StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul afacerilor
Trimite articolul prin email Comunicarea organizationala - tipologia comunicarii : Managementul afacerilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Comunicarea organizationala - tipologia comunicarii



COMUNICAREA ORGANIZATIONALA


I.          Tipologia comunicarii

    a) In functie de directie





1. Comunicarea descendenta urmeaza, de obicei, relatiilor de tip ierarhic, derulandu-se de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de decizii, reglementari, instructiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatie. Principala problema a comunicarii descendente este probabilitatea ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este vehiculat de la un nivel ierarhic la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective.
    In organizatiile puternic centralizate si in care se practica stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant in cadrul procesului de comunicare unilaterala.

Comunicarea ascendenta consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului.
    Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri. Prin intermediul comunicarilor ascendente managementul de nivel superior se informeaza asupra starii morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicarilor, nivelului si formei abaterilor inregistrate cel mai frecvent.
    Faptul ca mesajul circula de la executanti la manageri nu-l scuteste de filtrele cognitive sau psihologice. Astfel, in cazul transmiterii unor informatii, rapoarte, sugestii privind continutul muncii si modalitatile de imbunatatire a acesteia, sefii pot fi incercati de teama ca subordonatii sai ar putea fi apreciati de superiori ca fiind mai competenti; ori in cazul in care informatia constituie un feed-back la mesajul anterior, seful poate interpreta comunicarea subordonatului drept o incercare de a-i testa competenta profesionala ori autoritatea. In asemenea situatii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si mentinere a procesului de comunicare.


    3. Comunicarea orizontala sau laterala se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic.
    Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune excluzand interventia managerilor de nivel superior.


    4. Comunicarea diagonala este posibila in ocaziile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale. De exemplu, in cazul utilizarii managementului prin proiecte, apar frecvent comunicarile diagonale intre echipa de proiect si restul compartimentelor structurii. Prezinta avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale.


5. Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri diferite si opereaza cu diferite activitati. Este specifica retelei de comunicare in 'y'.
In activitatea practica a organizatiilor militare retelele prezentate mai sus nu se intalnesc ca atare, dar servesc analizei retelelor de comunicare complexe, facute in urmatoarele scopuri:

evidentierea atmosferei existente in diferite structuri, concretizata in modul in care membrii acestora comunica intre ei;

evidentierea modului de organizare si functionare a grupurilor din diverse structuri ale organizatiei ;

stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de retele si natura activitatii desfasurate in organizatia respectiva:

pentru activitatile de rezolvare a situatiilor tactice de ordin strategic, operativ si tactic sunt indicate retelele de tip cerc;

pentru activitatile operative in care trebuie sa se desfasoare actiuni energice sunt adecvate retelele tip stea sau in 'y'.


6. Comunicarea verticala se realizeaza intre diferite niveluri de conducere si intre comandanti si subordonatii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensa. Ea trebuie sa se concentreze asupra motivatiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avand in vedere de la inceput valorile, convingerile si aspiratiile acestuia; in acest caz subalternul are acces la experienta, care ii da posibilitatea sa inteleaga ce are de facut cu privire la prioritati, optiuni, selectarea intre ceea ce vrea sa intreprinda si cerintele situatiei. Este posibil ca el sa aiba alta viziune decat seful sau, insa va dobandi intelegerea faptului ca aceasta situatie nu este creatia superiorului sau, ci a realitatii mediului militar. Se intalneste in special in reteaua de comunicare in stea.


    b) dupa modul de transmitere:

1. Verbala

2. Nonverbala

3. Scrisa


c) dupa modul de desfasurare:


1. Comunicarea reciproc-directa (fata in fata) este apreciata de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru.
    Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite E sa evalueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactiile R mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea rapid adaptata.
    Acest tip de comunicare se foloseste pentru transmiterea unor mesaje delicate care antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului. (Un sef care va difuza subordonatilor vestile proaste prin telefon, in scris sau indirect, prin alte persoane risca sa fie cotat ca lipsit de curaj, perfid iar credibilitatea sa-i fie retrasa).
    Un alt avantaj al acestui tip de comunicare consta in faptul ca feed-back-ul rapid se completeaza cu elemente ale comunicarii verbale. (Expresiile si gesturile sunt descifrate, verificate si clarificate imediat). In concluzie, acest tip de comunicare ramane o forma precisa, rapida si eficienta pe care se pot construi relatii interpersonale sanatoase si durabile.




   2. Comunicarea reciproc-indirecta se realizeaza prin telefon, radio – si din ce in ce mai mult – prin televiziunea interactiva. Cel mai frecvent utilizat este telefonul. Are avantajul ca se pot comunica mesaje presante in mod rapid si prezinta dezavantajul lipsirii comunicarii de o mare parte din mesajele nonverbale.


    3. Comunicarea unilaterala directa se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer raspuns, dar si in cazul unei categorii de reuniuni, sedinte de informare.


    4. Comunicarea unilaterala indirecta se realizeaza prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Scrisorile sunt considerate un tip deosebit de comunicare.
    In era comunicatiilor electronice ea tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.

    d) dupa gradul de oficializare:


   1. Comunicarea formala consta in ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Se poate prezenta sub forma orala, scrisa, directa, indirecta, bilaterala, multilaterala.
    Chiar daca atributul de formal include semnificatia unei ordini dusa pana la rigiditate, creand un soi de refuz, acest tip de comunicare ramane necesar pentru reglementarea functionarii organizatiilor.


2. Comunicarea informala include zvonurile si barfele. Din lipsa de informatii sau de informatii trunchiate acest tip de comunicare incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea si anxietatea unor persoane


Reteaua de comunicare are caracter formal in organizatie si este pusa la dispozitie de catre esaloanele superioare, cunoscand o mare varietate de modele. In activitatea curenta mai intra in actiune o structura de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicarilor efectiv schimbate in organizatia militara bazate pe alte canale decat cele din dotare, aceasta fiind formal-informala.
Retelele si structurile de comunicare presupun functionarea unui sistem de statute si roluri comunicationale pe care militarii ajung sa si le insuseasca treptat. Fiecare individ detine conditia dubla de emitator si receptor. Cand toate canalele dintr-o organizatie sunt reciproce, se poate vorbi de prezenta unei retele simetrice sau omogene, prezentata in figura de mai jos:

Apar totusi diferente intre interlocutori: comunicarea mai grea sau mai usoara, informatii mai semnificative sau mai putin semnificative etc. Apar astfel si alte tipuri de retele cum ar fi: retea circulara, retea diagonala, retea centralizata:

In reteaua circulara fiecare individ are valoarea de releu. Reteaua diagonala adauga la cea circulara o legatura diagonala, astfel ca unii indivizi raman cu rol de releu iar ceilalti isi disputa rolul centralizatorului. In reteaua centralizata toti militarii comunica informatii unuia singur, care le controleaza, ia decizia si o comunica celorlalti. O asemenea retea de comunicare este intalnita cu precadere in microgrupurile organizationale, ceea ce nu exclude prezenta celorlalte tipuri mai ales in plan informal (unde poate exista o retea dublu sau triplu centralizata). In microgrupurile formate din trei indivizi, retelele omogena, diagonala si circulara se confunda:

Structurile functionale de tip comunicational, ajungand sa fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente si amplitudini. Apar probleme legate de viteza si pastrarea integritatii mesajului transmis, securizarea informatiilor, tipurile si proportiile interventiilor (ordin, informare, utilizarea informatiilor, intrebare, raspuns, apreciere), dinamica desfasurarii comunicatiilor etc.


II. Comunicarea interpersonala in organizatii

Comunicarea interpesonala reprezinta un proces care se desfasoara intre doua persoane, prezentand urmatoarele etape distincte: stimulul, atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru o organizatie, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului. Pornind de la premisa ca nu intotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele noastre exprima sau nu intelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut intelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si inteles cealalta persoana din mesajul nostru si cat de eficienti am fost in rolul de emitatori/codificatori.
Din nefericire, multor conducatori le este frica de feed-back, iar altii cred ca nu au nevoie de el. Or atunci cand nu se acorda nici o atentie feed-back-ului, nu este generata nici o reactie si, in consecinta, nu se impune nici o imbunatatire in comportamentul emitatorului sau in calitatea relatiilor dintre el si receptor.
Un subordonat supus unui climat de munca generator de anxietate isi va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, avand la indemana resursele necesare si sprijinul corespunzator din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru imbunatatirea procesului de comunicare interpersonala.


III. Comunicarea de grup in organizatie

Comunicarea de grup are rol determinant in elaborarea, transmiterea si operationalizarea deciziilor manageriale din organizatie . Pentru a avea o comunicare de grup eficienta trebuie sa tinem seama de natura grupului.
Un agregat reprezinta un numar de indivizi care, din intamplare se afla in acelasi loc, in acelasi moment, probabil desfasurand aceeasi activitate, dar nu neaparat in acelasi scop si, sigur, nu in mod colectiv.
Un grup functional reprezinta doi sau mai multi indivizi care se afla in interactiune in mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectiv comun.
In procesul comunicational, conducatorul va trebui sa tina cont de caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziune, compunere, dimensiune, rol.
Si in cazul comunicarii interpesonale, si in cel al comunicarii de grup, conducatorul poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa de initiator si coordonator al comunicarii (emitator), cat si in cea de receptor. La emitator existenta unor dificultati in capacitatea sa de transmitere a informatiilor poate influenta negativ procesul comunicational datorita urmatoarelor cauze:



insuficienta documentare;

tendinta de a transforma dialogul in monolog;

stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor;

utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul;

utilizarea tonului ridicat;

iritabilitate;

lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului.

Ca receptor, conducatorul poate influenta negativ procesul comunicational datorita unor deficiente in capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor;

capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;

persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;

tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara;

rezistenta fata de introducerea unor idei noi.

La randul lor executantii pot influenta comunicarea atat in postura de emitatori, cat si in postura de receptori, fie din cauza unor deficiente care au ca sursa dorinta de securitate sau lipsa implicarii in viata organizatiei, fie din cauza lipsei capacitatii de ascultare.
Dificultatile de studiere si de stapanire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale indeplinirii functiei de coordonare sunt determinate in special de imperfectiunile existente in ceea ce priveste semantica mesajelor si tendinta oamenilor de a percepe si interpreta comunicarea in mod subiectiv, prin prisma nevoilor si motivatiilor, sub influenta starilor emotionale si a sentimentelor proprii.


I.          Comunicare si perceptie in organizatia




Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitatilor, unitatilor si marilor unitati, precum si a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza ca liderul militar trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel adecvat si sa o foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa fie un manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul comunicarii in organizatia pe care o comanda.
Din practica cotidiana cunoastem ca liderii , impreuna cu organizatiile lor, se angajeaza intr-o varietate mare de activitati de comunicare prin vehicularea continua a informatiei atat pe verticala, cat si pe orizontala acestora. In acest fel informatia se instituie ca un liant intre conducerea rationala eficienta si atingerea scopului actiunii, fie ca o misiune de lupta, fie finalizarea unui obiectiv educational. Numai un lider bine informat poate evalua realist evolutia subunitatii sau unitatii pe care o comanda in efortul ei pentru indeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicarii la nivelul organizatiei ii permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarari adecvate situatiei concrete si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala.
De asemenea liderul militar trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea, cu seva ei – informatia, ca pe un puternic factor motivational, pentru toti membrii organizatiei, pentru ca subordonatul bine informat, indiferent de locul si rolul sau in structura organizatiei, devenind astfel extrem de eficient in indeplinirea misiunii sale. Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza intelegerea corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hotarari.
Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei este managerul. De aceea el trebuie sa inteleaga si sa foloseasca bine limbajul, atat cel verbal cat si cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei sale. Fara a intelege puterea si efectele limbajului, liderul nu poate opera in mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale celor din subordine. In acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un ascultator eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie sa fie pregatit si sa-si formeze deprinderile necesare comunicarii eficiente.
Pe circuitul informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din organizatia intampina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea, cat si in receptionarea informatiei.
Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cateva atitudini din partea unor sefi care determina la subordonatii cu care intra in comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate si certitudine. In declansarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferentei intre cele doua stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaza fiecare stil in parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are in vedere atitudinea sefului care transmite informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care receptioneaza, fapt ce il va determina pe acesta din urma sa adopte un comportament defensiv, in timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a evenimentului vor stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile de rezolvare a problemei.
Perechea control-orientare diferentiaza intre atitudinile unor sefi care, in procesul de comunicare, isi manifesta tendinta de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonati, determinand astfel, din partea acestora din urma o rezistenta mai mult sau mai putin manifestata, dar cu certe efecte negative asupra comunicarii; atitudinea care sugereaza necesitatea cooperarii tuturor atat sefi cat si subordonati implicati in stabilirea problemelor si in rezolvarea acestora va stimula eforturile si va stimula comunicarea.
Perechea strategie-spontaneitate se refera la modalitatea in care se face prezentarea unei probleme, ca si cum pentru sef este clara strategia rezolvarii ei, fapt ce creaza, de asemenea, rezistenta din partea celor ce receptioneaza si ii obliga sa se comporte defensiv, in timp ce cautarea in comun, spontana a solutiilor va castiga sprijinul deplin al acestora.
Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in organizatia militara, intelegerea corecta a mesajelor nu sunt stanjenite numai de barierele comunicationale prezentate ci si de asa numitele 'distorsiuni perceptive'.
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive si negative care influenteaza perceptia si spusele acesteia si in situatiile urmatoare, afectand, astfel intercomunicarea prin prezenta unor judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-numitul 'efect halo' ce inconjoara ca un 'nimb' o persoana, lucru ce ne face ca, uneori, sa refuzam sa accepta ca ea poate gresi cand primele impresii au fost pozitive sau staruim a o mentine sub judecati negative, chiar daca aceasta a avut realizari remarcabile. Spre exemplu la unele controale si verificari ce se fac la orele de instructie sau asupra activitatii unui ofiter, de multe ori planeaza asupra aprecierii impresiile anterioare, sau receptionam mereu discursul unui sef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera intelegerea corecta a mesajului transmis de seful in cauza.


Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Daca unui sef i se raporteaza ceva despre o subunitate ce clatina perceptia sa anterioara despre aceasta, este posibil ca dialogul sa fie refuzat in virtutea impresiilor sale anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale ce plaseaza cele intamplate in alta parte si nu in activitatea desfasurata in subunitatea respectiva. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem sau ne-am obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin in dezacord cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta in modul de a recepta ideile noi, modificarile de orice natura in desfasurarea activitatilor, fiind un semn ce pune in evidenta existenta la persoana in cauza a unor mecanisme conservatoare, inertiale.


Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica calitatile persoanelor si mesajelor acestora in cuvinte ce denota extreme (bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu intelegeri luminoase sau intunecate, ce ignora paleta larga a griului, care este atat de bogata in informatii. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual si care nu este productiv pentru comunicarea interumana, fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.
Succesul comunicarii in organizatia militara depinde astfel, in mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al organizatiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunostinte si formarea de deprinderi in comunicarea organizationala si interpersonala.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact