Managementul conflictului in cadrul colectivitatilor umane

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI IN CADRUL COLECTIVITATILOR UMANE

MANAGEMENTUL  STRATEGIC AL COLECTIVITATILOR LOCALE

Conflictul. Conceptul de conflict. Definitii

Conflictul este definit ca "neintelegere, ciocnire de intelesuri, dezacord; antagonism; cearta, diferend, discutie (violenta)". Acesta genereaza o serie de stari afective ale indivizilor, cum sunt nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si diferite tipuri de interactiuni antagonice, de opozitii, pana la diferende. Cu o conotatie stimulativa, conflictul apare si ca o componenta a competitiei .

O  abordare traditionala a conflictului interpersonal sau intergrupuri se refera la faptul ca aparitia acestuia se datoreaza exclusiv unor disfunctionalitati in mecanismele organizatiei, incalcarii unor principii si reguli generale ale managementului stiintific, iar declansarea si consumarea conflictelor este perceputa ca extrem de daunatoare, epuizind mari rezerve de energie si timp.

Ulterior conceptiile referitoare la conflict au capatat alte nuante.Din perspectiva relatiilor umane, conflictele din interiorul unui grup sau al unei organizatii sunt un fapt normal, cu care ne confruntam permanent. Conflictele trebuie intelese si rezolvate, ele fiind uneori chiar constructive pentru evolutia relatiilor in cadrul organizatiei. Multe dintre confli 545g61f cte se rezolva prin comunicarea deschisa intre opozanti. Din perspectiva interactionista, conflictul este considerat chiar necesar, pornind de la ipoteza ca un grup armonios si cooperant risca sa devina static si sa nu mai raspunda stimulilor schimbarii. In acest caz, sarcina liderului este de a mentine un nivel minim al conflictului in organizatie, suficient pentru a asigura dinamismul, creativitatea si spiritul de analiza critica. Intelegem aici prin conflict existenta unor puncte de vedere opuse, dar fara a reprezenta pozitii ireconciliabile.

In consecinta managerul nu trebuie sa elimine orice fel de conflict, ci numai pe acela dovedit ca obstacol in realizarea obiectivelor organizatiei.

In plus anumite surse si niveluri atinse de conflicte se dovedesc a fi benefice daca sunt utilizate ca instrumente pentru inovarea necesara.

De asemenea conflictul poate da nastere motivatiei in solutionarea unor probleme care altfel ar putea trece neobservate.

Termenul de conflict este des utilizat si in descrierea unei multimi de stari afective individuale: neliniste, ostilitate, rezistenta, agresiune, opozitie,interactiune, antagonism, inclusiv competitie.

Insa chestiunea esentiala pusa in discutie nu este atat cea a conflictului in sine, cat cea a modalitatilor de gestionare, deoarece printr-o manevra abila din partea managerului , chiar si un conflict potential distructiv si costisitor din punct de vedere economic are sanse de transformare intr-unul avantajos la nivel de colectiv.

Astfel conflictul intergrupuri poate creste coeziunea grupului si a coeziunii dintre membrii sai, grupul devenind bine organizat, cu o capacitate sporita de orientare in vederea indeplinirii obiectivelor.

Tipologia conflictului

O tipologie de baza a conflictelor ar fi:

Conflictul de obiective o situatie in care scopurile sau solutiile preferate de catre parti par a fi incompatibile;

Conflictul cognitiv - o situatie in care ideile sau ceea ce gandesc partile sunt percepute ca incompatibile;

Conflictul afectiv - o situatie in care sentimentele sau emotiile partilor sunt incompatibile, ceea ce conduce la o stare conflictuala.

Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. Intre cele doua exista diferente fundamentale. Astfel, in cazul primului se poate vorbi despre scopuri

opuse in ceea ce priveste partile implicate, fiecare este neincrezator in intentiile celorlalti si discrediteaza spusele acestora. Ambele parti evita, in mod deliberat, dialogul constructiv si au o atitudine castig-pierdere. Dezacordul persista, inevitabil, fiecare urmeaza cai separate. Aceasta este forma disfunctionala a conflictului. In opozitie, povestea ciclului de cooperare este o experienta ce serveste intereselor ambelor parti. Acestea au scopul de a coopera, se sprijina una pe cealalta si au o atitudine castig-castig.

Niveluri ale conflictului

Conflictul a existat si exista oriunde sunt oameni, unde exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, personalitati si ideologii, competitie, sensibilitate, agresivitate etc.

Pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictului:

Intr-o lume complexa, persoane diferite doresc lucruri diferite, existand putine lucruri care multumesc pe toata lumea.

Indiferent de locul de munca, avem ceva in comun cu toti ceilalti angajati; a lucra cu oameni inseamna a ne confrunta (neintelegerile, incompatibilitatile, aspiratiile sunt numai cateva dintre motivele pentru care activitatea in grup genereaza conflicte).

Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre; sunt numeroase exemplele in care conflictul este cauzat de resursele limitate si constrangerile organizatorice.

Dinamica unei organizatii implica atat cooperare si dialog, cat si aparitia unor conflicte inerente. Printre motivele care predispun la conflicte organizationale se numara opiniile diferite privind obiectivele prioritare si modalitatile de realizare

a sarcinii; faptul ca nu toti angajatii impartasesc aceleasi valori, convingeri si scopuri; lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasa la toate nivelurile ierarhice; competitia privind impartirea resurselor limitate dintr-o organizatie; diferentele de putere, statut si cultura dintre membrii organizatiei; competitia pentru suprematie; natura activitatilor si interdependenta sarcinilor; schimbarea mediului extern al organizatiei etc.

Se identifica cinci niveluri ale conflictului intr-o organizatie: conflictele intrapersonale, interpersonale, intragrupuri, intergrupuri si interorganizational. Exista si un al saselea nivel al conflictului, cel interorganizational. Acestea au, deseori, legatura intre ele.

Conflictul intrapersonal apare din interiorul individului si poate releva atat un conflict de obiective, cat si unul cognitiv. Conflictul de obiective apare atunci cand comportamentul unei persoane duce la rezultate ce se exclud unele pe altele, contradictorii, ce cuprind atat elemente pozitive, cat si negative. Sunt trei tipuri de conflicte de obiective:

Conflictul dintre o optiune si alta, in care individul are de optat intre doua situatii, amandoua pozitive;

Conflictul dintre ceva care trebuie evitat si altceva, situatie in care individul trebuie sa aleaga intre doua situatii, ambele negative;

Conflictul dintre o situatie acceptabila si alta ce trebuie evitata, caz in care individul trebuie sa se decida in a accepta o situatie care include atat aspecte pozitive, cat si negative.

Conflictul intrapersonal se agraveaza in conditiile in care: exista mai multe posibilitati de a rezolva problema, dintre care individul trebuie sa aleaga; consecintele pozitive si negative ale deciziei luate sunt aproape egale; miza conflictului este perceputa ca importanta in ochii individului care trebuie sa se decida.

Aparitia unui astfel de conflict antreneaza, in plan psihic, o discordanta cognitiva, cand individul admite ca atitudinea, gandurile, valorile sau comportamentele sale sunt contradictorii. Aceste discordante pot fi echilibrate printr-o modificare a atitudinilor, comportamentelor sau valorilor care le-au provocat sau prin obtinerea unui plus de informatii despre subiectul care a provocat conflictul interior.

Conflictul interpersonal implica doua sau mai multe persoane ale caror valori, atitudini sau comportamente intra in conflict. In cazul acestui conflict se disting mai multe stiluri de reactie, in functie de dominarea unei pozitii de autoritate sau de colaborare:

Stilul de abtinere, care implica un comportament fondat pe o lipsa de autoritate si de colaborare; aceste persoane prefera sa se fereasca sa intre in conflicte pentru a nu fi stresat sau frustrat.

Stilul opresiv, care presupune un comportament autoritar, fara spirit de cooperare; cel care practica acest stil se situeaza pe pozitia invingatorului, urmarind interesul personal, deseori prin coercitie si dominare.

Stilul conciliant, care corespunde unui comportament cooperant, dar lipsit de autoritate; concilierea poate reprezenta un act dezinteresat, o strategie pe termen lung cu scopul de a obtine bunavointa celorlalti.

Stilul cooperant, care reprezinta un comportament marcat puternic de vointa de a colabora si de incredere; persoana va cauta solutii care sa multumeasca pe toata lumea si fiecare sa aiba ceva de castigat.

Stilul bazat pe cautarea unui compromis, care releva un comportament pe jumatate cooperant, pe jumatate autoritar; persoanele care adopta acest stil recurg la negociere si sunt dispuse la concesii; satisfactia este moderata si partiala pentru toti cei implicati.

Conflictul in interiorul grupului (intragrup) reprezinta mai mult decat suma unor conflicte intrapersonale sau interpersonale la nivelul indivizilor care compun grupul. Aparitia si solutionarea lui afecteaza intreaga functionare a grupului.

Conflictul intre grupuri (intergrupuri) este adesea de lunga durata, intens si implica mari costuri pentru toate partile implicate. Grupurile manifesta neincredere, comportamente opresive, inchise dialogului, celalalt grup fiind perceput ca dusman.

Conflictul in interiorul organizatiei (intraorganizational) provine din modul in care sunt definite posturile si sunt repartizate atributiile, din modul de structurare si conducere a organizatiei. Aceste conflicte se situeaza la unul dintre nivelurile prezentate mai devreme, intra - sau interpersonal, intra- sau intergrupal. Se disting mai multe niveluri de conflict intraorganizational:

Conflictul vertical, care apare intre diferitele niveluri ale unei organizatii; acesta are loc, in special, intre superiori si subordonati, atunci cand primii adopta un stil de conducere prea dominator, iar subordonatii se opun acestei tendinte de dirijare. Conflictul are drept cauze o comunicare deficienta, obiective diferite ale categoriilor implicate, o perceptie diferita a valorilor organizatiei;

Conflictul orizontal care se produce la acelasi nivel ierarhic, cand fiecare departament al organizatiei isi urmareste propriile obiective, fara a tine seama si de interesele celorlalte departamente, sau cand angajati ai unor departamente dezvolta comportamente si atitudini ce ii lezeaza pe ceilalti;

Conflictul dintre personalul din sectorul productiv si cel cu munca de birou care este intalnit, mai cu seama, cand munca in atelierele de productie este condusa de persoane cu o calificare si un statut social inferioare managerului care dirijeaza procesul de productie la nivel de conceptie;

Conflictul de roluri care se produce atunci cand unei persoane, careia i se atribuie un rol, ii sunt transmise mesaje si sarcini pe care aceasta le percepe ca incompatibile intre ele sau cu rolul ce i-a fost desemnat. Acest tip de conflicte apare atunci cand organizatia are o structura ierarhizata, piramidala, in care o persoana sau un grup de persoane distribuie rolurile salariatilor din subordine. Aceste conflicte pot fi de patru categorii:

un conflict de roluri la nivel intrapersonal: decidentul da ordine contradictorii care ii deruteaza pe angajati;

un conflict de roluri intre decidenti, cand ordinele date de acestia contravin unul altuia si creeaza confuzii in randul subordonatilor;

un conflict de interroluri: atunci cand indeplinirea unei functii sau sarcini contravine unui alt rol al aceleiasi persoane;

un conflict intre convingerile si valorile personale si sarcinile ce decurg din indeplinirea rolului profesional in organizatie.

Toate aceste tipuri de conflicte antreneaza, in ceea ce priveste persoanele implicate, o atitudine agresiva, ostilitate in comunicare, realizarea deficitara a sarcinilor sau dorinta acestor persoane de a gasi cai de aplanare a conflictului aparut.

Un alt tip de conflicte il constituie pseudoconflictele sau conflictele de manipulare. Acestea sunt specifice societatilor totalitare si posttotalitare, avandu-si originea in practicile politice. S-au identificat trei forma de manifestare a acestor conflicte: pseudoconflictul pentru salvarea imaginii, pseudoconflictul cu rol de "varf de lance", pseudoconflictul folosit ca "atu".

Este important ca, inainte de a se trece la rezolvarea conflictelor, sa se realizeze o identificare corecta a tipului de conflict, precum si o evaluare a cailor si a dificultatilor de solutionare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat in conflict, conflictul va fi solutionat mai usor daca i se cunoaste natura, iar problemele pot fi impartite pe categorii in vederea rezolvarii. De asemenea, miza conflictului pentru fiecare dintre partile implicate si consecintele unui eventual castig sau ale pierderii sunt extrem de importante. Trebuie evaluat gradul de interdependenta a partilor si modul in care solutionarea conflictului le va influenta pe fiecare. Tipul de relatii dintre parti este necesar a fi luat in consideratie, intrucat, daca ele au relatii pe termen lung a caror stabilitate trebuie mentinuta, partile vor fi mai cooperante in rezolvarea conflictului. Rezolvarea conflictului depinde si de tipul de management si structura liderului. Astfel, intr-un sistem laxist, conflictul va fi mai dificil de solutionat decat intr-un management structurat ce urmareste clar realizarea obiectivelor organizatiei. Atunci cand conflictul pare fara iesire, este recomandabil sa se faca apel la un mediator acre genereaza incredere si este acceptat de catre ambele parti.

Conflictul organizational si cauzele acestuia

Generatorul de conflict reprezinta circumstanta care sporeste sansele de conflict interpersonal. Atata vreme cat generatorul de conflict stimuleaza aparent conflictul constructiv, ii poate fi permis sa continue. Daca simptomul conflictului distructiv devine vizibil,  trebuie luate masuri pentru corectarea generatorului. Astfel de generatori pot fi:

Legislatia ambigua - aria neclara a postului creeaza competitie pentru resurse si control;

Competitia pentru resursele limitate - fonduri, personal, autoritate formla, investitii valoroase, orice este valoros intr-o organizatie poate deveni o resursa limitata si poate a aduce o competitie distructiva in acest sens;

Intreruperea comunicarii - barierele de comunicare provoaca, in multe cazuri, conflicte;

Presiunea timpului - termenele sau alte forma de presiune pot genera reactii emotionale distructiv;

Standarde nerezonabile - conduc la conflicte disfunctionale intre manager si subordonatii sai;

Crize de personalitate - personalitatea individului este dificil de adaptat in functie de slujba;

Diferentieri de statut - ierarhizarea organizatiilor continua sa fie generator de conflicte.

Conflictul interpersonal apare atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus. Un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Comportamentele antagonice include porecle insultatoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizica.

Cauzele conflictului organizational:

Exista o serie de factori care contribuie la conflictul organizational:

a. Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri

Organizatiile prezinta mai multe clase de oameni, care se bazeaza pe caracteristici personale, tipul de functie sau nivelul functiei. Diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale deosebiri de putere, sanse, clienti serviti etc. Oamenii care se considera parte a unui grup sunt, cel mai adesea, suspiciosi cu aceia din afara lui.

Munca in echipa este foarte apreciata in organizatii, astfel, aducerea angajatului pe punctul de a se identifica profund cu echipa lui este considerata un succes.

b. Interdependenta

Oriunde indivizii sau departamentele sunt dependente unul de celalalt in atingerea obiectivelor proprii exista riscul nasterii de conflicte. Interdependenta creeaza conflicte din doua motive: necesita interactiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele si fiecare parte are o anumita putere asupra celeilalte, fiind relativ usor pentru una din ele sa abuzeze de puterea sa pentru si sa creeze antagonism.

Interdependenta nu conduce intotdeauna la conflict, adeseori aceasta poate chiar sa ofere suport pentru colaborare prin sprijin reciproc.

c. Diferente de putere, statut si cultura

Conflictele pot erupe acolo unde partile difera semnificativ in putere, statut si cultura.

In ceea ce priveste puterea, daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionata, creste potentialul de conflict.

In genere, diferentele de statut nu impulsioneaza conflictul cand aceia care au statut inferior depind de cei cu un statut superior. De altfel, acesta este modul de functionare a celor mai multe organizatii si oamenii sunt educati social pentru a nu fi surprinsi. Exista insa situatii in care, tehnic vorbind, indivizi cu un statut inferior ajung in pozitia de a conduce pe aceia care au un statut superior, generand o inevitabila stare conflictuala.

De asemenea, cand doua sau mai multe culturi diferite se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflict deschis.

d. Ambiguitatea

Scopurile si criteriile de performanta ambigue sunt surse de conflict. Ambiguitatea distruge regulile formale si informale care guverneaza interactiunile. Este greu sa imparti laude sau critici in conformitate cu rezultatele, intrucat nu se poate stabili cu acuratete raspunderea fiecaruia in realizarea unei sarcini. Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati.

e. Resurse insuficiente

Resursele deficitare genereaza marirea diferentelor de putere, astfel, bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul pregramat la computer contribuie la aparitia starii de conflict.

Procesul conflictual

In cadrul unui astfel de proces se deruleaza urmatoarele evenimente:

Victoria in disputa ocupa un loc mai important decit buna rezolvare a problemei existente.

Partile conflictuate ascund informatii sau disemineaza informatii distorsionate.

Fiecare grup devine mai unit. Contactul cu cealalta parte este descurajat, cu exceptia situatilor formalizate.

Se promoveaza propria imagine, iar opozantii sunt redusi la stereotipuri negative.

Cei mai agresivi sunt mai abili in ceea ce priveste intrarea in conflict, astfel, acestia se impun ca lideri.

Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa il reduca si invers, daca nivelul este prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin tehnici de rezolvare si stimulare - care permit controlul nivelului de conflict -, tehnici de management al conflictului.

Managementul conflictelor in organizatii

1. Stiluri de rezolvare a conflictului

Evitarea presupune comportament neasertiv si necooperant. Indivizii adopta acest stil pentru a nu se implica in conflicte, a ignora neintelegerile sau a ramane natural. Atunci cand conflictele nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare conduce la rezultate negative pentru organizatie.

Acest stil este dezirabil in situatiile in care preoblema este minora, trecatoare, nu se justifica timpul si energia alocate pentru rezolvarea ei, in situatia in care informatia pusa la dispozitie este insuficienta pentru preocuparea in ceea ce priveste conflictul la momentul respectiv sau puterea individului este prea mica in comparatie cu a celuilalt, precum si in situatia in care alte persoane pot rezolva mai eficient conflictul.

Fortarea presupune comportament asertiv si necooperant. Aceasta reflecta o abordare castig-pierdere a conflictului interpersonal. Indivizii care utilizeaza acest stil sun aceia care incearca sa isi atinga propriile scopuri, fara a se gandi la altii. Fortarea implica, in genere, putere coercitiva. Atitudinea aceasta nu poate conduce individul prea departe in afaceri, mai cu seama.

Stilul acesta este dezirabil in cazurile de urgenta care solicita o actiune rapida, de asemenea, in situatia in care trebuie acceptate sarcini nepopulare cu scopul asigurarii eficacitatii organizationale sau atunci cand persoana trebuie sa se protejeze pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe urma sa.

Acomodarea reprezinta un comportament neasertiv, dar de cooperare. Poate reprezenta un act de altruism, o strategie de a incuraja indivizii catre cooperare. Ea este eficienta pe termen scurt, atunci cand exista o situatie exploziva de conflict care trebuie evitata cu calm, atunci cand conflictele sunt cauzate de personalitatea indivizilor si nu pot fi solutionate rapid sau pentru pastrarea armoniei si evitarea rupturilor.

Compromisul este comportamentul aflat la nivelul intermediar dintre asertivitate si cooperare. Se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si de a aceepta o solutie care ofera satisfacerea incompleta a nevoilor partilor. Fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva.

Stilul este utilizat atunci cand intelegerea duce la imbunatatirea situatiei dintre parti, nu se poate ajunge la un acord de tipul castig-castig, iar scopurile conflictuale blocheaza acordul cu propunerile uneia dintre parti.

Colaborarea reprezinta un comportament asertiv si de cooperare, reflecta o abordare castig-castig a conflictelor personale. Indivizii care adopta acest stil considera conflictul normal, folositor, generator de creativitate, de asemenea, au incredere in ceilalti si accepta faptul ca rezolvarea acestuia in favoarea tuturor conduce la acceptarea unanima a solutiei.

Stilul acesta este util cand exista un grad mare de interdependenta, cand indivizii au puteri egale, sansele de succes sunt reciproce si exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si energiei necesare in rezolvarea disputei prin colaborare.

Managerii actioneaza frecvent ca mediatori in conflictele dintre angajati. Conflictele sunt  starnite de probleme variate, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea puterii, neintelegeri asupra politicilor promovate de catre organizatie. Managerii trebuie sa intervina intr-o maniera care sa contribuie la functionarea eficienta a institutiei. Ei sunt arbitri neoficiali, care nu provin din exteriorul organizatiei sau al conflictului, dar au o relatie in desfasurare cu partile implicate in conflict. Aceasta este o parte a rolului lor de zi cu zi si, in acest sens, se confrunta cu reale dificultati in incercarea de a identifica cea mai potrivita forma de interventie pentru rezolvarea unui conflict intre subalterni.

Astfel managerul in vederea aplanarii conflictului trebuie sa tina cont de mai multe criterii:

Eficienta rezolvarii conflictului, care priveste solutionarea conflictului inainte de efectuarea unor costuri semnificative;

Oportunitatea si angajamentul asumat de partile in litigiu, ce are in vedere masura in care partile aflate in litigiu sunt motivate sa implementeze decizia finala si sa perceapa onestitatea;

Eficienta rezolvarii conflictului, ce se refera la masura in care conflictele sunt luate in consideratie pe deplin pentru a produce o rezolvare care sa tina seama de obiectivele organizatiei.

Astfel, se poate spune ca o interventia managerului este de succes daca:

conflictele sunt pe deplin abordate cu scopul rezolvarii acestora in acord cu obiectivele organizatiei;

decizia finala este oportuna;

partile aflate in conflict se angajeaza sa respecte decizia finala.

Astfel o alta modalitate de rezolvare a conflictelor o reprezinta medierea .

Medierea trebuie sa apara cand partile sunt cu adevarat pregatite sa accepte ajutor. Datorita faptului ca medierea este un proces in totalitate voluntar (partile nu sunt fortate sa intre in mediere), poate fi eficient doar daca partile sunt dispuse sa coopereze. In situatia in care partile considera ca au mai mult de castigat prin continuarea disputei sau prin solutionarea ei autonoma, medierea nu-si are rostul.

O cerinta importanta este ca mediatorul sa fie acceptat de toate partile implicate in conflict. O asemenea cerinta este stipulata inclusiv in cadrul legislativ de solutionare a conflictelor de munca din Romania, care arata ca "mediatorii sunt alesi de comun acord de catre partile aflate in conflict de interese dintre persoanele care au calitatea de mediator".

Mediatorul este perceput, in mod traditional, ca un individ neutru pe care partile il considera impartial, experimentat in rezolvarea conflictelor si despre care se crede ca poate fi de ajutor.

Multi teoreticieni si practicieni spun ca neutralitatea este extrem de dificila, atat din punctul de vedere al modului de lucru, cat si din acela al valorii operationale care ar trebui sa ghideze procesul. Unul dintre argumente este dificultatea, daca nu imposibilitatea, ca mediatorii sa-si lase la o parte experienta de viata, parerile si valorile personale atunci cand devin mediatori. Ca atare, este dificil sa ramai neutru.

Strategii de mediere a situatiilor conflictuale de catre manageri

O abordare a clasificarii strategiilor de mediere este aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitrii care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces si gradul de control detinut de catre acestia cu privire la obtinera rezulatatului deciziei finale. Astfel, se poate vorbi despre:

v       Strategia de control prin mediere, in cadrul careia managerul intervine in conflict prin influentarea procesului de obtinere a deciziei finale, dar nu incearca sa impuna o decizie finala. Aceasta din urma este stabilita de catre partile aflate in conflict. Exista, in acest caz, un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului.

v       Strategia de control partial, in care managerul intervine in solutionarea conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale, dar nu incearca sa influenteze procesul. Partile aflate in litigiu detin controlul in legatura cu informatiile si modul in care sunt prezentate. In aceasta situatie, se poate vorbi despre un control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului.

v       Strategia controlului scazut, aceea in care managerul nu intervine activ in rezolvarea conflictului. Acesta indeamna partile sa rezolve conflictul pe cont propriu sau ramane in afara conflictului. Controlul asupra procesului si asupra rezultatului este scazut, in acest caz.

v       Strategia controlului deplin, care prezinta managerul intervenind in conflict prin influentarea procesului si a rezultatului. Acesta adreseaza partilor conflictuate intrebari specifice, pentru a obtine informatii in legatura cu litigiul si impune o decizie finala. In situatia aceasta, managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict, avand un control ridicat asupra procesului si rezultatului.

Strategia controlului limitat, prin care managerul intervine in conflict prin impartirea controlului asupra procesului si rezultatului cu partile conflictuate. Acesta lucreaza pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, isi asuma un rol activ in evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor in litigiu sa la accepte. Controlul asupra procesului managerial si asupra rezultatului este moderat.

Factori conjuncturali care afecteaza alegerea strategiei

Importanta conflictelor - un conflict este important daca influenteaza buna functionare a unei organizatii. Daca importanta conflictului este mare, trebuie acordata atentie sporita rezultatului, astfel, managerul mediator alege o strategie care ofera partilor aflate in litigiu controlul deplin al rezultatului, asigurand o anume influenta manageriala asupra acestuia din urma si va conduce la o solutie benefica pentru organizatie. Managerul trebuie sa verifice daca procesul nu se desfasoara unilateral si sa se asigure ca partile considera ca au o anume influenta in rezolvarea conflictului.

Presiunea impusa de timp - unele conflicte necesita solutionari urgente. Intrucat strategiile de interventie difera in functie de rapiditatea accesului la o rezolvare, in cazul presiunii impuse de timp, managerul trebuie sa aleaga o strategie care are drept rezulat controlul deplin al partilor asupra procesului si al rezultatului.

Natura conflictului - conflicte legate de privilegii: partile aflate in litigiu sunt, in genere, deschise rezolvarii situatiei din partea unui arbitru, intrucat ele nu pot ajunge la un consens pe cont propriu, astfel, o strategie eficienta ar fi cea care confera arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului; conflicte legate de mize: afecteaza profund partile, emotiile si valorile acestora, iar managerul trebuie sa asigure acceptarea schimbarii si adaptarea la aceasta de catre conflictuati, alegand o startegie care confera partilor un control mic asupra rezultatului.

Natura relatiilor - faptul ca relatiile de munca dintre parti decurg pozitiv, constituie unul dintre interesele majore ale organizatiei. Dar, in cazul unor divergente, in care partile sunt implicate intr-o relatie pe termen lung, managerul trebuie sa aleaga o strategie de interventie care limiteaza controlul pe care il pot detine partile asupra rezultatului, trebuie sa aiba o influenta asupra procesului pentru a asigura desfasurarea lui in conditii cinstite. Atunci cand este probabil ca partile sa nu mai interactioneze una cu cealalta in viitor, managerul isi poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, intrucat efectul rezolvarii asupra relatiilor viitoare nu mai reprezinta o preocupare.

Probabilitatea angajamentului - pentru obtinerea eficientei, pe termen lung, nu este suficient ca partile conflictuate sa declare acceptrea rezolvarii, ci trebuie sa nutreasca sentimente nonconflictuale si sa nu se impotriveasca executarii deciziei finale. Mangerul trebuie sa evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale si sa aleaga o strategie de interventie adecvata. O probabilitate scazuta de angajament implica faptul ca, daca managerii ar urma sa impuna o rezolvare a unui conflict, atunci partile nu si-ar asuma angajamentul sa o respecte. Se recomanda strategii care permit detinerea controlului de catre partile in litigiu. Daca mangerul intrevede o probabilitate ridicata de asumare a angajamentului, atunci poate sa-si adopte un control mai mare asupra rezultatului si sa impuna o decizie finala.

Orientarea partilor spre litigiu - daca orientarea partilor este la inaltime, atunci probabilitatea ca ele sa ajunga la o rezolvare compatibila cu interesele organizatiei este mare. In caz contrar, probabilitatea este scazuta. Daca managerul considera ca orintarea partilor este slaba, atunci el trebuie sa aleaga strategii care nu confera partilor aflate in conflict control deplin asupra rezultatului, pentru a se asigura ca interesele companiei nu sunt compromise. In cel de-al doilea caz, managerul trebuie sa aleaga strategii care confera partilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentr a promova satisfactia si angajamentul.

Reguli de luare a deciziilor

Regula importantei conflictului: daca importanta conflictului este mare, atunci strategia de interventie trebuie sa confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. Astfel, startegia controlului scazut devine irelevanta.

Regula presiunii impuse de timp: daca presiunea impusa de timpul necesar rezolvarii conflictului este mare, atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa confere managerului un anume grad de control asupra procesului. Astfel, strategiile de control scazut si partial sunt eliminate.

Regula privind natura conflictului: daca tipul de conflict este legat de privilegii, atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. Asadar, strategiile de control scazut si prin mediere sunt eliminate. Atunci cand presiunea impusa de timp este scazuta, probabilitatea angajamentului este redusa, dar orientarea partilor este ridicata optiunea devine strategia de control prin mediere. Daca litigiul este unul legat de mize, atunci managerul trebuie sa permita conflictuatilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. In consecinta, strategia de control deplin este irelevanta. Exceptie face situatia in care presiunea impusa de timp este ridicata, probabilitatea angajamentului este, de asemenea ridicata, iar probabilitatea ca partile sa interactioneze in viitor este redusa.

Regula privind natura relatiilor: daca relatiile/interactiunile dintre parti in viitor sunt ridicate, atunci strategia de interventie trebuie sa ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Astfel, strtegiile de control deplin si partial sunt indepartate. Exceptie face situatia in care presiunea impusa de timp este scazuta, probabilitatea angajamentului este ridicata, iar orientarea partilor este scazuta. Optiunea o reprezinta, in acest caz, strategia de control partial.

Regula probabilitatii angajamentului: daca probabilitatea ca partile aflate in litigiu sa se angajeze sa respecte rezolvarea impusa de manager este scazuta, atunci strategia de interventie aleasa trebuie sa ofer partilor un anume grad de control asupra rezultatului. Strategiile de control deplin si partial sunt eliminate din setul realizabil.

Regula orientarii partilor in litigiu: daca orientarea partilor este scazuta, strategia trebuie sa confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. In consecinta strategiile de control scazut si prin mediere sunt eliminate din lista de posibilitati. Daca orientarea partilor este ridicta, strategia de interventie aleasa trebuie sa confere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Astfel, strategiile de control deplin si partial sunt eliminate.

Regula prioritatii: in cazul conflictelor foarte importante, cand presiunea impusa de timp este scazuta si probabilitatea angajamentului este scazuta, managerul trebuie sa aleaga strategia de interventie care ii permite un control maxim asupra procesului. Atunci cand presiunea impusa de timp este scazuta, iar probabilitatea angajamentului este ridicata, managerul trebuie sa aleaga strategia care ii permite un control maxim asupra rezultatului. Daca presiunea impusa de timp este ridicata, managerul trebuie sa aleaga strategia care necesita cel mai putin timp pentru a rezolva conflictul. In cazul conflictelor cu importanta redusa, managerul trebuie sa aleaga strategia care necesita cele mai putine resurse.

Medierea conflictelor prin negociere

Conform DEX, a negocia inseamna: 1. a trata cu cineva incheierea unei conventii economice, politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, o casatorie;  2. a efectua diverse operatii comerciale de vanzari de titluri, rente etc.

Negocierea reprezinta un tip de interactiune umana in care partenerii sunt legati prin anumite interese comune, dar si separati prin divergente care tin de rezolvarea acestor interese. In negociere sunt implicate persoane sau grupuri ce doresc un bun material sau un avantaj pe care il pot obtine de la partener, prin desfasurarea unor strategii specifice, in care se dezvolta un anumit tip de comunicare. Negocierea se situeaza intre rezolvarea problemelor si conflict. Negocierea reprezinta procesul prin care doua sau mai multe parti, intre care exista interdependenta, dar si divergente, opteaza, in mod voluntar, pentru conlucrare, cu scopul solutionarii unor probleme comune, pentru a ajunge la un acord reciproc avantajos.

Negocierea cuprinde cateva caracteristici definitorii ca tip de interrelatie: interdependenta partilor implicate, existenta unor divergente si vointa partilor de a conlucra pentru gasirea unor solutii reciproc avantajoase. Astfel:

interdependenta care deriva din existenta unui interes sau participarea la un proiect comun, in care fiecare dintre parti doreste sa se implice, pornind initial de pe pozitii conceptuale sau nevoi diferite. De obicei, una dintre parti, cea care initiaza negocierea, doreste sa obtina ceva de la cealalta parte, in conditii care sa o avantajeze.   

divergentele care reprezinta a doua conditie a negocierii. Daca interactiunea dintre parti este consensuala, negocierea isi pierde obiectul. Divergentele se pot referi la un camp conceptual sau la obtinerea unui bun material. Uneori cele doua se imbina, dand negocierilor un caracter complex. Indiferent de situatie, este necesar ca atat cererea, cat si oferta negociatorilor, sa fie realiste si sa respecte interesele ambelor parti.

conlucrarea partilor este a treia conditie indispensabila a negocierii, care face sa se poata realiza schimbul de valori spirituale sau materiale puse in joc, pe baza respectarii unor principii admise de catre ambele parti si prin mecanisme specifice cunoscute si acceptate de catre ambele parti. Negocierea implica acomodarea reciproca la nevoile identificate, nevoi ce se subsumeaza unui nivel de asteptari diferit, dar nu independent.

caracterul voluntar: nicio parte nu poate fi obligata sa accepte negocierea si fiecare dintre parti se poate retrage daca termenii negocierii nu ii convin si nu vede posibila incheierea unui acord. In acest caz, se ajunge, de obicei, la conflict deschis.

Rezultatul negocierii se concretizeaza intr-un acord reciproc avantajos. O negociere este considerata reusita daca fiecare parte este multumita de rezultat si a obtinut avantajele pe care le scontase, fie si numai partial, pentru satisfacerea nevoii initiale.

Aparitia situatiei de negociere este conditionata si de alti factori. Astfel, negocierea nu poate avea loc decat daca problema nu poate fi rezolvata prin vointa sau actiunea unei singure parti. O alta conditie a negocierii este ca ambele parti sa aiba ceva de oferit. De asemenea, este necesara vointa ambelor parti de a negocia. In cazul in care conditiile impuse de catre una dintre parti sunt inacceptabile, negocierea nu poate fi angajata, deoarece se incalca insesi conditiile negocierii.

Exista mai multe tipuri de negociere pentru solutionarea conflictelor:

a. Negocierea distributiva este o negociere dedicata unei singure probleme.

Amenintari si promisiuni

Amenintarea consta in a sugera ca veti pedepsi cealalta parte daca nu va accepta pozitia. Acesta poate da rezultate ca tactica daca una dintre parti are asupra celeilalte o putere care sa corespunda naturii amenintarii, in special cand nu se prevad noi negocieri sau cand amenintarea poate fi formulata intr-un mod subtil si civilizat.

Promisiunile sunt pledoarii care sustin ca posibilele concesii facute acum vor atrage recompense in viitor. Acestea pot da rezultate cand utilizatorului ii lipseste puterea si anticipeaza si alte negocieri cu cealalta parte.

Diferentele intre cele doua tipuri de negociere distributiva pot fi subtile daca promisiunea implica o amenintare in cazul in care celalalt nu face nici o concesie.

Fermitate fata de concesie:

Unei astfel de tactici i se va raspunde cu mijloace similare si, in aceasta situatie, nu se eficientizeaza drumul catre solutionarea problemei. Pe de alta parte, lipsa intransigentei conduce la raspunsuri pe masura concesiilor facute la inceputul negocierilor. Negociatorii valorosi utilizeaza tehnici care sa le acopere propriul orgoliu pentru a-si motiva concesiile, precum este cazul unei firme de consultanta, spre exemplu, care ar pretinde reducerea pretului daca tipareste rezultatele pe o hartie de calitate inferioara.

Persuasiunea:

Aceasta este o tehnica obisnuita in negocieri. In acest caz, una dintre parti insista asupra meritelor tehnice ale pozitiei sale, iar opozantul afirma ostilitatea pozitiei.

Persuasiunea verbala este incercarea de a schimba atitudinea celeilalte parti. Practicantii au eficienta maxima atunci cand sunt perceputi ca experti, simpatic ti obiectivi.

Negocierile distributive evidentiaza problema partialitatii, intrucat fiecare parte isi urmareste propriul interes. Introducerea unor participanti impartiali poate constitui o solutie in acest caz.

b. Negocierea integrativa face eforturi pentru o solutionare colaborativa, care promoveaza interesele ambelor parti.

Extinderea schimbului de informatii

Cele mai multe dintre informatiile schimbate in tranzactiile distributive privesc atacarea pozitiei celeilalte parti si incercarea de a convinge cu privire la corectitudinea propriei pozitii. Este foarte importanta existenta unui flux liber de informatii in tactica integrativa.

Incadrarea diferentelor drept oportunitati:

La o negociere, partile au preferinte diferite in multe privinte, precum coordonarea in timp a etapelor incheierii contractului pana la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusa sa si-l asume. Aceste diferente pot servi ca baza pentru acorduri integrative, intrucat contin informatii care pot face conexiuni intre interesele partilor.

Reducerea costurilor:

Eficienta unui acord integrativ sporeste atunci cand se pot reduce costurile pe care cealalta parte le asociaza procesului. Spre exemplu, auto-propunerea unui angajat pe un post cheie in cadrul unei companii, de a fi promovat catre pe o pozitie superioara, ar putea fi una de succes daca este insotita de o varianta alternativa pentru postul pe care il paraseste. Acest lucru reduce costurile pe care managerul le percepe in decizia de a permite persoanei respective, un bun specialist, de a pleca pe un alt post si de a lasa, in acelasi timp, un inlocuitor la fel de bine pregatit si de motivat.

Sporirea resurselor:

Reprezinta un mod de a ocoli sindromul "tortul este cat este". Este important, ca in procesul de recrutare de resurse umane, sa fie foarte bine studiate si apoi stabilite prioritatile nevoilor departamentului, stabilind in ce masura se poate folosi bugetul actual pentru a se acoperi cea mai mare nevoie, pentru ca bugetul urmator sa fie atribuit nevoilor mai putin importante.

Introducerea obiectivelor superioare

Nici una dintre parti nu poate atinge obiectivul de una singura. Obiectivele superioare reprezinta cel mai bun exemplu de creativitate in negocierile integrative, pentru ca ele schimba perspectiva negocierii. Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obtinute numai prin colaborare.

c. Implicarea celei de a treia parti

Medierea:

Acest proces are loc atunci cand o a treia parte, neutra, faciliteaza ajungerea la un acord negociat. Mediatorii sunt aceia care isi concentreaza activitatea pentru a ajuta procesul negocierii. El poate ajuta partenerii sa-si clarifice interesele de baza, atat pentru ei insisi, cat si unul fata de celalalt. Mediatorul poate interveni si in continutul negocierii, marcand punctele de acord, subliniind optiuni noi sau incurajand concesiile.

Medierea inregistreaza succese atunci cand conflictul nu este intens si partile sunt hotarate sa foloseasca negocierea pentru a-si rezolva conflictele. De asemenea,  este important ca mediatorul sa fie perceput ca fiind neutru si sa nu existe disensiuni in prioritatile fiecarei parti.

Arbitrajul:

Are loc atunci cand celei de-a treia parti i se da autoritatea sa impuna termenii stingerii unui conflict. Chiar partenerii aflati in conflict pot sa cada de acord asupra necesitatii arbitrajului, dar, de obicei, acesta este mandatat formal, prin lege,sau informal, la solicitarea sefilor sau rudelor. Acest proces este necesar atunci cand negocierea a esuat si negociatorul trebuie sa faca alocarea distributiva finala, neexistand loc pentru solutii integrative.

Acceptarea conflictului ca instrument de schimbare a culturii manageriale poate deveni un puternic atu competitional in procesul de adaptare si integrare intr-un mediu reglat de mecanismele economiei concurentiale.

In managementul conflictelor negociatorii doresc sa creeze o stabilitate a valorilor si principiilor ce guverneaza intregul proces al negocierii conflictelor. Negociatorii au nevoie de etica cel putin din urmatoarele motive: deciziile trebuie luate pe temeiul unei pozitii de incredere; cei care negociaza fac parte din grupuri sau organizatii a caror imagine poate fi afectata in lipsa unor preocupari de natura etica; profesionalismul in negocieri conduce la dobandirea unui statut recunoscut, iar practicarea unui comportament etic ii intareste identitatea; etica are rolul de a oferi un ghid de orientare a comportamentului pentru rezolvarea conflictelor.

Probabil nu exista negocieri morale, dar cu certitudine exista o morala a negocierii. Cautarea dimensiunilor morale ale activitatii de negociere poate oferi aspecte ale multiplei sale functionalitati. Ca activitate sociala, negocierea este puternic integratoare si reglatoare. Ea ofera ocazii de intalnire si obliga partenerii sa se apropie, sa se descopere in intentii, pentru a putea negocia. Fiecare negociator este supus judecatii altuia, caci a negocia inseamna a asculta argumentele altuia si a le pune in valoare pe cele proprii. Deci, negocierea tine de un dialog care incumba experienta sociabilitatii si a raporturilor umane. Ca functie reglatoare, negocierea propune un sistem structurat de schimburi. Oferta si contra-oferta trebuie sa fie proportionale sau sa creeze arhetipul unui comportament de reciprocitate. Orice schimb inseamna o privatiune sau o renuntare, iar un asemenea exercitiu este reglator in masura in care valorile si interesele schimbate capata un caracter obiectiv, adica devin, asa cum am mai aratat, comensurabile.

Negocierea conflictelor se bazeaza pe credibilitatea partilor si pe justetea intereselor pe care le urmaresc. De aceea se spune ca o negociere poate determina dar si salva, in situatii critice, imaginea participantilor la un asemenea proces. Negocierea nu este un sport care sa aiba parte de un regulament specific in care participantii sa fie sanctionati de un arbitru daca nu sunt respectate regulile. Pentru ca procesul de negociere este deosebit de dinamic si nu are parte de reglementari standard in domeniu, a aparut nevoia de a suplini asemenea neajunsuri. Regulile pe care le stabilesc partile pentru a fi asigurat un cadru etic de desfasurare a negocierilor le vom denumi generic conventii.

Conventiile in cadrul negocierilor au aparut dintr-o necesitate de a crea un cadru favorabil tuturor participantilor la un asemenea proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord. Rolul acestor conventii este de a incerca sa uniformizeze cateva reguli de conduita care ar trebui urmate de toti participantii la un proces de negociere, dar si sa asigure premisele pentru o comunicare eficienta. O prima conventie pe care o putem intalni in negocierea conflictelor este consecventa. A nu face abateri de la principiile de bun simt acceptate in domeniul relatiilor interumane creeaza incredere si genereaza, ulterior, credibilitate negociatorilor. Consecventa presupune ca pe intreaga perioada a negocierilor punctul central sa-l constituie intelegerile si acordurile acceptate in comun. Etic este ca lucrurile deja acceptate sa nu fie rastalmacite mai tarziu.

O alta conventie specifica negocierii conflictelor priveste informatiile utilizate. Intr-un proces de negociere nu vor fi utilizate expresii de genul "am auzit ca." intrucat folosirea unor astfel de formulari denota fie lipsa de respect fata de interlocutor, fie amatorism in domeniul negocierii. Total neetica este si preluarea unui zvon, ca apartinand unei realitati primare. Este adevarat ca zvonul apare pentru a suplini lipsa unei comunicari oficiale, dar nu poate constitui baza unor discutii in negocieri.

Credibilitatea negociatorilor este importanta in orice forma de negociere.  In negocierea distributiva a conflictelor, negociatorii credibili apar ca avand o putere de convingere mare, fiind capabili sa inainteze prin amenintari si promisiuni. In schimb, negocierile integrative folosesc ca o sursa-cheie credibilitatea obtinuta prin prezentarea la masa tratativelor a unor informatii dense. Daca privim procesualitatea negocierii conflictelor putem remarca unele probleme etice care apar inca de la inceput. A lasa loc pentru negociere nu exclude importanta inceperii negocierilor cu o cerere sau oferta plauzibila.

In cursul negocierilor, de multe ori punerea tuturor cartilor pe masa este o conventie de negociere eficienta si, in acelasi timp, etica. Ea comunica faptul ca nu ne jucam si ca respectam inteligenta partenerului. De asemenea, ar putea incuraja cealalta parte sa inainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitarile lor deformate vor fi in contrast cu un set de solicitari mai oneste. De obicei, subiectii care s-au descurcat cel mai bine in negocieri au fost cei care au afirmat pur si simplu adevarul. Un motiv ar fi ca majoritatea persoanelor se asteapta ca negocierile sa fie insotite de comportament duplicitar. In consecinta, ei sunt coplesiti de adevar. Reamintim ca un mod de a fi sincer si corect este de a nu cere niciodata ceea ce nu-ti doresti sau nu poti justifica. Urmand aceasta directie, negociatorii etici isi fac temele si justifica ceea ce doresc in fata celeilalte parti.

O alta conventie este eliminarea trucurilor pe parcursul si la sfarsitul negocierilor. Utilizarea trucurilor poate avea efecte numai spatial, in anumite locuri, si pe termen scurt. In viitor, este putin probabil ca aceleasi trucuri vor putea fi utilizate si a doua oara, deoarece reputatia, credibilitatea si imaginea vor avea serios de suferit. Desi negocierea se incheie sub forma unui acord, rolurile partilor nu se sfarsesc aici. Ele continua sa-si exercite actiunea pentru ca urmeaza punerea in practica a clauzelor contractuale. Practic, daca negociatorii observa disfunctii in derularea acordului incheiat, este o datorie morala sa fie comunicat acest lucru. Acordul trebuie sa fie implementat in forma acceptata ceea ce este, inainte de toate, o problema de etica profesionala.

La sfarsitul negocierilor trebuie sa-i fie permis "invinsului" sa fie demn. Oamenii prefera sa nu-si afiseze slabiciunea sau incompetenta in timpul negocierilor, dar mai ales in finalul acestora. Cei care au experienta in negocierea conflictelor stiu ca menajarea orgoliului este o conventie de care este bine sa tinem seama. Moralmente, este bine ca disputa sa nu fie personalizata, iar partile sa fie intelegatoare si sa nu adreseze jigniri gratuite.  De asemenea, la final, daca nu i se da "invinsului" ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveni un dusman pe termen lung.

Negocierea ca rezolvare a conflictelor:

Negocierea, ca modalitate de raportare la un conflict, este creativa, inlatura ignorarea acestuia sau escaladarea prin confruntarea dintre parti. Negocierea vizeaza adoptarea unor solutii avantajoase pentru partile aflate in conflict. Negocierea trebuie precedata de acceptarea legitimitatii punctului de vedere sustinut de cealalta parte si de recunoasterea necesitatii cooperarii, partile aflate in conflict punand accent pe ceea ce le uneste.    

Adoptarea unor decizii prin negociere presupune un efort sustinut de deliberare asupra alternativelor posibile si alegerea celei corespunzatoare pentru solutionarea optima a unei probleme. Pornind de la teoria rationalitatii, se ajunge la necesitatea ca o decizie sa fie luata de mai multe persoane. Aceasta presupune ca toti cei afectati de catre decizie vor cauta solutii si, prin negociere, vor gasi solutia optima.

Introducerea schimbarii intr-o organizatie presupune negociere. Aceasta este implicata in decizia participativa, prin intermediul careia managerii, dar si executantii, incearca sa gaseasca modalitati de reglementare a activitatii, posibilitati de imbunatatire a activitatii viitoare sau solutii pentru diferite probleme.

Negocierea conflictelor aduce in discutie capacitatea individului de a se autocunoaste si de a interactiona cu ceilalti, dezvoltand competente de comunicare interactiva. In negociere poate aparea si tendinta de manipulare a persoanelor cu care se poate negocia. Trebuie sa facem distinctie intre manipulare si influenta, pe care fiecare negociator doreste sa o exercite asupra celuilalt. Astfel, in manipulare produsul este de obicei dezirabil pentru cel ce manipuleaza, deseori indezirabil pentru cel manipulat, informatia care  nu sprijina cauza nu este facuta cunoscuta, cealalta persoana nu este lasata sa faca optiuni libere. In informare produsul il poate afecta sau nu pe cel care influenteaza, este luata in consideratie vointa celeilalte persoane, persoanei influentate i se pun la dispozitie toate informatiile, cealalta persoana este libera sa faca optiuni.

Negocierea conflictuala se caracterizeaza prin existenta unor divergente majore asupra unor probleme importante pentru partile implicate. In acest tip de negociere dominante sunt interesele divergente, partile urmarind adesea obiective ireconciliabile. Negocierea conflictuala urmeaza unui conflict major provocat de actiunile adversarului, care sunt percepute ca o amenintare sau ca o sursa de pierdere si reprezinta o modalitate de rezolvare a acestuia. Situatiile care genereaza conflicte reprezinta evolutii ale divergentelor pana la stadiul de criza si radicalizari ale pozitiilor partilor. De cele mai multe ori, astfel de divergente devin ireconciliabile si calea de rezolvare este obtinerea victoriei partii celei mai puternice. Roger Launay identifica doua strategii de negociere conflictuala: strategia sah, care presupune angajarea in confruntare deschisa cu adversarul, intr-o lupta intrerupta de negocierea unui acord, in care vor fi reflectate pozitiile cucerite si strategia go, care prezinta o abordare diferita a situatiei conflictuale - obiectivele sunt modificate, iar atacurile directe sunt inlocuite de invaluirea adversarului, prin intarirea pozitiilor proprii si slabirea pozitiilor acestuia.

In negocierea conflictuala atentia se concentreaza asupra intaririi raportului de putere prin incheierea unor coalitii, care prezinta totusi riscul ca unul dintre membri sa devina dominant sau situatia sa se complice prin introducerea de catre unii membri ai coalitiei a noi puncte de divergenta sau a noi interese generatoare de conflict.