StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Comunicarea manageriala : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Comunicarea manageriala



COMUNICAREA MANAGERIALA

1. INFORMATIA



Sensul originalal notiunii de informatie este acela de noutate, anunt, care vizeaza in principal, aspectul comunicativ si, in acelas timp calitativ.

Informatia poate fii obtinuta prin observare directa sau prin comunicare. In lumea contemporana, aflata intr-o acuta criza de timp, oamenii isi procura cea mai mare parte a cerintelor de informare prin intermediul comunicarii si in mai mica masura prin observarea directa a fenomenelor, a proceselor, a diverselor activitati din jurul lor.

Nu toate informatiile sunt insa si valoroase, valoarea unei informatii, a unui mesaj variind invers proportional cu posibilitatea producerii unui eveniment raportat. In viata cotidiana primim mari cantitati de informatii, mai multe de cat avem nevoie. Creierul functioneaza insa ca un filtru, astfel incat, actiunile noastre sunt bazate doar pe o mica cantitate din totalul informatiilor pe care le primim. De exemplu, urechile unui trecator care se plimba prin centrul orasului culege multe sunete care nu sunt luate in seama. Daca insa trecatorul aude scrasnetul unei masini, creierul sau trimite mesaje de atentie, de avertizare, pentru o actiune corespunzatoare.




Putem defini informatia ca fiind relevanta numai in masura in care se produce sau este folosita pentru actiunea ce este menita sa faciliteze sau sa produca rezultatul dorit.


2. COMUNICARERA


Comunicarea este definita, ‚in sensul cel mai general,ca schimbul de mesaje intre doua sau mai multe persoane din cadrul unei organizatii, in vederea realizarii obiectivelor individuale.

Putem defini procesul de comunicare ca fiind procesul de transmitere a informatiilor intre emitaror si receptor prin intermediul mesajelor simbolice, sunetelor, literelor, cifrelor, gesturilor.

Comunicarea este o caracteristica fundamentala a existentei.

Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicarii, ca un proces de intelegere intre oameni cu ajutorul transferului de informatie.

De aici rezulta cele trei aspecte semnificative ale comunicarii:


* IDEE: adica ideea care trebuie transmisa receptorului.

* EMITATOR- RECEPTOR: comunicarea implica prezenta a cel putin doua persoane fara de care nu are sens.

* CUVANT-INTELEGERE: utilizare cuvintelor astfel incat sa fie inteles de catre participantii la procesul comunicarii.


CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE


Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:

1. Emitatorul

2. Mesajul

3. Mijlocul de comunicare

4. Linbajul comunicarii

5. Receptorul

6. Contextul

1. EMITATORUL este initiatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sa–i inteleaga mesajul formulat. Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste s comunice.

2. MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un ordin, o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obtinerea unei actiuni.

Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un “text” – care este vizibil.

Exemplu: ”Te rog sa treci pe la mine cand termini!”

3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emitator spre receptor.

Poate fi formal –comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei si informal – cand comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile informate din cadrul organizatiei. Aceastea din urma poat imbraca forme : idei, opinii, zvonuri.

Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta oficiala, sedinte, telefon, fax, internet.

4. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:

# verbal –cu cuvinte,

# non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor

# paraverbal-prin folosirea tonalitatii,accentuarii,ritmului de vorbire

5. RECEPTORUL este persoana care primeste mesajul ,dar ascultarea mesajului este la fel de importanta ca si transmiterea ei.

6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-un birou decat pe strada.Orice comunicare are contextul ei.

Comunicarea este, din punct de vedere managerial, procesul prin care oamenii sunt indrumati si informati pentru a obtine informatii cat mai bune. A comunica eficient inseamna nu numai a-ti pune gandurile in ordine si a le prezenta intr-un mod accesibil, ci si a le exprima corespunzator ca sa capteze atentia receptorului.

Capacitatea de a genera ganduri complexe si apoi de a le comunica intr-un mod clar joaca un rol central in management.

Comunicarea este o activitate complexa care implica stapanirea “artei conversatiei”, capacitatea de a negocia si de a convinge, de a-i invata pe altii etc.

Pentru a obtine rezultate bune in oricare din aceste activitati, este esential sa intelegi ce inseamna comunicarea si sa-ti dezvolti acele calitati absolut necesare unei bune si eficiente comunicari.

De multe ori se dovedeste ca este mai important modul cum comunici decat ce comunici. Pentru a putea comunica eficient trebuie ca mesajul sa fie interpretat corect de catre persoana careia ii este destinat.

Notiunea de comunicare este inteleasa in mod diferit de oameni, fie sub forma unor mesaje scrise(raport, memoriu), fie sub forma unor intalniri comune si schimburi de mesaje orale(sedinte,conferinte), sau sub forma unor echipamente moderne de comunicatie(telefon,computer,radio,televizor). Sensurile evidentiate mai sus apartin insa a doi termeni diferiti si anume, celui de comunicare si celui de comunicatie. Astfel, Dictionarul Explicativ al Limbii Romane defineste comunicarea prin sensurile:

  • Actiunea de a comunica; instiintare, stire, veste
  • Lucrare stiintifica prezentata intr-un cerc de specialisti
  • Simpozion, conferinta.

iar comunicatia,drept:

  • Legatura intre diferite puncte pentru transport de persoane, de obiecte,
  • Legatura intre diferite puncte pentru transmiterea de semnal,
  • Sistem tehnic folosit pentru realizarea acestei legaturi.

O structura a comunicarii, din punct de vedere al numarului persoanelor implicate in acest proces, cat si al relatiilor ce se stabilesc intre acestea cuprinde:

- comunicarea intrapersonala (de acest tip de comunicare ocupandu-se in mod direct, psihologia)

- comunicarea iterpersonala,intragrup, intergrup institutional si ajungand la nivelul comunicarii de masa(de care se ocupa, sociologia).

Comunicarea este pentru o companie o problema prea serioasa pentru a fi privita cu neancredere sau neliniste. Comunicarea si-a gasit deja un loc de drept in instrumentarul managerului. Din punct de vedere al unei organizatii comunicarea poate imbraca doua forme:

comunicarea interna,(interpersonala, intra si intergrup, si la nivel de ansamblu, deci o comunicare institutionala)

comunicarea externa (ca orice organism viu o intreprindere trebuie, sa comunice pentru a exista si pentru a-si ocupa locul cuvenit in peisajul mereu schimbator al pietelor).

Intregul proces de management are ca suport comunicatiile interumane.

Comunicarea este un proces deosebit de complex care antreneaza o multitudine de aspecte ale existentei organizatiei: tehnic, organizational, psihologic, economic.

Numeroase studii efectuate asupra modului si efectelor desfasurarii comunicatiilor in cadrul firmelor denota faptul ca, in medie, un manager aloca in acest scop 60-80% din timpul sau. Pe de alta parte, calitatea comunicatiilor are implicatii directe asupra subordonatiilor vizand nivelul realizarii obiectivelor individuale, climatul de munca,nivelul de motivare si obtinere a satisfactiilor.

Comunicarea face lucrurile sa mearga. Activitatile manageriale implica in mod obisnuit fie solicitarea sau furnizarea de informatii, fie influentarea celor din jur pentru ca acestia sa inteleaga ce se asteapta de la ei si sa accepte sa actioneze conform dorintelor managerului. Comunicarea inadecvata sau lipsa comunicarii duc la neantelegeri si la dezinformare, adica creaza probleme.

Oamenii isi dau silinta sa se exprime corect; in majoritatea cazurilor, comunicarea incorecta se datoreaza mai mult modului de exprimare decat unei gandiri intortocheate. Cand oamenii simt ca ceva nu le-a fost comunicat cum trebuie, ei au tendinta de a spune lucruri ca:

  • „De ce n-ai spus asa de la inceput?”
  • „Am senzatia ca n-am inteles.”
  • „Nu sunt deloc sigur de ce trebuie sa fac.”
  • „Cat as vrea sa spuna clar ce vrea de la mine.”

De multe ori, neantelegerea mesajului comunicat nici nu este mentionat cu voce tare.Ea poate lua forma unui oftat sau unei incruntari, din care poti deduce ca persoana cu care comunici este intr-o dilema.


RELATIA EMITTATOR-RECEPTOR IN COMUNICAREA MANAGERIALA


Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.

Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un “model” caruia i se atribuie imaginea de “tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” –atat pozitiva cat si negativa. Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o responsabilitate morala considerabila.

Un specific aparte il reprezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt confruntanti cu nuneroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia executantilor este detinatorul puterii de comanda.

Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.

In aceasta treapta ierarhica nevoia de informare si de comunicare este deosebit de puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie conducerea de varf trebuie sa includa in procesul de comunicare si informare si pe managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in aceasta o dovada a recunoasterii realizarilor lor.

OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt :

1. receptarea corecta a mesajului

2. intelegerea corecta a mesajului

3. acceptarea mesajului

4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE

Indeferent de sistemul social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii organizationale, integrarea.

Functiile comunicarii manageriale sunt:

INFORMAREA

* asigurarea accesului la infomatii

* furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita realizarea obiectivelor

* furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor

TRANSMITEREA DECIZIILOR

* comunicarea operativa a deciziilor

* crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea deciziei

INFLUENTAREA RECEPTORULUI

* organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback

* stimularea comunicarii dintre angajati

* impulsionarea initiativei si creativitatii

INSTRUIREA ANGAJATIILOR

* tranmiterea cunostintelor necesare perfectionarii pregatirii profesionale, dezvoltarii spirituale

* dobandirea aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei

* amplificarea capacitatii de a percepe si de a interpretarea ,de a aborda si solutiona eficint problemele

CREREA DE IMAGINE

* asigurerea informatiilor necesare creerii de imagine personala si organizationala

MOTIVAREA ANGAJATIILOR

* furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor

* recunoasterea realizarilor performante

* evaluarea corecta a angajatilor

intretinerea unui climat favorabil de munca

* stimularea increderii in sine

* cresterea raspunderii personale

PROMOVAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

* tranmiterea elemntelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de valori)

* largirea orizontului cultural al angajatiilor

* dezvoltarea imaginatiei si creativitatii

* stimularea nevoilor etice si estetice

Functia de baza a comunicarii manageriale este INFORMAREA.

Conducerea organizatiei primeste si selecteaza informatiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaza si le transforma in indrumari sau decizii si le transmite mai departe.

Managerii trebuie sa controleze calitatea cailor de comunicare si sa verifice raspunsurile si reactiile la mesajele trimise


Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional


Proces decizional

Comunicare


Etape

caracteristici

Etape

caracteristici

Pregatirea deciziei

Analiza situatiei

Stabilire obiectivelor

Culegere informatiei

Pregatirea comunicarii

Alegerea formei de comunicare

Stabilirea scopului comunicarii

Stabilirea locului si momentului comunicarii

Cunoasterea receptorilor

Luarea deciziei

Eleborarea unor variante de decizii

Analiza avantajelor si dezavantajelor

Alegerea variantei optime

Comunicarea mesajului

Formularea de mesaje concise si la obiect

Urmarirea indicilor din care sa rezulte daca este inteles

Utilizarea cu grija a limbajului non-verbal si folosire vocii in mod corespunzator

Implementarea si controlul aplicarii

Aplicarea deciziei

Controlul aplicarii

Corectia necesara

Contrulul intelegerii mesajului

Realizare de feedback


Functiile comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in unitataea si interconditionarea lor.


ETICA IN COMUNICAREA MANAGERIALA


Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni,deci ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.

Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:

* calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea, loialitatea si respectul tata de om

* respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate

* exemplul personal al conducerii de varf

* corectitudinea informatiilor

* prejudecati

* tensiuni fizice si psihologice


COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT


Comunicare este esntiala in stabilirea unor reletii corespunzatoare intre manager si angajat.

Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii.

Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii pentru toate situatiile dar iata cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare

* o comunicare reala a managerului care are in vedere         

sa-si rezerve timp dialogului

sa asigure un climat de comunicare adecvat

sa fie obiectiv

sa evite contrazicirile directe sau cearta

sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neantelegerile

sa comunice angajatilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora

sa evite monopolizarea discutiei

* o ascultare activa din parte managerului concretizat in:

disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta daca sunt bune

crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa argumenteze opiniile sale

ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus

intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de ascultare

* o informare corecta concretizata in:

transparenta in comunicare

folosirea numai de informatii corecte



circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent

* o comunicare tranparenta care:

sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta

sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe

sa evite starile tensionate

sa ofere argumente rationale

Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat in parte, stie sa-si tina promisiunile facute.

Fara o comunicare eficienta, nu este posibil sa fii un bun manager: daca nu se comunica clar, oamenii nu vor sti ce se asteapta de la ei, lucru care afecteaza performantele angajatilor si implicit activitatea societatii.

Comunicarea si colaborarea eficiente ajuta organizatiile, partenerii si clientii sa lucreze mai bine impreuna pentru a spori viteza si agilitatea de afaceri.


3. MOTIVATIA


Motivatia reprezinta una din problemele traditionale de studiu ale stiintei managementului resurselor umane, dand nastere, de-a lungul timpului, la diferite interpretari si teorii. Pentru a intelege insa aceste teorii si pentru a putea aplica invatamintele lor la situatia prezenta a unei intreprinderi, este necesar mai intai sa definim conceptul central al acestora: motivatia.

Termenul de “motivatie” a fost definit in numeroase moduri in literatura de specialitate  ce s-a ocupat de aceasta latura a managementului resurselor umane.

Motivatia este definita de Gary Jones ca fiind “masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”.

Conform profesorului Radu Emilian, motivatia reprezinta “din punct de vedere psihologic, ansamblul starilor de necesitate ce se cer satisfacute si care il imping, il instiga si il determina pe individ sa si le satisfaca”.

O alta definitie o da profesorul Corneliu Russu aceluiasi termen: “motivatia reprezinta un factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il impinge sa actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia, care il anima si ii determina comportamentul”

Din prezentarea celor trei definitii se pot observa cele trei linii definitoriii ale motivatiei:

Motivatia este o stare interioara a unui individ;

Motivatia dirijeaza comportamentul uman spre realizarea unui scop, atingerea unei performante;

Motivatia este cea care face individul sa actioneze in directia satisfacerii nevoilor sale.

Din perspectiva unei intreprinderi, se intelege printr-o persoana motivata o persoana ce lucreaza din greu pentru aceasta, care persevereaza in munca sa si isi dirijeaza comportamentul spre realizarea obiectivelor intreprinderii. De aceea, managerii companiilor de succes dau atat de mare importanta motivarii si obtinerii satisfactiei in munca a lucratorilor, pentru a le putea modifica comportamentul in directia dorita.


Studierea motivatiei indivizilor in munca lor a dat nastere de-a lungul timpului la un numar important de teorii referitoare la acest domeniu. Numerosi teoriticieni ce au studiat comportamentul organizational al oamenilor au emis diferite pareri cu privire la ceea ce face o persoana sa munceasca in concordanta cu cerintele angajatorului sau.

Numarul ridicat de teorii motivationale emise a dus la diferite moduri de clasificare a lor de catre diferiti autori in lucrarilor lor. In continuare voi prezenta patru dintre cele mai cunoscute clasificari ale teoriilor motivationale.


Clasificarea teoriilor motivationale


O prima clasificare intalnita in literatura de specialitate grupeaza teoriile motivationale emise de-a lungul timpului in doua mari clase:

Teoriile motivatiei muncii bazate pe nevoi:

Ierarhia nevoilor a lui Maslow;

Teoria ERG a lui Alderfer;

Teoria necesitatilor a lui McClelland.

Aceste teorii incearca sa precizeze felurile de nevoi pe care le au oamenii si conditiile in care ei vor fi motivati sa-si satisfaca aceste nevoi intr-un mod care sa contribuie la performanta. Ele se ocupa cu ceea ce motiveaza lucratorii, nevoi si stimuli sau scopurile asociate.

Teoriile procesuale ale motivatiei muncii:

Teoria asteptarilor;

Teoria echitatii.

Spre deosebire de prima categorie, teoriile procesuale se axeaza in principale pe descrierea procesului motivarii, ele precizand cum anume apare motivatia.

O adaptare a acestei tipologii o intalnim in lucrari de specialitate, unde aceasta clasificarea este imbunatatita prin adaugarea la teoriile procesuale si a Teoriei scopurilor cadru, precum si prin imbunatatirea clasificarii cu o noua categorie:

Teoriile stimularii muncii:

Teoria stimularii operante sau comportamentale a lui B.F. Skinner;

Teoria invatarii sociale a lui Albert Bandura.

Teoriile stimularii se bazeaza pe explicarea comportamentului uman aparut in urma actiunii diferitilor stimuli.

O a treia abordare a clasificarii teoriilor motivationale le imparte in trei grupe:

Teorii de continut:

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow;

Teoria X si teoria Y a lui McGregor;

Teoria factorilor duali a lui Herzberg;

Teoria ERG a lui Alderfer;

Teoria necesitatilor a lui McClelland.

Aceste teorii vizeaza factorii care incita sau initiaza comportamentul motivat, cum ar fi banii, statutul social sau realizarile.

Teorii de proces:

Teoria performantelor asteptate a lui Vroom;

Teoria echitatii.

Aceste teorii vizeaza factorii care directioneaza comportamentul indivizilor, precum pornirea interioara a individului pentru munca, performanta si recunoastere.

Teorii de intarire:

Teoria stimularii operante a lui B.F. Skinner.

Aceasta categorie vizeaza factorii ce determina repetarea unui comportament.

IV Unii specialisti in acest domeniu considera ca in realizarea unei clasificari a teoriilor motivationale, criteriul principal ce trebuie luat in considerare este timpul:

“Apreciem ca mai importanta decat gasirea unei modalitati de clasificare, subiectiva in ultima instanta, este urmarirea firului cronologic al aparitiei teoriilor, deoarece se observa ca, incepand chiar cu Frederick W. Taylor, toti autorii au incercat sa explice ce anume ii motiveaza pe oameni, fara a explica insa de ce sau cum se produce si se sustine in timp motivarea.”

Teoriile motivationale sunt impartite in:

Teorii motivationale clasice:

Managementul stiintific;

Studiile Howthorne;

Teoria X si Teoria Y;

Teoria ierarhizarii nevoilor;

Teoria bifactoriala (a factorilor duali).

Teoriile clasice prezinta o abordare in maniera traditionala a motivatiei si incearca sa explice ce anume ii motiveaza pe oameni.

Teorii motivationale moderne:

Teoria echitatii;

Teoria asteptarii;

Teoria reintaririi sau a consolidarii.

Aceste teorii abordeaza motivatia dintr-o perspectiva moderna, mai dinamica si incearca sa explice cum anume indivizii sunt motivati.




  • Managementul stiintific

Unul dintre primii teoriticieni ce si-a pus problema aflarii motivelor care ii determina pe oameni sa munceasca si aflarii unui mod eficient de organizare a muncii a fost Frederick W. Taylor. La inceputul secolului XX, acesta, in urma propriei experiente in conducerea fabricilor in care s-a intalnit cu ineficienta si risipa, a pus bazele unui curent nou, revolutionar, si anume managementul stiintific. Acesta se bazeaza pe aplicarea principiilor stiintifice in conducerea muncii si muncitorilor, ti anume pe impartirea fiecarui post pe sarcini distincte. S-a ajuns astfel la o puternica specializare a muncii, la o supraveghere intensa si la stabilirea normelor de indeplinit pentru fiecare pozitie in parte.

De asemenea, Taylor a dezvoltat si ideea conform careia oamenii muncesc pentru a castiga bani, din acest motiv plata trebuind sa fie pe masura rezultatelor. Acest fapt a dus la adoptarea sistemului acordului progresiv, potrivit caruia angajatii primeau o suma pentru fiecare unitate de produs realizata. Conform acestui sistem, fiecarui lucrator i se stabilea o anumita norma de realizat, precum si plata pe unitatea produsa; in cazul in care depasea acea norma, plata unitara se marea pentru toate produsele realizate peste nivelul stabilit.

Aplicarea managementului stiintific a avut un impact deosebit asupra organizarii si conducerii muncii oamenilor, totusi punctul sau de vedere asupra motivatiei a fost destul de repede apreciat ca fiind ingust si simplist: este adevarat ca obtinerea de castiguri materiale in urma muncii depuse este unul dintre principalii factori motivatori pentru lucratori, insa mai exista multe alte motive care fac o persoana sa munceasca si sa se considere motivata in munca sa. Cresterea platii unei persoane nu duce neaparat la sporirea motivarii acesteia.

Managementul stiintific a lui Taylor a subliniat si demonstrat faptul ca unul din factorii ce motiveaza lucratorii este plata pe care acestia o primesc.


Studiile Howthorne


Intre anii 1927 – 1932, Elton Mayo a condus in cadrul uzinelor Howthorne ce apartineau companiei Western Electric din Chicago unele studii al caror obiectiv era determinarea influentei pe care conditiile de munca le au asupra productivitatii lucratorilor.

Studiul a avut loc pe baza a doua seturi de experimente: primul a vizat efectele ce le au modificarile conditiilor de mediu asupra rezultatelor salariatilor, iar al doilea efectele aplicarii acordului progresiv.

Pentru realizarea acestor experimente au fost folosite doua grupuri de muncitori. In cazul primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea luminii la locul de munca, in timp la celalalt grup a ramas neschimabata. In urma acestor conditii de lucru au fost masurate rezultatele obtinute de ambele grupuri si comparate intre ele. Se astepta ca grupul ale carui conditii de munca au fost modificate sa obtina rezultate inferioare, insa acestea au ramas ridicate pana la reducerea iluminarii pana la nivelul celei produse de luna.

In cazul celui de-al doilea set de experimente, cercetatorii se asteptau ca rezultatele sa creasca drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita–o asupra muncitorilor mai lenti, cu scopul de a-i determina sa produca mai mult. Din nou, insa, rezultatul grupurilor nu a fost cel care se astepta: performantele acestora au ramas constante indiferent de standardele pe care conducerea le-a stabilit.

In urma acestor experimente, cercetatorii au ajuns la concluzia ca factorii umani erau responsabili de rezultatele celor doua experimente. In cazul primului, cercetatorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicarii in munca lor, prin participarea la cercetarea ce avea loc. Acestia si-au mentinut nivelul ridicat al performantelor in ciuda variatiei conditiilor de mediu tocmai pentru ca, probabil, s-au simtit pentru prima data importanti pentru organizatie si ca munca lor intr-adevar conteaza.

In cazul celui de-al doilea set de experimente, s-a ajuns la concluzia ca fiecare grup de muncitori a stabilit in mod informal nivelul de performanta acceptabil pentru un grup. Pentru a-si castiga acceptarea sociala, fiecare lucrator trebuia sa-si incadreze munca sa in acest nivel.

Studiile Howthorne au dat nastere unui nou curent in conducerea resurselor umane si anume curentul relatiilor umane. Acesta pune in ecuatie, pe langa importanta banilor, satisfactia pe care lucratorii o obtin in munca lor.

In urma realizarii acestor studii, Elton Mayo a ajuns la concluzia ca factorul ce motiveaza lucratorii este satisfactia generata de mediul de lucru.


  • Teoria ierarhizarii nevoilor

Una dintre cele mai cunoscute teorii motivationale este teoria ierarhizarii nevoilor, conceputa de catre psihologul Abraham Maslow si popularizata la inceputul anilor ’60. El a clasificat nevoile umane in cinci categorii care sunt prezentate in ordinea importantei pentru om.

Ierarhizarea nevoilor se bazeaza pe un set de ipoteze, astfel:

o nevoie satisfacuta nu mai este un factor motivant; totusi , cand o nevoie este satisfacuta, o alta o substituie, astfel incat omul se afla in permanenta sub presiunea satisfacerii anumitor nevoi;

setul de nevoi pentru majoritatea oamenilor este foarte complex; anumite nevoi afecteaza comportamentul fiecarei persoane in orice moment;

nevoile de la nivelurile inferioare ale ierarhiei trebuie sa fie satisfacute, in general, inainte ca nevoile de la nivelurile superioare sa devina presante, orientand comportamentul persoanei respective;

exista mai multe cai pentru a satisface nevoile de la nivelurile superioare ale ierarhiei decat nevoile de la nivelurile inferioare.

Conform acestei teorii, cele cinci niveluri ale ierarhiei nevoilor sunt urmatoarele:










Nevoi de siguranta

 



Nevoi fiziologice

 




Piramida ierarhizarii nevoilor a lui Maslow


La nivelul de baza al piramidei, dupa cum se poate observa, se afla nevoile fiziologice, acestea fiind considerate a fi nevoi primare deoarece ele asigura existenta umana. Aceste nevoi sunt cele referitoare la hrana, imbracaminte, apa, aer. Oamenii se concentreaza asupra satisfacerii acestor nevoi inainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior.

Managerii trebuie sa cunoasca faptul ca, in cazul in care angajatii lor sunt motivati prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post le va conferi conditiile necesare satisfacerii acestora. Persoanele ce se concentreaza asupra nevoilor fiziologice, in incercarea de a-si motiva subordonatii, presupun ca oamenii muncesc in primul rand pentru bani si sunt preocupati de acest lucru, neglijand oboseala sau distractiile.

Conform acestei teorii, nevoile de siguranta sunt importante pentru motivarea persoanelor numai dupa ce nevoile primare au fost satisfacute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Nevoile de siguranta se refera la acelea legate de securitatea fizica si afectiva. Acestea pot fi satisfacute printr-o slujba sigura, prin asigurarea pensiei, a unor conditii de munca lipsite de pericole.

Managerii care sesizeaza ca nevoile de siguranta sunt cele mai importante pentru angajati, trebuie sa se concentreze asupra regulilor privind siguranta locurilor de munca si in plan secundar asupra profitului. Ei nu vor incuraja inovarea si nu vor aprecia asumarea de riscuri de catre subordonati. Angajatii vor urma cu strictete regulile stabilite de manageri.

Odata ce se simt in siguranta si protejati, lucratorii se indreapta catre satisfacerea nevoilor sociale, de apartenenta la grup. Acestea presupun afilierea la un grup, acceptarea de catre acesta, precum si nevoia umana de dragoste si afectiune.

Managerii trebuie sa realizeze ca atunci cand nevoile de asociere reprezinta principala sursa de motivare, oamenii vad in munca lor o oportunitate de a gasi si stabili relatii interpersonale de prietenie. Managerii vor insista ca angajatii sa caute activitati in afara orelor de program, sa participe la elaborarea de decizii colective.

Nevoile de stima, de consideratie, se refera la sentimentele personale ale indivizilor privind realizarile si recunoasterea lor de catre ceilalti. Persoanele cu nevoi de stima doresc ca ceilalti sa-i accepte, sa-i respecte pentru ca ei cred ca sunt competenti si capabili.

Managerii care se concentreaza pe acest tip de nevoi incearca sa motiveze angajatii cu recompense publice si recunoastere pentru serviciile prestate. Acesti manageri pot utiliza anumite instrumente de evidentiere ca articole elogiative despre angajati publicate in ziarul companiei, liste de evidentiere a personalului plasate in locuri vizibile si sustinerea demnitatii ca o calitate a angajatilor in munca lor.

In sfarsit se ajunge la cel mai inalt nivel al ierarhiei nevoilor umane: nevoile de autorealizare, de autoperfectionare. Acestea reflecta eforturile acelor angajati care din experienta lor si a celorlalti capata abilitati suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizatiei.

Managerii ce pun accentul pe astfel de nevoi pot implica angajatii in proiectarea posturilor, indeplinirea sarcinilor ce necesita o calificare speciala sau ofera echipelor de salariati posibilitatea de a planifica si implementa procedurile de munca.

Teoria motivationala a lui Maslow furnizeaza informatii incomplete asupra surselor nevoilor si, de asemenea, este criticata si din prisma faptului ca, la un moment dat, la majoritatea angajatilor se pot manifesta in acelasi timp mai multe categorii de nevoi, infirmand o ipoteza a teoriei care sustine faptul ca aceste categorii se manifesta pe rand, trecandu-se de la una la alta dupa satisfacerea fiecarei categorii.



Aceasta teorie are la baza conceptia lui Clay Alderfer, care sustine ca la nivelul unui individ se manifesta mai multe seturi de nevoi. Aceasta teorie provine din clasificarea nevoilor realizata de catre Maslow si aduce cateva ipoteze noi referitor la relatia dintre nevoi si motivatie.

Denumirea de “teoria ERG” provine de la initialele celor trei seturi de nevoi pe care Alderfer considera ca sunt intalnite la diferiti indivizi: nevoi legate de existenta, de relatii si de dezvoltare (engl. Existence, Relatedness, Growth).

Nevoile de existenta sau nevoile materiale sunt cele satisfacute prin asigurarea necesarului de hrana, apa, aer s.a. Din punct de vedere al managerului unei organizatii, aceasta categorie de nevoi manifestata de catre angajati, poate fi satisfacuta prin crearea unor conditii sigure de munca precum si prin asigurarea posibilitatii acestora de a avea castiguri materiale rezonabile.

Dupa cum se poate observa, aceasta categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice si celor de siguranta din piramida lui Maslow.

Nevoile relationale se intalnesc prin stabilirea si mentinerea de relatii interpersonale cu colegii de munca, cu superiorii, subordonatii, prietenii si familia. Aceste nevoi sunt satisfacute de catre comunicarea libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membrii ai organizatiei, precum si de raportul cu acestia, amical sau ostil.



Acest tip de nevoi corespunde destul de bine cu nevoile de apartenenta din piramida lui Maslow si cu acele nevoi de stima ce implica realizarea unui feed-back din partea celorlalti. Alderfer mai mentioneaza si faptul ca acest tip de necesitati este satisfacut mai degraba prin interactiuni deschise, sincere, cinstite, decat prin intermediul unor lucruri placute dar necritice.

Nevoile de dezvoltare se exprima prin incercarea individului de a gasi oportunitati in vederea dezvoltarii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv in munca. Din acest motiv, satisfacerea acestui tip de nevoi se va realiza in urma unei puternice implicari a individului in mediul de munca. Ele se refera atat la utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale, cat si la dezvoltarea creativa de noi abilitati si deprinderi.

Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de auto-implinire ale lui Maslow si acelor aspecte din nevoile sale de stima care implica realizarea si responsabilitatea.

In urma realizarii unei succinte comparatii intre teoriile motivationale ale lui Maslow si Alderfer, se poate observa faptul ca acestea nu difera radical: sistemul de clasificare este asemanator, ambii teoriticieni sunt de acord asupra faptului ca pe masura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfacute, creste dorinta salariatului de a si le satisface si pe cele de nivel superior iar necesitatile de dezvoltare (auto-implinire, stima) devin din ce in ce mai presante si mai dorite pe masura ce sunt satisfacute.


Teoria lui Maslow      Teoria lui Alderfer

Text Box: DezvoltareAuto-implinire

Text Box: RelatiiStima

Apartenenta     

Siguranta

Nevoi fiziologice                       Existenta

– Paralela intre teoria ierarhizarii nevoilor si teoria ERG


Diferentele existente intre aceste doua teorii reprezinta tocmai contributia pe care o aduce Alderfer prin teoria ERG studiului motivational. In primul rand, aceasta teorie nu presupune ca o necesitate de rang inferior trebuie satisfacuta inainte ca o necesitate superioara sa devina operationala. In virtutea acestui fapt, se specifica faptul ca nevoile umane nu pot fi ierarhizate in mod rigid si ca de la individ la individ, depinzand de caracteristicile acestora, se pot neglija nevoile existentiale in favoarea celor relationale sau de dezvoltare. Astfel, teoria ERG pare ca raspunde la o mai mare varietate de diferentieri individuale in ceea ce priveste structura motivationala.

Un al doilea aspect in care cele doua teorii difera este acela ca teoria ERG afirma faptul ca daca nevoile de nivel superior nu sunt satisfacute, va creste dorinta satisfacerii de catre indivizi a nevoilor de ordin inferior. Spre deosebire de Maslow, care spunea ca daca o persoana prezinta nevoi de ordin superior, desi puternice, insa nesatisfacute, el nu va reveni la interesul sau in legatura cu nevoile de ordin inferior, deoarece acestea au fost in mod necesar satisfacute si nu mai sunt motivationale, Alderfer sustine faptul ca nerealizarea nevoilor de ordin superior va determina oamenii sa coboare la o categorie de nevoi mai concrete.

Din descrierea teoriei ERG se poate observa faptul ca premisele ce o definesc sunt de fapt lucrurile cu care Alderfer vine in plus fata de ierarhizarea nevoilor a lui Maslow, si anume:

cu cat mai mult sunt satisfacute nevoile de ordin inferior, cu atat mai intens sunt resimtite cele de rang superior;

cu cat mai putin sunt satisfacute necesitatile de rang superior, cu atat mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.



In timp ce teoria ierarhizarii nevoilor si teoria ERG trateaza anumite nevoi ca parte a structurii proprii umane, psihologul David A. McClelland ofera o perspectiva diferita: cea a nevoilor dobandite. McClelland argumenteaza teoria sa cu faptul ca nevoile oamenilor se dobandesc sau se invata pe baza experientelor traite, fiind rezultatul mediului in care traim, al evenimentelor la care luam parte si nu sunt innascute.

Dupa teoria necesitatilor a lui McClelland, nevoile reflecta caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capata prin experienta sa anterioara si expunerea la mediul sau social. Contrar lui Maslow si Alderfer, McClelland nu a fost interesat de o ierarhizare a nevoilor, ci de consecintele comportamentale specifice ale necesitatilor, mai precis in ce conditii anumite nevoi vor conduce probabil la niste modele particulare ale motivatiei.

McClelland a studiat trei nevoi principale: realizare, afiliere la grup si putere. El a evaluat aceste nevoi folosind testul TAT (Thematic Apperception Test): indivizii testati trebuiau sa descrie problemele care le sunt neclare. Continutul lucrarilor a fost apreciat in functie de legatura lor cu nevoile de realizare, de afiliere la grup sau putere, presupunandu-se ca subiectii vor descrie, in special, ceea ce este important pentru ei. Din rezultatele acestui studiu, a reiesit ca, in SUA doar 10% din populatie resimte nevoi de realizare.

Indivizii care au o mare nevoie de realizare (need for achievement) au o puternica dorinta de a executa bine sarcini complexe, provocatoare, de a atinge un anumit standard. Ei cauta situatii care sa le permita sa atinga rezultatele dorite prin propriile eforturi si prin care pot obtine un feed-back imediat. Le place sa-si stabileasca scopuri dificile si isi asuma riscuri calculate. Cu toate acestea, persoanele ce au nevoi puternice de realizare, evita obiectivele extrem de dificile, deoarece acestea implica un risc foarte mare. Calcularea riscurilor de succes este foarte stimulatoare pentru asemenea persoane. De asemenea, acestea sunt preocupate de depasirea propriilor recorduri, precum si pe cele ale celorlalti, in scopul obtinerii satisfactiei intrinseci ce provine in urma acestui fapt.

Managerii care vor sa motiveze asemenea persoane trebuie sa se asigure ca acestor indivizi le sunt repartizate sarcini stimulative care sa le permita un feed-back rapid al progreselor realizate. McClelland afirma ca acesti indivizi nu sunt motivati in primul rand de bani, ci de satisfactia provenita din realizarile lor. Totusi, ei vor acorda banilor importanta cuvenita, daca sunt pe masura progreselor realizate.

Oamenii care au o mare nevoie de afiliere (need for affiliation) au o dorinta puternica de a stabili si mentine relatii personale amicale, compatibile. Acestia isi doresc in primul rand sa-si placa colegii si sa fie placuti de acestia. Acest tip de nevoi se regaseste in special la persoanele ale caror profesii presupun preponderenta relatiilor umane, sanatate, invatamant, vanzari, consultanta.

Pentru a motiva asemenea indivizi, managerii trebuie sa favorizeze un climat de cooperare si sustinere reciproca, in care acestia pot sa atinga performantele dorite.

Oamenii care au o mare nevoie de putere (need for power) doresc in primul rand ca ceea ce fac ei sa aiba o influenta semnificativa asupra celorlalti. De aceea, ei cauta medii sociale in care isi pot exercita aceasta influenta, in care ii pot controla pe ceilalti si in care pot iesi in evidenta. Nevoia de putere este o nevoie complexa, imbracand in general doua forme de manifestare: nevoia de putere personala si nevoia de putere institutionala.

Indivizii care manifesta o puternica nevoie de putere personala vor sa-i domine pe ceilalti pentru a-si putea manifesta capacitatea de exercitare a puterii. Ei asteapta ca ceilalti sa le fie loiali intr-o masura mai mare decat sunt organizatiei, situatie care poate aduce, in unele cazuri, prejudicii organizatiei.

Prin contrast, indivizii care manifesta o mare nevoie de putere institutionala se concentreaza asupra muncii in colectiv, pentru a rezolva problemele si scopurile organizatiei. Acestor oameni le place sa-si indeplineasca sarcinile intr-o maniera organizata si sunt gata sa-si sacrifice propriile interese pentru cele ale organizatiei. Motivarea acestor indivizi se realizeaza prin acordarea acestora a puterii de care au nevoie pentru a putea ocupa pozitii din care sa organizeze activitatea celorlalti angajati.

McClelland, prin teoria sa, arata faptul ca indivizii vor fi motivati sa caute si sa se comporte bine in slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Desi, initial el a presupus ca indivizii cu o mare nevoie de realizare vor fi cei mai buni manageri, in urma demonstratiei lui, prezentate mai sus, reiese faptul ca, din contra, acesti indivizi au tendinta de a se concentra mai mult asupra realizarilor proprii de cat asupra celor ale organizatiei. In consecinta, ei pot fi buni intreprinzatori, deoarece in acest domeniu succesul depinde de realizarile individuale, dar nu pot fi buni manageri, deoarece trebuie sa colaboreze si cu alte persoane si sa astepte rezultatele eforturilor acestora. Astfel, aceste persoane ar trebui sa fie foarte motivate de posturile din vanzari sau de pozitii antreprenoriale, cum ar fi administrarea unei mici afaceri.

In mod similar, indivizii cu un grad ridicat al nevoii de putere personala nu sunt potriviti pentru functia de manager, deoarece au tendinta de a folosi eforturile celorlalti pentru realizarea propriilor interese. Aceste persoane ar fi mult mai potrivite in posturi cum ar fi cele din jurnalism.

Indivizii care resimt o mare nevoie de afiliere pot sa manifeste, de asemenea, anumite slabiciuni, deoarece se concentreaza prea mult asupra coordonarii eforturilor celorlalti in vederea atingerii obiectivelor pe termen lung ale organizatiei. Acestia vor fi motivati de posturi in domeniul activitatilor sociale sau al relatiilor cu clientii, deoarece acest tip de posturi au ca cerinta principala stabilirea de bune relatii cu ceilalti.

Conform teoriei lui McClelland, profilul unui manager de succes poate fi schitat prin prisma urmatoarelor trei trasaturi:

trebuie sa manifeste un nivel mediu al nevoii de putere institutionala;

un nivel moderat al nevoii de realizare si dorinta ca organizatia sa-si mentina nivelul competitiv;

un nivel minim al nevoii de afiliere, pentru a influenta colectivul intr-un mod pozitiv.

McClelland afirma, de asemenea, faptul ca, in cazul unui individ ce doreste sa devina manager, dar nu poseda trasaturile enumerate mai sus, exista posibilitatea cultivarii, dezvoltarii de noi nevoi pentru a se ridica la aceste cerinte. Prin instruire se poate mari nivelul nevoilor de realizare ale unui individ, precum si al celor de putere institutionala. Nevoile de afiliere sunt cel mai greu de dezvoltat prin pregatire.



Propusa de Victor H. Vroom, aceasta teorie sustine faptul ca motivatia este determinata de rezultatele pe care oamenii le asteapta sa apara ca urmare a actiunii lor la locul de munca. Inainte de a depune efortul intr-o anumita directie, individul ia in calcul urmatoarele doua aspecte:

asteptarile privind relatia efort – performanta;

asteptarile privind relatia performanta – rezultat;
























Oval: Care vor fi rezultatele, recompensele?Oval: Care este probabilitatea de a obtine rezultatele cerute?Oval: Care este probabilitatea  ca performantele sa dea rezultatele cerute?


Text Box: Rezultate (prime, premii, sentimentul de apreciere)Text Box: PerformantaText Box: Efort









Elementele de baza ale teoriei asteptarii


Componentele de baza ale modelului lui Vroom sunt urmatoarele:

Rezultatele sunt consecintele care urmeaza unor anumite comportamente in munca. Rezultatele de ordinul intai prezinta un interes deosebit pentru organizatii, de exemplu obtinerea unei productivitati inalte, spre deosebire de una medie. Teoria asteptarilor se preocupa de specificarea modului in care un salariat ar putea incerca sa aleaga un rezultat de ordinul intai in locul altuia. Rezultatele de ordinul doi sunt consecintele care urmeaza dupa atingerea unui rezultat de ordinul intai, ca de exemplu acordarea celui de-al treisprezecelea salariu angajatilor ca urmare a obtinerii unor performante ridicate de catre organizatie. Spre deosebire de rezultatele de ordinul intai, cele de ordinul doi sunt mai relevante personal pentru lucratorul individual.

Instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul intai sa fie urmat de un rezultat particular de ordinul doi. Acesta se exprima valoric sub forma de procent sau numar rational cuprins intre 0 si 1. De exemplu, un individ poate considera ca probabilitatea ca sa primeasca al treisprezecelea salariu in urma realizarii in anul respectiv a unor rezultate foarte bune de catre organizatia in cadrul careia este salariat este de 75% sau de 0,75.

Valenta este valoarea asteptata a rezultatelor, gradul in care acestea sunt atractive sau neatractive pentru individ. Astfel orice rezultat de ordinul doi care poate aparea in cadrul unei organizatii este privit in mod diferit de diferitii salariati ai acesteia. Vroom considera ca valenta rezultatelor de ordinul intai este egala cu suma produselor rezultatelor de ordinul doi asociate si a instrumentalitatilor sale. Cu alte cuvinte, valenta rezultatelor de ordinul intai depinde de gradul in care acestea conduc la rezultate favorabile de ordinul doi.

Valenta unui rezultat de ordinul I = Σ (instrumentalitati * valente ordin II)

Asteptarea este probabilitatea ca salariatul sa ajunga in mod real la un rezultat particular de ordinul intai. Acest element este de asemenea exprimat cifric, fie prin procente, fie prin numere rationale cuprinse intre 0 si 1, valorile mai mari indicand o asteptare mai mare ca un rezultat de ordinul intai poate fi atins.

Forta este produsul final al valentelor de ordinul intai si al asteptarilor. Ea reprezinta gradul relativ de efort ce va fi dirijat spre diferite rezultate de ordinul intai. Conform teoriei lui Vroom, forta poate fi definita prin urmatoarea formula:

Forta = valenta de ordinul I * asteptarea

Aceasta teorie da solutia calcularii cu ajutorul cifrelor a modelelor motivationale ale salariatilor unei organizatii. Desi aceasta teorie nu se preocupa distinct de motivatorii intrinseci si extrinseci, ea poate opera cu oricare forma de rezultate de rangul doi care sunt relevante pentru persoana care este luata in consideratie. Din acest motiv, unii salariati ar putea gasi valente mai mari unor factori intrinseci, in timp ce altii, unor factori extrinseci.

Un model simplificat de calcul al fortei dupa modelul lui Vroom este prezentat in cele ce urmeaza.

Consideram in primul caz un individ care lucreaza ca Shift Leader (sef de tura) in restaurantul Bistrot din cadrul hotelului Athenee Palace Hilton Bucuresti. Pentru acesta rezultatele de ordinul doi care sunt relevante sunt promovarea si transferul in restaurantul La Pergola din cadrul aceluiasi hotel. Pentru el, transferul in celalalt restaurant, care este mai mare decat cel in care lucreaza, are o valenta mai mare, de exemplu de 0,8 fata de promovarea in cadrul unitatii in care lucreaza, de numai 0,5, de exemplu. Salariatul presupune faptul ca daca el va obtine performante deosebite in urmatoarele luni, sansele de a fi transferat vor fi de 70%, in schimb cele de a fi promovat vor fi de numai 25%. In cazul in care el va lucra in urmatoarele luni la un nivel mediu, sansele de fi transferat vor scade simtitor la numai 45%, pe cand cele de a fi promovat vor fi de maxim 5%.

Conform teoriei asteptarii, instrumentalitatea unui transfer in cazul unei performante ridicate este de 0,75 si cea a unei promovari este de 0,25. In cazul unei performante medii, intrumentalitatile vor fi de 0,45 si, respectiv, 0,05. Nivelul valentelor pentru rezultatele de ordinul intai (nivelurile performantelor angajatului) va fi urmatorul:

Performanta inalta 0,75*0,8 + 0,25*0,5 = 0,725

Performanta medie

In urma compararii rezultatelor obtinute se poate trage concluzia ca salariatul analizat va incerca sa lucreze in urmatoarele luni la un nivel cat mai ridicat pentru a atrage dupa sine rezultatele dorite. In ceea ce priveste asteptarile sale fata de nivelul la care va putea lucra, acestea sunt de 0,4 ca va atinge in urmatoarele luni performante deosebite si de 1 (este absolut sigur) ca va atinge performante medii. Introducand si aceste ultime informatii in modelul matematic, vom putea calcula in continuare forta cu care este atras lucratorul catre rezultatele de ordinul intai:

Forta asociata unei performante inalte

Forta asociata unei performante medii

Comparand rezultatele, se poate observa ca forta asociata unei performante inalte este inferioara celei asociate unei performante medii si, din acest motiv, salariatul analizat va lucra probabil la un nivel mediu.

Este evident faptul ca un individ, in munca sa, nu-si calculeaza forta de atractivitate pe care o exercita fata de diferite rezultate de ordinul intai, ci mai degraba, in ceea ce priveste motivarea lui de zi cu zi, acesta va lua in considerare asteptarile, valenta si instrumentalitatea numai in mod implicit.

Verificarile practice au oferit o confirmare moderata a teoriei asteptarilor. In particular exista dovezi suficiente ca valenta rezultatelor de rangul intai depinde de cat de mult acestea conduc la consecinte de rangul doi favorabile. Intre studiile realizate pentru verificarea modelului lui Vroom s-a incadrat si cel realizat de catre J. Galbraith si L. Cummings, ale carui rezultate au fost publicate in anul 1967 in lucrarea “Comportamentul organizational si performantele umane”. Acestia au analizat 32 de lucratori ai unei firme ce producea echipament greu. Cifrele ce exprimau productivitatea lucratorilor au fost comparate cu rasfrangerile muncii depuse de catre angajati asupra acestora, sub forma de salarii, beneficii materiale, promovari, modificarea modului de supraveghere, popularitatea obtinuta in randul colegilor. Rezultatele obtinute in urma analizelor efectuate nu au oferit un suport semnificativ pentru verificarea teoriei asteptarilor in sine, ci din contra. S-a observat totusi o interactiune sustinuta intre valenta si instrumentalitate in cazul dorintei lucratorilor de obtine suport si consideratie din partea celor ce le supravegheaza munca si obtinerea unor performante ridicate. In cazul in care lucratorii doresc sustinere din partea supraveghetorilor si cred ca acest lucru poate fi realizat prin atingerea de performante ridicate, acestia obtin un nivel ridicat de productivitate.

Desi teoria asteptarilor poate fi greu pusa in practica si verificata, aceasta este importanta prin faptul ca atrage atentia asupra complexitatii motivatiei muncii si furnizeaza informatii interesante asupra explicarii naturii comportamentului si motivarii personalului, precum si ajuta la identificarea unor probleme ce pot aparea in atingerea performantei.




Pentru a explica cum reactioneaza indivizii la situatii pe care le percep ca fiind inechitabile, psihologul J. Stacy Adams a elaborat teoria echitatii. Potrivit acesteia, lucratorii compara eforturile pe care le-au facut la locurile lor de munca si recompensele pe care le obtin cu eforturile si rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cand aceste raporturi sunt egale, lucratorul respectiv ar trebui sa simta ca exista un schimb corect intre el si organizatie. Un astfel de schimb corect contribuie la obtinerea satisfactiei in munca. Atunci cand aceste raporturi difera, indiferent de sensul inecuatiei, apare constientizarea inechitatii de catre lucratorul respectiv.



Aceasta teorie este considerata a fi una dintre teoriile motivationale deoarece indivizii sunt motivati sa mentina o relatie de schimb echitabila. Inechitatea este neplacuta si producatoare de tensiune iar oamenii au tendinta de a consuma o cantitate semnificativa de energie pentru indreptarea acesteia si realizarea echitatii.

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importanta in relatia dintre performanta si satisfactie in munca pentru ca unul dintre sensurile echitatii este procesul de schimb si comparatie. Corectitudinea, in literatura manageriala, se refera la echitate si vizeaza inputurile si rezultatele.

Inputurile pe care fiecare persoana le aduce in organizatie pot fi: nivel educational, varsta, experienta, productivitate, talent, eforturi.

Rezultatele obtinute de o persoana sunt recompensele obtinute in schimbul inputurilor. Acestea pot fi: bani, beneficii, recunoastere, prestigiu, s.a. Recompensele pot fi tangibile (bani) sau intangibile (recunoastere).

Important de mentionat este si faptul ca individul resimte presiunea inechitatii atat in cazul in care raportul dintre rezultatele sale si inputuri si cel al altei persoane considerata a fi semnificativa este mai mic, cat si in cazul in care este mai mare.

Daca inputul depaseste rezultatul, atunci lucratorul va avea tendinta de a reduce inputul. Intr-o astfel de situatie, reactiile sale pot include urmatoarele efecte: cresterea insatisfactiei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, parasirea postului pentru unul mai echitabil, modificarea perceptiei comparatiei sau reducerea productivitatii. Toate aceste actiuni sunt intreprinse de catre salariat in scopul diminuarii inechitatii.

Daca rezultatul depaseste inputul, lucratorul are tendinta de a-si imbunatatii munca pentru a justifica plata pe care el o percepe ca fiind prea mare. Acest lucru va fi realizat prin sporirea atentiei fata de munca ce o depune, a efortului in scopul realizarii unor rezultate mai bune. O alta consecinta a acestei situatii ar fi regandirea pozitiei sale de catre salariatul in cauza, acesta, fie considerand ca merita de fapt rezultatele primite deoarece eforturile pe care el le depune sunt mai mari decat cele luate initial in consideratie, fie schimband persoana cu care a realizat comparatia.

In ceea ce priveste persoana aleasa de catre un lucrator ca referinta pentru compararea raportului mentionat mai sus, este interesant de mentionat faptul ca atat barbatii, cat si femeile, au o anumita tendinta de a se compara cu persoane de acelasi sex. Acest lucru este considerat a fi unul dintre motivele care explica de ce, pe plan mondial, exista tendinta ca femeile sa fie platite mai prost decat barbatii pentru aceeasi munca.

Teoria echitatii face cateva sugestii care pot facilita procesul de conducere. In primul rand, managerii trebuie sa mentina o comunicare in ambele sensuri cu subordonatii si, in al doilea rand, subordonatii trebuie sa cunoasca regulile dupa care se acorda recompensele. De asemenea, managerii trebuie sa comunice bine nu numai cu subordonatii, dar si cu superiorii, cu cei de pe acelasi nivel ierarhic, cu clientii, cu alte persoane cu care intra in contact.



Conceptele de Teoria X si Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor in anul 1960 in lucrarea “The Human Side of Entreprise”. Autorul a prezentat doua seturi de presupuneri despre motivatia in munca a oamenilor, unul considerat negativ (teoria X) si unul considerat negativ (teoria Y).

Teoria X presupune ca muncitorilor le displace munca si de aceea, ei vor munci efectiv numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:

oamenii au aversiune fata de munca si vor face orice pentru a o evita;

deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa sa-i constranga, sa-i controleze, sa-i dirijeze pentru a realiza obiectivele organizatiei;

in general, oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile, ei sunt preocupati, in general, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, in care conducatorii iau toate deciziile iar lucratorii primesc si indeplinesc ordinele.

In literatura de specialitate se considera ca etapa organizarii stiintifice a muncii constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y presupune ca lucratorii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea scopurilor organizatiei, daca astfel isi ating scopurile personale:

oamenii nu resping instinctual munca, acesta fiind de fapt o parte importanta a vietii lor;

oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adica pot folosi autocontrolul;

responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exista in functie de recompensele care sunt asociate in acest sens;

adesea, oamenii accepta bucurosi responsabilitatea;

angajatii au potential care sa-i ajute in atingerea obiectivelor organizatiei;

in general, organizatiile nu utilizeaza toate resursele umane de care dispun.

Aceasta abordare este total diferita de Teoria X si mai pozitiva. McGregor afirma ca cei mai multi manageri actioneaza in concordanta cu Teoria X dar considera ca Teoria Y este mai potrivita si constituie un ghid efectiv si eficient pentru actiunea manageriala. Teoria Y inglobeaza astfel ideile curentului relatiilor umane.

Mai exista si Teoria Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez. Esenta acesteia este definita de trei aspecte importante:

grupul este structura de baza in firma;

angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala;

respectul oamenilor pentru munca si grup este masura propriului respect.

Teoria Z vine intr-un fel sa explice miracolul japonez, economic si social, fara a ne detasa de particularitatile legate de cultura, omogenitate etnica si chiar politica guvernului.



Avand la baza interviurile luate la aproximativ doua sute de ingineri si economisti, cu privire la sentimentele ce domina angajatii in timpul muncii, Friederich Herzberg a ajuns la concluzia ca exista doua grupe de factori care influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: motivatori (intrinseci sau de continut) si igienici (extrinseci sau de context).

Aceasta teorie este una dintre cele mai controversate teorii ale motivatiei, datorita celor doua trasaturi ale sale specifice:

teoria accentueaza faptul ca anumiti factori conduc la satisfactie, pe cand altii pot impiedica insatisfactia, dar nu sunt surse de satisfactie;

teoria stabileste ca satisfactia si insatisfactia intr-un post de munca evolueaza discontinuu intre factorii care produc satisfactie si cei care produc insatisfactie in munca (o persoana poate fi simultan si satisfacuta si nesatisfacuta).

Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satisfactia sunt realizarile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie si munca insasi. Acesti factori sunt denumiti, in general, factori motivationali deoarece in prezenta lor creste motivatia. Totusi, absenta lor nu conduce in mod necesar la aparitia sentimentului de insatisfactie.

Factorii considerati drept cauze ale insatisfactiei sunt: supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii si adminstrarea si politica organizatiei. Acesti factori, denumiti si factori de igiena, cand sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia. Totusi ei nu conduc in mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei. Cand factorii de igiena lipsesc, ei actioneaza, tocmai prin absenta lor, ca sursa de insatisfactie.




Actiunea celor doua categorii de factori motivationali asupra satisfactiei – insatisfactiei in munca


FACTORI DE IGIENA

FACTORI MOTIVATIONALI

Supravegherea

Conditiile de munca

Relatiile interpersonale

Salariul

Securitatea muncii

Administrarea si politica organizatiei

Realizarile personale

Recunoasterea

Responsabilitatea

Posibilitati de avansare

Dezvoltarea proprie

Munca insasi

Insatisfactie / Non - insatisfactie

Satisfactie / Non - satisfactie


Conform modelului lui Helzberg, factorii de igiena trebuie sa fie prezenti pentru a asigura lucratorului conditii confortabile de munca, insa starea de non-insatisfactie nu se va atinge niciodata, deoarece intotdeauna oamenii vor fi nesatisfacuti de cate ceva.

Managerii trebuie sa asigure, insa, factorilor de igiena cel mai inalt nivel posibil, acest lucru atragand dupa sine o motivare a muncii doar pe termen scurt. Pentru obtinerea unei cresteri a motivatiei pe termen lung, managerii trebuie sa asigure factorii motivationali la nivelul corespunzator.

Prin prisma aplicarii acestei teorii, efectele sporirii salariului asupra motivarii personalului angajat sunt diferite. Teoria sugereaza ca salariul antreneaza schimbari pe termen scurt, insa fara a motiva. Insa, in multe organizatii, salariul denota recunoasterea si realizarea profesionala, iar aceste elemente reprezinta factori motivationali. Efectul salariului poate depinde de modul in care acesta este distribuit.

In cazul in care cresterea salariului nu depinde de performanta, acesta poate sa nu motiveze lucratorii. In cazul in care cresterea salariului este o forma de recunoastere (se prezinta sub forma de bonus sau de premiu), aceasta poate avea un puternic rol in motivarea angajatilor pentru atingerea unor performante ridicate.

Teoria lui Helzeberg arata ce anume motiveaza oamenii, prin cele doua categorii de factori – de igiena si motivationali – rolul cel mai important revenind, de sigur, celor din urma.



Avantajele stabilirii scopurilor si metodelor utilizate au fost tratate in numeroase lucrari de specialitate. Desi stabilirea scopurilor a fost privita initial ca o tehnica, ea a evoluat pana la o teorie motivationala, pe masura ce cercetatorii au inteles din ce in ce mai bine factorii cognitivi care influenteaza succesul. Expertii Edwin A. Locke si Gary P. Latham sustin ca stabilirea scopurilor prin directionarea atentiei si actiunii mobilizeaza eforturile si incurajeaza elaborarea strategiilor. Astfel telurile oamenilor detin o importanta majora in determinarea comportamentului acestora.

Succesul stabilirii scopurilor in motivarea performantelor depinde de stabilirea unor scopuri care au caracteristici speciale. Un numar de cercetari au fost realizate in scopul determinarii si examinarii relatiei dintre scop si obtinerea performantei. Desi au fost descoperite unele elemente contrare, majoritatea probelor obtinute sustin aceasta teorie si efectele sale asupra motivatiei.

Teoria scopurilor are un numar de implicatii practice pentru manageri:

scopurile specifice pentru realizarea performantei trebuie identificate in mod sistematic si utilizate in influentarea comportamentului si mentinerea motivarii;

scopurile trebuie amplasate la un nivel incitant, dar realistic, deoarece telurile dificile, mai greu de atins, atrag dupa sine performante ridicate. Trebuie avut in vedere insa faptul ca ridicarea pretentiilor la un nivel foarte inalt, perceput de catre salariati ca fiind imposibil de atins, atrage dupa sine o scadere a performantelor pe termen lung;

realizarea unui feed – back complet, clar si la timp si cunoasterea rezultatelor sunt, de asemenea, elemente foarte importante pentru obtinerea unor performante ridicate;

scopurile pot fi stabilite ori de catre manageri, ori de catre fiecare salariat in parte. Scopurile stabilite de catre alte persoane sunt mai probabil a fi acceptate atunci cand exista participare din partea salariatilor la stabilirea lor.

O mare parte din continutul teoriei scopurilor poate fi intalnita in principiile sistemului Managementului prin Obiective (Management By Objectives), acesta fiind deseori privit ca o aplicare a acesteia, desi MBO a fost conturat initial inaintea dezvoltarii acestui model motivational.


Teoria stimularii


Aplicarea stimularii privind motivatia este aproape opusul teoriilor cognitive, deoarece nu se ocupa de procesele de gandire ale indivizilor si de explicarea comportamentului acestora. Cea mai cunoscuta teorie a stimularii este Teoria stimularii operante sau comportamentale a lui B. F. Skinner. Conform acesteia, comportamentul individului poate fi explicat drept o consecinta a mediului si, de aceea, nu trebuie cautate explicatii cognitive. Teoria se bazeaza pe principiul numit legea efectului, conform caruia comportamentele care au consecinte placute sau pozitive vor fi probabil repetate iar comportamentele ce au consecinte negative vor fi evitate.

In procesul de stimulare, un stimul sugereaza un raspuns sau un comportament, care este urmat apoi de o consecinta. Daca acea consecinta este atractiva, comportamentul se va repeta probabil atunci cand stimulul va aparea in viitor. In cazul in care comportamentul a fost sanctionat, este mai putin probabil ca el sa se repete. Utilizarea tehnicilor asociate teoriei stimularii sau consolidarii este cunoscuta sub denumirea de modificarea comportamentului.

Pentru realizarea modificarii comportamentului se folosesc patru tipuri de stimulari sau consolidari: pozitiva, negativa, sanctiune si extinctie. O consolidare reprezinta o actiune care este urmare fireasca a unui anumit comportament.

Stimularea pozitiva este indreptata spre incurajarea unui comportament dorit si presupune oferirea unei consecinte placute pentru a incuraja acest comportament. Consecinta este pozitiva daca va duce la repetarea comportamentului. In general acest tip de stimulare este considerat a fi cel mai eficient. Un exemplu de consolidare pozitiva este lauda, multe persoane fiind motivate de catre recunoasterea meritelor lor de catre sefi.

Stimularea negativa se concentreaza tot asupra incurajarii unui anumit comportament, dar opereaza in mod diferit. Stimularea negativa presupune furnizarea unor stimuli neplacuti, astfel incat indivizii se vor debarasa de comportamentul respectiv pentru a opri actiunea acestor stimuli negativi. Comportamentul dorit este fortat in mod negativ in acest caz, deoarece indivizii trebuie sa actioneze intr-un anumit fel sau sa se abtina de la anumite actiuni pentru a scapa de o conditie neplacuta.

Dezavantajul acestei stimulari consta in faptul ca poate crea resentimente, poate sa-i determine pe indivizi sa lucreze ore suplimentare contrar vointei lor sau poate duce la un comportament imatur.

Sanctiunea este o consecinta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. Cele mai utilizate forme de sanctionare in cadrul organizatiilor sunt cele banesti, mutarile disciplinare sau concedierile. Deseori, aplicarea de sanctiuni au rezultate contrare asteptarilor, cum ar fi crearea unui mediu de lucru ostil, a unei ambiante nefavorabile care dauneaza desfasurarii normale a muncii si obtinerii rezultatelor necesare.

Extinctia (disparitia, stingerea) este o forma de consolidare bazata pe ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat. Aceasta idee uneori este adevarata, insa alteori duce la agravarea situatiei, lucru nedorit de managerii firmelor.

Teoria stimularii recomanda utilizarea consolidarii pozitive pentru a incuraja comportamentele dorite. In studierea comportamentelor pozitive, cercetatorii au descoperit ca diferitele moduri de recompensa influenteaza timpul necesar pentru a invata un nou comportament. Aceste instrumente diferite, numite programe de stimulare precizeaza baza si timpul necesar pentru consolidarea pozitiva. Exista doua tipuri principale de programe: continue si partiale. Printr-un program continuu, comportamentul dorit este rasplatit de fiecare data cand apare. In acest caz, insa, comportamentul tinde sa se opreasca instantaneu, chiar daca stimularea continua. Printr-un program partial comportamentul dorit se recompenseaza intermitent. Exista patru tipuri de programe partiale: interval fix, rata fixa, interval variabil, rata variabila.

Interval fix – aplicand aceasta metoda, recompensa se acorda doar la intervale scurte de timp daca comportamentul dorit a continuat la un nivel apropiat. Poate avea ca efect raspunsuri neregulate, comportamentul dorit intensificandu-se inainte de acordarea recompenselor, apoi scazand.

Rata fixa – recompensele se acorda dupa un numar de evolutii dorite. Un exemplu este plata in functie de numarul unitatilor produse. Riscul aplicarii unui astfel de program este mare daca nu se are in vedere periodicitatea platii, chiar si temporar.

Interval variabil – recompensa se acorda urmarind un program variabil, dar cu anumita frecventa in timp. Aceasta metoda determina o calitate foarte buna a raspunsurilor.

Rata variabila – recompensele se acorda dupa un numar de evenimente in care comportamentul a fost cel dorit.

Aceasta teorie, dincolo de trecerea in revista a factorilor ce pot determina motivarea, arata ca este vorba de un proces complex care tine seama de situatii diferite, necesitand solutii diferite.



Psihologul Albert Bandura a observat ca succesul aparent al teoriei stimularii nu poate fi explicat fara a se tine cont de capacitatea cognitiva a indivizilor. In consecinta, acesta a elaborat teoria invatarii sociale, afirmand ca invatarea apare prin interactiunea continua a comportamentelor, factorilor personali si fortelor mediului. Indivizii influenteaza mediul si mediul afecteaza modul in care ei gandesc si se comporta.

Teoria invatarii sociale sustine existenta a trei procese cognitive deosebit de importante in explicarea comportamentului indivizilor, si anume: prelucrarea simbolica, invatarea indirecta si autocontrolul.

Prelucrarea simbolica – reprezinta modalitatea prin care prelucram si inmagazinam experienta sub forma de simboluri ce pot fi apelate in viitor. Procesarea simbolurilor reprezinta un proces cognitiv denumit autoeficienta – increderea in propria capacitate de a indeplini o sarcina.

Invatarea indirecta – este capacitatea indivizilor de a invata noi comportamente si de a estima consecintele lor probabile prin observarea celorlalte persoane. Procesul observarii si incercarii de a-i observa pe ceilalti se numeste modelare comportamentala. Aceasta presupune patru etape:

Atentia – in aceasta etapa se selecteaza un model nou prin observare, perceput ca avand succes si se concentreaza atentia asupra aspectelor relevante ale comportamentului;

Retinerea – in aceasta etapa sunt inmagazinate informatiile prin imagini mentale si cuvinte;

Reproducerea – se incearca reproducerea comportamentului, insa este foarte probabil ca aceasta actiune sa inregistreze un succes partial, astfel incat apare nevoia de modificari;

Motivarea – in aceasta etapa indivizii sunt motivati pentru a adopta respectivul model comportamental. Pentru ca aceasta etapa sa conduca efectiv la adoptarea comportamentului trebuie sa existe stimulare.

Autocontrolul este capacitatea de a exercita control asupra propriului comportament prin stabilirea anumitor standarde si prin fixarea unor consecinte (rasplata sau pedeapsa) pentru propriile actiuni. Autocontrolul creste performanta, deoarece fiecare individ isi autoconditioneaza recompensa de atingerea unui anumit nivel de performanta.

Teoria invatarii sociale constituie un important element al studiului, chiar daca cercetatorii au inceput sa studieze implicatiile ei asupra organizatiilor de putin timp. Teoria are doua implicatii manageriale majore, dincolo de cele oferite de alte teorii motivationale.

Mai intai, folosirea modelelor pozitive pare sa accelereze invatarea unor comportamente potrivite, mai ales daca exista oportunitati de incercare a unor comportamente noi, pentru a sprijinii stabilirea si obtinerea feed – back-ului. In special, modelarea poate fi folosita pentru formarea noilor angajati.

In al doilea rand, notiunea de invatare indirecta arata ca este probabil ca angajatii sa traga concluzii despre urmarile recompenselor si pedepselor, nu numai din propriile experiente, dar si din cele ale altora.









Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre management general








































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare