StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management general
Trimite articolul prin email Functiile managementului : Management general Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Functiile managementului



FUNCtIILE MANAGEMENTULUI


Functiile managementului sunt ansambluri de actiuni relativ independente, care se succed intr-o anumita ordine in timp, desfasurate de manageri pentru stabilirea obiectivelor organizatiei si realizarii lor concrete. Ansamblul integrat al functiilor definesc continutul procesului de mana­ge­ment. Functiile cuprind anumite grupe omogene de activitati care trebuie efectuate de conducatori in vederea realizarii optime a sarcinilor de baza ale organizatiei. Unii autori folosesc termenul de „atribut” in loc de „functie”, dar cu acelasi continut.

Primul care a identificat aceste functii a fost H. Fayol. Potrivit lui, exercitarea mana­ge­mentului presupune cinci infinitive:

·   &nb 818g69i sp;  a prevedea;




·   &nb 818g69i sp;  a organiza;

·   &nb 818g69i sp;  a comanda;

·   &nb 818g69i sp;  a coordona;

·   &nb 818g69i sp;  a controla.

Ulterior specialistii au avut controverse in legatura cu unele sau altele dintre functii. As­tazi, in ciuda unor formulari diferite, se accepta existenta a cel putin cinci functii: previziunea, or­ga­nizarea, comanda (decizia, antrenarea), coordonarea si controlul-evaluarea. Acestea sunt ac­tiuni universale, tipice, efectuate de orice subiect conducator, indiferent de complexitatea or­ga­ni­za­tiei. Un loc aparte in cadrul acestora il ocupa decizia, care, desi in mod didactic este inclusa in cadrul functiei de comanda, ea se regaseste de fapt in fiecare dintre functii. Avand in vedere im­por­tanta deosebita a deciziei pentru organizatiile militare, aceasta va fi tratata intr-o lectie separata.


1. previziunea

Continutul si componentele previziunii

Previziunea cuprinde ansamblul proceselor prin care managerii determina principalele obiective ale organizatiei, incearca sa surprinda tendintele, conjuncturile probabile, resursele si mijloacele realizarii lor. A prevedea inseamna a deduce mersul evenimentelor viitoare. Previziunea inseamna asadar, in acceptiunea cea mai larga, anticiparea viitorului.

Ea este o activitate metodic organizata, in scopul de a detecta cu anticipatie posibilele evo­lutii ale unor fenomene si procese, de a pregati solutii pentru rezolvarea unor situatii, pentru a corecta actiunea in caz de abatere.

Trasaturi ale previziunii:

·   &nb 818g69i sp;  Abordeaza viitorul ca devenire, ca proces de trecere de la starile prezente la starile viitoare, posibile, previzibile, probabile;

·   &nb 818g69i sp;  Se refera nu la producerea unor fenomene singulare, ci a unor ansambluri de fenomene. Este un scenariu obtinut ca rezultat al mediei starilor;

·   &nb 818g69i sp;  Are la baza o serie de metode si tehnici calitative si cantitative specifice;

·   &nb 818g69i sp;  Are un caracter probabilistic;

·   &nb 818g69i sp;  Nu elimina riscul, dar reduce din consecintele lui.

In unitatile de radiolocatie, prin previziune se stabileste cadrul obiectiv al desfasurarii acti­vitatilor viitoare, sarcinile care trebuie indeplinite, mijloacele necesare si caile de urmat. Se de­ci­de asupra obiectivelor de realizat in viitor si, pe aceasta baza, se elaboreaza prognoze si planuri de actiune.

In functie de orizontul de timp, de gradul de detaliere si obligativitate, se contureaza trei tipuri de activitati previzionale:

a) Prognoza

·   &nb 818g69i sp;  este previziunea pe termen lung (de regula orizont de timp de minim 10 ani);

·   &nb 818g69i sp;  are caracter orientativ, nefiind obligatorie;

·   &nb 818g69i sp;  se rezuma la principalele aspecte din viata organizatiei, in final continand un set de date de ansamblu, cu valoare indicativa;

·   &nb 818g69i sp;  se concretizeaza in studii de prognoza, scenarii, pe baza carora se adopta decizii strategice la nivelul managementului superior al organizatiei.

b) Planificarea

Este activitatea previzionala pe termene medii si scurte (5 ani - la o luna). Produsul ei este planul. Prin plan se stabilesc modalitatile de utilizare optima a resurselor materiale si umane, mijloacele utilizate, precum si actiunile ce se vor intreprinde in vederea atingerii obiectivelor propuse, la nivelul unei performante inalte. Gradul de detaliere si certitudine a planurilor variaza invers proportional cu orizontul de timp. Cele curente sunt detaliate, in timp ce planurile pe 5 ani cuprind obiectivele fundamentale si principalele resurse aferente.

c) Programarea

Este activitatea previzionala pe perioade foarte scurte (decada, saptamana, zi, schimb, ora). Programele sunt foarte detaliate, cuprind activitati obligatorii si prezinta un grad ridicat de certitudine. Ele cuprind previzionari privind indeplinirea curenta a sarcinilor organizatiei.

Pentru institutia militara apare evident faptul ca previziunea se va aplica diferit, in functie de esalon. La nivelul Statului Major General se vor manifesta plenar prognozele si planurile pe termen lung. In vederea fundamentarii lor se recurge la metode si tehnici specifice: analiza de corelatie, extrapolarea, simularea, scenariile, etc. In batalionul (compania) de radiolocatie sunt caracteristice planurile pe termen scurt si programele. Dar si aici, pentru elaborarea previziunilor, sunt necesare cunostinte de matematica, statistica, informatica. Pentru organizatiile din domeniul productiei militare si aprovizionarii, dar nu numai pentru ele, previziunea se bazeaza tot mai mult pe cercetarea de piata, apelandu-se la instrumentarul marketingului.


Prognoza

Prognoza consta in evaluarea posibila, stabilita in mod stiintific, a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada determinata de orizontul de timp ales. („Dictionarul de conducere si organizare”- Editia 1985).

In armata, prognoza este definita ca fiind evaluarea stiintifica a evolutiei calitative si cantitative a fenomenului militar, intr-un interval de timp stabilit.

Elementele prognozei:

·   &nb 818g69i sp;  Orizontul prognozei. Cu cat esalonul e mai inalt , cu atat orizontul de timp e mai indepartat.

·   &nb 818g69i sp;  Aria prognozei;

·   &nb 818g69i sp;  Gradul de agregare si de siguranta a prognozei.

Prognoza e un document de lucru, un element de investigare.

Tipuri de prognoze in armata (dupa domeniu): politico-militare; operativ-tactice; teh­nico-militare; economico-militare.

Etapele de calcul a prognozei:

·   &nb 818g69i sp;  Studierea informatiilor disponibile. Ordonarea in tabele (serii cronologice);

·   &nb 818g69i sp;  Alegerea modelului de prognoza (extrapolare, etc.);

·   &nb 818g69i sp;  Trasarea functiei de trend (grafic);

·   &nb 818g69i sp;  Ajustarea datelor empirice (dupa tendinta centrala de evolutie a fenomenului);

·   &nb 818g69i sp;  Extrapolarea datelor in viitor;

·   &nb 818g69i sp;  Testarea prognozei (pentru cativa ani trecuti);

·   &nb 818g69i sp;  Analiza si corectia finala.

In unitati (subunitati), prognozele au caracter de studiu. Se elaboreaza mai multe variante, din care se stabileste cea cu gradul cel mai mare de probabilitate. Rolul prognozei este de orien­tare a comandantilor. Ea nu are caracter decizional.

Conducerea previzionala nu elimina neprevazutul, dar ii poate diminua consecintele nega­tive, total sau partial, pregatind din timp mijloacele materiale si umane, pentru a actiona oportun. In activitatea militara, factorii aleatori sunt foarte numerosi si, ca urmare, neprevazutul, mai ales in lupta, este foarte frecvent. De aceea, previziunea vine sa limiteze nesiguranta, aparitia factorilor perturbatori sau de risc si neprevazuti. Nesiguranta in actul conducerii, mai ales in procesul luarii deciziei, se datoreaza, de cele mai multe ori, lipsei de informatii.

Previziunea il ajuta pe comandant sa nu fie surprins nepregatit, sa aiba schitate sau cel putin gandite variante pentru orice mod de actiune.

Prognoza devine inceputul sau stimulul pentru executarea unui sir de activitati practice. Pe aceasta baza se adopta decizii, se intocmesc variante de actiune.

Particularitatile prognozei militare deriva din specificul actiunilor militare, ca obiect al prognozei:

·   &nb 818g69i sp;  Sa aiba in vedere ca actiunile militare sunt procese si nu stari si, ca urmare, ele nu pot fi cercetate decat in dinamica;

Aceste procese cuprind, nu atat schimbari lente, ci, de regula, schimbari bruste si se desfa­soara in salturi. Ca urmare, unele metode de prognoza se folosesc cu anumite limite (extra­po­larea). Metoda extrapolarii unui proces aleator presupune ca pe baza rezultatelor observarii feno­me­nului intr-un interval de timp, sa se descrie evolutia lui posibila (tendinta), in afara limitelor acestui interval.

·   &nb 818g69i sp;  Prognozarea actiunilor militare cuprinde si elemente de nedeterminare si intamplatoare, fapt ce nu permite sa se aprecieze cu exactitate valoarea unor indicatori;

·   &nb 818g69i sp;  Necesitatea de a cerceta si elabora diferite variante, de a cauta domeniile valorilor po­si­bile si tendinta dominanta care se intrevede in evolutia actiunii supusa analizei;

·   &nb 818g69i sp;  Caracterul incomplet al informatiilor si, uneori, insuficienta autenticitatii lor, mai ales despre inamic, imposibilitatea experimentarii prealabile, determina cresterea cerintelor fata de furnizarea oportuna a rezultatelor prognozelor.

Modele de prognoza in domeniul militar:

·   &nb 818g69i sp;  Evolutia situatiei politico-militare;

·   &nb 818g69i sp;  Caracterul, amploarea, zonele de desfasurare a unui viitor razboi;

·   &nb 818g69i sp;  Dezvoltarea in viitor a fortelor armate si armamentelor;

·   &nb 818g69i sp;  Conceptii de intrebuintare in actiunile militare a categoriilor de forte ale armatei;

·   &nb 818g69i sp;  Evolutia si organizarea unor noi structuri organizatorice ale trupelor.

·   &nb 818g69i sp;  Metode si procedee de instruire a trupelor, inzestrarea fortelor, etc.

·   &nb 818g69i sp;  Prognoza dezvoltarii unor mijloace de lupta;

·   &nb 818g69i sp;  Determinarea, cu ajutorul algebrei lineare, a punctului viitor de intalnire a proiectilului cu tinta;

·   &nb 818g69i sp;  Variatiile efectivului de instruit;

·   &nb 818g69i sp;  Retragerea din serviciu a tehnicii vechi;

·   &nb 818g69i sp;  Prognoza desfasurarii si deznodamantului luptei armate.



Planificarea

Etapele si cerintele planificarii

Prognozele se detaliaza in planuri si programe. In timp ce prognoza schiteaza strategia ge­ne­rala, planul concretizeaza obiectivele, stabileste caile de urmat si aloca resursele necesare.

Planificarea e o activitate complexa, prin care se stabileste (in linii mari sau amanuntit) cum vor fi utilizate resursele umane, materiale, financiare, informationale si de timp de care dis­pune organizatia, pentru atingerea obiectivelor proiectate.

Rolul ei este de a preciza ce se intreprinde practic in organizatie (unitate) intr-o perioada de timp pentru aplicarea unor decizii, de catre cine, cu ce mijloace materiale si financiare si pana cand.

Planificarea este o activitate de anticipare a ceea ce se va face in fiecare etapa, pe do­me­nii si probleme, incat obiectivele unitatii sa se realizeze.

In procesul planificarii, managerii au nevoie de informatiile necesare identificarii factorilor interni si externi, care influenteaza (in bine sau rau) activitatile si rezultatele asteptate.

Planificarea indeplineste o serie de functii importante:

·   &nb 818g69i sp;  De orientare (a organizatiei in ansamblu si a principalelor ei componente);

·   &nb 818g69i sp;  De rationalizare (a resurselor si timpului);

·   &nb 818g69i sp;  De motivare (in special a personalului de executie).

In raport de nivel (esalon), putem vorbi de o planificare:

·   &nb 818g69i sp;  Strategica;

·   &nb 818g69i sp;  Operationala;

·   &nb 818g69i sp;  Tactica.

Produsul procesului de planificare este planul. Acesta este proiectul dezvoltarii optime a unei activitati.

Structura generala planului:

·   &nb 818g69i sp;  Obiective;

·   &nb 818g69i sp;  Activitati;

·   &nb 818g69i sp;  Responsabilitati;

·   &nb 818g69i sp;  Termene; resurse

·   &nb 818g69i sp;  Modalitati de control si evaluare.

Planul este un tablou al unor actiuni viitoare. El cuprinde mai multe actiuni. Fiecare ac­tiune se intreprinde daca exista o decizie in acest sens. Orice actiune se incheie cu un eveniment.



Planul este o suita de decizii, de actiuni sau de evenimente inlantuite. Deoarece aceasta suita ia forma unui document scris, putem afirma ca planul reprezinta un scenariu al faptelor ce se vor produce in viitor.

Fluxul elaborarii planului cuprinde cateva activitati obligatorii:

Identificarea deciziilor, actiunilor si evenimentelor. O decizie ce trebuie adoptata in vi­itor e conditionata de realitatea care va exista in acel moment, adica e conditionata de eveni­men­tul actiunii anterioare. Deci o decizie depinde de decizia anterioara, o actiune depinde de actiunea an­terioara, etc. Aceasta prima etapa presupune stabilirea concreta a actiunilor ce trebuie executate, in vederea realizarii obiectivului final.

Datarea actiunilor si evenimentelor in orice plan, alaturi de actiuni si evenimente apa­rand si termene de executie.

Elaborarea variantelor de plan. Toate variantele au un numitor comun: prevad reali­zarea aceluiasi obiectiv. Ele se diferentiaza prin: resursele folosite; metode concrete de urmat; timpul prevazut pentru realizarea obiectivelor; performantele finale.

Stabilirea criteriilor de alegere a variantei optime (maximizarea rezultatelor; mini­mi­za­rea cheltuielilor, etc.). Se adopta varianta care indeplineste in cel mai inalt grad criteriile de selectie.

Ciclul operatiilor de planificare (vezi schema):

·   &nb 818g69i sp;  Constientizarea oportunitatii si declansarea planificarii;

·   &nb 818g69i sp;  Studiul cerintelor si sarcinilor ce decurg din legi, regulamente, alte acte normative. Aceasta permite formularea unor obiective temeinic fundamentate;

·   &nb 818g69i sp;  Pentru fiecare obiectiv (misiune) se identifica sau se stabileste termenul de realizare. Ter­menul devine o restrictie, o obligatie pentru cei care planifica. Se determina si cele­lalte restrictii si cerinte:

- resursele energetice si materiale alocate;

- formularea unor obiective in termeni calitativi sau cantitativi;

- interconditionari cu alte obiective.

Stabilirea obiectivelor partiale si pe domenii de activitate precum si a actiunilor, sarcinilor necesare pentru a le indeplini. Ea are la baza stabilirea alternativelor de plan. Cerinte ale va­rian­telor elaborate:

- cunoasterea realitatilor;

- fiecare activitate (sarcina) sa aiba un scop bine definit, o finalitate;

- posibilitatea de control si apreciere;

- sa asigure promovarea planului, accentuarea factorilor calitativi;

- sa directioneze clar si unitar pe cei ce le indeplinesc;

- fiecare activitate sa fie incadrata in termenul final de realizare si apoi in termene intermediare, pe faze;

·   &nb 818g69i sp;  Sa asigure proportionalitate intre resursele umane, materiale, financiare si de timp ne­ce­sare si disponibile (echilibrarea balantelor);

·   &nb 818g69i sp;  Sta­bilirea sistemului informational privind urmarirea si indeplinirea planului. E in functie de metodele de conducere, specificul domeniului si amploarea obiectivelor;

·   &nb 818g69i sp;  Ale­gerea alternativei optime, care devine planul ce urmeaza a fi aplicat;

·   &nb 818g69i sp;  Implementarea planului si evaluarea rezultatelor.

In unitati si subunitati, planificarea are un mare grad de specificitate. Pregatirea pentru lup­ta, logistica trupelor, executarea serviciului operativ, ducerea actiunilor militare presupun o pla­ni­fi­care riguroasa si diferentiata.


Cerinte ale planificarii in unitati:

Sa cuprinda strictul necesar de elemente pentru fiecare esalon, compartiment;

Incadrarea corecta in timp a actiunilor;

Sa nu contina ambiguitati;

Sa ofere comandantului si statului major o imagine sintetica asupra sistemului;

Sa plece de la analiza starii unitatii (subunitatii) pentru perioada considerata ca baza de plecare (diagnoza realitatii militare);

Studierea evolutiilor posibile pe baza prognozei;

Stabilirea obiectivelor principale de atins;

Formularea nivelurilor de performanta pentru fiecare interval de timp al perioadei de plan;

Stabilirea modalitatilor de realizare a obiectivelor de plan prin elaborarea cailor, re­sur­selor, procedeelor utilizate.

Stabilirea cadrului organizatoric pentru desfasurarea controlului indeplinirii planului.




Metode de planificare:

Planificarea succesiva. Se face separat si complet la fiecare esalon ierarhic. Dupa in­toc­mirea planului la un nivel se angajeaza toti subordonatii, de sus in jos, la indeplinirea lui. Fiecare esalon isi face planificarea activitatilor de sine statator. Metoda cere un consum mare de timp si ingradeste oarecum initiativa subordonatilor.

Planificarea in paralel. Presupune angajarea concomitenta a tuturor subordonatilor la elaborarea propriului plan de activitate. Cere un termen mai scurt de timp.


Planificarea in domeniul militar.
Activitatea statelor majore pentru elaborarea planurilor si programelor

In armata planificarea este o activitate necesara si permanenta. In conditiile militare sunt importante trei aspecte:

·   &nb 818g69i sp;  Stabilitatea relativa a planurilor. Ele sa fie riguros respectate, dar si adaptate la con­ditiile nou aparute;

·   &nb 818g69i sp;  Pregatirea din timp a solutiilor de adoptat, in cazul aparitiei unor factori perturbatori;

·   &nb 818g69i sp;  Controlul si indrumarea periodica a modului de indeplinire a prevederilor din plan.

Planificarea porneste de la obiectivele stabilite, le repartizeaza si le detaliaza pe compar­ti­mente, stabileste etapele de lucru, timpul, mijloacele materiale, resursele umane si bugetare.

Metode de planificare in munca de stat major:

Graficul calendar – stabileste interconditionarile interne ale actiunilor de planificat (Gra­ficul Gantt).

Planificarea in retea – evidentiaza interdependenta si succesiunea rationala a acti­vi­ta­tilor: (analiza drumului critic, metoda PERT, etc.).

Conditiile unei bune planificari:

·   &nb 818g69i sp;  Sa respecte principiul de la simplu la complex;

·   &nb 818g69i sp;  Sa asigure o inlantuire a cunostintelor;

·   &nb 818g69i sp;  Sa mentina o perspectiva clara de lucru;

·   &nb 818g69i sp;  Sa precizeze exact responsabilitatile;

·   &nb 818g69i sp;  Sa includa o marja de prevedere;

·   &nb 818g69i sp;  Sa aiba stabilitate.

Daca prognoza e un document de lucru, planificarea reprezinta un program de actiuni, un element de directiva.

Integrarea armatei in social, complexitatea fenomenului militar, impun o riguroasa pla­ni­fi­care. Planificarea este consacrata, ca functie a managementului, in continutul regulamentelor mili­tare, in activitatea statelor majore, sefilor de arma, in repartizarea sarcinilor, stabilirea actiunii for­telor, desfasurarea activitatii necesare indeplinirii deciziilor comandantului sub aspectul esalonarii in timp si spatiu.

In conducerea curenta, planificarea este prezenta la toate nivelurile ierarhice. Se mate­ria­lizeaza in planuri de munca, diferite calendare de activitati, planuri de natura si importanta diferita.

La unitati se elaboreaza diferite planuri, pe domenii de activitate. O parte sunt prevazute de actele normative in vigoare.

Un rol important il au planurile pregatirii pentru lupta din comandamente si unitati. Ele cuprind, de fapt, un ansamblu de documente care detaliaza obiectivele, metodele, spatiul si timpul, pe categorii de militari si categorii de pregatire.

Exercitarea in unitati a actului de comanda presupune pregatirea si desfasurarea de catre comandamentele acestora a actiunilor militare.

Planificarea actiunilor militare are ca scop realizarea planului si ordinului de actiune, pe baza carora sa se poata indeplini misiunea.


Etape ale planificarii:

a) Initierea planificarii:

   &nb 818g69i sp;  insusirea misiunii primite sau aprofundarea misiunii deduse;

   &nb 818g69i sp;  elaborarea problemelor principale ale planificarii:

   &nb 818g69i sp;  reformularea misiunii;

   &nb 818g69i sp;  identificarea limitelor actiunii;

   &nb 818g69i sp;  identificarea necesitatii de informatii.

b) Orientarea personalului implicat in planificarea actiunii.

c) Elaborarea conceptiei actiunii:

   &nb 818g69i sp;  elaborarea cursurilor actiunii:

   &nb 818g69i sp;  analiza situatiei;

   &nb 818g69i sp;  pregatirea estimarilor.

   &nb 818g69i sp;  selectarea cursului optim de actiune:

   &nb 818g69i sp;  executarea recunoasterilor;

   &nb 818g69i sp;  estimarea comandantului.

   &nb 818g69i sp;  precizarea deciziei.

d) Elaborarea planului de actiune.

e) Revederea planului de actiune.


Planificarea apararii nationale

Este activitatea prin care se stabilesc volumul, structura si modul de alocare a resurselor naturale, umane, materiale si financiare, necesare materializarii obiectivelor fundamentale ale secu­ritatii nationale si apararii armate a Romaniei. E reglementata de Ordonanta Guvernului privind pla­nificarea apararii nationale a Romaniei, nr.152/1998.

Documentele care definesc conceptia integrata de planificare a apararii nationale sunt:

1. Strategia de securitate nationala a Romaniei. Este documentul de baza care fun­da­menteaza planificarea apararii la nivel national. Se prezinta Parlamentului de catre Presedintele Romaniei. Cuprinde:

·   &nb 818g69i sp;  Definirea obiectivelor proprii si intereselor de securitate;

·   &nb 818g69i sp;  Identificarea factorilor de risc din mediul intern si international;

·   &nb 818g69i sp;  Directivele de actiune pentru asigurarea securitatii nationale a Romaniei.

Are un orizont de evaluare de 4 ani, pe perioada mandatului prezidential, si o perspectiva pe termen lung, de inca 4-8 ani, cuprinzand estimarea resurselor ce vor fi alocate de Romania pentru realizarea obiectivelor sale de securitate si aparare.

2. Carta Alba a Guvernului. Cuprinde:

·   &nb 818g69i sp;    Obiectivele si sarcinile principale ale institutiilor angajate in realizarea securitatii si apararii nationale;

·   &nb 818g69i sp;    Masurile si actiunile acestora;

·   &nb 818g69i sp;    Resursele care se vor asigura anual pentru pregatirea fortelor armate.

Vizeaza realizarea prevederilor strategice de securitate nationala a Romaniei si are aceeasi perioada de valabilitate ca aceasta. Se supune aprobarii Parlamentului, odata cu programul de guvernare.

3. Strategii, programe si planuri departamentale elaborate de ministere si celelalte institutii publice, cu atributii in domeniul apararii.

Se aproba de Guvern, dupa investirea sa oficiala. Coordonarea aplicarii lor o face C.S.A.T.

4. Strategia militara a Romaniei, elaborata de M.Ap.N. si strategiile proprii ale M.I. si ser­viciilor de informatii cu atributii in domeniul apararii. Valabile pe perioada strategiei de secu­ritate a Romaniei.

Strategia militara a Romaniei:

·   &nb 818g69i sp;  Evalueaza consecintele in planul apararii, a riscurilor si amenintarilor probabile;

·   &nb 818g69i sp;  Defineste volumul, structura si modul de alocare a resurselor necesare apararii;

·   &nb 818g69i sp;  Stabileste structura fortelor, misiunile, organizarea, dotarea, nivelul de instruire si de operativitate, sprijinul logistic si nevoile de infrastructura, conceptia de pregatire a armatei, angajamentele de cooperare si alianta.

5. Directive de planificare strategica ale ministrilor M.Ap.N., M.I., sefilor serviciilor de informatii. Se refera la aceeasi perioada ca si strategiile departamentale. Contin obiective, actiuni si principii politico-militare fundamentale, pe baza carora se planifica structura si capacitatea for­telor componente, alocarea resurselor, politici si programe sectoriale.

6. Planuri strategice si operationale de intrebuintare a fortelor. Elaborate de M.Ap.N. M.I., serviciile de informatii, pe baza directivelor de planificare strategica. Acestea cuprind:

·   &nb 818g69i sp;  Misiunile categoriilor de forte in conditii de pace, criza si razboi;

·   &nb 818g69i sp;  Scenariile probabile ale actiunilor de lupta clasice, a celor speciale si umanitare.

7. Programe de constituire, modernizare si pregatire a fortelor. Cuprind masuri concrete pentru:

·   &nb 818g69i sp;  Constituirea, inzestrarea si cartiruirea unitatilor militare;

·   &nb 818g69i sp;  Asigurarea conditiilor optime pentru personal;

·   &nb 818g69i sp;  Pregatirea comandamentelor si unitatilor;

·   &nb 818g69i sp;  Sprijinul logistic si rezervele pentru mobilizare;

·   &nb 818g69i sp;  Intretinerea infrastructurii;

·   &nb 818g69i sp;  Actiuni de cooperare internationala.

Se completeaza si actualizeaza anual, in raport cu stadiul de executie. Se elaboreaza de M.Ap.N., M.I., S.R.I.

8. Planuri anuale privind modernizarea si pregatirea fortelor armate. (M.Ap.N., M.I., S.R.I.). Sunt aprobate de ministri respectivi.

9. Rapoarte anuale privind stadiul realizarii programelor de constituire, modernizare si pregatire a fortelor in perioada anterioara. Sunt prezentate Guvernului.



2. ORGANIZAREA

Continutul functiei de organizare in unitati (subunitati)

Organizarea reprezinta ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), se grupeaza pe posturi, functii, compartimente si se atribuie personalului in vederea realizarii cat mai bune a obiectivelor propuse.

Functia de organizare a managementului cuprinde activitatile care trebuie realizate pentru crearea cadrului optim in vederea indeplinirii obiectivelor.

Prin organizare se combina resursele umane, materiale, financiare, etc. in mod rational si armonios la nivelul locurilor de munca si al compartimentelor.

Organizarea are urmatoarele componente:

A. Organizarea conducerii (managementului). Aceasta trebuie sa rezolve corespunzator cerintelor fiecarei etape, o serie de probleme ca:

·   &nb 818g69i sp;  Elaborarea si perfectionarea structurii organizatorice a unitatii;

·   &nb 818g69i sp;  Elaborarea si rationalizarea sistemului informational;

·   &nb 818g69i sp;  Precizarea atributiilor si a competentelor fiecarui organ de conducere din structura organizatorica.

B. Organizarea productiei (activitatilor). Adica organizarea luptei, a serviciului de lupta permanent, a indeplinirii hotararilor si activitatilor la pace si razboi (activitati de comandament).

C. Organizarea muncii individuale si colective, in stransa legatura cu principiile managementului, cu diviziunea muncii, individualizarea functiilor, cooperarea in munca, amenajarea si perfectionarea locului de munca, ordinea, disciplina, protectia muncii, etc.

Pentru unitatile (subunitatile) de radiolocatie, organizarea creeaza cadrul si conditiile rea­li­zarii obiectivelor ce le revin. Prin organizare se introduce ordine in desfasurarea activitatilor, se delimiteaza functiile ce revin subunitatilor si compartimentelor, se stabilesc legaturile necesare pentru a forma un sistem unitar, se asigura folosirea eficienta a resurselor.

Functia de organizare la acest nivel se poate concretiza in:

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea serviciului de lupta permanent si a functionalitatii turelor de serviciu;

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea pregatirii pentru lupta a militarilor;

·   &nb 818g69i sp;  Actualizarea permanenta a atributiilor diferitelor compartimente;

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea elementelor dispozitivului de lupta, in functie de sarcinile si misiunile primite;

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea aplicatiilor, tragerilor;

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea unui nou ciclu de instructie;

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea desfasurarii bilanturilor, controalelor;

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea aplicarii legislatiei.


Organizarea conducerii (organizarea structurala)

Structura organizatorica reflecta „anatomia” organizatiei. Modul de concepere, detaliere si implementare a ei influenteaza nemijlocit asupra activitatilor impuse de realizarea obiectivelor.

Structura organizatorica cuprinde ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale organizatiei. Altfel spus, ea cuprinde ansamblul persoanelor, al compartimentelor si relatiile dintre acestea. Se proiecteaza pe baza unor norme, reguli principii si documente oficiale.

Structura organizatorica cuprinde:

·   &nb 818g69i sp;  Structura functionala (de conducere);

·   &nb 818g69i sp;  Structura operationala (de productie si conceptie).


Elementele structurii functionale (de conducere)

Structura de conducere cuprinde ansamblul cadrelor de conducere si compartimentelor (ser­vicii, birouri), modul de constituire si grupare al acestora, precum si relatiile dintre ele, necesare desfasurarii procesului managerial si a procesului de executie.

Componentele structurii de conducere sunt: postul, functia, compartimentul, nivelul ierarhic, pon­­derea ierarhica si relatiile organizatorice.

a)    Postul este cea mai mica subdiviziune organizatorica, fiind definit prin ansamblul obiec­tivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, care revin in mod regulat unei persoane din unitate. Obiectivele postului justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor, titularului postului ii sunt conferite sarcini si responsabilitati adecvate.

Trasaturile obligatorii ale unui post de munca sunt:

·   &nb 818g69i sp;  Autoritatea formala – exprima limita in care titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale;

·   &nb 818g69i sp;  Competenta profesionala – exprima nivelul de pregatire, experienta, prestigiul profesional, care permit realizarea obiectivelor individuale;

·   &nb 818g69i sp;  Responsabilitatea – exprima obligatia titularului de a indeplini sarcini si atributii, derivate din obiectivele individuale ale postului.

Conexiunile si interdependentele dintre sarcini, competente si responsabilitati, pe de o parte, si obiectivele individuale ale postului, pe de alta, sunt exprimate in literatura de specialitate prin „triunghiul de aur” al organizarii.



Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleasi caracteristici principale formeaza o functie.

b)   Functia se defineste ca fiind ansamblul atributiilor si sarcinilor omogene din punct de vedere al complexitatii si naturii lor, desemnate in mod regulat si organizat unui angajat al unitatii.

Functia unei persoane este definita prin:

·   &nb 818g69i sp;  Atributiile si sarcinile de indeplinit;

·   &nb 818g69i sp;  Responsabilitatile pe care le presupune;

·   &nb 818g69i sp;  Competentele si relatiile, pe care salariatul trebuie sa le manifeste.

In raport de aceste elemente avem:

·   &nb 818g69i sp;  Functii de conducere – sarcini si responsabilitati mai largi. Atributii de coordonare a unor subordonati;

·   &nb 818g69i sp;  Functii de executie – obiective individuale limitate, competente si responsabilitati mai reduse.

Functia este elementul de generalitate a unor posturi asemanatoare ca autoritate si res­pon­­sa­bi­li­tate. (Functia de sef de serviciu presupune posturile de sef serviciu aprovizionare, des­facere, pla­ni­ficare, etc.)

c)    Compartimentul – este o reuniune, sub aceeasi autoritate ierarhica, a unui anumit nu­mar de persoane, carora le revin permanent sarcini bine precizate. Adica un numar stabil de pos­turi subordonate unei activitati unice. Sunt destinate unor activitati relativ omogene si comple­mentare: stat major, personal, logistica, pregatire pentru lupta, operatii, etc.

In functie de individualitatea atributiilor si de nivelul de delegare a autoritatii, com­par­timentele pot fi:

·   &nb 818g69i sp;  De baza – realizeaza activitati omogene. Conducatorul acestuia se afla pe ultima treapta de delegare a autoritatii, toti ceilalti membrii fiind executanti.




·   &nb 818g69i sp;    De ansamblu (complexe). Grupeaza sub o autoritate unica, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti subordonati nemijlocit.





Dupa natura autoritatii avem:

Compartimente ierarhice – se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care il au conducatorii acestora asupra conducerii compartimentelor direct subordonate. Auto­ri­tatea ierarhica e comparabila cu puterea executiva si tine de domeniul actiunii. Legaturile ierarhice exprima, in esenta, procesul de conducere si sunt concretizate descendent in ordine si dispozitii, iar ascendent, in rapoarte. Legaturile ierarhice asigura precizarea responsabilitatilor si subor­do­na­rilor, in vederea unei mai bune conduceri;

Compartimente functionale – se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a da prescriptii, reguli si indrumari in domeniul specialitatii lor. Legaturile functionale se stabilesc intre persoane care exercita autoritate functionala unele asupra altora. Autoritatea functionala este autoritate delegata asupra activitatilor. Ea defineste drepturile si procedeele dupa care trebuie sa se desfasoare actiunile stabilite de autoritatea ierarhica. Daca seful ierarhic stabileste ce trebuie facut, seful functional stabileste cum trebuie facut. Consecinta a specializarii, legaturile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, indrumarilor si a sugestiilor privind modul de actiune.

Compartimente de stat major au un rol consultativ, de specialitate pentru cele ierar­hice, contribuind la pregatirea si controlul realizarii deciziilor. Legaturile de stat major se stabilesc intre persoanele din „statul major” si cele din celelalte compartimente. „Statul major” este un colectiv de specialisti la dispozitia autoritatii ierarhice, de la care primeste delegare temporara sau de lunga durata si in numele caruia actioneaza direct si la orice nivel ierarhic, in vederea solutionarii unei probleme. De regula nu sunt probleme de rutina, ci unele deosebite, care cer asistenta de specialitate. Conducatorii acestor compartimente nu dispun de dreptul de autoritate ierarhica in cadrul organizatiei.

Dupa activitatile specifice, in armata se pot deosebi: compartimente de operatii, de pre­ga­tire pentru lupta, logistice, de personal, etc. Dupa importanta ierarhica avem: directii, servicii, sectii, birouri, etc.

Elementul de structura al unitatii militare este comandamentul. Acesta este organizat pen­tru exercitarea actului de comanda si investit prin acte normative cu competente specifice.

Comandamentul exercita actul de comanda al tuturor elementelor structurii unitati, des­fa­surand activitati de prevedere, organizare, coordonare si control. Este structurat pe com­par­ti­men­te. Structura organizatorica a comandamentului cuprinde:

• Structura organizatorica de baza:

- comandantul;

- loctiitorul comandantului;

- statul major;

- compartimentul asistenta religioasa;

- compartimentul juridic;

- compartimentul financiar;

- compartimentul relatii publice.

• Structura organizatorica temporara:

- grupa de coordonare;

- grupa speciala;

- grupa comandantului.

Nivelul ierarhic cuprinde ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe orizontala, la aceeasi distanta fata de managementul de varf al organizatiei. Numarul nivelelor ierarhice este direct proportional cu dimensiunea organizatiei, diversitatea activitatilor sale si invers proportional cu competenta managerilor care o compun.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane subordonate direct unui manager. Permite ordonarea posturilor si functiilor pe compartimente.

Relatiile organizatorice reprezinta ansamblul legaturilor care se stabilesc intre elementele struc­turii, instituite prin reglementari oficiale.




Documentele de formalizare a structurii organizatorice

a)    Regulamentul de organizare si functionare. Cuprinde:

·   &nb 818g69i sp;  prevederi generale (data infiintarii unitatii, obiect de activitate, subordonare);

·   &nb 818g69i sp;  organizarea conducerii (structura organizatorica, sistemul informational, etc.);

·   &nb 818g69i sp;  atributiile si sarcinile compartimentelor si posturilor, diagrama de relatii.

b)   Fisa postului – este un document operational important, care prezinta in detaliu ele­men­tele impuse unui salariat pentru a putea exercita, in conditii normale, activitatea. De regula, cuprinde:

·   &nb 818g69i sp;  denumirea postului;

·   &nb 818g69i sp;  descrierea postului: compartimentul; relatii ierarhice; relatii functionale;

·   &nb 818g69i sp;  descrierea sarcinilor; responsabilitati.

·   &nb 818g69i sp;  cerintele postului: studii; vechime; calitati personale.

Fisa postului serveste ca:

·   &nb 818g69i sp;  document organizatoric indispensabil fiecarui salariat;

·   &nb 818g69i sp;  suport pentru evaluarea muncii si a comportamentului salariatului.

c)    Organigrama e o reprezentare grafica a structurii organizatorice, redand o parte din componentele structurii formale, si anume: compartimente, niveluri ierarhice, relatii orga­ni­za­to­rice, ponderea ierarhica. Este si un instrument folosit in analiza managementului unitatii. Dupa sfera de cuprindere, pot fi organigrame generale sau partiale. Dupa modul de ordonare a com­par­timentelor si relatiilor dintre ele, pot fi organigrame piramidale, circulare, etc.

d)   Documente de inzestrare.

e)    Statele de organizare.

Proiectarea, realizarea si perfectionarea acestora e atributul conducerii superioare: coman­dantii si statele majore.

In atentia comandantilor si statelor majore se pun o serie de cerinte:

·   &nb 818g69i sp;  Elaborarea si actualizarea periodica a atributelor functionale;

·   &nb 818g69i sp;  Incadrarea posturilor din statul de organizare cu cadre corespunzatoare;

·   &nb 818g69i sp;  Corelarea structurii organizatorice cu structura sistemului informational;

·   &nb 818g69i sp;  Stabilirea programului cadru (orarului zilnic) al activitatilor, in functie de specificul unitatii;

·   &nb 818g69i sp;  Cadru strict regulamentar de ordine interioara si disciplina.

Principiile organizarii structurale:

·   &nb 818g69i sp;  Concordanta dintre structura organizatorica si inzestrarea cu tehnica si armanent;

·   &nb 818g69i sp;  Eficienta structurilor;

·   &nb 818g69i sp;  Unitatea de conducere;

·   &nb 818g69i sp;  Numar rational de subordonati;

·   &nb 818g69i sp;  Delimitarea raspunderilor intre posturi si compartimente;

·   &nb 818g69i sp;  Apropierea conducerii de executie.


Organizarea activitatilor (organizarea procesuala)

Presupune stabilirea categoriilor de munca, a proceselor necesare indeplinirii obiectivelor. Pentru a descrie munca efectuata, e necesar impartirea ei in cele mai mici componente si apoi gru­parea lor dupa anumite criterii. In principiu, pentru orice munca, aceste componente sunt: mis­ca­rea, operatia, sarcina, atributia, activitatea, functiunea.

a)    Operatia se defineste ca o actiune elementara indivizibila sau care nu este necesar sa se reduca la alta mai simpla. Fractionarea si delimitarea precisa a elementelor de munca in operatii sau grupe de operatii, in vederea repartizarii lor pe executanti individuali sau colectivi stau la baza organizarii stiintifice a muncii. Succesiunea riguroasa a unor operatii, a carei respectare duce la rezolvarea sigura a unei probleme sau situatii, constituie un algoritm;

b)   Sarcina este cea mai mica unitate de munca individuala, avand un sens complet, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv individual precis si care se desfasoara dupa o procedura stabilita. Sarcinile pot fi permanente sau temporare.

c)    Atributia este un ansamblu de sarcini identice, necesare realizarii unei parti dintr-o activitate, care presupune o anumita responsabilitate in indeplinirea lor la termen si de calitate, recla­mand competente adecvate. Atributia concura la realizarea unui obiectiv specific. Exemplu: atributia de elaborare a contractelor. In corelatie cu atributia avem conceptele de responsabilitate si competenta.

Responsabilitatea concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia de a indeplini anumite sarcini, pe care le presupune atributia.

Competenta concretizeaza latura formala a atributiei si reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini corespunzator o atributie sau o sarcina. Avem:

·   &nb 818g69i sp;  Competenta acordata (autoritatea), reglementata prin acte normative;

·   &nb 818g69i sp;  Competenta intrinseca a persoanei (cunostinte, experienta).

d)   Activitatea - un ansamblu de atributii, de o anumita natura, pentru care sunt necesare cunostinte in domeniu. Exemple de activitati: de pregatire pentru lupta, de exploatare a tehnicii, de reparatii, de aprovizionare, etc. Dupa natura lor activitatile pot fi de conducere si de executie;

e)    Functiunea cuprinde ansamblul proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare care contribuie la realizarea acelorasi obiective. In functie de natura si specificul organizatiei, functiunile pot capata nuante diferite. Asa, de pilda, in societatile comerciale sunt prezente urmatoarele functiuni: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila, de personal. Pentru o unitate militara aceste functiuni sunt:

·   &nb 818g69i sp;  cercetare-dezvoltare;

·   &nb 818g69i sp;  instruire-educare;

·   &nb 818g69i sp;  logistica (asigurare materiala, tehnica, financiar-contabila, medicala);

·   &nb 818g69i sp;  de organizare-mobilizare (de asigurare a operativitatii in vederea indeplinirii misiunilor specifice);

·   &nb 818g69i sp;  de personal.

O functiune include in structura sa mai multe activitati. De exemplu functiunea de instruire si educare grupeaza activitatile de pregatire de comandament, de pregatire pentru lupta a militarilor in termen, de mentinere a ordinii si disciplinei.


Organizarea muncii

Consta in crearea cadrului si conditiilor cele mai adecvate de munca, stabilirea regulilor generale si specifice de munca eficienta.

Metode folosite in perfectionarea organizarii muncii:

·   &nb 818g69i sp;  Fotografierea zilei de munca;

·   &nb 818g69i sp;  Cronometrarea timpului pentru desfasurarea activitatii;

·   &nb 818g69i sp;  Observarea instantanee a lucrului;

·   &nb 818g69i sp;  Analiza organizarii si dotarii locului de munca;

·   &nb 818g69i sp;  Studiul regimului de munca si odihna;

·   &nb 818g69i sp;  Analiza calitatii muncii si rezultatele ei;

·   &nb 818g69i sp;  Analiza disciplinei muncii;

·   &nb 818g69i sp;  Analiza postului; normarea muncii.

Elemente metodologice privind organizarea muncii individuale:

·   &nb 818g69i sp;  Fiecare titular de post trebuie sa lucreze cu o perspectiva corespunzatoare nivelului sau ierarhic;

·   &nb 818g69i sp;  Fiecare comandant (sef) sa cunoasca bine sarcinile sale si ale compartimentului. Abordarea problemelor sa se faca pe prioritati. Sa se aiba in vedere o rezerva de timp;

·   &nb 818g69i sp;  Echilibrul intre munca de conceptie si cea curenta;

·   &nb 818g69i sp;  Imbinarea conducerii personale cu delegarea de autoritate – se previne surmenajul, suprasolicitarea;

·   &nb 818g69i sp;  Utilizarea eficienta a timpului de munca;

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea rationala a locului de munca: ordine in documente, legaturi informationale complete, fise cu probleme de urmarit sau controlat.

Organizarea muncii in colective (state majore):

·   &nb 818g69i sp;  Repartizarea echilibrata, echitabila si consemnarea riguroasa a atributiilor fiecarui com­partiment. Sa existe schema relatiilor informationale;

·   &nb 818g69i sp;  Stabilirea unui sistem de inlocuire a cadrelor care absenteaza din diferite motive;

·   &nb 818g69i sp;  Stabilirea modului de utilizare si pastrare a tezaurului informational al compar­timen­tului: fise cu probleme de baza, fise bibliografice, numerele dosarelor si fiselor la care se gasesc diferite lucrari;

·   &nb 818g69i sp;  Desfasurarea activitatii dupa planuri de munca intocmite judicios, corelate cu planul cu principalele activitati;

·   &nb 818g69i sp;  Corelarea in timp a sarcinilor si operatiilor care se desfasoara in flux;

·   &nb 818g69i sp;  Stabilirea programului zilnic, saptamanal si lunar, precum si fixarea unor activitati importante: sedinte de lucru, metodice, de informare, bilanturi, pregatire, etc.

·   &nb 818g69i sp;  Organizarea circulatiei optime a informatiei;

·   &nb 818g69i sp;  Stabilirea regulilor de lucru si viata in comun;

·   &nb 818g69i sp;  Stabilirea prioritatilor in rezolvarea problemelor complexe.



3. COMANDA

Rolul si continutul (componentele) comenzii. Comanda militara

Dupa elaborarea planurilor de actiune, documente ce exprima nu numai decizia ca atare, ci si elemente de organizare, urmeaza lansarea actiunii, adica darea ordinului sau comanda. Aceasta vizeaza informarea executantilor asupra sarcinilor care le revin, a modalitatilor de lucru, a re­gu­li­lor de respectat si, totodata, la determinarea oamenilor din sistem de a duce la bun sfarsit aceste sarcini.

Intr-o serie de lucrari aparute in ultimul timp referitoare la organizatiile civile, comanda nu mai este tratata ca functie de sine statatoare a managementului. In armata insa, darea ordinelor reprezinta o activitate deosebit de importanta, de a carei calitate depinde in foarte mare masura obtinerea rezultatului dorit. Aducerea la cunostinta executantilor a deciziei si a detaliilor organizatorice este nu numai o problema de comunicare, ci si una de motivare a celor care vor indeplini obiectivele stabilite.

Comanda reprezinta un ansamblu de actiuni, prin care organul de conducere isi impune vointa asupra organelor de executie, influentandu-le sa actioneze in sensul dorit.

A comanda inseamna, in acceptiunea curenta, a indica, a da dispozitie, a cere colabo­ratorilor (subordonatilor) ca o anumita actiune sa fie executata. Exercitarea functiei de comanda presupune:

·   &nb 818g69i sp;  Dreptul organelor de conducere de a da dispozitii cu caracter obligatoriu organelor sub­or­donate, referitor la indeplinirea unor masuri, actiuni sau sarcini, hotarate la nivelul pentru care au atributii, competente si autoritate;

·   &nb 818g69i sp;  Dreptul organelor de conducere de a dispune de un ansamblu de mijloace, prin care sa poata influenta actiunile subordonatilor;

·   &nb 818g69i sp;  Utilizarea, pe scara larga, a procesului de delegare a sarcinilor pe diferite nivele de conducere subordonate;

·   &nb 818g69i sp;  Antrenarea (motivarea) subordonatilor;

·   &nb 818g69i sp;  Crearea unui climat de munca adecvat.

Comanda este prezenta in orice proces de conducere. Nici un regulament sau alt act nor­mativ nu poate descrie sarcinile personalului pe posturi, decat in termeni generali. De aceea e necesara comanda curenta, de zi cu zi, in masura sa urmareasca realizarea sarcinilor. Exercitarea comenzii implica, de obicei, contactul direct dintre sef si subordonat.

Scopul comenzii consta in punerea in aplicare a deciziilor luate. A comanda inseamna a pune in aplicare decizii, planuri sau programe concepute in prealabil, in vederea atingerii obiectivelor propuse.

Rolul comenzii este sa antreneze subordonatii la infaptuirea deciziilor. Prin comanda, in orice proces de management, se trece de la faza de conceptie la cea de executie. Comanda permite transmiterea catre executanti a sarcinilor si responsabilitatilor care le revin, precum si precizarea activitatilor care trebuie indeplinite intr-o etapa data.

Continutul comenzii in managementul stiintific depaseste ideea obisnuita de dispozitie, ordin, putere de a impune cuiva o anumita actiune. Comanda are un continut mult mai bogat, incluzand aspecte referitoare la:

·   &nb 818g69i sp;  Autoritatea conducatorului;

·   &nb 818g69i sp;  Calitatile si comportamentul subordonatilor;

·   &nb 818g69i sp;  Existenta unor decizii precise, care sa aiba putere executorie;

·   &nb 818g69i sp;  Existenta unor activitati adecvate de indrumare si convingere a subordonatilor.

Continutul functiei de comanda poate fi exprimat prin urmatoarele intrebari:

·   &nb 818g69i sp;  Ce are de facut subordonatul (colectivul)?

·   &nb 818g69i sp;  Cu ce mijloace?

·   &nb 818g69i sp;  In ce scop?

·   &nb 818g69i sp;  Activitatile de indeplinit corespund capacitatii executantilor?

Esenta actului de comanda consta in:

·   &nb 818g69i sp;  Luarea deciziei;

·   &nb 818g69i sp;  Transmiterea ei;

·   &nb 818g69i sp;  Responsabilitatea aplicarii acesteia.

Acestor trei stadii le corespund trei nivele: a ordona, a lamuri, a se face ascultat, in core­latie cu subordonarea, convingerea si disciplina.

Specific comenzii este faptul ca are un puternic caracter imperativ. Eficienta functiei de comanda depinde hotarator de calitatea deciziilor luate. Ca urmare, comanda pune un accent de­ose­bit pe motivarea personalului si pe decizia asupra a ceea ce trebuie facut.

Componentele comenzii sunt, asadar:

·   &nb 818g69i sp;  Decizia;

·   &nb 818g69i sp;  Antrenarea (motivarea) personalului.

Pentru a ilustra componentele sale, in unele lucrari de specialitate, functia de comanda mai este denumita functie de decizie – antrenare.

Comanda are si un puternic caracter operational, prin participarea personalului de con­du­cere si a celui de executie la indeplinirea sarcinilor.

Punerea in aplicare a comenzii se face prin imbinarea armonioasa dintre convingere si con­stran­gere. Proportia dintre acestea depinde de o serie de factori sociali, culturali, locali sau spe­cifici situatiei, care isi pun amprenta asupra motivatiei personalului.

Comanda militara

Este exercitata de catre comandanti si sefi pe baza principiului unitatii de comanda. Reflecta ac­tiunea de a da ordine si de a exercita o functie de conducere. Se materializeaza prin darea or­di­nelor, a dispozitiunilor sau instructiunilor necesare indeplinirii unei actiuni (misiuni), pe baza deci­ziei proprii sau a esaloanelor superioare.

Exista doua sensuri ale conceptului de comanda militara:

·   &nb 818g69i sp;  Un sens restrans, care presupune darea ordinelor si dispozitiunilor si care se refera la functia de comanda a managementului (conducerii). Comandantul ia decizii, pe care le transmite subordonatilor spre aplicare.

·   &nb 818g69i sp;  Un sens larg, care include toate functiile managementului, intreaga activitate de con­du­cere din unitatea sau comandamentul respectiv. In acest caz, comanda militara ex­prima actiunea de a comanda o subunitate (unitate), adica de a o conduce.

In cele ce urmeaza ne vom referi la sensul restrans al termenului de comanda, adica acela de functie specifica a managementului.

In unitati si subunitati, prin actul de comanda se asigura unitatea de gandire si actiune, coeziunea interna , ordinea si disciplina, care permit indeplinirea la timp a misiunilor primite.

Actul de comanda este exercitat de comandanti. La fazele de conceptie (analiza si sinteza), transmitere si urmarire a executarii ordinelor (misiunilor) iau parte, de asemenea, ofiteri din statele majore.

Caracteristicile comenzii militare:

Fermitatea – indeplinirea fara ezitare a misiunilor;

Asigurarea permanentei in conducere – rolul statelor majore in transmiterea, expli­carea si detalierea continutului si modalitatilor de indeplinire a ordinului.

Caracterul unitar – pe baza principiului unitatii de comanda. Comandantul indepli­neste prerogativele de comanda, administrare si control, avand responsabilitatea deplina a acti­vitatii subordonatilor. Nu exclude munca in echipa.

Autoritatea comandantului si subordonarea neconditionata a militarilor fata de aceasta. Necesitatea si rolul autoritatii sunt cerute de pregatirea si ducerea actiunilor militare sau indeplinirea actiunilor complexe. E nevoie de o autoritate, care sa stranga in jurul ei fortele subor­donate si sa le imprime o linie unica.

Operativitatea in actiune


Modalitati de materializare a comenzii militare

Emiterea si transmiterea ordinului

Forma de baza prin care subordonatii iau cunostinta de decizia comandantului, de sarcinile care le revin in diferite imprejurari este ordinul.

Ordinul este mijlocul principal prin care se exercita comanda in armata.

Cerinte ale acestuia:

·   &nb 818g69i sp;  sa aiba la baza o decizie adoptata;

·   &nb 818g69i sp;  sa reflecte prevederile actelor normative in domeniu, realitatile din unitate si posi­bili­tatile subordonatilor de a-l executa;

·   &nb 818g69i sp;  sa porneasca de la cel care are dreptul sa-l dea;

·   &nb 818g69i sp;  sa nu fie anulat fara motiv;

·   &nb 818g69i sp;  sa fie dat la timp;

·   &nb 818g69i sp;  executarea sa sa fie practic posibila;

·   &nb 818g69i sp;  sa fie concis, dar si complet.

Comandantul poarta raspunderea pentru legalitatea si urmarile ordinului sau. El trebuie sa fie primul care-l respecta.

Emiterea ordinului se poate face verbal, scris sau combinat (verbal, urmat de ordin in scris).

Ordinul verbal:

- avantaje: rapiditatea comunicarii, posibilitatea de explicare si clasificare, posibilitatea crearii unei motivatii puternice.

- dezavantaje: pot aparea interpretari ulterioare, se pot uita unele elemente.

Ordinul scris:

- avantaje: evita interpretarile gresite; poate fi transmis la distante mari; continutul nu poate fi contestat; ofera un suport legal pentru rezolvarea unor probleme.

- dezavantaje: cere timp, consum de documente, pastrare mai dificila.

Ordinele verbale (oral, telefon) sunt preponderente.

Transmiterea ordinelor se poate face pe scara ierarhica sau direct subordonatilor de pe mai multe trepte.

Dintre ordinele emise in mediul militar, cele mai elaborate sunt ordinele de actiune. Ele au o structura rationala, logica, oferind destinatarului o imagine coerenta asupra situatiei.


Antrenarea (motivarea) personalului pentru indeplinirea sarcinilor

Antrenarea personalului reprezinta ansamblul proceselor prin care managerii ii determina pe subordonati sa participe activ, responsabil si creator la indeplinirea sarcinilor ce le revin, pe baza luarii in consideratie a factorilor care ii motiveaza. Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, care consta in corelarea necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiec­tivelor si sarcinilor atribuite.

Motivarea este asadar suportul antrenarii personalului si calitatea ei conditioneaza intr-o masura hotaratoare concretizarea functiilor managementului. Motivarea prezinta o importanta deosebita si din punct de vedere al fiecarei persoane. Satisfactiile si insatisfactiile omului in calitate de titular al unui anumit post - unde isi petrece o buna parte din viata activa - depind sensibil de gradul de motivare.

Motivarea personalului presupune corelarea satisfactiilor sale, rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitatii si a subsistemelor sale.

Continutul si formele motivarii se bazeaza in ultima instanta pe premisele care se considera ca fundamenteaza actiunile si comportarea membrilor organizatiei.

Sociologul Douglas McGregor arata ca la baza deciziilor si exercitarii functiilor mana­ge­mentului stau doua abordari principale, formulate sub forma teoriilor x si y.


Nr.

crt.

TEORIA „X”

TEORIA „Y”



In procesul muncii omul (obisnuit) mediu este predispus la delasare, evitand-o, mun­­cind cat mai putin posibil.

Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice si intelectuale in procesul muncii este tot atat de normala ca si odihna sau distractia.



Omul mediu nu are ambitie, doreste sa evite asumarea de responsabilitati, prefera sa fie condus.

Controlul si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a de­ter­mina participarea omului mediu la reali­zarea obiectivelor firmei.



Omul mediu este egoist, indiferent la ne­cesitatile organizatiei din care face parte.

In conditii normale omul mediu invata nu numai sa accepte si sa exercite sarcini si responsabilitati, dar le asuma din proprie initiativa.



Prin natura sa, omul mediu se opune schimbarilor in cadrul organizatiei in care este integrat.

Asumarea de sarcini si responsabilitati de­pinde de motivatiile pozitive, de re­com­pensele asociate lor.



Ca urmare, omul mediu trebuie sa fie for­tat, amenintat cu pedepse, controlat per­manent pentru a fi determinat sa de­puna eforturile necesare realizarii obiec­tivelor unitatii.

In conditiile firmelor moderne potentialul intelectual al omului mediu este utilizat doar partial.


Ulterior, Octave Gelinier a completat aceste doua teorii cu teoria z, care reprezinta o com­bi­nare a teoriilor x si y. Potrivit lui Gelinier, omul mediu se caracterizeaza prin imbinarea in pro­portii relativ egale a trasaturilor cuprinse in cele doua teorii formulate de McGregor.

Abordarea motivarii intr-o optica manageriala impune insa luarea in considerare a ansamblului elementelor esentiale ce intervin in procesul de motivare, intre care un rol important il au sistemele de interese materiale. Aceste interese reprezinta necesitati sociale conditionate si determinate istoriceste. Atunci cand sunt tratate cum se cuvine, ele indeplinesc rolul de stimuli ai muncii indivizilor.

In stransa legatura cu interesele materiale trebuie avute in vedere si celelalte elemente care determina comportamentul oamenilor, necesitatile de stima, siguranta, afectiune, apartenenta la grup, autorealizarea, etc. Intre acestea exista raporturi, structurandu-se in scari motivationale.

Pentru a se obtine maximum de efecte motivationale, este necesar ca satisfacerea catego­riilor de necesitati enuntate sa se efectueze succesiv, tinand cont de interdependentele dintre ele, de faptul ca o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta inainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim. Singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt acelea privind autorealizarea, adica cele nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse si de recunoasterea lor sociala.

Managementul stiintific concepe motivarea si, implicit, antrenarea, pe baza scarilor (piramidei) motivationale, adica a necesitatilor personalului, ordonate in functie de succesiunea in care ele trebuie avute in vedere. Scara lui Maslow cuprinde urmatoarele categorii de necesitati:


SCARA MOTIVATIONALA A LUI MASLOW

Nr. crt.

Categorii de necesitati


Necesitati fiziologice elementare, ce se refera la asigurarea hranei, apei, imbracamintei, adapostului.


Necesitati de securitate si siguranta, referitoare la persoana sa, la munca, la situatia materiala, etc.



Necesitati de contacte umane si de afiliere la grup, de natura sa dea posibilitatea manifestarii omului ca fiinta umana, sa comunice idei, impresii, sa primeasca informatii.


Necesitatea de a avea un statut social cert, onorabil, de a fi stimat, pornind de la faptul ca omul se defineste prin raportare la ceilalti.


Necesitatea de autorealizare, ce se refera la valorificarea potentialului fiecarui individ, la concretizarea lui in cadrul unui proces si cu rezultate generatoare de satisfactii, de manifestare a capacitatii sale de creatie.



In scopul armonizarii intereselor membrilor organizatiei cu obiectivele acesteia, managerii au la dispozitie un sistem diversificat de metode si tehnici motivationale, in functie de grup si chiar de persoana. O alta componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadershipul, care, in sens restrans, reprezinta modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii sarcinilor si obiectivelor atribuite.

In functie de satisfactii si de rezultate, motivarea poate fi:

Motivare pozitiva, in care are loc amplificarea satisfactiilor personalului prin participarea la munca, in urma realizarii sarcinilor atribuite.

Motivarea negativa, in care apare amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor, daca nu realizeaza sarcinile, al caror nivel e foarte ridicat.

In organizatiile moderne se foloseste cu preponderenta motivarea pozitiva. O antrenare eficace presupune ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan cateva caracteristici:

Sa fie complex, adica sa utilizeze combinat atat stimulente materiale, cat si morale;

Sa fie diferentiat, in functie de colectiv si chiar de persoane;

Sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in corelatie cu aportul fiecaruia si cu volumul resurselor materiale utilizabile pentru motivare.

In unitatile (subunitatile) de radiolocatie, antrenarea prin comanda presupune:

·   &nb 818g69i sp;  formularea unor ordine simple, clare si directe, care sa nu depaseasca nivelul de competenta si capacitatea de executie a subordonatilor;

·   &nb 818g69i sp;  o munca educativa pentru ridicarea gradului de constiinciozitate a personalului;

·   &nb 818g69i sp;  promovarea unei discipline ferme;

·   &nb 818g69i sp;  imbinarea corecta a sistemului de stimulare materiala si morala cu cel al raspunderii.

In cadrul functiilor managementului, calitatea antrenarii conditioneaza decisiv pe cele din amonte (prevederea, organizarea), precum si eficacitatea evaluarii, care urmeaza antrenarii.

Comandantul, ajutat de statul major, poate utiliza o gama variata de metode, prin care sa stimuleze dorinta si interesul militarilor pentru indeplinirea sarcinilor. Motivatia este un imbold intern, care constituie forta motrice a actiunilor umane. Nu se pot obtine rezultate bune pe termen lung, daca exista nemultumiri cronice. Trebuie inlaturate starile de insatisfactie provocate de conditiile de munca si de trai sau de unele neimpliniri pe plan profesional precum si imbinarea masurilor de convingere cu cele de constrangere (teoriile x si y).

Conducerea sa cunoasca personalul sub toate aspectele, urmarind:

·   &nb 818g69i sp;  atragerea oamenilor si consultarea lor;

·   &nb 818g69i sp;  prevenirea asupra schimbarilor care au loc in sistem;

·   &nb 818g69i sp;  analizarea parerilor lor;

·   &nb 818g69i sp;  informarea oportuna si consultarea asupra problemelor organizatiei.



4. COORDONAREA

Rolul si continutul coordonarii

Coordonarea reprezinta un proces de punere de acord, de imbinare in timp si spatiu a activitatilor diferitelor compartimente de catre organul de conducere, in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Ea presupune imbinarea armonioasa intre activitati si stabilirea proportiilor de interventie in anumite domenii sau compartimente, pentru mentinerea echilibrului.

Coordonarea cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilit anterior. Coordonarea insemna organizare in dinamica. Necesitatea ei rezida din aceea ca dinamismul organizatiei si a mediului ambiant e imposibil de cuprins in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric.

Coordonarea asigura cooperarea dintre compartimente si oameni, armonizarea actiunilor acestora pentru a se evita paralelisme si suprapuneri, risipa de forte si mijloace. Ea vizeaza si subsistemul de management, in sensul ca managerii de la nivelurile superioare ale organizatiei sunt datori sa asigure actiunea conjugata a managerilor din subordine privind deciziile acestora si aplicarea lor.

In esenta, coordonarea consta in priceperea managerului de a interveni operativ in functionarea partilor sistemului, in vederea armonizarii lor. Pentru o coordonare eficienta este necesara existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile.

Ca functie a managementului, ea presupune delegarea de atributii si competente, descen­tralizarea responsabilitatilor pe diferite verigi ierarhice, precum si realizarea unui sistem adecvat de comunicare.

Coordonarea este functia managementului cel mai putin formalizata. Ea depinde in mare masura de calitatile si experienta managerilor in lucrul cu oamenii.

Rolul coordonarii consta in:

·   &nb 818g69i sp;  Mentinerea, pastrarea si perfectionarea starii de ordonare a sistemului conducator si a celui condus, precum si a relatiilor dintre ele;

·   &nb 818g69i sp;  Realizarea armoniei intre diversele activitati, pe diferitele trepte ale conducerii. Nepotrivirile, disproportiile produc de regula perturbatii si de aceea trebuie sesizate, preintam­pinate sau inlaturate;

·   &nb 818g69i sp;  Realizarea sincronizarii activitatilor in unitate sau intre mai multe unitati;

·   &nb 818g69i sp;  Mentinerea legaturilor informationale intre sisteme;

·   &nb 818g69i sp;  Stabilirea unei proportionalitati intre diferite activitati, dirijand eforturile in cadrul sistemului si redistribuind sarcinile, in functie de necesitatile practice;

·   &nb 818g69i sp;  Efectuarea unor corectii in functionarea sistemului.

Locul ocupat de coordonare in procesul de management se afla intre conceptie si executie, mai precis pe timpul aplicarii deciziei. Nu se exclude insa prezenta ei nici in faza anterioara, cea a elaborarii deciziei.

Odata cu transmiterea deciziei, subiectul si obiectul conducerii au fost puse in stare de ordonare si s-au stabilit legaturile dintre ele. Ca urmare, sistemul – in unitatea sa – a inceput sa functioneze. Pe timpul functionarii lui are loc procesul de coordonare, ori de cate ori este nevoie, atat la nivelurile superioare ale conducerii, cat si la cele inferioare.

Scopul coordonarii consta in asigurarea unei conceptii si actiuni unitare, coeziunea sistemului si echilibrul acestuia, care sa conduca la infaptuirea obiectivelor. Ideea de baza este de a face ca eforturile sa fie indreptate spre acelasi tel.

Activitatile specifice coordonarii sunt:

·   &nb 818g69i sp;  Armonizarea actiunilor unitatii, pentru a functiona mai eficient;

·   &nb 818g69i sp;  Sincronizarea ritmului actiunilor diferitelor compartimente, precum si a personalului;

·   &nb 818g69i sp;  Echilibrul dintre diferite sisteme si compartimente de activitati;

·   &nb 818g69i sp;  Proportionalitatea intre activitati in scopul distribuirii si redistribuirii sarcinilor, in concordanta cu nevoile practice;

·   &nb 818g69i sp;  Ordonarea elementelor sistemului;

·   &nb 818g69i sp;  Corelarea intereselor de pe niveluri si din domenii diferite;

·   &nb 818g69i sp;  Colaborarea pentru rezolvarea unor probleme de interes comun;

·   &nb 818g69i sp;  Cooperarea intre birouri si servicii;

·   &nb 818g69i sp;  Coeziunea compartimentelor;

·   &nb 818g69i sp;  Dirijarea resurselor.


Principii, metode si tehnici de coordonare

Principiile coordonarii:

·   &nb 818g69i sp;  Principiul prioritatii obiectivelor. Prin stabilirea unor obiective clare se poate castiga timp pretios, dand posibilitatea conducatorilor sa se orienteze pe probleme majore.

·   &nb 818g69i sp;  Principiul unitatii de comanda. Presupune o deplina unitate de gandire si actiune, la toate nivelurile si in orice conditii:

fiecare executant sa aiba un singur sef si sa raspunda in fata lui;



pentru o anumita actiune un executant sa primeasca ordine de la un singur sef.

·   &nb 818g69i sp;  Principiul exceptiei. Exceptiile sunt aspecte dificile, nu de rutina, care implica participarea conducerii ierarhice superioare in rezolvare. Urmareste depistarea anomaliilor, reglarea abaterilor.

·   &nb 818g69i sp;  Principiul concordantei dintre autoritate si responsabilitate.

Formele de coordonare:

   &nb 818g69i sp;  Coordonarea dinamica – cea mai utilizata. Presupune dialog, intretinerea relatiilor per­manente cu subordonatii, antrenandu-i la confruntarea de pareri, la clarificarea unor situatii;

   &nb 818g69i sp;  Coordonarea interna (exercitata de organele ierarhice superioare fata de cele infe­rioare, in cadrul unitatii) si externa (cu alte unitati);

   &nb 818g69i sp;  Coordonarea bilaterala si multilaterala.

In practica, coordonarea se face prin contacte personale.

Metode si tehnici de coordonare:

   &nb 818g69i sp;  Conducerea pe baza de plan;

   &nb 818g69i sp;  Coordonarea planurilor;

   &nb 818g69i sp;  Coordonarea bugetara;

   &nb 818g69i sp;  Managementul (conducerea) prin exceptie;

   &nb 818g69i sp;  Managementul (conducerea) prin obiective;

   &nb 818g69i sp;  Conducerea prin consultare.

Tehnici: simularea, programarea, modelarea, reprezentarea grafica, tehnica matriceala.

Mijloace si instrumente: planul, grafurile, diagramele, graficele, organigrama, bilantul, tabloul de bord, programele, etc.

Coordonarea in unitatile (subunitatile) militare.

Are rolul sa asigure actiunea unitara a tuturor fortelor, pentru indeplinirea misiunii primite. La nivelul unei unitati (subunitati) privita ca sistem, coordonarea urmareste:

   &nb 818g69i sp;  o buna instruire a militarilor si subunitatilor;

   &nb 818g69i sp;  desfasurarea ritmica a activitatilor de pregatire prevazute prin plan;

   &nb 818g69i sp;  mentinerea proportionalitatii optime intre diferite compartimente si domenii;

   &nb 818g69i sp;  corectarea unor abateri in procesul de indeplinire a sarcinilor.

In timpul pregatirii si ducerii luptei, coordonarea activitatii se concretizeaza in orga­ni­za­rea cooperarii, menite sa asigure coordonarea fortelor participante la ducerea actiunilor mili­tare, in vederea indeplinirii mai bune a misiunilor.

Necesitatea cooperarii e data de caracterul complex si dinamica luptei moderne.

Cooperarea trebuie realizata ca parte organica a deciziei comandantului. Continutul coor­donarii activitatilor unitatilor (subunitatilor) si comandamentelor este precizat in regulamentele de lupta si de stat major.

Modalitatile moderne de realizare a cooperarii impun implicarea adecvata a fiecarui comandant in parte.



5. CONTROLUL SI EVALUAREA

Locul si rolul controlului si evaluarii in cadrul procesului de management.

Controlul si evaluarea cuprind ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii defi­cientelor constatate. Aceasta functie este indispensabila ciclului managementului, deoarece asupra organizatiei ca sistem actioneaza doua tendinte contradictorii:

·   &nb 818g69i sp;  tendinta de organizare, manifestata prin activitatea managerilor;

·   &nb 818g69i sp;  tendinta de dezorganizare (entropia), determinata de o serie de factori externi sau interni.

Managementul trebuie sa controleze permanent starea sistemului si sa il regleze prin neutralizarea factorilor perturbatori sau adaptarea la noile cerinte. Prin activitatea de control si reglare, organizatia isi mentine stabilitatea sa dinamica, echilibrul relativ. Mentinerea stabilitatii se face prin mecanismul conexiunii inverse (feed–back).

Controlul–evaluarea, ca functie a managementului, implica patru faze:

masurarea realizarilor;

compararea lor cu obiectivele si standardele stabilite initial;

determinarea cauzelor care au generat abaterile;

efectuarea corecturilor care se impun.

Cu aceasta functie se inchide un ciclu al procesului de management si se deschide, prin masurile proiectate a se adopta, un nou ciclu, asigurandu-se continuitatea si unitatea acestui proces.

Cerinte ale procesului de control–evaluare:

a)    sa fie continuu – sa nu se limiteze la perioadele de incheiere a planului (programului);

b)   sa aiba caracter preventiv si corectiv – sa preintampine deficientele, iar daca s-au produs, sa le corecteze;

c)    sa fie activ – axat pe analiza relatiilor cauza-efect (si nu constatativ);

d)   sa fie flexibil si adaptiv, fara sa piarda din rigurozitate.

Controlul are si o functie evaluativa. Dar evaluarea este, in general, mai complexa si ea se poate executa prin unele mijloace diferite fata de control:

   &nb 818g69i sp;  pe baza unor rapoarte sau dari de seama statistice;

   &nb 818g69i sp;  prin organizarea unor sedinte, consfatuiri, etc.

Activitatile de control si evaluare sunt strans legate intre ele, de aceea se trateaza in cadrul aceleiasi functii. Promovarea lor cu eficienta asigura stabilitatea organizatiei si indeplinirea obiectivelor prevazute.

In domeniul managementului militar, controlul si evaluarea au rolul de a realiza cunoasterea temeinica a realitatii si a modului de aplicare a legilor tarii, regulamentelor militare, precum si a prevederilor altor acte normative care reglementeaza activitatea din unitati.

Aceasta functie permite comenzii unitatii sa evalueze, direct sau prin delegare, rezultatele obtinute, sa generalizeze pe cele pozitive, sa previna aparitia unor deficiente in functionarea sistemului condus.

Prin control se masoara rezultatele cantitative, dar si cele calitative, se compara cu sarcinile asumate, constatandu-se corespondenta dintre continutul deciziilor si rezultatele obtinute. Prin natura lui, controlul este o actiune strans legata de decizie, corectand decizia anterioara si pregatind pe cele urmatoare.



Principiile si functiile controlului in unitati (subunitati)

Principiile:

·   &nb 818g69i sp;  Legalitatea – sa aiba la baza cerintele actelor normative in vigoare;

·   &nb 818g69i sp;  Obiectivitatea – sa aleaga acele principii si criterii care sa nu deformeze realitatea. Acest principiu arata necesitatea inlaturarii aspectelor subiective din exercitarea controlului si accentueaza aspectul profesional si etic al celor ce executa controlul.

·   &nb 818g69i sp;  Eficacitatea – inlaturarea abaterilor;

·   &nb 818g69i sp;  Desfasurarea controlului in “punctele cheie”;

·   &nb 818g69i sp;  Interventia oportuna in solutionarea problemelor, in corectarea abaterilor;

·   &nb 818g69i sp;  Autocontrolul – utilitatea promovarii in cadrul unitatii a unui sistem de control propriu, vizand fiecare compartiment si fiecare militar;

·   &nb 818g69i sp;  Adaptarea controlului la specificul unitatii controlate;

·   &nb 818g69i sp;  Controlul preventiv – necesitatea ca pe timpul exercitarii controlului sa fie prevenite erorile si abaterile posibile, in perspectiva.


Functiile controlului

Functia perfectiva, de reliefare a modului cum sunt aplicate in practica prevederile actelor normative si de participare concreta la perfectionarea activitatilor din sistemul condus.

Functia preventiva – de inlaturare anticipata a abaterilor si situatiilor critice potentiale, precum si a cauzelor lor, in vederea prevenirii unor dificultati in functionarea sistemului.

Functia apreciativ-stimulativa – de atestare si confirmare a rezultatelor obtinute, de recompensare sau sanctionare.

Functia educativa – de generalizare a experientei pozitive si a invatamintelor.

Functia informativa – de furnizare permanenta, tuturor factorilor de decizie, a informatiilor cu caracter generalizator, rezultate din control, in vederea elaborarii de noi decizii.

Functia reglatoare – de a regla, in dinamica procesele care au loc in sistem a inlatura efectele factorilor perturbatori.

Reguli de desfasurare a unui control eficient:

·   &nb 818g69i sp;  Sa fie plasat cat mai aproape de fenomenul controlat;

·   &nb 818g69i sp;  Sa fie efectuat pe baza de criterii si norme;

·   &nb 818g69i sp;  Sa nu fie un control “in general”, ci unul cu scop precis;

·   &nb 818g69i sp;  Sa fie efectuat in mod obiectiv (obiectivitatea controlului);

·   &nb 818g69i sp;  Sa se evite controlul cu pareri preconcepute. Parerea se formeaza numai dupa ce se cunosc datele la fata locului;

·   &nb 818g69i sp;  Sa se efectueze in spirit constructiv, nu urmarind doar critica, ci si remedierea activitatii;

·   &nb 818g69i sp;  Sa se foloseasca prilejul controlului pentru instruire si educatie privind atitudinea fata de sarcini, spiritul de ordine si disciplina, responsabilitatea;

·   &nb 818g69i sp;  Sa fie individualizat pe om si pe problema, tinandu-se seama de personalitatea celui in cauza, pozitia, functia, experienta, vechimea. Efectuarea controlului sa se faca cu tact, potrivit naturii problemelor, dificultatii si importantei lor.


Tipologia controalelor. Metode si procedee de control

Formele de control

Tipologia controalelor este diversificata, de aceea vom analiza diferite forme, in functie de o serie de criterii:

a)    Din punct de vedere al momentului sau perioadei in care se desfasoara controlul, distingem:

·   &nb 818g69i sp;  Control preventiv – se executa in etape premergatoare pregatirii si desfasurarii unei ac­ti­vitati complexe. Este impus de necesitatea unei anumite directionari initiale, pentru a preveni eventuale neintelegeri sau greseli;

·   &nb 818g69i sp;  Controlul pe timpul executarii activitatii (procesului) – se executa in diferite etape ale realizarii obiectivelor incredintate. Pe baza masurarii, aprecierii, observarii, se creeaza posi­bi­li­tatea inlaturarii deviatiilor.

·   &nb 818g69i sp;  Controlul final (posterior) – la incheierea unei activitati sau proces desfasurate de sis­te­­mul condus. Are in vedere, mai ales, activitatea trecuta si mai putin activitatea prezenta si viitoare. Are eficienta cand activitatile respective au caracter ciclic.

b)   Din punct de vedere al esalonului care organizeaza si executa controlul:

·   &nb 818g69i sp;  Control extern – de organul de conducere superior sistemului controlat. Avantaje: aprecierea obiectiva a rezultatelor; competenta; capacitate de indrumare;

·   &nb 818g69i sp;  Controlul intern – de organul de conducere al sistemului condus. Avantaje: opor­tu­ni­tatea; rapiditatea in informare; colaborarea mai stransa cu organele de executie. Dez­avan­taje: obiectivitate mai redusa; exigenta mai scazuta fata de nereguli; competenta mai scazuta in rezol­varea unor probleme.

c)    Din punct de vedere al continuitatii exercitarii functiei de control avem:

·   &nb 818g69i sp;  Control planificat pe etape importante. Are avantajul ca se pregateste temeinic, din timp.

·   &nb 818g69i sp;  Controlul permanent – acea forma prin care organul de conducere verifica, analizeaza si indruma cu regularitate activitatea sistemului in discutie. Se realizeaza prin imbinarea judicioasa de catre comandanti si statele majore a metodelor, procedeelor, resurselor si mij­loacelor la dis­po­zitie. Are menirea de a cunoaste permanent realitatea din unitate (subunitate), de a mentine o le­gatura stransa cu nivelurile de executie, asigurand inter­ventia oportuna. Aceasta forma, de regula, revine organului de conducere nemijlocit al sistemului condus, acesta stiind unde si cat trebuie intervenit, evitand tutelarea. Con­trolul permanent impune existenta unui sistem de evidenta fun­ctio­nal. Sunt necesari de stabilit anumiti indicatori concreti, care sa reflecte evolutia sistemului de la un control la altul. Acestia trebuie integrati intr-un sistem de evidenta. Intre control si evidenta este o stransa legatura. Controlul e o functie a conducerii, in timp ce evidenta e o actiune or­ga­­ni­zata si sistematica de inregistrare a informatiilor, pe baza careia se exercita functia de control.


Metode de efectuare a controlului

Metoda prin control personal – consta in interventia directa a personalului de condu­cere pentru a verifica, analiza si indruma activitatea sistemului condus. Metoda permite acestuia sa cunoasca concret, fara deformari, situatia existenta, sa ia masuri la fata locului. Este mai mult utilizata la esaloanele mici.

Metoda de control prin delegare – consta in atribuirea de sarcini altor persoane, pentru a analiza, verifica si indruma activitatea sistemului condus. Organul de conducere (comandantul) poate delega pentru desfasurarea controlului fie o echipa (comisie), fie o persoana.



Procedee de efectuare a controlului

Fiecare metoda de efectuare a controlului se aplica in practica prin anumite procedee de control:

a) Prin mijloace tehnice:

·   &nb 818g69i sp;  transmisiuni;

·   &nb 818g69i sp;  fotografii aeriene;

·   &nb 818g69i sp;  mijloace de radiolocatie;

·   &nb 818g69i sp;  mijloace de automatizare.

b) Prin verificari orale, scrise, practice;

c) Prin studiul documentelor de conducere;

d) Prin convorbiri cu diferite categorii de militari.

Eficienta activitatilor de control depinde de maiestria comandantilor si statelor majore in imbinarea acestor forme, metode si procedee de control, in functie de specificul unitatii (sub­uni­tatii) controlate.

In vederea efectuarii controalelor au fost elaborate acte normative. Ele detaliaza inspectiile si controalele, stabilind o serie de indicatori de urmarit. Acestea se executa prin metoda delegarii unei comisii. Deoarece uneori comandantul e presedinte al comisiei rezulta imbinarea controlului personal cu cel prin delegare.


Etapele si metodologia controlului in unitatile (subunitatile) militare

1. Pregatirea controlului consta in:

a)    Planificarea controlului. Sa raspunda la o serie de cerinte:

·   &nb 818g69i sp;  Sa se planifice, de regula, pe timpul desfasurarii activitatilor de baza din sistem;

·   &nb 818g69i sp;  Sa cuprinda subunitatile (compartimentele) cu pondere importanta in indeplinirea obiectivelor sistemului;

·   &nb 818g69i sp;  Sa fie integrate in acele subsisteme care manifesta greutati in realizarea obiectivelor;

·   &nb 818g69i sp;  Sa fie astfel planificat incat sistemul controlat sa-si poata regla activitatea, pentru ca, in final, obiectivele sa fie realizate.

b)   Organizarea controlului. Se refera la stabilirea urmatoarelor elemente:

·   &nb 818g69i sp;  Cadrul organizatoric: data inceperii si terminarii, forme, metode, procedee si mijloace utilizate.

·   &nb 818g69i sp;  Precizarea obiectivelor, subobiectivelor si criteriilor de apreciere;

·   &nb 818g69i sp;  Stabilirea compunerii comisiei;

·   &nb 818g69i sp;  Data, durata si continutul informarii, a instructajului, a pregatirii teoretice si practice a cadrelor din comisie;

·   &nb 818g69i sp;  Repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor pentru fiecare membru din comisie;

·   &nb 818g69i sp;  Modul de centralizare a rezultatelor controlului;

·   &nb 818g69i sp;  Data desfasurarii bilantului, alte probleme specifice.

2. Desfasurarea controlului

·   &nb 818g69i sp;  Prezentarea, in fata celor controlati, a problemelor urmarite;

·   &nb 818g69i sp;  Discutii cu cei controlati;

·   &nb 818g69i sp;  Cercetarea documentelor;

·   &nb 818g69i sp;  Participarea la activitati programate sau la cele solicitate de echipa de control;

·   &nb 818g69i sp;  Aplicarea unor teste sau chestionare;

·   &nb 818g69i sp;  Inregistrarea datelor, faptelor si a cauzelor, a neajunsurilor;

·   &nb 818g69i sp;  Elaborarea sintezei constatarilor si a concluziilor desprinse din control;

·   &nb 818g69i sp;  Evidentierea aspectelor pozitive si a celor negative, etc.


3. Evaluarea si aprecierea rezultatelor

Se realizeaza pe baza promovarii muncii in echipa si se concretizeaza intr-un material scris sau sub forma unui raport sau dare de seama, iar in unele situatii se consemneaza numai in regis­trul de controale.

Controlul se finalizeaza prin bilant. Cu acest prilej se prezinta celor controlati rezultatele verificarii si masurile care trebuie luate in viitor.

Raportul sau darea de seama ce se prezinta la bilant, sa reflecte, in principal, urmatoarele elemente:

·   &nb 818g69i sp;  Concordanta (discordanta) dintre obiectivele planificate si rezultatele obtinute;

·   &nb 818g69i sp;  Factorii care au fost preconizati a interveni in realizarea obiectivelor, precum si cei care au fost implicati in mod real;

·   &nb 818g69i sp;  Diferentele dintre evolutia normala si cea reala a acestor factori;

·   &nb 818g69i sp;  Cauzele reale care au determinat abaterea de la comportarea asteptata a factorilor preconizati si interventia celor nepreconizati;

·   &nb 818g69i sp;  Masuri corective;

·   &nb 818g69i sp;  Masuri de generalizare a aspectelor pozitive.


In domeniul militar functiile managementului se regasesc in mod diferit, in raport de ni­velul ierarhic. Astfel, la esaloanele strategice predomina functiile de prevedere si organizare, in timp ce in unitatile si subunitatile de instructie (operative) au pondere mai mare comanda, coor­do­narea si controlul.

Manifestarea plenara a acestor functii presupune perfectionarea procesului decizional la nivelul organizatiei, rationalizarea structurii organizatorice si a sistemului informational, promo­varea unor metode si tehnici de management moderne.



INTREBARI DE CONTROL


Care sunt functiile managementului?

Ce este previziunea si care sunt principalele tipuri de activitati previzionale?

Care sunt principalele documente de planificare ce se intocmesc la subunitatea de radiolocatie?

Definiti functia de organizare si aratati componentele sale.

Cum se exercita functia de comanda in domeniul militar?

Explicati rolul motivarii subordonatilor pentru indeplinirea sarcinilor din serviciul operativ.

Care este locul si rolul functiei de coordonare in cadrul procesului de management?

Definiti controlul – evaluarea si precizati etapele componente.

Comparati procesul de management dintr-o societate comerciala cu cel dintr-o subunitate de radiolocatie pe o perioada determinata.

10. Cum se explica evolutia in dinamica a procesului de management si a functiilor acestuia?


6. DECIZIA COMANDANTULUI SI ROLUL EI
IN PROCESUL DE CONDUCERE

Definirea deciziei si rolul ei in conducere

In procesul managementului (conducerii), decizia ia nastere sub impactul cunoasterii realitatii concrete, fiind actul final al procesului de gandire al comandantului si ajutoarelor sale si avand rolul mentinerii unitatii (subunitatii) intr-un echilibru dinamic. Prin intermediul deciziei o idee, un proiect, capata dezlegare de a deveni fapt social.

Decizia reprezinta procesul dinamic, rational de alegere a unei linii de actiune dintr-un numar oarecare de posibilitati in vederea realizarii unuia sau mai multor obiective.

Din definitie reiese ca orice decizie implica mai multe elemente:

   &nb 818g69i sp;  unul sau mai multe obiective;

   &nb 818g69i sp;  identificarea mai multor variante de actiune;

   &nb 818g69i sp;  alegerea sau selectarea, proces constient de optiune pentru una din posibilitatile de realizare.

Rolul deciziei rezida din faptul ca:

   &nb 818g69i sp;  este elementul esential al conducerii, instrumentul sau specific de exprimare cel mai important;

   &nb 818g69i sp;  prin ea se exercita toate functiile managementului, asigurand functionarea optima a procesului managerial; ea este cea care declanseaza fiecare functie in parte;

   &nb 818g69i sp;  fundamenteaza modul de folosire optima a resurselor materiale, umane, etc. in vederea atingerii unor rezultate concrete;

   &nb 818g69i sp;  in unitati (subunitati) ea este expresia conceptiei, vointei si actiunii comandantului (colectivului) care a elaborat-o si prin continutul ei pune in miscare toate elementele sistemului, asigurand integrarea eforturilor in vederea atingerii scopului propus;

   &nb 818g69i sp;  permite comandantului si statului major sa stabileasca cele mai rationale moduri de actiune in viitor, sa inlature starile de nedeterminare posibile si sa introduca modificari majore in contextul evolutiei sistemului;

   &nb 818g69i sp;  calitatea si realismul deciziilor influenteaza in mod hotarator calitatea si eficienta activitatilor din unitati.

Similar procesului cunoasterii, care porneste de la practica si se intoarce la practica, in procesul de management decizia se naste din actiunea concreta si se reintoarce la aceasta, influentand-o (corectand-o) daca este necesar si verificandu-i justetea.


Prezentata schematic, aceasta succesiune apare in felul urmator (intr-o secventa) :










Privita ca proces continuu, intreaga activitate de management apare ca o inlantuire de decizii. Decizia intervine de regula atunci cand si acolo unde o persoana (colectiv) e pusa in si­tua­tia de a alege (a opta) intre mai multe cursuri de actiune. Decizia este forma de omologare a unei actiuni, deschizand calea catre practica.

Rolul deciziei se poate concentra in expresia „a conduce inseamna a hotari” . Exercitarea functiilor managementului este conditionata in mare masura de calitatea deciziilor luate.

Locul deciziei in cadrul procesului de management este unul complex. Se iau decizii pe tot parcursul acestui proces si practic decizia este prezenta in timpul exercitarii fiecarei functii in parte.

Locul deciziei poate fi reprezentat schematic ca in continuare:














Asupra luarii deciziilor au incidenta o serie de factori de ordin organizational, motiva­tio­nal, sociologic, economic, etc.

Deciziile si situatiile decizionale din organizatiile militare nu se manifesta in mod izolat, intamplator. Ele se constituie intr-un sistem bine structurat, cu rol deosebit de important, sistemul decizional.

Sistemul decizional reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si configuratiei ierarhiei conducerii. Numarul, natura si caracteristicile deciziilor incorporate in sistem prezinta o mare varietate, alcatuind ceea ce se numeste tipologia deciziilor.

In analiza sistemica fiecare sistem poate fi considerat ca un subsistem al unui sistem mai complex. Regulamentele militare (A.N.2), atunci cand se refera la analiza structurilor din ar­mata, vor­besc de un subsistem decizional, ca parte a sistemului de conducere.

Sistemul de conducere, reprezentat de comandament, este structura decizionala a unitatii care are rolul de a asigura conducerea activitatilor pentru indeplinirea misiunii. In aceasta viziune subsistemul decizional este reprezentat de comandant, care decide, ordona si controleaza modul de indeplinire a misiunii.

Prin decizie, comandantul urmareste prevederea celor mai rationale moduri de actiune viitoare, cai de urmat, care sa asigure eficienta maxima a actiunilor conducerii. Procesul de adop­tare a deciziei pleaca totdeauna de la un rezultat existent si vizeaza un rezultat dorit. Necesitatea unei decizii apare atunci cand in subsistemul condus intervine o problema care asteapta fara intarziere o solutie.

Pentru comandant decizia este necesara si importanta intrucat prin ea se fundamenteaza modul de folosire efectiva a resurselor umane si materiale disponibile in vederea atingerii unor rezultate concrete. Decizia comandantului nu este una personala, cotidiana, similara cu cea care o adopta fiecare din noi de mai multe ori pe zi, ci o decizie manageriala.          

Decizia manageriala este cea care are urmari nemijlocite asupra deciziilor si actiunilor mai multor persoane.

Specificul deciziei manageriale:

   &nb 818g69i sp;  implica cel putin doua persoane: managerul, cel care decide si una sau mai multe persoane, executanti sau cadre de conducere, care participa la concretizarea deciziei;

   &nb 818g69i sp;  are influente directe la nivelul grupului si nu a unui singur individ;

   &nb 818g69i sp;  determina efecte directe si propagate (de natura umana, educationala, tehnica, etc.) cel putin la nivelul unui compartiment.

Din cele enumerate reiese complexitatea deciziei manageriale in raport cu cea personala. Pentru comandanti, acest lucru implica o responsabilitate sensibil mai mare.

In practica, decizia manageriala imbraca doua forme: actul decizional si procesul de­cizio­nal.       

Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, sau cand situatia are un caracter repetitiv. Se desfasoara intr-o perioada foarte scurta: cateva secunde sau minute. Variabilele implicate sunt bine cunoscute de decident si nu mai necesita culegerea de informatii si analiza lor. Actele decizionale predomina cantitativ in cadrul unitatii (subunitatii) militare, iar la baza lor se afla experienta si intuitia comandantilor.          

Procesul decizional consta in ansamblul fazelor prin care se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala. Este specific deciziilor mai complexe. Solicita comandantului un mare consum de timp (ore, zile), pe parcursul carora se culeg si analizeaza informatii, se stabilesc contacte umane, se consulta mai multe persoane in vederea conturarii situatiei decizionale.

S-a constatat ca eficacitatea deciziilor este conditionata de:

   &nb 818g69i sp;  gradul de fundamentare al acestora, de volumul si natura informatiilor utilizate;

   &nb 818g69i sp;  competenta, responsabilitatea si fermitatea decidentului;

   &nb 818g69i sp;  procedeele si tehnicile folosite;

   &nb 818g69i sp;  modul de formulare si transmitere.

Factorii primari ai deciziei manageriale:

   &nb 818g69i sp;  decidentul (in cazul nostru comandantul sau colectivul managerial), care in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor adopta decizia in situatia respectiva;

   &nb 818g69i sp;  mediul ambiant decizional. Acesta consta in ansamblul elementelor interne si externe unitatii (subunitatii), care alcatuiesc situatia decizionala, caracterizata prin manifestarea unor influente directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei manageriale.

In cadrul mediului ambiant decizional al unitatilor si subunitatilor de radiolocatie putem constata o evolutie contradictorie. Pe de o parte prin sporirea nivelului de pregatire al perso­na­lului, rationalizarea structurilor, introducerea aparaturii de automatizare si tehnicii de calcul sunt premise de crestere a eficientei procesului decizional. Pe de alta parte, mediul decizional devine tot mai complex datorita reducerii ciclului de viata al produselor si tehnologiilor, accelerarii ritmului de uzura morala si fizica a acestora, rapida perisabilitate a unor produse, greutati in aprovizionare si transport, insuficienta fondurilor financiare, numarul redus de personal, etc.

Specific in prezent , mai ales in domeniul economico-social, este proliferarea deciziilor de grup, in special a celor strategice.

Decizia de grup presupune asumarea de catre intregul grup a autoritatii si responsabilitatii deciziei. Grupul in cauza devine astfel subiect decizional (spre deosebire de managementul partici­pativ, unde indivizii sunt antrenati de catre conducatorul executiv la generarea de idei cu finalitate decizionala). Avantaje:

   &nb 818g69i sp;  reduce stresul decizional;

   &nb 818g69i sp;  raspunderea individuala nu mai este exclusiva;

   &nb 818g69i sp;  sporeste initiativa oamenilor.

Decizia de grup cere un efort de armonizare si un timp mai mare. Ea urmareste sa acopere limitele deciziei unipersonale, atat pe planul competentei cat si pe cel al responsabilitatii.

Daca decizia unipersonala este recomandata in probleme simple, relativ structurate si in probleme urgente, cea de grup e folosita in probleme complexe, mai slab structurate si care implica un ciclu lung de solutionare.

Situatii cand se recurge la decizia de grup:

   &nb 818g69i sp;  in probleme decizionale care necesita abordari interdisciplinare;

   &nb 818g69i sp;  cand raspunderea decizionala este prea mare pentru a putea fi asumata individual;

   &nb 818g69i sp;  in situatia vidului de putere ierarhica (exemplu: managementul permisiv);

   &nb 818g69i sp;  cand este necesara reprezentarea unor subgrupuri, colectivitati.

In armata este institutionalizat managementul participativ, care permite o fundamentare mai riguroasa a deciziilor. Adoptarea unor decizii de calitate presupune din partea comandantiilor spirit de discernamant, experienta, iar in relatiile de colaborare cu colectivul sa manifeste un comportament specific stilului participativ de conducere.


Tipologia deciziilor

a) Dupa orizontul de timp si implicatii, deciziile pot fi:

   &nb 818g69i sp;  strategice - vizeaza ansamblul organizatiei sau principalele componente;

- se adopta la nivelul managementului participativ; cuprind probleme noi, complexe;

- au un orizont de timp de cativa ani (3 - 5 ani);

- cuprind planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

Exemple: investitii importante; stabilirea structurii organizatorice, a problemelor de inzestrare, incadrare, etc.

   &nb 818g69i sp;  tactice - sunt modalitati de transformare a strategiilor in actiuni concrete;

- se refera la perioade cuprinse intre 6 luni si 2 ani;

- vizeaza fie ansamblul de activitati fie numai cateva, dar importante;

- se adopta la nivelul managementului superior, in grup sau individual;

- cuprind planuri si programe semestriale sau anuale;

Exemple: stabilirea metodelor si procedeelor de instructie, modalitati de utilizare a tehnicii, a resurselor, modernizarea bazei materiale, tehnologii noi, etc.

   &nb 818g69i sp;  curente - se refera la situatii concrete, cu grad redus de dificultate;

- de regula nu vizeaza situatia de ansamblu, problemele majore si de aceea se adopta in conditii de certitudine, continand informatii cunoscute;

- se refera la perioade de maxim cateva luni. Cuprind programe de scurta durata. Numarul lor creste pe masura ce coboara pe scara ierarhica, fiind maxim la baza piramidei, la nivelul managementului inferior.

Importanta deciziilor insa creste cu cat se urca pe treptele ierarhice ale structurii organizatorice, realizandu-se totodata si trecerea de la deciziile curente la cele tactice si apoi la cele strategice.

b) Dupa numarul de persoane care participa la elaborarea deciziilor, acestea pot fi:

   &nb 818g69i sp;  individuale - se adopta de un cadru de conducere;

- se bazeaza adesea in exclusivitate pe experienta si capacitatea decizionala a acestuia;

- atunci cand sunt fundamentate stiintific asigura o operativitate sporita actiunilor de conducere;

- abuzul in utilizarea lor poate avea consecinte nefavorabile;

- pastreaza un grad de subiectivism ridicat.


   &nb 818g69i sp;  participative - se adopta de colective, majoritatea fiind decizii strategice si

tactice;

- solicita un consum mai mare de timp, dar sunt mai bine fun­damentate;

- reflecta un efort creator mai pronuntat, eliminandu-se riscul erorilor.

c) Dupa probabilitatea realizarii rezultatelor, deciziile se clasifica in:

   &nb 818g69i sp;  decizii in conditii de certitudine:

- fiecare actiune duce la un rezultat determinat;

- probabilitatea de a realiza obiectivul e maxima;

- variabilele controlabile, evolutia lor, pot fi anticipate;

- sunt frecvente la nivelul conducerii medii si executiei, cand hotara­rile se iau pe termen scurt, pe probleme curente;

Exemplu: Decizia luata pentru stabilirea itinerarului de deplasare (se cunosc toate elementele).

   &nb 818g69i sp;  decizii in conditii de incertitudine:

- probabilitatea rezultatelor asteptate este necunoscuta. Ea poate fi mare dar exista dubii privind maniera in care trebuie procedat. Practic efectul deciziei depinde de actiunea unor factori care nu pot fi estimati;

- fundamentarea deciziilor in acest caz se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.

   &nb 818g69i sp;  decizii in conditii de risc:

- obiectivul e posibil de realizat cu o probabilitate apreciabila, exis­tand insa o mare nesiguranta in ceea ce priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat;

- o parte din variabile sunt incontrolabile si chiar evolutia celor con­tro­labile este dificil de anticipat.

   &nb 818g69i sp;  valorile pe care le iau variabilele de stare sunt cunoscute aproximativ. Nu avem timp si mijloace pentru inlaturarea starilor de nedeterminare. Aceste conditii sunt frecvente in perioada de pregatire si ducere a actiunilor militare, cand ne confruntam cu lipsa de timp, mijloace si posibilitati de culegere a informatiilor.

   &nb 818g69i sp;  rezolvarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluari medii, consecintele calculandu-se pentru fiecare din actiunile partiale. Elementul esential in adoptarea lor il constituie gradul de precizie in aproximarea probabilitatii de aparitie a unui fenomen.

d) Dupa natura si rolul lor in conducerea actiunilor de lupta, deciziile pot fi:

   &nb 818g69i sp;  decizii informationale.

Se refera la activitati cum sunt: aprecierea situatiei, a capacitatii de lupta, comportarea tehnicii si a oamenilor pe timpul actiunilor militare. Raspund la intrebari de genul: – Cat este adevarat din ceea ce se cunoaste despre adversar sau trupele proprii?

Aprecierea situatiei presupune:  - intelegerea scopului evaluarii situatiei;

- reprezentarea mentala a situatiei;

- modelarea situatiei.

Exemplu: modelul raidului aerian probabil al adversarului.

   &nb 818g69i sp;  decizii organizatorice.

Vizeaza structura si compunerea unor subunitati sau formatiuni, instruirea personalului, conducerea actiunilor de lupta. Sunt precedate de cele informationale.

   &nb 818g69i sp;  decizii operative.

Sunt cele mai complexe. Specificul lor este ca se elaboreaza in conditii de incertitudine.

Scopul lor: cunoasterea cat mai buna a intentiilor adversarului si ascunderea (mascarea) intentiilor proprii. Raspund la intrebarea: – Cum sa actionam? – Includ toate tipurile de decizii ce se refera la actiunile militare, printre care cele privind:



- determinarea scopurilor actiunilor militare;

- aprecierea nivelului pregatirii pentru lupta;

- determinarea sectorului principal de supraveghere;

- misiunea subunitatilor;

- modalitati de cooperare, etc.

e) Dupa gradul de noutate (repetabilitate):

   &nb 818g69i sp;  decizii programabile (programate)

- sunt decizii cotidiene sau cu mare grad de repetabilitate;

- grad redus de noutate;

- sunt decizii de rutina; in baza lor se elaboreaza algoritmi cu operatii precise de rezolvare;

- grad redus de creativitate si ingeniozitate.

Fiind repetabile, ele pot fi implementate pe calculator. Exemplu: decizia privind masurile luate pentru primirea recrutilor.

   &nb 818g69i sp;  decizii neprogramabile (neprogramate)

- au un grad sporit de noutate;

- fiecare decizie in parte cere solutii, rezolvari concrete;

- presupun efort de gandire, creativitate.

Exista si alte criterii de clasificare a deciziilor. In scopul fundamentarii lor pe baze stiintifice se folosesc o varietate de metode si tehnici decizionale:

·   &nb 818g69i sp;  modelele decizionale;

·   &nb 818g69i sp;  cercetarea operationala;

·   &nb 818g69i sp;  teoria stocurilor, teoria asteptarii, teoria grafelor;

·   &nb 818g69i sp;  teoria jocurilor;

·   &nb 818g69i sp;  programare dinamica;

·   &nb 818g69i sp;  simulare decizionala.

Aceste metode si tehnici faciliteaza alegerea variantei optime, incadrandu-se intr-un model decizional. Prin utilizarea lor sistematica se obtine o sporire a gradului de rigurozitate si eficacitate a deciziei.


Cerintele deciziei si etapele structurarii procesului decizional

Cerintele de rationalitate privind decizia:

a) Sa fie fundamentata stiintific, ceea ce presupune:

   &nb 818g69i sp;  sa se foloseasca metode de cunoastere si abordare realiste si stiintifice;

   &nb 818g69i sp;  sa se ia in considerare legalitatile specifice fenomenului militar si particularitatile radiolocatiei

   &nb 818g69i sp;  sa se respecte legalitatea, actele normative in vigoare;

   &nb 818g69i sp;  sa fie folosite corespunzator tehnicile de prelucrare a datelor si elaborare a deciziei;

   &nb 818g69i sp;  sa se tina cont de evolutia si perspectiva respectivei organizatii;

   &nb 818g69i sp;  sa se inlature rutina, subiectivismul si improvizatia in adoptarea deciziei;

   &nb 818g69i sp;  managerii sa aiba cunostintele si deprinderile decizionale necesare.

b) Sa fie „imputernicita“, ceea ce presupune ca:

   &nb 818g69i sp;  sa aiba imputernicire formala (legala), adica persoana sau compartimentul care o adopta sa aiba aceasta atributie. Nu se recomanda „pasarea” deciziei managerilor superiori, care nu cunosc suficient toate problemele de detaliu. Dar nici obiceiul delegarii adoptarii deciziilor la nivelele ierarhice inferioare, unde pot fi omise unele aspecte de ansamblu.

   &nb 818g69i sp;  managerul care elaboreaza decizia sa aiba o „autoritate” a cunostintelor, sa dispuna de potentialul decizional necesar.

c) sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor proiectate de a se lua, atat pe verticala cat si pe orizontala:

   &nb 818g69i sp;  pe verticala - corelarea lor cu cele adoptate la nivelele ierarhice superioare;

   &nb 818g69i sp;  pe orizontala - corelarea lor cu deciziile referitoare la celelalte activitati ale organi­za­tiei, similare cu cea in discutie;

   &nb 818g69i sp;  sa se coreleze cu deciziile luate anterior, dar si cu cele care se prevad a fi adoptate.

Integrarea deciziilor pe verticala si orizontala sistemului managerial garanteaza realizarea principiului unitatii de decizie si actiune.

d) sa se incadreze in perioada optima de elaborare si aplicare – operativitatea deciziei:

   &nb 818g69i sp;  sa fie adoptata la timp si aplicata in mod oportun;

   &nb 818g69i sp;  ciclul informare-decizie-actiune sa fie redus la minim. Aceasta implica din partea deci­den­tilor competenta si un sistem rapid de colectare, selectare si stocare a informatiilor necesare;

e) sa fie formulata corespunzator - clar, concis - pentru a fi receptata corect:

   &nb 818g69i sp;  sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, cine raspunde, unde se aplica si perioada sau termenul de aplicare.

f) sa fie eficace, completa si eficienta.

Eficacitatea pune in evidenta relatia dintre rezultatele obtinute prin aplicarea deciziei si obiectivele stabilite initial de decident, fara a tine cont de eforturi. Ea depinde de realismul obiec­ti­velor, competenta celor care le aplica, de motivatia executantilor.

Eficienta este raportul dintre calitatea indeplinirii deciziilor adoptate si eforturile   care

s-au facut pentru elaborarea lor (consumul de resurse materiale, umane, financiare).

g) pe cat posibil sa fie rodul valorificarii gandirii colective.

Munca in echipa permite fundamentarea temeinica a deciziilor, fiind mai cuprinzatoare si mai productiva decat gandirea individuala.

In aprecierea calitatii unei decizii se are in vedere: nivelul stiintific al formularii deciziei; concordanta dintre obiectivele urmarite si posibilitatile de realizare; gradul de receptare si inte­le­gere al deciziei de catre executanti; numarul de reveniri efectuate pentru indeplinirea ei; vala­bi­litatea deciziei in timp.


Etapele procesului decizional

Adoptarea deciziei reprezinta un proces complex format din mai multe etape:

Sesizarea necesitatii deciziei, identificarea si definirea problemei care trebuie rezolvata. Este etapa care declanseaza procesul decizional si se realizeaza prin urmatoarele:

   &nb 818g69i sp;  studiul deciziei esalonului superior;

   &nb 818g69i sp;  urmarirea proceselor care se desfasoara in cadrul sistemului condus;

   &nb 818g69i sp;  elaborarea activitatilor previzionale;

   &nb 818g69i sp;  contactul permanent cu oamenii si consultarea lor in legatura cu functionarea sistemului din care fac parte;

   &nb 818g69i sp;  analiza situatiei si recunoasterea, dintre toate activitatile, a celei care impune adoptarea deciziei;

   &nb 818g69i sp;  determinarea gradului de noutate al problemei;

   &nb 818g69i sp;  precizarea elementelor componente si a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face parte.

Finalitatea acestei etape consta asadar in identificarea problemei care face obiectul adoptarii deciziei.

Precizarea corespunzatoare a obiectivelor care trebuie urmarite si atinse:

   &nb 818g69i sp;  stabilirea corelatiei dintre obiectivele de ansamblu ale organizatiei si problema data;

   &nb 818g69i sp;  obiectivele sa fie reale, mobilizatoare si stimulatoare.

Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivelor:

   &nb 818g69i sp;  se apeleaza atat la experienta proprie cat si la cea a altor factori de decizie in atingerea unor obiective asemanatoare;

   &nb 818g69i sp;  in functie de posibilitati si de caracterul problemei se apeleaza la diverse tehnici de racolare a ideilor noi;

   &nb 818g69i sp;  esential in aceasta etapa este adunarea principalelor informatii si elaborarea variantelor de decizii posibile precum si a consecintelor acestora:

   &nb 818g69i sp;  culegerea informatiilor si stocarea lor;

   &nb 818g69i sp;  analiza si selectarea celor necesare luarii deciziei;

   &nb 818g69i sp;  stabilirea criteriilor care vor fi necesare pentru evaluarea consecintelor;

   &nb 818g69i sp;  elaborarea alternativelor identificate, cu avantajele si dezavantajele lor;

   &nb 818g69i sp;  stabilirea criteriilor de apreciere si ierarhizare a lor.

Etapele 2 si 3 sunt etape de pregatire a deciziei.

Luarea deciziei, stabilirea variantei optime:

   &nb 818g69i sp;  se face pe baza criteriilor de evaluare stabilite;

   &nb 818g69i sp;  este etapa esentiala a procesului decizional;

   &nb 818g69i sp;  complexitatea deciziilor in conditiile actuale cere folosirea modalitatilor participative de luare a deciziei;

   &nb 818g69i sp;  decidentul (individual sau colectiv) in incercarea de a alege una din variante trebuie sa tina seama de numeroase elemente, cum ar fi:

   &nb 818g69i sp;  riscul pe care-l implica fiecare varianta;

   &nb 818g69i sp;  economia de efort, factorul de timp;

   &nb 818g69i sp;  respectarea legalitatii;

   &nb 818g69i sp;  eficienta, etc.

   &nb 818g69i sp;  in scopul optimizarii variantelor se pot folosi calculatoarele electronice si metodele matematice (teoria utilitatii, metoda arborelui de decizie, programarea liniara, teoria jocurilor strategice, etc.).

Varianta elaborata si aleasa nu este o simpla extrapolare a unor evenimente trecute ci e rezultatul unui efort de gandire si vointa, un act de creatie al decidentului.

Aplicarea deciziei si urmarirea rezultatelor ei:

   &nb 818g69i sp;  aplicarea necesita o pregatire minutioasa. La deciziile strategice este nevoie de elaborarea unui plan de actiune sau caiet de sarcini;

   &nb 818g69i sp;  in cazul deciziilor care produc schimbari mari in viata organizatiei, un accent important se va pune pe pregatirea climatului psiho-social;

   &nb 818g69i sp;  se recomanda aplicarea principiului participarii, adica angajarea individuala a membrilor colectivului, pe baza motivatiei, la realizarea obiectivelor stabilite;

   &nb 818g69i sp;  se cere conducatorilor mult tact, pricepere si abilitate in utilizarea potentialului uman.

Evaluarea rezultatelor obtinute:

   &nb 818g69i sp;  se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au ge­ne­rat eventualele abateri;

   &nb 818g69i sp;  se reexamineaza critic modul in care au fost realizate etapele precedente, desprinzand corecturile si perfectionarile necesare in viitor;

   &nb 818g69i sp;  se iau decizii conexe vizand integrarea abaterilor justificate de la obiectivele si decizia stabilita.

In activitatea practica de luare a deciziilor operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigida.

Exercitarea actului de comanda de catre comandamentul unitatii implica un domeniu foarte important - acela al pregatirii si desfasurarii actiunilor militare, care cuprinde planificarea, organizarea, coordonarea si controlul actiunilor fortelor. In cadrul planificarii actiunilor, o etapa importanta o constituie elaborarea conceptiei actiunii.

Decizia reprezinta optiunea comandantului privind executarea actiunii militare si se mate­ria­lizeaza in conceptia actiunii. Pentru a fi aplicata, ea trebuie precizata celor implicati. Conceptia actiunii se materializeaza in planul de actiune.

Conceptia actiunii cuprinde:

a) Elaborarea cursurilor actiunii militare, care are la baza:

- analiza situatiei, prin studierea informatiilor despre inamic, fortele proprii si zona actiunii militare;

- pregatirea estimarilor, care cuprind concluzii si propuneri menite sa contureze cursurile posibile ale actiunii;

- prezentarea estimarilor de catre sefii de compartimente (seful de stat major).

b) Selectarea cursului optim de actiune. Aceasta presupune:

- executarea recunoasterilor;

- estimarea comandantului , in urma parcurgerii unor activitati concrete:

- analiza cursurilor actiunii;

- compararea lor;

- decizia asupra cursului optim.

c) Precizarea deciziei.



Perfectionarea procesului decizional in unitatea (subunitatea) de radiolocatie

Factori care influenteaza calitatea procesului decizional

Activitatea de luare a deciziilor presupune pentru cadrele de radiolocatie cunostinte, aptitudini si atitudini, un spirit activ si dinamic. In procesul de conducere aceasta activitate implica invatare, antrenament si perfectionare continua.

Luarea unor decizii optime presupune din partea comandantilor insusiri si actiuni cum sunt: stabilirea cu claritate a obiectivelor; concordanta intre scopuri si posibilitati; functionarea operativa a informatiilor; discernamant in stabilirea si definirea alternativelor posibile de actiune, precum si in selectarea judicioasa a criteriilor de apreciere si a variantei optime.

Calitatea procesului decizional la nivelul unitatilor si subunitatilor de radiolocatie este influentata de o serie de factori:

a) Personalitatea comandantului - influenteaza stilul de conducere prin pregatire, expe­rienta, aptitudini, trasaturi de temperament, vointa, aptitudinile si motivatia proprie.

Exista o stransa interdependenta intre decizie si sistemul de autoritate. In virtutea acestui sistem comandantul ia decizii si dispune ca subordonatii sa le transpuna in practica. Sistemul de autoritate poate fi intarit sau din contra slabit prin trasaturile personale ale comandantului. Auto­ri­ta­­tea este determinata nu numai prin documentele oficiale dar si de personalitatea pe care o are, de caracterul sau ferm, clarviziunea, stilul de munca, de existenta prestigiului in fata subor­do­na­ti­lor.



Etapele procesului decizional


b) Calitatile colaboratorilor (ajutoarelor): nivel de pregatire, experienta, responsabilitate.

E vorba in principal de acele ajutoare care participa, de regula, alaturi de comandant la fundamentarea deciziilor: loctiitorii sai, ofiterii din statul major, comandantii de subunitati. Ei au un rol important in urmarirea aplicarii deciziilor si realizarea unui climat de munca favorabil.

c) Calitatea sistemului informational al unitatii (subunitatii).

Ratiunea sa este aceea de a asigura cu precizie si operativitate datele necesare organelor de conducere in vederea cunoasterii stadiului si calitatii indeplinirii deciziilor. Functionarea defec­tuoasa a sistemului informational determina marirea timpului necesar elaborarii deciziilor, adop­tarea unor decizii necorespunzatoare cu efecte negative asupra indeplinirii serviciului operativ.

d) Capacitatea subordonatilor de a recepta ordinele primite - depinde de nivelul cunos­tin­telor militare si de cultura generala, starile afective, motivatie:

   &nb 818g69i sp;  interesul isi pune cel mai mult amprenta asupra capacitatii de receptare corecte si rapide;

   &nb 818g69i sp;  cu cat interesul este mai mare pentru activitatea ce trebuie desfasurata, cu atat   ca­pa­ci­ta­tea de receptare a individului creste;

   &nb 818g69i sp;  starile afective ale executantului au efecte divergente:

   &nb 818g69i sp;  emotiile si sentimentele in general, diminueaza capacitatea de receptare;

   &nb 818g69i sp;  pasiunile au in marea majoritate a cazurilor efecte benefice.

e) Ordinea si disciplina din unitate:

   &nb 818g69i sp;  introduc rigoare in activitati, calm;

   &nb 818g69i sp;  permit concentrarea atentiei conducerii asupra problemelor principale;

   &nb 818g69i sp;  faciliteaza analiza critica si promovarea noului;

   &nb 818g69i sp;  asigura imbinarea exigentei cu autoexigenta, a controlului cu autocontrolul, influentand operativitatea procesului decizional, corectitudinea datelor, informatiilor si variantelor, modul de aplicare in practica a deciziilor luate.

f) Timpul avut la dispozitie de comandant pentru elaborarea deciziei.

Are o importanta foarte mare; daca el este suficient, toate activitatile procesului decizional se vor desfasura cu simt de raspundere, iar decizia va fi optima.


Caile perfectionarii procesului decizional

a) Dezvoltarea competentelor comandantului si ajutoarelor sale. Este vorba in special de competenta de conducator militar.

Aceasta competenta se poate dezvolta printr-o pregatire adecvata si o practica sustinuta. Ea presupune existenta unui ansamblu de capacitati, caracteristici de personalitate si abilitati:

   &nb 818g69i sp;  capacitati:

   &nb 818g69i sp;  de asumare a raspunderii;

   &nb 818g69i sp;  de comunicare;

   &nb 818g69i sp;  de organizare si cooperare;

   &nb 818g69i sp;  de identificare si repartizare adecvata a resurselor disponibile in raport cu prioritatea obiectivelor;

   &nb 818g69i sp;  de cunoastere si motivare a subordonatilor;

   &nb 818g69i sp;  de ordine si disciplina;

   &nb 818g69i sp;  de mentinere a climatului de munca favorabil lucrului in echipa;

   &nb 818g69i sp;  abilitati:

   &nb 818g69i sp;  selectionarea informatiilor relevante;

   &nb 818g69i sp;  adoptarea unor decizii pertinente in conditii de incertitudine;

   &nb 818g69i sp;  sesizarea problemelor esentiale si concentrarea atentiei asupra lor;

   &nb 818g69i sp;  imbinarea autoritatii cu puterea de convingere a argumentelor;

   &nb 818g69i sp;  proiectarea pregatirii militare in directia solutionarii unor probleme specifice;

   &nb 818g69i sp;  mentinerea la subordonati a unui moral ridicat si a dorintei de autoperfectionare.

b) Promovarea unui stil de conducere eficient.

In acest scop, comandantul trebuie sa adopte un mod de actiune care sa asigure mobi­lizarea tuturor factorilor implicati in procesul de elaborare a deciziilor. Stilul sau de conducere rezulta din imbinarea a doua atitudini de baza:

   &nb 818g69i sp;  angajarea personala in realizarea obiectivelor actelor decizionale, si prin aceasta,   a propriilor obiective (interesul fata de reusita personala);

   &nb 818g69i sp;  cooperarea cu ceilalti membri ai colectivului, in vederea elaborarii deciziilor.

Pentru a fi eficient in activitatea de conducere comandantul trebuie sa intruneasca o serie de calitati: inteligenta, energie, initiativa, perspicacitate, capacitate nativa de luare a deciziilor, stabilitate in gandire, intuitie, flexibilitate, suplete, pasiune pentru lucrul cu subordonatii, recep­ti­vitate fata de nou, sinceritate, integritate, spiritul dreptatii, corectitudine in apreciere, capacitate de comunicare, disciplina, spirit de raspundere, respect fata de subordonati, onestitate, fermitate perseverenta, independenta.

c) Realizarea unui climat de munca propice procesului decizional.

Orientarea comandantului spre oameni pune in evidenta necesitatea cunoasterii acestora, proces ce vizeaza in permanenta scopuri practice. Managementul resurselor umane presupune a repartiza pe fiecare la locul potrivit, in conformitate cu posibilitatile lui reale, a folosi si promova oamenii dupa aptitudinile si meritele lor.

Un climat de munca favorabil perfectionarii sistemului decizional al unitatii (subunitatii) implica respectarea de catre conducatori a anumitor reguli de comportare, cum sunt:

   &nb 818g69i sp;  respectarea personalitatii subordonatilor;

   &nb 818g69i sp;  realizarea cunoasterii prin contacte directe;

   &nb 818g69i sp;  asigurarea exemplului personal;

   &nb 818g69i sp;  informarea continua asupra indeplinirii deciziilor si atragerea subordonatilor la modi­fi­cari si actiuni inovationale;

   &nb 818g69i sp;  dezvoltarea climatului de stima reciproca si incredere;

   &nb 818g69i sp;  principialitatea in aplicarea sanctiunilor si recompenselor;

   &nb 818g69i sp;  maximizarea motivarii subordonatilor;

   &nb 818g69i sp;  control exigent si permanent;

   &nb 818g69i sp;  asigurarea unui echilibru relational.

d) Utilizarea unor metode si tehnici moderne de fundamentare a deciziilor.

Acestea se pot folosi in toate etapele parcurse in procesul de elaborare a deciziei si sunt destinate sa asigure rationalitatea acestuia. Un rol important il au metodele utilizate pentru ale­ge­rea variantei optime, care la randul lor depind foarte mult de natura modelului adoptat. Folosirea lor determina o sporire a gradului de rigurozitate si, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate.

e) Optimizarea sistemului informational existent.

Sunt vizate in egala masura toate componentele definitorii ale acestuia: oamenii, supor­tu­rile pentru date si informatii, componenta informationala, echipamentele auxiliare, etc.

Optimizarea acestora cuprinde:

   &nb 818g69i sp;  simplificarea procedeelor de colectare, prelucrare si pregatire a datelor;

   &nb 818g69i sp;  tipizarea si unificarea documentelor purtatoare de informatii;

   &nb 818g69i sp;  perfectionarea sistemului de transmitere a datelor si informatiilor;

   &nb 818g69i sp;  imbunatatirea metodelor si procedeelor de comunicare si stocare a acestora;

   &nb 818g69i sp;  pregatirea corespunzatoare a personalului care lucreaza in sistemul informational;

   &nb 818g69i sp;  eliminarea rutinei si conservatorismului;

   &nb 818g69i sp;  perfectionarea organizarii muncii.

Complexitatea procesului decizional din unitatile (subunitatile) de radiolocatie si impor­tanta lui pentru buna desfasurare a activitatilor impune permanenta sa imbunatatire. Comandantii si ajutoarele lor, dar si ceilalti ofiteri cu atributii manageriale au un rol foarte important in acest sens. Pregatirea temeinica, intrajutorarea, conlucrarea, spiritul de raspundere sunt elemente nece­sare pentru reusita procesului decizional si indeplinirea sarcinilor care le revin.

METODE SI TEHNICI DECIZIONALE

Clasificarea metodelor si tehnicilor decizionale

a) Metode traditionale - sunt specifice conducerii unipersonale. Se bazeaza pe un an­samblu de procedee utilizate de decidentii individuali.

   &nb 818g69i sp;  elementul predominant in fundamentarea deciziilor este calitatea si personalitatea deci­dentului;

   &nb 818g69i sp;  un rol esential il are intuitia, experienta, imaginatia, bunul simt;

Daca aceste calitati personale sunt insotite de o buna informare si documentare, decizia poate capata un oarecare continut stiintific.

   &nb 818g69i sp;  aceste metode se folosesc indeosebi la nivelul executiei (sefi de ateliere, comandanti de subunitati, echipaje).

La nivele mai mari metodele traditionale pot constitui prima etapa de abordare si fami­liarizare cu problema. Sunt raspandite in sfera deciziilor operative.

b) Metode comparative - se utilizeaza pentru fundamentarea unor decizii pe baza prin­cipiului continuitatii fenomenelor. Constau in confruntarea unor elemente (indicatori) reiesite din calcul, cu elemente trecute, respectiv cu elemente prestabilite, cuprinse in planuri, programe, etc.

De exemplu, in stabilirea nivelului de eficienta a unei activitati importante obiectul com­pa­ratiei il poate constitui activitatea si rezultatele din trecut sau indicatorii de eficienta ai altor unitati similare.

Cunoasterea derularii activitatilor, a metodelor de organizare si coordonare, compararea lor cu ceea ce se practica in unitate vor fundamenta viitoarele decizii din domeniile vizate. Meto­dele comparative sunt raspandite mai ales in sfera deciziilor tactice.

c) Metode de optimizare - folosesc instrumentul matematic si urmaresc ca in procesul decizional sa se utilizeze cai si mijloace care sa conduca la obtinerea unui optim.

I. Optimizarea deciziilor in conditii de certitudine (univers cert)

A. In cazul deciziilor monocriteriale se folosesc modelele matematice ale cercetarii operationale.

a) Programarea liniara. Problemele de programare se reduc la minimizarea sau maximizarea unei anumite functii, numita functie obiectiv. Ea e insotita de restrictii pentru a stabili domeniul in care se cauta solutia optima. Criteriul de optimizare se stabileste in functie de scopul urmarit: mi­ni­­mizarea cheltuielilor, a timpului, maximizarea rezultatelor, etc.

Intre metodele din aceasta categorie amintim: algoritmul Simplex, algoritmul de transport, etc.

b) In cazul deciziilor referitoare la lucrari si activitati importante cum ar fi investitii, reparatii, intretineri tehnice, etc. se foloseste metoda grafurilor. Se poate urmari de exemplu, minimizarea timpului de executie sau a costului de realizare.

c) Teoria firelor de asteptare permite luarea deciziilor cand se urmareste reducerea timpului total de asteptare, atat a statiilor de serviciu cat si a beneficiarilor care trebuie sa fie serviti.

d) Teoria jocurilor strategice. Are o larga aplicabilitate in domeniul militar.

B. In cazul deciziilor multicriteriale se folosesc metode ca:

   &nb 818g69i sp;  Metoda utilitatii globale (Teoria utilitatii);

   &nb 818g69i sp;  Metoda ELECTRE;

   &nb 818g69i sp;  Metoda Onicescu;

   &nb 818g69i sp;  Tabelul decizional.

II. Optimizarea deciziilor in conditii de incertitudine

Se folosesc „reguli” sau „tehnici”:

   &nb 818g69i sp;  tehnica pesimista sau a prudentei (Wald) - varianta optima este cea care aduce cele mai mari avantaje cand conditiile obiective sunt cele mai nefavorabile:

Vopt. max min (Vi,Cj)

   &nb 818g69i sp;  tehnica optimista (Hurwicz) - care aduce cele mai mari avantaje cand conditiile obiective sunt cele mai favorabile:

Vopt. max max (Vi,Cj)

   &nb 818g69i sp;  tehnica lui Laplace;

   &nb 818g69i sp;  tehnica minimizarii regretelor - varianta optima este cea care are regretul cel mai mic;

   &nb 818g69i sp;  simularea - metoda de simulare Monte Carlo.

Vizeaza simularea fenomenelor decizionale cu respectarea caracteristicilor fenomenului real.

III. Optimizarea deciziilor in conditii de risc:

-   &nb 818g69i sp;   &nb 818g69i sp; tehnica arborelui decizional;

-   &nb 818g69i sp;   &nb 818g69i sp; metoda sperantei matematice;

-   &nb 818g69i sp;   &nb 818g69i sp; simularea decizionala.


Tabelul decizional si arborele decizional (decizii multicriteriale)

Tabelul decizional

Reprezinta o forma evoluata a schemelor bloc utilizate de informaticieni.

Poate fi utilizat atat in conditiile prelucrarii automate a informatiilor, cat si in situatia prelu­crarii mecanizate sau manuale.

Este un tablou structurat in patru cadrane:


In cadranul IV se stabilesc de fapt alternativele decizionale posibile. Metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective (conditii) multiple, cu caracter repetitiv.

Vrem sa fabricam o piesa X intr-un numar de 20 de bucati cu orificiul drept si diametrul de 25 mm. Decizia recomandabila va fi cea din coloana 3.

Adica fabricarea pe grupul de masini 120, din materialul 208, folosind operatia cu simbolul 141.

Avantaje: eficienta si operativitate a deciziilor, economia de efort datorata prestabilirii variantelor decizionale.

Limite: volum mare de munca necesar elaborarii tabelului, necesitatea actualizarii sale periodice.

In unitati metoda poate fi folosita mai ales in sectiile si atelierele de productie sau reparatii.


Optimizarea deciziilor in conditii de risc prin tehnica arborelui de decizie

Este o tehnica grafica prin care se reprezinta variantele unei decizii precum si diferentele intre evenimentele care pot aparea.

Denumirea de arbore decizional vine de la asemanarea reprezentarii sale grafice cu un ar­bore stilizat, desenat orizontal.

Este o metoda de analiza a rezultatelor potentiale ale unei decizii complexe, utilizata in procesul decizional strategic al organizatiei.

Managerul are posibilitatea sa proiecteze sub forma unei diagrame un numar de eve­ni­mente viitoare ce pot afecta o decizie.

Arborele decizional comporta o serie de decizii, probabilitatea de producere si dimen­siu­nile fiecareia din ele fiind determinate de decizia luata in faza precedenta.

Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleatoriu. Acesta nu poate fi deter­mi­nat in momentul luarii ei, dar probabilitatea sa poate fi anticipata in urma investigatiilor facute.

De regula, se rezolva probleme cu un grad mare de dificultate.

Schema generala de reprezentare a arborelui decizional.




Asocierea mai multor decizii, fiecare din ele avand mai multe evenimente probabile, face ca scenariul deciziei sa se amplifice pe masura ce ne apropiem proiectia finala.

Fazele aplicarii procedeului sunt:

   &nb 818g69i sp;  stabilirea ansamblului actiunilor si evenimentelor posibile si a multimii secventelor deciziilor de luat;

   &nb 818g69i sp;  reprezentarea grafica a fiecarei strategii si a evenimentelor asteptate;

   &nb 818g69i sp;  determinarea rezultatelor conditionale pentru fiecare punct final;

   &nb 818g69i sp;  identificarea unei probabilitati la fiecare eveniment;

   &nb 818g69i sp;  evaluarea alternativelor de decizie prin comparare si adoptarea deciziei optime.

Avantajele metodei:

   &nb 818g69i sp;  prin multimea punctelor de decizie si a nodurilor de evenimente combina posibilitatile luarii unei decizii in conditii de risc (evenimente pentru care se face un calcul probabilistic);

   &nb 818g69i sp;  se poate vizualiza alternanta punctelor de decizie si a nodurilor de evenimente;

   &nb 818g69i sp;  da posibilitatea stabilirii mai multor secvente decizionale, prin care se pot trata probleme complexe, pentru un interval de timp mai indelungat.

Teoria utilitatii

(J. NEUMANN, von MORGESTERN, O - Theory of Games and Economic Behavior). La baza metodei Neumann-Morgestern sta un sistem de axiome care determina existenta unei functii cu valori in multimea numerelor reale - functia de utilitate u ( pe scurt <utilitate>).

Utilitatea este marimea gradului in care o varianta este preferata alteia. Adica importanta pe care o are pentru decident o anumita varianta decizionala. Ia valori in intervalul (0,1).

Axiome :

a) Daca x si y sunt consecinte a doua variante de actiune distincte, varianta cu consecinta x este preferata celei cu consecinta y daca utilitatea lui x este mai mare decat utilitatea lui y.

Fiind date variantele Vi si Vj :

daca u(Vi)> u(Vj)   atunci Vi este preferata lui Vj

b) Daca se considera cunoscute utilitatile a doua dintre consecinte, atunci se determina marimea utilitatii oricarei alte consecinte.

u(Vi) 1 daca Vi este cea mai avantajoasa pentru decident potrivit criteriului respectiv.

u(Vj) 0 daca Vj este cea mai dezavantajoasa.

Pot exista si relatiile:

u(Vi) > u(Vj) - cand Vi este preferabila lui Vj

u(Vi) u(Vj) - cand sunt echivalente

c) Daca functia de utilitate are proprietatile de mai sus, ea poate suferi o transformare liniara pozitiva: fundamentarea marimii utilitatiilor intre 0 si 1 se face prin interpolare liniara: y Ax B

Stabilirea utilitatilor prin metoda interpolarii liniare intre 0 si 1 in cadrul unui proces decizional se face astfel:


Se noteaza:

V1 varianta cu utilitate maxima (u

V0 varianta cu utilitate minima (u

Vi varianta i

Cj criteriul j

aj1 consecinta cea mai favorabila in criteriul Cj

aj0 consecinta cea mai nefavorabila in criteriul Cj

aij consecinta variantei Vi in criteriul Cj

uij utilitatea variantei Vi in criteriul Cj












Pe baza calculului vom obtine:

Matricea utilitatilor











Pentru alegerea variantei optime pe baza matricei se ia in considerare proprietatea de aditivare a utilitatilor pentru fiecare varianta.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2021 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact