Sistemul calitatii

SISTEMUL CALITATII

1. Obiectivul calitatii totale

CALITATEA TOTALA reprezinta un nou model evolutiv de management, care include practici, instrumente si metode de antrenare a intregului personal, avand ca obiectiv satisfacerea clientului intr-un mediu care se schimba continuu si rapid.

Fig. 1. Factori determinanti ai competitivitatii

In noul model de management, prin client se intelege nu numai beneficiarul produsului sau serviciului (clientul extern), ci si lucratorii, atelierele, sectiile, etc. intre care au loc operatiuni de livrare-primire de semifabricate, piese, subansamble, etc. (clientul intern). Forta motrice a noului model de management o reprezinta imbunatatirea continua. In procesul de imbunatatire continua este antrenat intreg personalul, de la manager la ultimul angajat.

Prin urmare, obiectivul Calitatii Totale il reprezinta asigurarea competitivitatii intreprinderii prin satisfacerea clientului, avand ca baza imbunatatirea continua, cu participarea intregului personal.

In figura 2.1 este prezentata schematic definitia calitatii totale.

In conditiile liberei concurente, conditia fundamentala pentru succesul intreprinderii este competitivitatea, ale carei obiective sunt castigarea si mentinerea segmentului de piata caruia i se adreseaza cu produsele sau serviciile oferite, in conditii de rentabilitate.

Fabricantii sau prestatorii care livreaza produse sau servicii de acelasi fel se afla intr-o continua competitie pentru prezenta pe piata. De aceea, preocuparea pentru cresterea competitivitatii are un caracter permanent. Este un proces care incepe la infiintarea intreprinderii si nu se termina niciodata. Pierderea competitivitatii conduce la sfarsitul intreprinderii, la faliment.

Competitivitatea unei intreprinderi in raport cu intreprinderile concurente este determinata de oferta sa, caracterizata prin produs atractiv, avand o calitate adecvata, la pret competitiv.

Aceste caracteristici ale ofertei intreprinderii au ca obiectiv satisfacerea necesitatilor clientului. Prin urmare, clientul este ratiunea de a fi a intreprinderii.

Factorii care influenteaza competitivitatea (fig. 2.1) sunt:

calitatea produsului;

activitatea industriala;

resursa umana;

activitatea comerciala;

activitatea financiara.

Intreprinderea este cu atat mai competitiva cu cat calitatea produsului este mai buna, activitatea industriala mai eficienta, personalul mai bine pregatit si mai angajat in procesul muncii, activitatea comerciala si financiara, ca si celelalte activitati, desfasurate pe principiul totul la timp.

Asigurarea si permanentitarea competitivitatii reprezinta obiectivul de baza al oricarui model de management. Modelul traditional de management atinge obiectivul prin masuri ca: cresterea performantelor masinilor si utilajelor, ale instrumentelor de masura si control, cresterea productivitatii muncii prin reorganizarea fluxurilor de productie, prin mecanizare si automatizare, etc. In acest proces nu este antrenat intregul personal al intreprinderii, ci numai specialistii.

Principalele diferente dintre conceptul de calitate, corespunzator modelului traditional de management si noul model al Calitatii Totale sunt redate in forma schematica in tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Calitatea totala prezinta o serie de avantaje care au ca generic aspectul uman al managementului in legatura cu: mentalitatea, dinamizarea structurilor, satisfacerea personalului, coerenta, educatia, etc. Principalele avantaje ale Calitatii Totale sunt:

conduce la imbunatatirea continua a productivitatii si competitivitatii;

face lucrurile bine de la inceput;

acorda prioritate clientului;

se bazeaza pe participarea constienta a intregului personal al intreprinderii, indiferent de nivelul ierarhic, a furnizorilor si clientilor;

presupune sa se faca numai ceea ce este necesar;

asigura spiritul de echipa, de cooperare;

are la baza bunul simt in relatiile dintre oameni si in raport cu activitatea;

aplicarea sa are o inalta motivatie.

2. Principiile Calitatii Totale

Calitatea Totala are la baza urmatoarele principii:

Satisfacerea clientului. Acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumparatorului produsului intreprinderii si in egala masura, satisfacerea clientului intern ca o conditie a lucrului bine facut de la inceput pana la sfarsit.

Activitate constanta, disciplinata, in scopul obtinerii rezultatelor dorite, in toate etapele si la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management.

Adeziunea personalului stimulata prin activitati de formare, instruire, educare si exprimata prin participare si comunicare. Adeziunea personalului este o latura esentiala a Calitatii Totale si totodata cel mai dificil de determinat datorita complexitatii caracterului uman.

Imbunatatirea continua, numita KAIZEN in japoneza, cu semnificatia KAI-schimbare si ZEN-buna, reprezinta motorul noului model de management.

Imbunatatirea continua trebuie sa devina o preocupare zilnica a fiecarei persoane, o obisnuinta.

Esenta imbunatatirii continue rezulta din ceea ce spun japonezii: 'la intrarea la lucru trebuie sa ne gandim sa dezvoltam un pic mai bine ceea ce am facut ieri'. Imbunatatirea continua se constituie intr-un principiu de actiune, avand rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor si departamentelor intreprinderii si de imbunatatire a proceselor.

2.1. CLIENTUL. Cerintele si satisfacerea acestuia

Asa cum rezulta din principiile calitatii, enumerate mai sus, prioritatea absoluta a intreprinderii, conform sistemului Calitatii Totale, este satisfacerea clientului.

Clientul, in sensul cel mai larg al cuvantului, este utilizatorul produsului sau serviciului si poate fi o persoana, un grup de persoane, o formatiune de munca, un atelier, o sectie, o societate de productie, o societate cu activitati de comert, de turism, de popularizare a stiintei, culturii si artei, de administratie publica, de aparare, etc. Notiunea de client acopera doua aspecte: clientul extern, beneficiarul produsului realizat de catre o intreprindere data si clientul intern, orice persoana, grup de persoane, atelier, sectie de productie, etc., care se afla in relatie de predare-primire in cadrul procesului de productie.

Pentru fiecare angajat al intreprinderii, satisfacerea clientului are o motivatie mai puternica decat profitul, deoarece:

profitul afecteaza in mod normal putine persoane si implica aspecte tehnice putin cunoscute pentru majoritatea personalului;

satisfacerea clientului este o conditie pe care fiecare membru al personalului o cunoaste si o traieste adesea in calitate de cumparator sau de client intern. De asemenea, toti colaboratorii intreprinderii sunt clienti si stiu cand sunt satisfacuti sau nu de un furnizor de produse si servicii.

De aceea, este mult mai usor sa se sensibilizeze personalul cu privire la importanta satisfacerii clientului decat a profitului. In cadrul sistemului Calitatii Totale, conceptul 'satisfacerea clientului' are o aplicare mai larga ca urmare a generalizarii notiunii de client. Daca satisfacerea clientului extern este conditia fundamentala a supravietuirii, satisfacerea clientului intern este conditia de baza a asigurarii calitatii, prin efectuarea bine de la inceput si la timp a tuturor activitatilor de la aprovizionare pana la vanzare si servicii post-vanzare.

Cerintele clientului

Clientul considera calitatea unui produs ca fiind un drept al sau. Aceasta inseamna ca produsul sau serviciul trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

sa-i satisfaca o necesitate;

sa-i fie livrat prompt;

sa aiba o buna sustinere dupa vanzare.

Clientul mai poate solicita:

consecventa de la o comanda la alta;

alte cerinte specifice legate direct de produs/serviciu;

cerinte specifice legate de sistem.

Satisfacerea clientului este atinsa atunci cand sunt indeplinite cerintele fundamentale, componente ale triunghiului calitatii: calitate, cost, piata (fig.2.7).

Fig. 2. Triunghiul calitatii (calitate, cost, piata - CCP)

Cerintele clientului pot fi exprimate si se regasesc in specificatii, care definesc in detaliu caracteristicile produsului/serviciului. Specificatiile, de regula, sunt inscrise in contracte.

Caracteristicile clientului

Clientul este:

un consumator de produse si servicii noi, care trebuie sa-i dea de fiecare data satisfactie mai mare. De aceea, un produs are o viata comerciala relativ scurta. El trebuie renovat, imbunatatit, astfel incat sa satisfaca pretentiile crescande ale clientului;

nemilos - daca furnizorul nu este capabil sa-i satisfaca cerintele, il ignora;

exigent - in conditiile liberei concurente, clientul are posibilitatea sa aleaga din multitudinea ofertelor pietei. Ca urmare, impune un effort continuu pentru imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor si nu-l intereseaza problemele interne ale intreprinderii;

timid - clientul se manifesta usor timid in doua momente: primul moment este acela in care isi exprima cerintele. In acest moment furnizorul trebuie sa descopere si sa interpreteze ceea ce i se solicita. Al doilea moment de timiditate se manifesta cand i se da clientului ceva ce nu-l satisface. Este fapt cunoscut ca sunt putini aceia care protesteaza, clientul frustrat isi abandoneaza furnizorul fara ca macar sa-i spuna de ce;

razbunator - studii statistice au demonstrat ca:

numai unul din zece clienti, care au avut o experienta proasta, continua sa cumpere de la acelasi furnizor;

fiecare client nesatisfacut comenteaza aspectul cu cat mai multe persoane;

ceea ce este mai alarmant, numai patru dintr-o suta de clienti nesatisfacuti vorbesc in acest sens cu furnizorul. Ca urmare, furnizorul pierde cota de piata fara ca macar sa fie informat de ce;

putin infantil - clientul apreciaza lucrurile noi care ii trezesc interesul si il satisfac, lucruri in fata carora se entuziasmeaza;

transformist - clientul doreste si poate sa fie prezent in fiecare punct al intreprinderii, sub sute de chipuri, avand o puternica influenta asupra noastra. In spatele chipului colegului, trebuie sa recunoastem figura clientului;

egocentric - fiecare om doreste sa fie considerat distinct fata de ceilalti. Clientul doreste ca propriile exigente sa-i fie satisfacute in mod special, exigentele altora fiind lipsite de importanta pentru el. Ca urmare, egocentrismul determina o puternica diversificare a produselor, cu consecinte in planul productivitatii;

clientul nostru este patronul nostru - deoarece actiunile sale pot duce la inflorirea sau la falimentul intreprinderii. Daca nu se lucreaza bine pentru el sau nu i se acorda prioritate absoluta, intreprinderea nu are un viitor pozitiv. De aceea, se poate spune ca adevaratul patron al intreprinderii este clientul.

Afectiunea pentru client - conditie a satisfacerii acestuia

Satisfacerea clientului este obiectiv strategic al intreprinderii si trebuie sa fie prioritatea absoluta. Atingerea acestui obiectiv este posibila numai prin afectiunea pentru client. Numai prin afectiune clientul poate fi transformat intr-un prieten, intr-un aliat.

Trebuie sa intelegem ca afectiunea pentru client, tradusa in plan practic in satisfacerea lui, ne imbogateste in plan uman, ne face mai buni, mai atenti la detalii, mai creativi. De asemenea, trebuie sa intelegem ca fiecare dintre noi este in acelasi timp client si ca reactiile pe care le avem in aceasta calitate, determinate de satisfacerea sau nesatisfacerea exigentelor proprii, sunt firesti si in cazul clientilor nostri. Personalul intreprinderii trebuie sa inteleaga ca premiul pentru afectiunea acordata clientului este foarte mare, deoarece el ne raspunde cu aceeasi afectiune, ne recompenseaza cu preferinta sa, va prezenta altor persoane satisfactia sa, va merge mereu si peste tot alaturi de noi.

Pentru a castiga afectiunea clientului trebuie intreprinse urmatoarele actiuni:

sa se caute continuu calitatea latenta;

sa se organizeze implicarea clientului in intreprindere;

sa se realizeze implicarea clientului in produs;

A asculta clientul inseamna a-i cunoaste necesitatile exprimate si implicite si a i le satisface. Mai mult decat atat, trebuie sa vii in intampinarea clientului oferindu-i prestatii impresionante, la care nici nu se gandeste, rezultate ale inovatiilor.

A coordona si stimula ascultarea si inovatia este cea mai buna maniera de a entuziasma clientul, de a cauta calitatea latenta.

Valoarea unui produs sau serviciu este un ansamblu de consideratii calitative si cantitative care difera de la un individ la altul, de la o tara la alta, de la un moment la altul. Se poate spune ca valoarea produsului sau serviciului este aceea pe care i-o confera insusi clientul.

De aceea, pentru a satisface clientul, intreprinderea trebuie sa-si demonstreze in orice moment capabilitatea de a asigura calitatea produselor oferite si sa garanteze servicii prompte si eficiente.

2.2. Dualitatea client-furnizor

Relatia furnizor-client

Pentru a realiza produsele sale, intreprinderea cumpara materiale, componente, utilaje, instalatii, etc. In rolul de cumparator, aceasta are calitatea de client, iar persoanele sau societatile de la care cumpara au calitate de furnizori sau subcontractanti.

La randul ei, intreprinderea este furnizor pentru clientii carora li se adreseaza produsele sale. Rezulta astfel o succesiune de relatii furnizor-client, care evidentiaza rolul important pe care il au furnizorul si subcontractantul in asigurarea si garantarea calitatii. Orice defect al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra calitatii produsului final.

Subcontractantul poate fi o persoana sau organizatie care stabileste un subcontract cu intreprinderea in discutie si isi asuma unele obligatii ale contractului principal. Subcontractantul trebuie sa furnizeze produsul care face obiectul subcontractului, corespunzator cerintelor specificate de catre intreprindere, in calitatea sa de realizator al contractului principal. Spre deosebire de subcontractant, furnizorul livreaza produsele conform specificatiilor proprii.

In viziunea conceptului de Calitate Totala, rolul furnizorului nu se limiteaza la a furniza produse si servicii. Stimulat si ajutat de catre intreprinderea beneficiara, subcontractantul aduce o importanta contributie la dezvoltarea produselor noi si a tehnologiei prin oferta de materiale, componente, etc. de calitate imbunatatita, la costuri din ce in ce mai mici, obtinute prin eforturile de creativitate si inovatie tehnologica desfasurate. Aceasta viziune necesita o incredere mare in capacitatea furnizorilor de a-si dezvolta rolul lor.

Asocierea cu furnizorii

Asocierea cu furnizorii are la baza trei aspecte fundamentale:

pentru dezvoltarea si proiectarea produselor noi, in timp cat mai scurt si cu fiabilitate cat mai mare, este absolut necesar ca furnizorul sa colaboreze cu clientul inca de la inceputul fazei de dezvoltare;

nivelul calitatii unui produs depinde de calitatea materiilor prime si a elementelor achizitionate;

factorii de satisfacere a clientului (Q - calitate, C - costuri, D - livrare (deliveri), F - fiabilitate) nu sunt suficienti pentru a caracteriza un furnizor. Capacitatile sale de inovatie tehnologica si de imbunatatire continua sunt, de asemenea, importante. Aceste aspecte au condus la un nou tip de relatii intre furnizori si clientul-producator, bazate pe uniunea de interese si anume satisfacerea clientului final, relatii de colaborare stransa, de incredere reciproca, total diferite de cele ce caracterizeaza sistemul traditional de management.

In cazul modelului traditional, cele doua parti se considera 'adversare' in jocul in care pretul are rolul fundamental. Infruntarea avand ca scop obtinerea unui pret cat mai bun, determina cresterea costurilor de achizitie si in consecinta, realizarea de produse mai scumpe.

In cazul noului model de management, atat clientul-producator, cat si furnizorul, au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final si actioneaza impreuna la atingerea acestuia, la realizarea de produse de calitate cat mai buna, cu costuri cat mai reduse. Furnizorul este constient ca supravietuirea lui depinde de clientul lui direct, supravietuirea acestuia de urmatorul, supravietuirea tuturor componentelor lantului furnizor-client depinzand de clientul final.

In conceptia Calitatii Totale, asocierea dintre clientul producator si furnizor este definita astfel: maxima colaborare intr-o relatie pe termen lung, pe baza unei increderi reciproce totale, pentru a asigura un sens dinamic deplinei satisfaceri a clientilor.

In acest fel, pentru clientul-producator, subcontractantii reprezinta o extindere a propriilor procese de productie, in ideea ca satisfacerea clientilor depinde fundamental de cum se desfasoara aceste procese.

Ca urmare, relatia furnizor-client, unidimensionala si destul de slaba din modelul traditional, se transforma intr-o asociere, o uniune, avand la baza o structura de relatii referitoare la produsele noi, la tehnologie, costuri, instruire, logistica, retea informativa, investitii, controlul procesului, planificare pe termen lung, pret (fig. 2.8).

Asocierea intre subcontractant si clientul sau, implica responsabilitati pentru ambele parti, liber acceptate, avand la baza principiul independentei, respectului reciproc si un nivel echitabil al drepturilor si raspunderilor.

Responsabilitatile in relatia client-furnizor sunt:

Responsabilitate comuna pentru asigurarea calitatii. Clientul si furnizorul au raspunderea de a aplica controlul calitatii, de a introduce un sistem de management al calitatii, in conditia intelegerii mutuale si cooperarii in ceea ce priveste sistemele folosite. In acest sens, partile se obliga sa promoveze schimbul de informatii necesare pentru dezvoltarea, cat mai bine posibil, a controlului calitatii.

Responsabilitatea clientului. Clientul are obligatia de a pune in timp util la dispozitia furnizorului sau a subcontractantului a modificarilor cu privire la specificatii si informatii pentru a-i permite pregatirea corespunzatoare a livrarilor.

Responsabilitatea furnizorului. Subcontractantul sau furnizorul trebuie sa garanteze nivelul de calitate care asigura satisfacerea deplina a clientului. De asemenea, furnizorul trebuie sa solicite toate datele necesare pentru completarea cererii clientului.

Responsabilitati comune. Se adopta pe baza:

unui contract rational in ceea ce priveste calitatea, cantitatea, pretul de livrare si formele de plata;

metodelor si instrumentelor pentru evaluarea specificatiilor, care sa satisfaca ambele parti;

acordurilor asupra sistemului si procedurii care se va utiliza in caz de contencios (litigiu), de o maniera care sa evite disensiunile.

	Relatia furnizor-client in modelul traditional de management

Fig. 3. Relatia furnizor-client in modelul Calitatii Totale

In plus, cumparatorul si furnizorul trebuie sa garanteze controlul pe fiecare faza a propriului proces, de la emiterea ordinelor de lucru, pana la programarea productiei si a livrarii. Responsabilitatile trebuie sa fie satisfacute de ambele parti, avand in vedere, in orice moment, obiectivul strategic comun - satisfacerea clientului final.

In conformitate cu sistemul Calitatii Totale, sunt trei cerinte importante pentru selectarea subcontractantului sau furnizorului:

calitate buna a produsului;

sistem corespunzator de asigurare a calitatii;

conducere buna.

In legatura cu aceste cerinte, trebuie adoptate urmatoarele politici:

furnizorul sau subcontractantul trebuie sa inteleaga politicile intreprinderii-client si sa colaboreze cu ea;

clientul trebuie sa studieze filozofia furnizorului, sa dezvolte studii si observatii asupra conducerii intreprinderii furnizoare, cu privire la personalitatea, cunostintele, abilitatea manageriala si de intelegere a functiei calitatii;

furnizorul trebuie sa aiba un sistem de management solid si sa se bucure de o buna reputatie;

furnizorul trebuie sa prezinte si sa mentina niveluri calitative ridicate si sa aiba capacitatea de a introduce inovatiile tehnologice;

materialele sau produsele furnizorului trebuie sa corespunda exigentelor clientului, de aceea, furnizorul trebuie sa fie capabil sa controleze procesele si sa aiba abilitatea de a-si dezvolta capacitatile de control;

furnizorul trebuie sa aiba un sistem adecvat de asigurare a calitatii si de pregatire, de instruire in controlul calitatii. In plus, pretul produselor livrate trebuie sa fie corect si datele de livrare sa fie strict respectate;

furnizorul trebuie sa fie constient de necesitatea indeplinirii obligatiilor contractuale, precum si de pastrarea secretelor afacerii.

Etapele pentru alegerea furnizorului sunt urmatoarele (dupa Ishikawa):

alegerea incepe cu un numar mare de ofertanti;

evaluarea dupa rezultatele importante (calitatea produsului) reduce numarul furnizorilor potentiali la circa 20;

diagnosticul cu privire la aspectele legate de sistemul de control al calitatii si de conducere, micsoreaza numarul furnizorilor potentiali la 5 - 6;

se dezvolta verificari si controale noi, dupa care se aleg unul sau doi furnizori;

se executa si eventual se repeta, auditul asupra celor doua aspecte evidentiate la punctul 3. Daca rezultatele sunt necorespunzatoare se respinge furnizorul;

daca toti ofertantii supusi diagnosticului nu dau rezultate satisfacatoare, se procedeaza la instruirea directorilor. Dupa o perioada de tranzitie se resping furnizorii mai slabi.

2.3. Adeziunea personalului si activitatea constanta

Succesul intreprinderii pe termen lung depinde in cea mai mare masura de managementul resurselor umane. Nu este factor mai important decat acesta. Noile produse, vanzarile, calitatea productiei, totul depinde de capacitatea si motivatia personalului.

Resursele umane nu au limite, sau altfel spus, oamenii sunt capabili sa faca minuni daca:

sunt tratati ca fiinte umane inteligente;

nu sunt pusi niciodata intr-o postura in care sa le fie compromisa demnitatea;

sunt tratati intotdeauna cu respect;

li se permite sa se implice in rezolvarea obiectivelor intreprinderii;

sunt bine instruiti, educati si antrenati;

li se permite sa contribuie in mod semnificativ la activitatea pe care o desfasoara;

au credinta ca succesul pe care l-au obtinut se va repercuta pozitiv asupra lor.

Pentru dezvoltarea si valorificarea resurselor umane este necesar sa se stimuleze insusirile pozitive cu care este inzestrata fiecare persoana. Acest obiectiv poate fi indeplinit printr-o atitudine inteleapta a cadrelor din aparatul de conducere.

Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:

sa determine la toate nivelurile ierarhice participarea constienta la rezolvarea problemelor ce apar;

sa fie capabil sa valorifice informatiile provenite de la cele mai mici pana la cele mai importante unitati din structura organizatorica a intreprinderii;

sa stimuleze manifestarea spontana a unei puternice energii intelectuale din partea tuturor membrilor organizatiei;

sa rezolve situatiile ambigue, proprii relatiilor interumane.

Managementul resurselor umane are un mecanism de o extraordinara eficacitate, imbunatatirea continua a calitatii prin care se ating obiectivele enuntate mai sus. Potentialul personalului este orientat catre proces si consta in eforturile fiecarui membru al organizatiei, ceea ce determina imbunatatirea continua pas cu pas a tuturor activitatilor. Spre deosebire de sistemul Calitatii Totale, in cazul modelului traditional de management, imbunatatirea activitatilor se realizeaza prin inovatii, rezultat al prestatiei elitelor, cu orientare catre rezultate si profit.

Personalul unei intreprinderi se afla in relatii de colaborare si subordonare stabilite pe baza unei structuri ierarhice.

Structura ierarhica stabileste o serie de relatii sef-colaboratori, care au ca scop:

facilitarea insusirii obiectivelor intr-un flux de sus in jos;

facilitarea comunicarii;

evitarea distorsiunilor.

Elementul de baza al noului management al resurselor umane il reprezinta relatia sef-colaborator. In cadrul sistemului traditional de management, relatia sef-colaborator are ca prioritati obiectivele si rezultatele.

Sistemul Calitatii Totale stabileste ca prioritare in relatia sef-colaboratori sunt procesul si eforturile. Obiectivele si rezultatele sunt consecinte ale acestora.

Dezvoltarea relatiei sef-colaborator, avand la baza prioritatea procesului si eforturilor, implica modificarea radicala a modului de conducere. In sistemul traditional de management. conducerea personalului are la baza controlul. Toata structura organizatorica, precum si relatia sef-colaborator, se bazeaza pe conceptul de control. Insa controlul in orice domeniu, la orice nivel si pentru orice persoana, determina o stare de stres. El se traduce printr-o totala lipsa de incredere.

Cand se acorda prioritate proceselor si eforturilor, trecem intr-un nou sistem de conducere a personalului, bazat pe instruire continua. Managementul prin instruire dezvolta capacitatile colaboratorilor in directia conducerii proceselor, stimuleaza motivatiile prin recunoasterea eforturilor, implica formularea de dispozitii clare ale sefului catre colaboratorii sai. In acest fel, nu mai este necesar controlul continuu al colaboratorilor. Seful trebuie sa fie cat mai departe posibil de actiunea operativa a colaboratorilor sai.

Interventiile sefului trebuie sa se produca numai in situatii in care prezenta lui este indispensabila. Acestea sa fie intelese ca ajutor si nu ca manifestare a vigilentei sefului.

Pentru a atinge acest comportament in relatia sef-colaborator, este necesara cunoasterea de catre colaboratori a politicilor intreprinderii.

Daca angajatii invata sa lucreze uniti intr-un cadru constructiv, seful nu trebuie sa fie prezent in fiecare moment. In situatiile speciale, seful trebuie sa actioneze de asa maniera incat pentru colaboratori interventia sa sa fie realmente esentiala pentru rezolvarea problemelor si dificultatilor, incat, atunci cand vor aparea noi probleme, colaboratorii sa fie aceia care sa-i solicite interventia.

Pentru a atinge obiectivul managementului resurselor umane, respectiv valorificarea la maxim a potentialului angajatilor, este necesar sa se desfasoare un proces de dezvoltare a personalului, pana la cele mai joase niveluri ierarhice.

Procesul de dezvoltare a personalului (People Building Process), la randul sau, are ca obiectiv influentarea si determinarea comportamentului uman in favoarea calitatii. Mecanismele prin care se realizeaza aceste obiective sunt: instruirea si conducerea, informarea, comunicarea, motivatia, spiritul de imbunatatire continua, cultura calitatii, participarea, recunoasterea eforturilor.

Forta motrice a stimularii comportamentului uman este necesitatea. Pentru a activa comportamentul personalului in raport cu calitatea, trebuie sa i se stimuleze acestuia necesitatea de a o face.

Necesitatile de ordin superior

Necesitati de autorealizare: satisfactie in munca, valorificarea propriilor capacitati, dezvoltarea personala, manifestarea creativitatii si a posibilitatii de expresie;

Necesitati personale:independenta, cunoasterea, reputatia, stima;

Necesitati sociale: apartenenta la un nivel pe scara ierarhica in intreprindere si pe scara sociala in exterior.

Necesitati de ordin inferior

Necesitati de protectie si securitate;

Necesitati fiziologice.

Necesitatile umane reprezinta un factor important de motivatie al comportamentului persoanei. Motivatiile se pot grupa in:

Motivatia de competenta. Este impulsul de realizare a unei munci de inalta calitate. Persoanele cauta excelenta, dezvolta abilitati pentru rezolvarea problemelor si lupta pentru a fi creativi. Isi indeplinesc bine sarcinile pentru propria satisfactie si asteapta de la colaboratori si asociati o munca de inalta calitate.

Motivatii pentru reusita. Acestea reprezinta impulsul pe care-l au unele persoane de a depasi obstacolele in vederea atingerii scopurilor. Individul doreste sa se dezvolte, sa avanseze, sa obtina succese fara a-l preocupa recompensele.

Motivatia de afiliere. Reprezinta impulsul unor persoane de a stabili relatii au altii, de la care asteapta sa li se recunoasca actiunile pozitive si colaborarea.

Motivatia pentru putere. Este un impuls al unor persoane de a-i influenta pe altii si de a modifica situatii.Persoana cauzeaza un impact in organizatie prin mijloace legitime. Atinge o pozitie de conducere prin intermediul unei oferte potrivite, fiind acceptata de catre ceilalti, daca orientarea sa este intrinseca (catre reusita unui proiect sau a unei idei colective) sau transcendenta (cu un marcant sens altruist sau social). Daca orientarea individului vizeaza puterea personala, acesta se transforma frecvent intr-un lider fara succes (motivatia este in mod esential extrinseca, deoarece ceea ce face, face la nivel personal).

Etaloanele motivationale sunt:

competenta: impuls de a face treaba de calitate inalta;

reusita: impuls pentru a depasi obstacolele, a progresa, a se dezvolta;

afilierea: impuls pentru a stabili relatii pozitive cu oamenii;

puterea: impuls de a influenta persoanele si situatiile, de a le determina.

Expertii in Calitatea Totala recunosc potentialul acestor necesitati in a determina un comportament adecvat pentru calitate, sub toate aspectele: calitatea vietii, calitatea produsului, calitatea activitatilor, in a determina o schimbare a mentalitatii. Atingerea acestui obiectiv necesita desfasurarea unui proces lent de dezvoltare a personalului (people building process). Acest proces dureaza, de regula, mai mult de zece ani, deoarece nu este usor sa se stimuleze necesitatile de ordin superior la persoane ce au trait si lucrat intr-un sistem in care nu le-au simtit. Procesul de dezvoltare a personalului la nivelul operatorilor se desfasoara intr-o succesiune de faze care se prezinta schematic in figura 2.9.

Fig. 4. Procesul de dezvoltare a personalului

'People building process'

Prima faza, numita de autodezvoltare se activeaza cand persoana percepe ca exista posibilitati potentiale de promovare pe un post mai important, la un salariu mai bun. In aceasta faza, persoana devine constienta ca exista posibilitati si ca poate sa-ti dezvolte propriile capacitati, sa-si demonstreze siesi ca aceste capacitati sunt reale si sa-si intareasca prin aceasta autoincrederea.

In acest moment, se trece la faza de cooperare in departament (atelier sau birou). Persoana primeste un nou impuls motivational, isi imbogateste personalitatea, cunostintele, increderea, ca urmare a instruirii in echipa, in grupuri participative. In aceste grupuri, persoana poarta discutii intense cu colegii asupra proceselor si problemelor de munca, dar si pe chestiuni de alta factura: de cultura in general, cultura calitatii, etc. Aceasta conduce la o faza superioara numita autoexpunere. Persoana poate formula propuneri si sugestii viabile pe o baza solida de cunostinte in domeniul sau de activitate, in conditiile unui mediu colegial de incredere, de ajutor reciproc, de grup participativ.

Cu realizarea acestei faze se ajunge la people building cand persoana are sentimentul de autonomie in realizarea lucrului sau. Anagajatul se simte satisfacut de treaba facuta si constata ca i se recunosc explicit eforturile depuse si rezultatele obtinute. O astfel de persoana trebuie sa fie capabila:

sa reactioneze automat in fata unei dificultati;

sa dezvolte spontan o energie mentala care sa-i confere capacitatea de a-si aduce o contributie mai mare in interesul intreprinderii.

Conditia ideala pentru succesul intreprinderii, din punctul de vedere al personalului, este ca persoanele angajate in procesul realizarii produselor si serviciilor sa-si valorifice intreaga capacitate, sa contribuie cu toate posibilitatile la realizarea obiectivelor strategice ale intreprinderii. Aceasta conditie necesita o puternica motivatie.

In realitate, omul munceste pentru a trai, iar problema este sa munceasca astfel incat sa-si pastreze locul de munca, prin asigurarea competitivitatii intreprinderii sale. Se stabileste astfel un compromis intre nivelul de efort pe care omul este dispus sa-l ofere si nivelul, de regula tot mai ridicat, pe care interesele intreprinderii il solicita. De aceea, conceptul de Calitate Totala are un caracter dinamic, fiind supus unei continue imbunatatiri pentru a determina cresterea contributiei personalului.

Concluzii

Resursele umane, forta fizica si inteligenta tuturor reprezinta unicul factor de progres al intreprinderii.

Valorificarea inteligentei umane in munca este forta motrice a progresului, a imbunatatirii continue.

Valorificarea resurselor umane se realizeaza prin:

Punerea inteligentei in slujba intreprinderii. Autonomia si responsabilitatea sunt conditiile pentru aceasta. Capitalul de inteligenta se dezvolta prin informare si educare si se valorifica prin imbunatatirea nivelului de trai, al bunastarii;

Imbunatatirea conditiilor de munca;

Recunoasterea eforturilor persoanelor. Persoanele suntpreocupate sa se realizeze profesional, fapt ce poate avea diferite nuante: satisfactie in munca, plata corecta, siguranta si bunastare materiala, promovare, participare cu propuneri care sa fie luate in considerare, etc. Intreprinderile trebuie sa raspunda cu o recunoastere justa si legitima;

Implicarea conducatorilor in mod exemplar;

Crearea unui mediu de calitate;

Implementarea valorilor si principiilor care sa asigure perenitatea intreprinderii (dezvoltarea culturii calitatii);

Evaluarea propriului management

2.4. Imbunatatirea continua

Intreprinderile care functioneaza pe baza modelului traditional de management, orientat catre produs si profit, isi asigura competitivitatea prin imbunatatirea tehnologiilor si a utilajelor, a materialelor, etc., in general, prin masuri tehnice, economice, organizatorice rezultate din inovatii.

Caracteristicile acestui tip de imbunatatire sunt:

in procesul de imbunatatire sunt antrenate relativ putine persoane, cu o pregatire profesionala buna, inventivi, avand nivel ridicat de inteligenta;

antrenarea in acest proces este permanenta numai pentru angajatii din departamentele de cercetare, dezvoltare si tehnica noua, de regula, specialisti cu o pregatire inalta. Ceilalti angajati produc ocazional inovatii;

angajatii de nivel ierarhic redus, muncitorii, au grad redus de participare;

inovatiile aplicabile care dau rezultate bune in proces si au influenta asupra costurilor si pietei, se produc la intervale de timp relativ mari;

producerea inventiilor/inovatiilor necesita investitii importante;

aplicarea inovatiilor determina salturi importante de imbunatatire.

Imbunatatirea continua (Keizen), mecanism de management elaborat de catre japonezi, prezinta caracteristicile:

in procesul de imbunatatire sunt antrenati toti angajatii intreprinderii, fiecare aducandu-si contributia pe masura posibilitatilor proprii;

antrenarea in procesul de imbunatatire este permanenta;

necesita investitii reduse;

motivatia personalului are un nivel inalt. Sunt motivatii pentru reusita, de afiliere si de competenta. La baza acestei atitudini este o noua cultura, o noua mentalitate.

Dezvoltarea productiei si calitatii a determinat evolutia relatiei produs-client, ajungandu-se la necesitatea ca produsul sa se adapteze clientului.

Imbunatatirea continua este mecanismul schimbarii si presupune:

A - obiectivul strategic - satisfacerea clientului;

B - strategia schimbarii - priveste oamenii si cultura. Determina o noua mentalitate;

C - cadrele de conducere trebuie sa se implice in procesul imbunatatirii continue;

D - obiectivul operativ - il reprezinta calitatea cu componentele ei: calitatea produsului, costurile, piata (vanzari si servicii post-vanzare - C.C.P).

Daca nu se realizeaza un produs de buna calitate, la costuri reduse si nu se asigura servicii post-vanzare de buna calitate, se reduc vanzarile, se pierde competitivitatea, se pierde piata.