momentul selectiei angajatilor.







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management strategic

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics