StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul afacerilor
Trimite articolul prin email Cultura de afaceri – instrument al managementului modern al intreprinderii : Managementul afacerilor Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Cultura de afaceri – instrument al managementului modern al intreprinderii



Cultura de afaceri – instrument al managementului modern al intreprinderii


Intre conceptele manageriale si cultura firmelor exista o stransa legatura, cultura organizationala reprezentand atat o importanta premisa, cat si un instrument pentru asigurarea unei conduceri eficiente a respectivelor firme.

Cultura manageriala nu se identifica cu managementul. Serveste insa esential cresterii eficientei sale. Managementul ca arta de a face lucrurile prin intermediul oamenilor, poate profita de achizitiile stiintifice ale culturii organizationale in cunoasterea, explicarea, predictia, schimbarea si controlul comportamentului oamenilor in munca.




Trebuie remarcat faptul ca, in prezent, pentru o succesiune in timp util si cu efecte preliminate, procesul de management modern consuma o mare cantitate de informatie, formata din date despre evolutiile reale si posibile ale afacerilor si ale mediului. Considerata ca resursa strategica, informatia este esentiala in procesul de management modern. Mai mult decat atat, este cunoscut faptul ca, informatia genereaza putere prin posibilitatile ce le deschide pentru exercitarea controlului asupra fenomenelor si proceselor sociale si asupra oamenilor, in calitatea lor de agenti economici.

De asemenea, in vederea identificarii elementelor de impact pe care cultura organizationala le presupune asupra managementului afacerii, este necesara cunoasterea obiectului de studiu al managementului. Obiectul condus il reprezinta intreaga afacere sau compartimente ale acesteia. Altfel spus, managementul firmei urmareste studiul relatiilor de conducere care iau nastere in procesul de conducere, pentru a descoperi cele mai adecvate metode si tehnici care sa fie aplicate in activitatea practica de management.

In genere, relatiile de conducere, de management sau organizatorice sunt relatii interumane, iar pentru eficientizarea acestora sunt necesare, dar nu si suficiente, urmatoarele:

cunoasterea personalitatii angajatilor, a motivatiilor reale care le determina actiunile si activitatile performante sau nu;

cunoasterea climatului din cadrul firmelor comerciale;

cunoasterea motivelor pentru care angajatii se conformeaza normelor si regulilor din cadrul respectivelor firme.

La fel de importanta, pentru identificarea influentelor exercitate de cultura unei firme asupra procesului de management, este si abordarea sistemica a firmei comerciale concretizata in teoria scolii sistemice a managementului. Ceea ce sta la baza preocuparilor reprezentantilor acestei scolii (C. Barnard, H. A. Simon, A. Etzoni, R. Johnson, P. Drucker), este conceptia sistemica asupra firmei, aflata in stransa legatura cu mediul in care functioneaza, relatie care influenteaza ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul firmei, inclusiv managementul.

In incheiere, trebuie specificat faptul ca, impactul culturii firmelor asupra procesului de management nu este intotdeauna acelasi. Influentele exercitate de catre cultura firmelor in ansamblul procesului de management, depind, pe de o parte, de cadrul contextual in care firmele isi desfasoara activitatea, iar pe de alta parte, de tipul de cultura organizationala. Ca urmare, o serie de metode si tehnici de management isi dovedesc eficacitatea in cadrul unor firme, in anumite momente ale evolutiilor lor si ineficacitatea in cadrul altor firme, fie in aceleasi momente, fie in momente diferite.


1. Cultura organizatiei – premisa si instrument pentru conducerea eficienta a afacerilor


In prezent, complexitatea fara precedent a spatiului economico – social aduce noi argumente pentru o abordare interdisciplinara a managementului; o stiinta in care dimensiunea umana, desi foarte importanta, nu poate fi corect evaluata fara cunostintele conceptuale si metodologice ale psihologiei, antropologiei si sociologiei.

Ca raport social, conducerea operationalizeaza practic interese si aspiratii umane care nu se pot implini decat in orizontul unor activitati complementare. Dar conducerea firmelor comerciale nu este exclusiv o conducere sociala, ci, in realitate, ca fenomen, acopera o arie foarte larga, fiind o functie atat a sistemelor biologice, sociale, cat si a celor tehnice.

In domeniul tehnic, conducerea defineste executarea unor instructiuni, pe baza diferitelor programe privind indeplinirea unor operatii definite calitativ.

In sistem social, continutul conducerii il constituie dirijarea si controlul evolutiei structurilor organizatorice in vederea realizarii unei sarcini concret determinate. Specificul sau il constituie proiectarea si 313j97d coordonarea functionala a unor efecte pe termen lung.

De la primele cercetari asupra conducerii si pana in prezent au fost utilizate mai multe abordari: din perspectiva psihologica s-a urmarit definirea caracteristicilor personale ale conducatorilor; din perspectiva manageriala s-a urmarit descrierea actului de decizie, iar din perspectiva psihosociologica s-a urmarit dinamica grupurilor.

Din punct de vedere sociologic, complexul fenomen generat de procesul de management comporta urmatoarele doua categorii de premise in unitatea lor, premise obiective si premise subiective.

Premisele obiective includ:

structurile organizationale existente pe care le au la dispozitie factorii decidenti, pentru a-si valorifica propriile deprinderi operationale;

configuratia resurselor fizice, materiale si umane prezente in modelele de actiune deja acreditate si acceptate in mentalul colectiv al grupurilor primare de sarcina respective;

capacitatea de reactie a sistemului social global fata de disfunctionalitatile posibile, induse de elemente perturbatoare interne si externe;

valorile dominante care joaca, la momentul respectiv, rolul de instrument si etalon pentru orientarea preferentiala a factorilor de conducere spre obiectivele sociale propuse;

stadiul de evolutie semantica si de acceptare stiintifica a categoriilor si conceptelor care definesc variabilele procesului de conducere.

Premisele subiective definesc totalitatea optiunilor valorice ale celor ce decid, cat si nivelul de profesionalism al celor ocupati in sferele executiei. Premisele subiective includ:

capacitatea de orientare a cadrelor de conducere in raport cu factorii care asigura mentinerea sub control a dinamicii sociale, aceasta intrucat deciziile luate, se transforma in realitati noi, constituindu-se in conditii viitoare ale muncii de conducere;

cultura manageriala si experienta practica a conducatorilor in corelarea parametrilor de functionare a firmelor comerciale pe care le conduc, cu exigentele si solicitarile determinate de conjuncturile externe, zonale si chiar internationale;

capacitatea de a proiecta, declansa si tine sub control experimente sociale, compatibile cu obiectivele fundamentale ale structurilor firmelor comerciale in raport cu care acumuleaza prerogative decizionale;

crearea conditiilor favorabile pentru modificari in cadrul firmelor comerciale in sensul proiectarii de noi configuratii ale distribuirii sarcinilor de decizie si executie, cu scopul inovarii decizionale, in conformitate cu nivelul de dezvoltare a fiecarei etape a evolutiei acestora;

stapanirea tehnicilor de identificare a problemelor potential critice preintampinarii momentelor entropice in functionarea firmelor comerciale pe care le conduc.

O cerinta fundamentala pentru cercetarea conducerii eficiente a firmelor comerciale o constituie tratarea premiselor obiective si subiective in unitatea lor, ca secvente care coexista functional si nu in succesiune sau ca serii paralele de fapte sociale.

Premisa de la care se poate porni in cercetarea sociologica a managementului firmei comerciale este cultura acesteia. Definita ca „un sistem de elemente materiale, valori, norme si credinte impartasite de membrii unei organizatii” cultura organizatiei se constituie drept premisa atat obiectiva, cat si subiectiva pentru conducerea eficienta a afacerilor.

Incercand sa rezolve limitele celor doua moduri de conducere, clasica (birocratica) si prin intermediul oamenilor (a relatiilor umane), specialistii si managerii contemporani, recunoscand meritele ambelor abordari, au ajuns la concluzia ca metodele de conducere trebuie sa fie adaptate pentru fiecare situatie in parte.

In prezent exista un volum in crestere de cercetari si de experienta manageriala in ajutorul gasirii unor solutii la complexitatea proceselor de conducere din cadrul firmelor comerciale. In consecinta, este dificil de precizat care din cele trei cai este cea mai avantajoasa pentru o conducere eficienta a firmelor comerciale. Trebuie insa precizat ca alegerea uneia sau alteia, din cele trei cai prezentate, presupune cunoasterea culturii respectivelor firme comerciale.

De altfel, abordarea contextuala a managementului recunoaste ca nu exista o singura cale corecta de a conduce; mai degraba stilul potrivit depinde de cerintele situatiei concrete existente la un moment dat in cadrul firmelor comerciale. Eficacitatea unui stil de conducere este dependent situational de abilitatile celor condusi. Dependenta de context a modurilor de conducere ilustreaza complexitatea comportamentelor angajatilor si arata necesitatea studierii lor sistematice. Aceasta studiere trebuie sa inceapa cu analiza culturii respectivelor firme comerciale.

Managerii pot avea un rol covarsitor asupra a ceea ce se intampla in cadrul firmelor comerciale sau ce se intampla cu acestea; ei influenteaza, dar sunt si influentati de catre cultura respectivelor firme comerciale.

Teoreticianul canadian in management, H. Mintzberg a conturat, prin studiile efectuate, un set relativ complex de roluri jucate de manageri (Gary J., „Comportament organizational”, Editura Economica, Bucuresti, 1996, pp. 14-15)

figura reprezentativa, prin care managerul serveste mai degraba ca simbol al firmei sale comerciale decat ca un factor de decizie activ;

lider, adica managerul selectioneaza, indruma, rasplateste si disciplineaza subordonatii;

legatura, prin care managerul mentine contacte pe orizontala in interiorul si in afara firmelor comerciale;

monitor prin care scaneaza mediul intern si extern al firmelor comerciale;

difuzor de informatii catre ceilalti, informatii referitoare atat la fapte cat si la atitudini;

purtator de cuvant, adica trimite mesaje catre mediul extern firmelor comerciale;

antreprenor in masura in care managerul transforma problemele si ocaziile in planuri de actiune pentru schimbarea firmei conduse;

factor de solutionare a conflictelor, managerul ocupandu-se de problemele aparute ca urmare a conflictelor dintre subordonati;

factor de alocare a resurselor, decizand asupra modului cum sa distribuie resursele critice formate din timp, bani sau oameni;

negociator, managerii, realizand majoritatea negocierilor cu indivizi, sau cu alte firme comerciale.

Importanta relativa a acestor roluri este dependenta de nivelul de management si de tehnologia utilizata de catre fiecare firma. Astfel, sefii de la nivele ierarhice inferioare din cadrul firmelor se vor ocupa mai mult de solutionarea conflictelor si mai putin de a trece drept figuri reprezentative pentru respectivele firme comerciale.

Trebuie remarcat, de asemenea, faptul ca fiecare manager pentru a indeplini unul sau altul din rolurile prezentate, trebuie sa aiba anumite abilitati (leadership, comunicare, negociere etc), precum si un anumit echilibru complex, daca joaca roluri diferite pentru situatii diferite. O buna cunoastere a culturii firmei, pe care o conduce, este necesara in atribuirea unui anumit rol si in adoptarea unei anumite cai de conducere.

Majoritatea managerilor au dificultati in intelegerea globala a culturii firmei pe care o conduc. Ei au nevoie de modele de intelegere a culturii propriei firme comerciale. Intr-o asemenea acceptie, toate aceste modele trebuie sa se fundamenteze pe realitatile practice ale firmei (simboluri, eroi, ritualuri) datorita rolului important pe care asemenea practici il au in cadrul culturii firmei comerciale. Practicile pot fi considerate oarecum flexibile fata de valorile membrilor firmei comerciale, care in majoritatea cazurilor sunt extrem de dificil, daca nu chiar imposibil, de schimbat intr-o directie dorita de manager. Nu trebuie uitat ca practicile fiecarei firme depind de caracteristicile acesteia, cum ar fi structurile si sistemele, si pot fi influentate in moduri mai mult sau mai putin previzibile prin modificarea lor. Un manager poate, prin modificarea a ceea ce are o firma comerciala (practicile), sa schimbe intr-un mod eficient ceea ce este firma comerciala. Managerul poate sa construiasca o cultura care sa reflecte misiunea firmei si care sa ajute la succesul ei pe piata.

Managementul cu ajutorul culturii este un management de succes. Numai pornind de la ceea ce este si ceea ce are o firma comerciala se pot atinge obiectivele ei fundamentale, intr-un mod cat mai eficient. Desigur, un manager poate sa faca multe, pentru firma in care activeaza, utilizand instrumentul numit cultura, dar pentru ca rezultatele sa fie semnificative trebuie ca acesta sa detina o pozitie importanta in cadrul respectivei firme comerciale.

Pe masura ce este identificata, studiata si analizata cultura unei firme comerciale joaca un rol major in conducerea eficienta, in nasterea si dezvoltarea unui nou mod de a concepe firma si managementul acesteia.

Cercetarea culturii unei firme asigura managerilor un mod de a evalua personalul fara a solicita utilizarea unor modele psihosociologice. Aceasta pentru ca, „personalitatea” firmei permite observarea comportamentului organizational prin descrierea practicilor, valorilor si conceptiilor existente in cadrul respectivei firme comerciale. Mai mult decat atat, cultura unei firme identifica si clarifica relatiile formale si informale ce se stabilesc in cadrul firmei, relatii de altfel foarte greu de identificat si definit, dar foarte importante pentru buna functionare a firmei. Din aceasta cauza cultura organizatiei trece drept instrument foarte important al managementului.

De asemenea, considerarea culturii drept important instrument de management deriva si din alte doua considerent.

In primul rand este necesar a se avea in vedere ca respectiva cultura contribuie la procesul de adaptare la cerintele mediul extern fiecarei firme comerciale prin intermediul conceptiilor de baza ale managementului aplicat in cadrul firmei. Pentru a supravietui, orice firma trebuie sa se adapteze la conditiile externe schimbatoare. Dar schimbarile organizationale atat de necesare in perioada actuala, trebuie, pentru a avea succes, sa fie insotite si de o schimbare culturala. Cultura compatibila cu schimbarea reprezinta o forta interna a intreprinderii de care trebuie sa se tina cont. In acest sens, cultura este nu numai un instrument al managementului modern, ci si premisa. In aceasta acceptie, managementul schimbarii organizationale ar trebui sa porneasca de la schimbarea culturii organizationale.

In al doilea rand, cultura poate sa sustina sau nu procesul de socializare si integrare interna a membrilor, poate legitima statusuri si roluri, distributia puterii, sistemul de promovare, recompense si sanctiuni in functie de managementul aplicat in cadrul fiecarei firme comerciale. Astfel, cu ajutorul practicilor, managerii pot contribui la facilitarea comunicari si integrarii noilor veniti, acestia din urma capatand astfel un sentiment de apartenenta la respectiva firma comerciala si nu la alta, fapt care determina o crestere a performantelor lor, performante care pot conduce la cresterea eficientei firmei comerciale.

Din aceste considerente, se poate concluziona ca o firma comerciala poate fi condusa prin intermediul culturii ei.




2. Impactul culturii afacerilor asupra procesului de management


Functiile de conducere ce se exercita in toate domeniile si pe toate treptele organizatorice definesc sisteme de activitati specializate, care se succed in cicluri, alcatuite in principal din: fixarea de obiective; alocarea si coordonarea mijloacelor de infaptuire a lor; evaluarea rezultatelor, a caror amploare difera functie de natura sistemului condus.

Munca de conducere este un fapt de cultura a organizatiei; de aceea nu pot exista retete, care, prin simpla administrare manageriala, ar rezolva problemele fiecarei firme Finalitatea, pe termen lung, vizeaza cresterea calitatii functionale a tuturor compartimentelor firmei, ca premisa pentru o dezvoltare sustinuta a acesteia. Aceasta inseamna ca, diagnoza firmelor comerciale prin care se realizeaza cunoasterea starii acestora, precum si identificarea problemelor cu care ele se confrunta, reprezinta un ansamblu de activitati manageriale foarte importante pentru eficienta acestora. Diagnoza firmei presupune insa si o diagnoza a culturii acesteia. Se impune o diagnoza culturala a firmei comerciale, deoarece cultura este relevanta pentru manageri, din cauza ca ea stabileste restrictii asupra a ceea ce ei pot sau nu pot face. Cultura afacerilor are un impact deosebit atat asupra practicilor, cat si asupra functiilor de management.



Cultura controleaza managerii prin filtre care, in mod automat, inclina si influenteaza perceptiile managerului, gandirea si sentimentele acestuia.

Cu cat cultura se dezvolta si castiga forta, cu atat ea devine mai persistenta si influenteaza fiecare actiune pe care o intreprinde managerul, chiar propria sa gandire si simtire. In aceasta situatie managerii au doua alternative: fie accepta impactul puternic al culturii, fie ei pot decide sa influenteze acea cultura. Cercetarile efectuate, in acest sens, au evidentiat faptul ca, a doua optiune prezinta un mai mare interes. Astfel, managerii, constienti fiind de dimensiunile culturale ale organizatiilor conduse, isi vor putea indeplini rolul lor de purtatori si de evaluatori de cultura, respectiv de facilitare a modificarii culturii.

Identificare, cunoasterea si analiza culturii firmei sunt importante, in special, deoarece cele mai multe activitati pe care managerul le vede ca aspecte importante ale managementului efectiv – stabilirea, planificarea, urmarirea, controlarea obiectivelor, feedbackul etc – sunt prin ele insele inclinatii sau influente culturale la un nivel greu de stabilit, in orice firma comerciala data.

Desi nu sunt observabile direct decat practicile organizationale (simboluri, eroi, ritualuri si ceremoniile), toate componentele unei culturi au un impact deosebit asupra procesului de management.

Managerii de succes au descoperit ca puterea lor organizationala formala, nu le este de ajuns pentru realizarea programelor si ca intelegerea practicilor organizationale, a culturii organizationale si, deci a personalitatii biroului, compartimentului sau firmei reprezinta calea sigura spre atingerea obiectivelor propuse. Astfel ca, managerii se vor folosi de anumite elemente componente ale culturii pentru realizarea programelor lor.


Pe de alta parte, cultura firmei pe care o conduc restrictioneaza, mai mult sau mai putin, utilizarea tehnicilor si a diferitelor modalitati de comunicare atat cu angajatii, cat si cu oamenii din afara firmei respective. Modul in care se comunica in cadrul unei firme este un fapt cultural, care influenteaza decisiv eficienta firmei.

Pentru a comunica eficient cu oamenii, managerii se pot folosi de anumite evenimente, ocazii, simboluri. Toate aceste elemente componente ale culturii firmei lor daca nu sunt bine cunoscute pot sa contribuie la comunicari ineficiente, fapt ce ar determina aparitia unor probleme in realizarea obiectivelor propuse. Este vorba mai mult de comunicarea informala decat cea formala, precum si de realizarea feedback–ului. Multi manageri practica politica usilor deschise pentru a oferi posibilitatea angajatilor de a comunica direct cu un superior fara a parcurge circuitul ierarhic.


Implicatiile pe care le are cultura unei firme asupra comunicarii managerului cu subordonatii, colegii, sefii, alti oameni din afara firmei sunt cu atat mai mari daca organizatia este mixta (capital strain si autohton), daca actioneaza si pe alte piete decat cele de origine, daca are filiale in strainatate etc.. Comunicarea este mai buna intre grupuri care impartasesc valori culturale asemanatoare si mai putin buna intre cei pentru care, desi au o limba comuna, valorile sunt diferite. Mai mult decat atat, comunicarea nonverbala intre firme de culturi nationale diferite este foarte dificila. In aceste situatii, managerul trebuie sa aiba cunostinte si despre alte obiceiuri si conventii pentru a-si conduce bine afacerile. Spre exemplu, un manager roman trebuie sa cunoasca faptul ca, in tratarea afacerilor, nord-americanii prefera actiunea directa si la obiect, in timp ce japonezii comunica intr-un stil vag si indirect.

Indiferent ce afacere conduce, un manager pentru a fi eficient trebuie sa invete sa comunice tinand seama de cultura firmei, a compartimentului sau biroului in care isi desfasoara activitatea.

Socializarea angajatilor este una din activitatile manageriale foarte importante pentru buna functionare a firmei. Invatarea de catre angajati a normelor si rolurilor ce le sunt necesare pentru a-si indeplini indatoririle depinde de gradul in care aceasta este incurajata de catre firma. In functie de orientarea firmei catre interior sau exterior, managerul va utiliza o metoda sau alta de socializare. Firmele orientate spre exterior vor avea incredere in scolile de afaceri pentru socializarea salariatilor, pe cand cele orientate spre interior vor promova proprii salariati. Modalitatile de socializare diferite pentru firme din acelasi domeniu pot conduce la performante ridicate in masura in care managerii cunosc - si se bazeaza pe - cultura firmelor pe care le conduc.

Impactul culturii unei firme este foarte puternic asupra managementului resurselor umane:

motivare/consolidare angajatilor;

angajare salariatilor;

rezolvarea conflictelor.

Performanta, adica masura in care un membru al unei firme contribuie la realizarea obiectivelor acesteia, depinde de motivatia muncii depuse. De regula oamenii sunt motivati de nevoi (fiziologice, de siguranta, de apartenenta, de stima si de autoimplinire conform ierarhiei lui Maslow sau nevoi de realizare, de afiliere si de putere, conform lui McClelland), iar eforturile managerilor in directia motivarii acestora trebuie sa vizeze stabilirea de obiective sau stimulente care sa corespunda nevoilor.

In motivarea angajatilor, managerii sunt constransi de cultura firmei pe care o conduc. Daca firma apreciaza initiativa individuala, intimitatea si autoprotejarea, motivarea se va putea face apelandu-se la cai de satisfacere a nevoilor superioare.

De asemenea, toti managerii sunt dispusi sa faca eforturi pentru rezolvarea conflictelor, in masura in care cultura ii sprijina. Dar sunt culturi care nu numai ca sprijina managerii in rezolvarea conflictelor, ci chiar se bazeaza pe acestea in motivarea oamenilor de a accepta competitia si schimbarea. Este cazul companiei Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois care produce semiconductori, microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Lider pe piata pagerilor, telefoanelor celulare si a radiourilor interactive, firma s-a remarcat printr-un aspect extrem de neobisnuit al succesului, dezvoltarea unei culturi care incurajeaza conflictul.

Un ultim aspect important se refera la impactul culturii unei firme asupra activitatii de planificare, organizare, coordonare si control care, dupa parerea specialistilor consta in principal in:

nivelul de risc pe care planurile il vor contine;

autoritatea delegata de catre manageri subordonatilor;

libertatea permisa salariatilor in rezolvarea sarcinilor lor;

criteriile de evaluare a performantelor salariatilor;

deciziile ce vor influenta intr-o masura mai mare sau mai mica, pe o perioada de timp mai lunga sau mai scurta evolutia firmei;

nivelul la care procedurile si politicile vor fi intarite;

claritatea obiectivelor stabilite pentru fiecare salariat in parte.

In literatura de specialitate se vehiculeaza ideea potrivit careia cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Cultura organizatiei creeaza un context de baza si stabileste fundamentul unei intelegeri ce poate face din firma comerciala o intreprindere de succes. O cultura puternica poate permite, cel putin, evitarea unor probleme de organizare, de gestiune si control. In cadrul unei astfel de culturi, managerii vor putea lua decizii cu o mai mare siguranta si cu cheltuieli mai mici.

Cultura unei firme restrictioneaza, intr-o anumita masura, si opinia managerului privind elaborarea deciziilor ce intereseaza toate activitatile manageriale. Aceasta pentru ca deciziile nu sunt luate in vid, ele reflecta istoria si cultura firmei, iar modalitatile de indeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceasta istorie si cultura.

Si, de asemenea, tot cultura este cea care influenteaza si uneori determina planificarile facute de catre manageri. O cultura pozitiva influenteaza managerul in sensul planificarii clare a obiectivelor ce trebuie atinse intr-un orizont de timp, oferind libertate angajatilor in rezolvarea respectivelor sarcini. Daca managerul va utiliza in exces regulile si regulamentele in cadrul firmei pe care o conduce si va planifica obiective fara a tine cont de schimbarile din mediu si din firma (schimbari culturale care au loc inevitabil) atunci el nu numai ca nu va obtine performantele asteptate, dar poate aduce firma in situatii fara iesire.

Impactul culturii afacerilor asupra activitatilor de organizare vizeaza, in primul rand, schimbarea structurii organizationale. In contextul mondializarii pietelor, firmele sunt supuse la presiuni externe in favoarea schimbarii. Schimbari care conduc, in ultima instanta, la modificari in organizarea procesuala si structurala a firmelor comerciale, in sensul construirii unor structuri flexibile ce pot face fata cu succes mediului intens concurential.

Pentru a fi un bun manager indiferent de profilul si marimea firmei conduse, alaturi de intelegerea si cunoasterea comportamentului organizational, managerul trebuie sa aiba anumite deprinderi (talent, abilitate) manageriale. Asemenea deprinderi manageriale pot fi insusite si deprinse in contextul identificarii si cunoasterii culturii firmei conduse.


3. Interdependenta dintre cultura afacerilor si stilul managerial


Cultura organizatiei reprezinta totalitatea standardelor, normelor, regulilor, traditiilor si valorilor impartasite de membrii organizatiei in procesul muncii lor. Organizatiile au culturi specifice asa cum oamenii au personalitati distincte. Cultura se regaseste in manifestari concrete cum sunt, de exemplu:

v     stilul dominant de management;

v     modul in care sunt motivati angajatii;

v     relatiile de munca;

v     cerintele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar;

v     disciplina in munca;

v     modul cum sunt tratati cei ce muncesc;

v     relatiile interpersonale din cadrul organizatiei;

v     cum se comunica in cadrul organizatiei, care sunt motivele pentru care se comunica.

In prezent, in orice cultura, subcultura manageriala este determinanta in cadrul firmei, manifestandu-se ca un motor al intregii culturi.

In aceste conditii, stilul managerial reprezentand „manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile cu subordonatii, sefii si colegii” (Nicolescu O., Verboncu I., „Management”, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 513), este un element fundamental al subculturii manageriale.

Printre caracteristicile stilului de management pot fi mentionate:

gradul de autoritarism;

relatiile cu angajatii;

perceptiile angajatilor (privind, de exemplu, gradul de incredere in lider);

personalitatea liderului;

sistemul de valori al liderului;

pregatirea profesionala.

Stilurile de management sunt diferite si in functie de rolul pe care managerii sunt pusi sa il joace in organizatiile din diferite tari. In aceasta privinta, organizatiile din diferite culturi mentin si cultiva diferite credinte. Astfel, pentru francezi, managerul trebuie sa-si asume un rol de expert, raspunzand precis la cele mai multe din problemele angajatilor legate de munca lor in organizatie. Angajatii americani cred ca managerii lor trebuie sa-i ajute in gasirea cailor si modalitatilor de rezolvare a problemelor si nu acela de a le da direct solutii de rezolvare si acestia sa le aplice pur si simplu. La fel cred si managerii americani. Ei considera ca, daca ar avea solutii la toate problemele angajatilor iar acestia nu vor face decat sa le puna in practica, activitatea creativa si initiativa angajatilor va fi descurajata, pana la pierderea definitiva, fapt ce ar afecta dezvoltarea lor si a organizatiei din care fac parte.

McGregor, cunoscut teoretician al managementului american, reprezentant de seama al scolii comportamentale, parintele teoriei X si Y a fost acela care a prezentat stilul de management in functie de atitudinile, valorile si credintele managerului, care sunt direct influentate de personalitate firmei pe care o conduce. Managerii care adopta teoria X in motivarea angajatilor lor sunt cei care conduc prin intermediul unor sisteme stranse si riguroase de control, in timp ce alti manageri conduc intr-o maniera binevoitoare pentru angajati, de incredere si intelegere a lor, acestia din urma fiind cei care folosesc teoria Y in motivarea propriilor angajati.

Alte analize (Morris si Pavet, 1992) au descoperit diferente in stilul managerial dependente efectiv de cerintele culturale ale firmelor respective (doua uzine, una localizata in SUA, alta identica, in Mexic, avand aproape aceeasi productivitate), ceea ce a condus la ideea ca exista suport pentru considerarea unei potriviri intre stilul de management si cultura.

Studiind comportamentul de leadership al managerilor americani in Hong Kong, Black si Porter (1991), au constatat ca, numai pentru managerii americani care lucrau in SUA, comportamentele de leadership, erau legate de performanta. Au concluzionat astfel ca, potrivirea dintre comportamentul de leadership si eficacitate depind de corespondenta dintre comportament si cultura. Deci tipul comportamentului managerial cerut pentru a dobandi succesul este diferit de la cultura la cultura.

De asemenea, este adevarat si ca, succesul managerial variaza in functie de comportamentul managerial si astfel, ceea ce este eficace intr-o cultura poate avea efecte neglijabile sau chiar negative intr-o alta cultura.

O comparatie a valorilor managerilor din SUA, Hong Kong si China efectuata de D. Ralston si colaboratorii (1993) a examinat diferentele dintre o societate capitalista, una colectivista si una in tranzitie. Diferentele sistematice dintre managerii americani si chinezi au fost descoperite pentru toate valorile luate in calcul, cu exceptia valorilor morale. Intre managerii chinezi si cei din Hong Kong au existat diferente foarte mici, ceea ce inseamna ca, diferentele de valori sunt determinate cultural. De asemenea, s-a observa ca, diferentele de valori nu prezinta diminuari odata cu cresterea fortelor pietei. Autorii studiului cred ca diferentele de valori fiind puternic determinate cultural, vor persista in viitor.

Incercand sa masoare influenta comportamentului managerial asupra eficacitatii firmei si utilizand un instrument dezvoltat, Schmidt si Yeh (1992) au descoperit diferente in modurile in care managerii incearca sa-si influenteze subordonatii si colaboratorii. Respectivii cercetatori, comparand strategiile de influentare printre managerii australieni, englezi, taiwanezi si japonezi, au descoperit ca, managerii japonezi si taiwanezi pun mai mult accent pe ratiune in procesul influentarii subordonatilor si colaboratorilor, decat managerii australieni, care, in schimb, se bazeaza pe ratiune mai mult decat cei englezi. Deci, strategiile de influentare a subordonatilor, practicate de manageri variaza intre culturi.

Trebuie sa remarcam faptul ca, stilul de management este influentat de numerosi factori care pot interactiona cu normele si valorile culturale ale firmei conduse. Printre acesti factori pot fi enumerati:

gradul de industrializare al firmei;

contextul politic al societatii in care firma isi desfasoara activitatea;



situatia  contextuala in care se afla managerul;

genul managerului;

calitatile de lider etc..

In cercetarile interculturale, industrializarii firmelor si societatilor i s-a acordat o deosebita importanta. Adeptii teoriei convergentei argumenteaza ca, dezvoltarea industrializarii va conduce la cresterea asemanarii dintre intreprinderi si societati, eludand diferentele generate de cultura, inclusiv in stilurile de management.

Kozan (1993), folosind un studiu mai vechi, realizeaza o analiza care leaga Turcia de China, India, Argentina si Grecia, argumentand ca, industrializarea, nu numai ca nu diminueaza diferentele in stilurile manageriale, ci ofera fundament pentru diferente mai mari intre stilurile de management si leadership. In schimb, societatile mai putin industrializate, cu o mai mare diferenta de putere, se bazeaza mai mult pe stilurile manageriale autocratice. Desigur ca, si in cazul societatilor industrializate exista diferente semnificative in stilurile de management, generate fie si numai de genul si calitatile managerilor. Iar daca analiza efectuata de Kozan nu a sustinut cu date aceasta ipoteza este pentru ca cercetarea a fost proiectata intr-o tara industrializata.

Plecand de la calitatile specifice pe care trebuie sa le aiba un manager pentru a sustine un anumit stil managerial, Rodrigues (1990) a argumentat ca, situatia in care se manifesta stilul managerial poate fi mai importanta decat cultura, in influentarea comportamentului managerilor. In analiza sa, cultura afecteaza direct comportamentul managerului prin intermediul valorilor si atitudinilor acestuia.

Dar daca se continua demersul ipotetic, se poate spune ca, ceea ce influenteaza si determina totodata situatiile in care sunt pusi managerii este modul de organizare structurala si procesuala a firmei, precum si maniera in care angajatii inteleg problemele cu care se confrunta. Insa, structura organizatorica a oricarei firme este definita de cultura, asa cum si perceptiile indivizilor sunt determinate cultural, ele fiind elemente componente ale oricarei culturi organizationale. Deci, indirect, prin intermediul situatiilor contextuale in care se afla managerii, cultura influenteaza stilurile manageriale.

Contextul politic al societatii in care activeaza firmele poate reprezenta un factor de influentare a stilului de management. J. Schermerhorn si M. Nyaw (1990) argumenteaza ca, intreprinderile din China, prin implicarea persuasiva in viata angajatilor, aduc solicitari mai mari managerilor. Managerii chinezi apar pentru subordonatii lor, mai degraba ca niste primari, decat ca si conducatori de intreprinderi. Aceasta pentru ca ei trebuie sa se implice nu numai in indeplinirea sarcinilor de munca ale angajatilor, ci si in viata lor particulara, adica in educatia, ingrijirea medicala, asigurarea locuintei etc. Managerii chinezi au contacte directe cu sistemul politic fie prin propriile roluri ca manageri, fie prin legaturile lor cu elementele politice din intreprindere.

Un alt factor investigat, care poate influenta stilurile de management este rolul genului managerilor. Datorita variatiei rolului femeilor in lume si a structurilor legale care au fost adoptate in unele state in vederea promovarii egalitatii intre sexe se impune a fi studiata ipoteza conform careia genul managerilor este un factor care, interactionand cu normele si valorile culturale, influenteaza stilurile manageriale. Intr-un studiu intreprins de Gibson (1995) s-a cautat diferente semnificative intre eficacitatea managerilor barbati si femei din patru tari: Norvegia, Suedia, Australia si S.U.A. S-a observat ca exista diferente semnificative intre stilurile de management adoptate de femei si cele adoptate de barbati. Femeile manager preferau facilitarea interactiunii, in timp ce managerii barbati acordau mai multa atentie stabilirii scopurilor. Totusi, Gibson a concluzionat ca, cel putin pentru Norvegia, Suedia, Australia si SUA, cultura nu influenteaza direct stilul managerial bazat pe gen. Concluzia a fost insa influentata de faptul ca toate cele patru tari incluse in studiu sunt industrializate si, sunt tari care incurajeaza si promoveaza egalitatea intre sexe. Luate in considerare si tarile in care rolul femei este mult mai traditional s-ar putea descoperi ca, stilurile manageriale sunt influentate cultural, indirect, prin intermediul genului managerilor.

Cultura organizatiei prin elementele ei componente influenteaza atitudinile, comportamentul, valorile, credintele managerilor, care la randul lor vor influenta cultura organizatiei prin stilul de management adoptat de fiecare manager. Stilul de management va influenta cultura organizatiei prin faptul ca determina un anumit comportament organizational atat pentru manageri, cat si pentru subordonati. Nu trebuie omis nici faptul ca stilul de management este influentat de o serie de factori ca:

personalitatea managerilor;

calitatile subordonatilor directi;

calitatea salariatilor;

mediul si conditiile in care se desfasoara activitatile;

modul de organizare;

coordonare si control;

domeniul de activitate al firmei;

modalitatile de organizare structurala si procesuala a firmei etc..

Managerii sunt oamenii care trebuie sa-i conduca pe ceilalti pentru atingerea obiectivelor firmelor conduse. Pentru aceasta ei trebuie sa-si asume un anumit rol de lideri. Insa, nu toti managerii isi asuma un rol de leadership. In functie de asumarea sau neasumarea acestui rol, managerii adopta stiluri de management diferite.

De-a lungul istoriei, observatori ai societatii umane au fost fascinati de oameni care au avut influente deosebite asupra altora. Oameni ca Decebal, Traian, Mihai Viteazul, Mircea cel Batran, Stefan cel Mare, Ioana D’Arc, Martin Luther King etc. au fost analizati in speranta descoperirii a ceea ce i-a facut lideri si ce i-a separat de alti lideri care au obtinut mai putine decat acestia. Premisa implicita de la care s-a pornit a fost ca acesti oameni aveau anumite trasaturi pe care alti oameni nu le au.

Dupa 1900, multi cercetatori au inceput a studia oamenii in speranta identificarii trasaturile de leadership care sa-i transforme in lideri de succes.

Indiferent de rolul pe care si-l asuma in functie de cultura firmei respective, stilul de management adoptat este influentat nu numai de calitatile de lider, ci si de situatia favorabila sau nu a exercitarii influentei. Cu alte cuvinte, unele situatii sunt mai favorabile pentru leadership decat altele si ele cer orientari diferite, stiluri diferite din partea managerilor. Daca in cadrul firmei exista un climat de intelegere si de prietenie intre angajati, este clar ca mediul intern influenteaza favorabil exercitarea rolului de lider al managerului. Subordonatii vor fi gata sa-si ofere sprijinul in rezolvarea problemelor din cadrul firmei si vor urma deciziile liderului fara sa se planga. Daca situatia este opusa, managerul nu-si va exercita influenta in aceeasi masura si in mod eficient, ca in cazul anterior, pentru ca, se vor gasi angajati care nu vor putea fi influentati sau chiar vor raspunde la incercarile de influentare cu acte de insubordonare si de sabotare a obiectivelor firmei. De asemenea, daca managerul are o pozitie mai puternica in firma, prin puterea sa poate avea o influenta mult mai importanta si mai eficienta pentru firma, decat daca ar ocupa pozitii inferioare in cadrul ierarhiei organizatorice.

Acceptarea de catre angajati a unui lider depinde de cum este perceput comportamentul acestuia, ca imediat satisfacator sau ducand la satisfactii viitoare. Pentru a fi un lider de succes, managerul trebuie sa-si ajusteze comportamentul in functie de nevoile, abilitatile si personalitatile angajatilor individuali, sau altfel spus, intr-o mare masura este necesar sa se adapteze personalitatii firmei pe care o conduce.

Intr-o asemenea acceptiune, managerul poate sa adopte urmatoarele stiluri de management:

  • direct stil care presupune o programare a muncii, prezentarea standardelor de performanta si o informare a angajatilor despre ceea ce se asteapta de la ei;
  • de sprijin, ceea ce presupune un stil prietenos, abordabil, preocupat de relatiile interpersonale placute;
  • participativ, in care liderii se consulta cu subordonatii in problemele legate de munca si iau in considerare opiniile acestora, reprezentand un stil de management care aliniaza comportamentele angajatilor la obiectivele firmei;
  • orientat spre realizari, in care liderul ii incurajeaza pe subordonati in realizarea cat mai buna a obiectivelor, oferindu-le increderea lui.

Eficienta acestor stiluri de management depinde de situatia in care se afla liderul. O situatie favorabila conduce la un management eficient si deci, la dezvoltarea firmei respective, in timp ce, situatii nefavorabile exercitarii influentelor liderului duc la ineficienta.

In functie de cultura afacerilor pe care le conduc, managerii pot adopta un anumit stil de management.

Stilul autoritar este prezent in cadrul organizatiilor structurate pe mai multe linii ierarhice, complexe, cu o coordonare a activitatii bazata pe standardizarea proceselor de munca. Acesti manageri iau decizii si le anunta membrilor organizatiei.

Stilul democrat - participativ In cadrul firmelor cu structuri flexibile si functionale, aflate intr-o permanenta schimbare, stilul adoptat de manageri este cel democratic. Acesti manageri prezinta angajatilor problemele organizatiei, primesc sugestii iar pe baza acestora pot lua deciziile. Mai democrati, unii manageri definesc anumite limite si le cer angajatilor (participantilor) sa ia decizia. Managerii democrati permit subordonatilor sa actioneze in anumite limite definite clar de catre ei, incurajand astfel angajatii sa devina mai creativi si mai plini de initiative personale. Situatia cea mai frecventa in care manageri adopta un stil democrat este cea a firmelor private din comert si servicii care au o structura organica si flexibila. Managerii au incredere in salariatii lor si le incredinteaza acestora obiective si sarcini complexe, fara a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere stricta. Desigur ca acest stil, cu accente specifice, este adoptat si de alti manageri care conduc firme private din diferite domenii de activitate. Spre exemplu, stilul managerial la Automobile Dacia Pitesti este de tip „team-work”.

In functie de modalitatile in care managerii incearca sa rezolve conflictele ei pot adopta mai multe stiluri de management:

ocolitor, folosit atunci cand liderul nu se poate impune in fata angajatilor si are o cooperare, in general redusa cu acestia;

de cooperare cu angajatii, in felul acesta pot fi evitate conflictele prin sustinerea intereselor angajatilor;

competitiv, care este utilizat in functie de puterea managerului si de importanta obiectivelor;

concesiv, ceea ce inseamna ca managerul incearca sa rezolve problemele atat prin impunerea interesului propriu, cat si prin cooperarea cu angajatii;

de colaborare, adica managerul doreste mai mult decat rezolvarea conflictelor; el vrea ca ambele parti sa castige din situatia respectiva.

Stilul unui manager mai poate fi privit si prin prisma felului de a negocia cu clientii si furnizorii pentru preturi mai bune, cu angajatii pentru salarii mai mici, cu comunitatile in care firme isi desfasoara activitatea, cu reprezentantii guvernului pentru diverse facilitati, cu partidele politice, cu reprezentantii sindicatelor etc..


4. Managementul calitatii si cultura afacerilor


Trecerea de la o economie predominant industriala, la o economie a serviciilor, respectiv a informatiilor, necesita o reorientare a politicilor comunitare pentru a raspunde cerintelor si a beneficia de oportunitatile acestui sector.

Ca raspuns la provocarile globalizarii crescande a pietei, a fost dezvoltat sistemul calitatii, asa cum este definit de Organizatia Internationala de Standardizare (ISO), in seria de standarde 9000 (UNCTAD/GAT si ISO, „Manualul sistemului calitatii”, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, p. 13.).

Competitia intensa pentru clienti, atat pe plan local, cat si global, a condus la o accentuare puternica a problemelor calitatii, atat pentru produse, cat si pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor consumatorilor si satisfacerea lor inainte, in timpul si dupa vanzare, precum si tratarea clientilor ca veritabili interlocutori pe piata sunt considerate, in prezent, ca avantaje competitive cheie. Pentru a obtine aceste avantaje multe organizatii au inceput sa urmareasca managementul calitatii totale (TQM).

In literatura de specialitate sunt formulate mai multe definitii ale managementului calitatii. J. Juran defineste managementul calitatii prin functiile acestuia. Astfel, in opinia sa, managementul calitatii cuprinde urmatoarele trei procese, interdependente: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii si imbunatatirea calitatii.

In opinia lui J. Kelada, managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor de planificare, coordonare, organizare, control si asigurarea calitatii, care au drept scop realizarea obiectivelor stabilite, prin utilizarea optima a resurselor.

Acest specialist considera ca firmele isi propun anumite obiective strategice ce sunt atinse prin realizarea unor obiective operationale cum ar fi: obtinerea de produse calitativ corespunzatoare cerintelor, in cantitatea solicitata, la termenul convenit si care sa fie disponibile pe piata dorita, dar in conditiile unor costuri minime.

Aceasta inseamna ca, relatia dintre managementul calitatii si managementul firmei este una de la parte la intreg. Cum personalitatea unei firme reprezinta un instrument de mare importanta pentru managementul firmei, in mod logic, cultura firmei poate fi considerata, in acelasi timp, instrument al managementului calitatii. Astfel ca, in cadrul culturii manageriale se poate vorbi despre o subcultura a calitatii. Printre specialistii din domeniul TQM-ului, tendinta generala este de considerare, datorita importantei acordate calitatii totale puse in slujba consumatorului, a unei adevarate culturi a calitatii.

Dupa parerea noastra, cultura calitatii cuprinde:

v     un ansamblu de norme de calitate;

v     tehnologiile necesare realizarii unor produse de calitate corespunzatoare cerintelor;

v     ceremoniile si ritualurile necesare organizarii si planificarii calitatii;

v     eroi in asigurarea calitatii totale;

v     sloganuri privind calitatea totala a firmei (de exemplu: „zero defecte”);

v     simboluri;

v     mituri si intamplari referitoare la asigurarea si imbunatatirea continua a calitatii;

v     sisteme de valori, care isi pun amprenta asupra conceptiei firmei privind calitatea totala.

Un exemplu de cultura a calitatii este cultura Kaizen (schimbare continua spre mai bine) specifica firmelor japoneze.

Calitatea este aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface intr-un anumit grad nevoile (exprimate sau potentiale) ale utilizatorilor finali. E un concept relativ care nu are sens decat prin raportare la satisfactia obtinuta de client in relatia sa cu firma, cu produsul oferit de aceasta.



Gradul in care un produs satisface nevoia pentru care a fost creat depinde de ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului, si anume:

caracteristici tehnice (parametrii tehnico–functionali pentru bunurile de folosinta indelungata, caracteristici fizico–chimice ale bunurilor de consum alimentar, etc);

caracteristici estetice (forma, culoare, prezentare);

caracteristici economice (pret de vanzare, cheltuieli de intretinere si exploatare);

caracteristici sociale (poluare atmosferei, apelor, etc);

caracteristici de exploatare sau de utilizare (insusiri economice, fiabilitate, disponibilitate).

Calitatea trebuie sa devina un obiectiv strategic al oricarei firme, nu numai al producatorilor, ci si al tuturor celorlalti agenti economici care participa la realizarea si comercializarea produselor/serviciilor.

In comert se urmareste realizarea unei „calitati totale”, definita in teoria economica ca ansamblul de tehnici si metode vizand mobilizarea tuturor firmelor pentru obtinerea celei mai bune satisfactii a clientului cu costuri cat mai mici. Aceasta inseamna ca firmele de comert inteleg prin calitatea totala atat calitatea produsului sau serviciului ce va fi achizitionat de catre clienti, cat si calitatea comerciala data de primirea clientilor si de servicii pre si post vanzare. De regula, alaturi de pret, o distributie selectiva, conditii de vanzare luxoase si o prezentare prestigioasa intaresc imaginea unei calitati superioare.

De asemenea, reputatia globala a firmei producatoare precum si a celor care comercializeaza produsul in cauza, afecteaza, in mod egal, calitatea perceputa de consumatori.

Calitatea produselor si serviciilor este foarte importanta pentru orice firma deoarece aceasta se constituie drept factor al activizarii vanzarilor, al reducerii cheltuielilor si sporirii rentabilitatii.

Perenizarea satisfacerii, multumirii clientului in intreprinderi reprezinta o componenta a managementului calitatii. Respectivul obiectiv al culturii firmelor comerciale se considera ca poate fi realizat prin:

pregatirea profesionala permanenta si perfectionarea personalului din intreprinderi prin organizarea de cursuri pe module (drepturile consumatorului, igiena si calitatea, politica, tactica si strategia intreprinderii in acest domeniu etc.);

informarea permanenta a personalului cu noi acte normative, rezultate ale studierii reclamatiilor si sugestiilor consumatorilor, principalele rezultate ale cercetarilor de marketing privind comportamentul consumatorilor prezent si viitor prin buletine lunare, reviste de specialitate, sinteze ale cercetarilor, articole, extrase din legislatie;

cercetarea periodica a imaginii unitatilor comerciale in opinia consumatorilor, utilizarea unor criterii de evaluare pentru aprecierea pe segmente de consumatori sau pe ansamblul acestora.

Modalitatile concrete de repozitionare a clientului in centrul strategiilor comerciale ale firmelor  sunt posibile in masura in care managerii identifica si cunosc cultura respectivelor firme pe care le conduc. Definita de catre unii manageri simplu, ca manifestarea de fiecare zi a firmei, prin care se pot scoate in evidenta valorile si traditiile ei, cultura firmei, prin elementele ei (valorile, ritualurile, deprinderile, simbolurile, sloganurile, modele de comportament etc.) poate sa contribuie la satisfacerea permanenta a clientului sub toate aspectele (calitatea produselor, informarea consumatorilor, protectia consumatorilor etc.).

Din ce in ce mai mult se discuta despre cultura calitatii in cadrul diferitelor intreprinderi care promoveaza calitatea totala in serviciul consumatorului. Simplu, s-ar putea afirma ideea potrivit careia, cultura calitatii reprezinta un sistem de valori organizationale ce apare si se dezvolta intr-un mediu care este orientat catre mentinerea si imbunatatirea continua a calitatii. Acest sistem consta din valori, traditii, proceduri si asteptari ce promoveaza calitatea. Cert este ca, intreprinderile cu o cultura a calitatii au anumite caracteristici. Intre acestea, mai importante apar:

orientarea politicilor catre client, combinata cu grija fata de proprii angajati;

alocarea de resurse suficiente unde si cand este nevoie pentru a asigura permanent atat imbunatatirea calitatii, cu tot ce implica acest proces, cat si a dialogului cu clientii;

educatia si instruirea angajatilor, pentru a se asigura ca toti angajatii cunosc necesitatea imbunatatirii continue a calitatii intregii activitati desfasurate de firma;

recompensele si sistemele de promovare sunt bazate pe contributia angajatilor la imbunatatirea continua a calitatii si punerea ei la dispozitia consumatorului;

tratarea clientilor ca parteneri cu drepturi depline;

informarea consumatorilor cu privire la activitatea desfasurata de intreprindere, cu privire la produsele pe care le ofera pietei, cu privire la starea de satisfactie sau insatisfactie a clientilor referitoare la produsele intreprinderii etc.;

preluarea activa a mesajelor de la clienti pentru imbunatatirea calitatii;

implicarea si autorizarea angajatilor;

realizarea muncii in echipe, iar autoritatea pentru calitate nu se delega;

angajati (compartimentele) sunt priviti(e) ca furnizori si clienti interni (in calitate de client angajatul sau compartimentul trebuie sa ofere furnizorului sau din amonte toate informatiile necesare, care sa faciliteze definirea clara a cerintelor);

sloganurile firmei sunt reflectate in realitate, in comportamentele angajatilor etc.

Este important sa se remarce faptul ca schimbarea culturala din cadrul firmelor, in sensul indeplinirii functiilor conducerii calitatii si consumului astfel incat sa se poata efectua repozitionarea clientului in centrul strategiilor lor comerciale, in scopul punerii calitatii totale in serviciul consumatorului, nu se poate realiza intr-un mediu de afaceri ostil si necesita o perioada mai mare de timp, in functie de masura in care este depasit trecutul.

Pentru o schimbare pertinenta a culturii unei firme, in scopul punerii la dispozitia consumatorului a calitatii totale trebuie:

identificata si inteleasa istoria culturii existente (trecut, traditiei, politica fata de clienti si angajati etc);

imbunatatite sistemele existente in cadrul firmei (mai intai trebuie inteles modul cum se lucreaza in firma, ce este gresit, de ce si cum se poate schimba acesta);

ascultat si observat cu atentie orice fenomen, proces, actiune, manifestare din cadrul firmei;

implicati in schimbare toti cei care sunt afectati de aceasta.

Intelegand prin valorile organizationale principii care ghideaza politica si procesele organizatiei, rezultatul schimbarii culturale a intreprinderilor trebuie sa fie includerea printre valorile organizationale a ceea ce se numeste calitatea totala in serviciul clientilor. Astfel, atat intreprinderile si partenerii lor, cat si clientii lor vor fi permanent multumiti si satisfacuti de rezultatele colaborarii lor. Aceasta intrucat, clienti multumiti inseamna un profit mai mare pentru firme si invers, profitul mare permite printre altele si adoptarea unei politici de orientare spre client, respectiv satisfacerea totala a clientilor/consumatorilor.


5. Inter-relatia cultura de afaceri – strategie la nivel organizational


O cultura puternica trebuie sa fie adaptiva si adecvata strategic pentru ca ea sa sustina orientarea firmei spre dezvoltare si performanta. Dar pentru a se discuta despre adecvare strategica trebuie sa existe o preocupare strategica coerenta in cadrul respectivei firme.

In vederea obtinerii unor performante ridicate, firmele trebuie sa tina seama in stabilirea strategiilor de cultura si de mediul lor extern. Astfel, in cercetarile efectuate, Denison stabileste urmatoarele patru tipuri de culturi strategice: culturi bazate pe adaptabilitate, culturi bazate pe misiune, culturi focalizate pe membrii, culturi traditionale.

Culturile bazate pe adaptabilitate sunt focalizate pe flexibilitate si schimbare, fiind necesare firmelor care isi desfasoara activitatea intr-un mediu extrem de dinamic. Daca mediul extern nu manifesta schimbari rapide, culturile bazate pe misiune sunt cele mai eficace. Acestea permit obtinerea unui grad inalt de performanta prin impartasirea viziunii firmelor despre scopurile lor, cu entuziasm, tuturor membrilor lor. Culturile focalizate pe membrii pun accent pe satisfacerea nevoilor membrilor in speranta atingerii unui nivel ridicat de performanta al firmelor, preocupate fiind de schimbarile din mediu. Intr-un mediu stabil, culturile traditionale sunt cele mai eficiente.

Atat culturile bazate pe adaptabilitate, cat si cele focalizate pe membrii, sunt culturi ce pot fi dezvoltate in conditiile unui mediu dinamic, sustinand strategiile firmelor, in timp ce culturile bazate pe misiune si cele traditionale pot fi dezvoltate in conditiile unui mediu mai putin dinamic. Cand obiectivele strategice si valorile culturale ale firmelor se sustin reciproc in mod consecvent, atunci cultura devine adaptiva si adecvata strategic, iar componentele importante culturale, strategice si structurale sunt in mod consecvent compatibile si interconectabile.

Cercetarile au scos in evidenta, de asemenea, ca firmele isi stabilesc strategii pe termen scurt, mediu sau lung, influentate fiind de cultura lor. Astfel, culturile colectiviste isi stabilesc mai degraba strategii pe termen lung decat pe termen scurt, in timp ce, culturile individualiste isi stabilesc strategii pe termen scurt cel mai adesea.

In acelasi timp, este necesar a se remarca si faptul ca, firmele consacra eforturi considerabile in vederea formularii, dezvoltarii si implementarii strategiilor pentru a face fata mediului aflat intr-o continua schimbare.

Fundamentul pentru formularea strategiei este mediul perceput. In functie de mediul organizational obiectiv, al carui impact asupra firmei este filtrat prin sistemele de perceptie al managerilor si al culturii firmei, se formuleaza strategia in vederea obtinerii unei eficiente organizationale cat mai ridicate. Strategia aleasa trebuie sa corespunda atat culturii, resurselor firmei, cat si constrangerilor si oportunitatilor mediului. Implementarea strategiei se realizeaza prin selectarea unor manageri potriviti, utilizandu-se tehnici adecvate.

Schneider propune doua tipuri de strategii ce pot fi stabilite functie de modul in care firma percepe mediul: strategie directiva si strategie reactiva. Primul tip de abordare strategica a firmei se bazeaza pe convingerea ca mediul poate fi manipulat pentru a fi adaptat strategiei organizatiei prin intermediul planificarii sarcinilor strategice specifice. Abordarea reactiva vizeaza mai mult informatiile calitative ce vor fi utilizate in ajustarile strategice de evaluare informala.

Odata stabilita o strategie, firmele isi pot adapta atat structurile, cat si tehnologiile la aceasta. Cercetarile efectuate de unii specialisti (Lawrence, Lorsc) au demonstrat ca, de regula, strategia determina structura, si nu invers. La fel, tehnologiile (activitatile, echipamentul si cunostintele necesare pentru a transforma intrarile in iesiri dorite) firmelor sunt alese functie de strategia dorita. Sigur ca, in cazul firmelor comerciale in functiune, uneori structura dicteaza formularea strategiei si, implicit, cultura organizationala.

In scopul atingerii obiectivelor stabilite, firmele se pot angaja in relatii strategice cu competitorii, furnizorii, beneficiarii si sindicatele. La baza reusitei formularii si implementarii unor astfel de strategii sta tot cultura firmelor. Esecul culturilor in a coopera este unul din motivele pentru care unele aliante, care arata bine din punct de vedere financiar, se termina cu niste dezastre operationale. Aceasta pentru ca o cooperare corespunzatoare presupune o comunicare eficienta, realizata doar in masura in care contextele culturale sunt compatibile. Diferentele culturale pot impiedica dispersia rapida a ideilor in interiorul firmelor.

Indiferent ce tip de strategie adopta, cultura firmei este cea care structureaza si dezvolta elementele cu ajutorul carora este implementata respectiva strategie

Instrument de management, cultura firmei nu se dezminte nici de data aceasta, fiind desigur unul din instrumentele eficace in formularea, dezvoltarea si implementarea strategiilor firmei.

Modul cum au fost implementate si dezvoltate strategiile este influentat de personalitatea firmei, de valorile, normele, regulile etc, din cadrul acesteia. Asadar si indirect cultura influenteaza modul de formulare al strategiei firmei.

Cultura este un element important, mai ales, in stabilirea strategiei globale a companiilor multinationale. In acest caz, influentele culturale se manifesta, in primul rand, prin practicile locale. Neintelegerea tehnicilor si gusturilor locale poate afecta grav orice afacere viitoare.

Desigur ca, impactul culturii afacerilor asupra formularii strategiei este direct prin faptul ca resursele poarta amprenta culturii firmei, iar daca se porneste in formularea strategiei de la modul cum actioneaza firma, sau de la diagnosticarea interna (inclusiv diagnoza culturala) a firmei, se poate spune ca insasi cultura (cu componentele ei: tehnologie, comportamente, norme, reguli, valori etc) sta la baza formularii strategiei firmei.

Considerata a fi un sistem deschis si dinamic, firma isi stabileste strategia bazandu-se pe o analiza si o buna cunoastere a sistemelor sociale care sunt implicate in alegerea acesteia, ca sursa in vederea formularii ei, dar si sub aspectul conditiilor de aplicare a strategiei. 

In literatura de specialitate se evidentiaza faptul ca, in vederea fundamentarii unei strategii adecvate, alaturi de studierea comparata a principalilor concurenti, din punct de vedere al capacitatilor concurentiale, o importanta deosebita o prezinta analiza structurii sectorului de activitate de care apartine firma respectiva. Astfel, se impune studierea conditiilor concurentiale in care se desfasoara activitatea firmei in cadrul sectorului, precum si posibilitatea de patrundere a altor firme din afara sectorului.

O alta variabila, cu rol din ce in ce mai determinant in optiunea privind adoptarea strategiei firmei, este tehnologia. In prezent, in conditiile unui progres tehnico-stiintific aplicat in ritm exponential in practica, gestiunea tehnologiilor, stapanirea evolutiei acestora, efectuarea de investitii insemnate au devenit preocupari strategice majore ale firmelor. Tehnologia nu trebuie considerata ca un factor din afara firmei, ci ca o componenta a culturii acesteia.

Pe masura ce firma isi modifica comportamentul concurential, indreptandu-se spre unul antreprenorial, trebuie sa-si schimbe si cultura in vederea incurajarii schimbarii, inovarii, asumarii de riscuri si creativitatii, asigurand totodata coexistenta celor doua comportamente printr-un cadru organizatoric adecvat.

Cultura organizationala presupune si faptul ca un comportament strategic inseamna reperarea si anticiparea noilor cereri ale pietei, insusirea competentelor necesare in domeniile fabricatiei si comercializarii, sondarea pietei in vederea lansarii unor noi produse etc. Aceasta inseamna ca firmele urmaresc modificarea conditiilor mediului exterior, elaborandu-si strategii privind productia, pretul, cercetarea-dezvoltarea, publicitatea, barierele de intrare pe piata etc. In acest sens, sunt utilizate anumite scenarii pentru a cerceta mediul, rolul structurilor deciziilor formale, atitudinile cu privire la risc si ambiguitate si normele de includere a membrilor organizatiei, scenarii care pot influenta modul in care este formulata si implementata strategia. Dar toate acestea nu pot fi realizate decat daca se tine cont de „personalitatea” firmei. Evident, au existat cazuri in care managerii au formulat strategii fara o cunoastere adecvata a culturii firmei conduse, fapt ce a avut repercusiuni negative asupra aplicarii strategiei respective si, bineinteles, asupra rezultatelor sale.

De asemenea, studiile intreprinse, in perioada 1979-1996, de catre diversi specialisti (Drenth, 1979; Tse, 1988; Kogut si Singh, 1988; Ali, 1989; Axelsson, 1991; Tricker, 1994; Erramilli, 1996; Barkema, 1996), asupra efectelor culturii in stabilirea strategiilor, arata ca procesul strategic de luare a deciziilor, cat si rezultatele sale sunt puternic influentate de cultura.

In general, procesul de luare a deciziilor strategice este influentat de cultura pe trei nivele: la nivel individual, cultura afectand valorile si atitudinile atat ale managerilor, cat si ale altor angajati, participanti la luarea deciziilor; la nivel organizational, cultura influentand atat structura mecanismelor de luare a deciziilor, cat si modul de colectare, procesare si comunicare a informatiilor; la nivelul societatii, normele culturale reflectand relatiile dintre organizatii si mediul economic, politic si socio-institutional.

In sfarsit mentionam si faptul ca, o conditie necesara, dar nu si suficienta pentru a se obtine performante notabile este existenta unei compatibilitati intre cultura firmei si strategia adoptata. In practica s-a demonstrat, spre exemplu, ca o cultura caracterizata printr-un risc minim si un feed-back lent, orientata pe termen lung nu va adopta o strategie proactiva in vederea atingerii obiectivelor stabilite.







Politica de confidentialitate



Copyright © 2010- 2022 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact