StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul calitatii
Trimite articolul prin email Motivarea personalului : Managementul calitatii Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Motivarea personalului



MOTIVAREA PERSONALULUI













MANAGEMENTUL CALITATII SI PERFORMANTEI IN PUBLICA






TEORII MOTIVATIONALE


Motivatia exprima faptul “ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinte, tendinte, afecte ,interese, intentii, idealuri – care sustin relizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini.

Motivatia este motorul individului, ratiunea care declanseaza faptele, actele si reactiile orientindu-i comportamentul.

S-au conturat mai multe teorii motivationale:

In Grecia antica Hedonismul (calculul hedonistic) filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman: in cautarea placerii cu minimum de efort, indivizii se indreptau spre lucruri care sa le produca confort si satisfactie.

Evolutionismul lui Darwin a statuat instinctele la baza comportamentelor.

Teoria trasaturilor:  punea motivatia in legatura cu existenta sau lipsa din nastere a unor caracteristici umane.

Teoria mediului: pune motivatia pe baza factorilor motivationali sau de mediu

Teoriile nevoilor (fundamentata de H. A. Murray)- nevoia se percepe “ca un stadiu intern al dezechilibrului sau al deficientei care avea capabilitatea sa energizeze sau sa smulga raspunsuri comportamentale”

El a descoperit circuitul ciclic: nevoi nesatisfacute – comportament in cautare- scop atins (performanta)- nevoi satisfacute - nevoi in deficienta.

A.   Maslow fundamenteaza teoria ierarhiei nevoilor: nevoile se prezentau pe o scara - nevoi fiziologice si de securitate – nevoi primare sau inferioare si nevoile sociale, de stima si autorealizare- nevoi secundare sau superioare.

C. P. Alderfer situeaza trebuintele la baza motivatiei , fundamentind teoriia E.R.D. (E.R.G.);

- Nevoi existentiale: (de supravietuire si reproducere) sunt materiale si pot fi satisfacute prin factori de mediu.

- Nevoi relationale sau de apartenenta: (implica interactiunea cu colegii , superiori/subordonati ,familia, prieteni.); sunt sociale iar satisfacerea lor presupune contactul cu ceilalti.

Nevoi de dezvoltare: (se traduc prin a “a invata”, “a-si imbogati potentialul personal “si implicit “ a fi recunoscut si stimat”) pot fi satisfacute prin munca in colectiv sau cu contributii semnificative

- F. Herzberg a simplificat numarul categoriilor determinante ale motivatiei:

- factori de igena sau extrinseci (contextul muncii si relatia acesteia cu mediul

- factori de motivatie, de crestere sau intrinseci (continutul muncii).

D.C. McClelland  a legat teoria realizarii nevoilor de nivelul de cultura si invatare, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi:

- nAch- nevoia de dezvoltare, asociata cu un comportament direct indreptat spre competitia cu standardele sau cu sine insasi.

- nAff- nevoia de afiliere: corespunde dorintei de a stabili si mentine relatii prietenesti si calde cu ceilalti.

nPow- nevoia de putere – de a-i controla pe ceilalti, de a le influenta comportamentul si de a fi responsabili in locul lor.


Teoriile cognitive:


- Teoria asteptarilor ca raspuns la teoriile axate pe  satisfacerea nevoilor, deoarece orice individ in calitate de decident rational depune efort in activitatea sa in scopul obtinerii recompenselor dorite.

Lawler   a revizuit modelul asteptarilor pe baza faptului ca la originea comportamentului motivational se afla doua tipuri de experiente.

efort-performanta asteptata( E- P)- daca legatura intre cele doua este slaba si satisfactia va fi insesizabila.

Performanta- rezultate asteptate( P-R)- performanta imbunatatita atrage dupa sine recompense pozitive.

- Teoria echitatii- J.S. Adams – ofera  posibilitatea de a



explica comportamentul salariatilor pe baza principiului

comparatiei sociale: cat de greu este dispus un individ sa

lucreze in comparatie cu altii, raportarea facindu-se la

rezultatul real si cel anticipat, dar si intre nivelul atins de

eficienta peersoanei si cea a apropiatilor.

- Teoria scopurilor- E. A. Locke - comportamentele oamenilor determinate de scopuri si intentii.


MOTIVAREA. TIPOLOGIE.

Ridicarea performantelor unei organizatii este conditionata de nivelul motivatiei indivizilor sai.

Teoriile motivationale mai ales cele care au la baza analiza nevoilor apreciaza ca principalul motivator este banul.

Banul devine astfel instrumentul care permite individului satisfacerea nevoilor atat la nivel inferior, cat si la nivel superior,intrucat primirea banilor se face sub forma salariului si a diverselor forme cu valoare baneasca in functie de criterii corelate cu pregatirea profesionala si rezultatele in munca.

Motivarea materiala se realizeza prin politica salariala a managerilor , carecterizata astffel:

Vizeaza asigurarea actuala si de perspectiva a drepturilor banesti cuvenite angajatului in conformitate cu contractrele individuale si/sau de munca, incheiate conform prevederilor legale.

Instrument al managerului prin care se influenteaza activitatea intreprinderilor, individul fiind mai bine stimulat si antrenat in munca.

Este adoptata in functie de modul in care managerii percep influentele factorilor endogeni si exogeni ai pietei muncii, care vizeaza si asistenta si protectia sociala.

Politica salariala vizeaza: - situatia economico- financiara a firmei

- competivitatea angajatilor pe piata muncii

- echitatea interna

Politica salariala trebuie sa gaseasca un echilibru intre posturi sau functii, fiind important rolul factorului vechime in munca, dar si un echilibru intre categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza ca nu exista discriminari sexuale, rasiale, confesionale).

Principiile politiccii salariale:

Cele mai importante principii ale politicii salariale sunt:

Flexibilitatea: adaptarea masei salariale la specificul si calitatea activitatii pe de-o parte si mediul economic pe de alta.

Individualizarea: practicarea unei salarizari in functie de merit favorizand motivatia , valorizandu-se rolul ierarhiei.

Pastrarea secretului referitor la marimea recompenselor si la participarea la conceperea grilei de salarizare si administrarea propriuzisa a modului de combinare ,I acordare a formelor de recompensa.

Recompensa trebuie sa fie stabilita pentru fiecare individ in parte, altfel isi pierde dimensiunea motivatoare, iar opracticarea unui sistem care sa pastreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani incasate de fiecare, stimuleaza, intrucat indivizii pot aprecia unde se situeaza din punctual de vedere al salariului fix si unde aspira din puncvtul de vedere al componentei salariale variabile.

Principiul echitatii: care arata ce plata trebuie acordata unui individ in functie de munca in comparatie cu plata altor angajati ai organizatiei- echitate interna- sau cu plata corespunzatoare lucratorilor unor firme din ramura- echitate externa.

Foarte des in Romania aceste principii au fost ignorate si substituite cu altele avand prioritate actele normative, rezultatele in munca, posibilitatile lucratorilor si competentele profesionale.

In functie de perceptia situatiei de diferiti manageri politica salariala a imbracat diferite forme:

Exista manageri care si-au consolidat politica salariala pe baza capacitatii angajatilor si rezultatele obtinute de acestia , ei apreciind nivelul salariului la nivel de individ sau grup in functie de realizari( individuale sau colective).

Aceasta orientare spre stimularea in functie de performante a reusit sa

creeze in interiorul organizatiei climatul competitiv care asigura

rasplatirea rezultatului exceptional.

Alti manageri au statuat principiul competentei profesionale ,dar atat timp cat o persoana este platita pentru ceea ce poate si nu pentru ceea ce face dispare elemental motivational, caci recunoasterea valorii nu se limiteaza la aspectul intellectual, salariatul nu poate fi stimulat daca vede ca detine venituri identice cu un altul , in ciuda faptului ca produsul muncii sale este superior pe aceasi scala de comparatie.



Altii au considerat ca politica salariala trebuie stabilita pe principiul calitatii muncii. Acest principiu are efect motivational doar daca sunt corelate efectele cu eforturile. In momentul cand individul a dat dovada unor contributii personale in procesul muncii, cu efecte in plan calitativ , acesta trebuie recompensat nu numai pentru rezultate, ci si pentru ceea ce a investit in pregatirea sa.

Unii manageri au vazut eficienta in politici salariale care sau bazat pe conditiile de lucru( s-au acordat diferite sporuri pentru toxicitate, conditii grele), dar conditiile de munca nu pot reprezenta un element central in politica salariala.

In perioada de „tranzitie” multi manageri au considerat ca reorganizarea muncii este cel mai important principiu pe care se poate fundamenta o politica salariala.

Alti manageri au fost preocupati de „ viitorul „ firmei, au dus o politica de salvare a ei, mentinand o politica salariala de supravietuire .

Unii manageri prosperi s-au preocupat de motivarea peste medie a angajatilor propii pentru a-i pastra si a-si consolida pozitia in domeniul de activitate.

Alte firme carec au obtinut venituri semnificative au putut acorda salariatilor salarii mai bune, politica lor salariala bazandu-se pe principiul mobilitatii recompenselor indirecte( au corelat criteriile legale ale salarizarii cu rezultatele efective obtinute in munca fara a fi constransi de insuficiente salariale.

Politica salariala se transpune in realitate prin intermediul recompenselor.

La nivel de organizatie recompensa reflecta masura aprecierii efortului depus de indivizi comparativ cu rezultatele obtinute.

Procesul recompensator are doua valente:

una interioara angajatului( utilitatea), ca urmare a implicarii sale in anumite sarcini ori activitati, realizata prin recompense intrinseci.

una exterioara lucratorului sau costul salariului, realizata cu ajutorul recompenselor extrinseci.

Recompensele extrinseci se clasifica in:

Recompense directe( salariul in functie de care se stabileste sporurile sau diversele stimulente)

Recompense indirecte( recompense legale, obligatorii, diferite asigurari, plata timpului nelucrat)

Recompensele se stipuleaza in acorduri colective, respectandu-se salariul minim, sub nivelul caruia fiind interzisa orice coborare, fara discriminari sexuale, admiterea marimi salariale pentru personal executiv sau de conducere in masura in care corespunde unei munci efective si in strinsa legatura cu randamentul si productivitatea firmei.

Acordarea recompenselor graviteaza in jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare:

o       Time Rates: recompensele se stabilesc in functie de orele de munca( zile, saptamani, luni)luate in calcul in momentul intocmirii acordurilor colective pe categorii de salariati (de conducere si de executie). Acest tip de salarizare este usor de administrat, faciliteaza anticiparea cheltuielilor cu factorul munca si se mentine echitatea recompensatiilor. Are implicatii profunde asupra gradului de stabilitate a angajatilorin cadrul organizatiei; se imbunatateste in timp calificarea si eficienta cu costuri scazute datorita accentuarii aspectelor calitative si nu cantitative ale muncii.

o       Recompensarea in dependenta de cantitatea produsa de lucrator: costurile salariale sunt dependente de volumul productiei, ceea ce reprezinta un avantaj pentru intreprinzator, dar dorinta lucratorilor de a avea o mare viteza in munca, cu riscul omiterii normelor calitative reprezinta un dezavantaj.

o       Recompensarea dupa performantele individuale si de grup: nu vizeaza doar rezultatele, ci si modul de atingere, comportamentul in munca.Motiveaza lucratorii sa se orienteze spre acele activitati recunoscute de organizatie ca valoroase. Are ca dezavantaje intarirea individualizarii in detrimentul socializarii, conduce la izolare, la accentuarea suspiciunilor in legatura cu echitatea, lipsa de incredere, conflicte intre cei rasplatiti si cei nerasplatiti.

o       Recompensarea dupa cunostinte si competenta profesionala: politica care favorizeaza indivizii cu multiple calificari, care ating cu succes standarde, norme de lucru , deschisi la schimbarile comportamentale impuse de lucrul in echipa orientat spre obiectivul realizat.

o       Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor: se inlocuieste recompensa traditionala pe baza de salariu cu plata in dependenta de contributiile individuale si realizarile colective


MOTIVAREA MORALA


Motivarea lucratorilor nu este deplina doar sub aspectul material.

Multumirea unui salariat la locul de munca depinde si de aprecierile colegilor si ale sefilor.

De aceea un bun manager trebuie sa stie cum sa isi motiveze moral subalternii.

Un salariat bine motivat moral este unul care isi cunoaste foarte bine sarcinile si vine  corect in intimpinarea aprecierilor colegilor si superiorilor.

Principiile motivarii morale graviteaza in jurul continutului muncii.Munca pentru a fi motivanta trebuie sa fie in permanent imbogatita, aducind noutatea , evitindu-se repetarea operatiunilor, inlaturindu-se monotonia si posibila senzatie de inutilitate.



Atunci cind managerul percepe pozitiv atmosfera din cadrul unei colectivitati, membrii acesteia sunt incurajati moral, deoarece relatiile interumane incurajeaza obtinerea unor rezultate performante.








PRINCIPII IN APLICAREA POLITICII DE MOTIVARE MORALA



Motivarea se foloseste prioritar, nu toti angajatii au contributii care sa merite aprecieri.

Motivarea poate fi colectiva, daca se evidentiaza un grup de persoane, in mod comparativ, pentru a putea fi stimulate alte grupuri si antrenate in competitie.

Motivarea trebuie sa fie diferentiata, deoarece fiecare salariat are o contributie diferita in activitatea grupului si percepe distinct aprecierile celorlalti.

Motivarea trebuie aplicata gradual in functie de rezultatele obtinute, de individul caruia i se aplica , pornindu-se de la priviri incurajatoare, zimbete scurte, gesturi de la distanta, ajungindu-se la exprimari verbale in cadru restrins sau largit.

Motivarea are valoare daca se caracterizeaza prin oportunitate si promptitudine, astfel incit persoana care urmareste a fi recompensata moral sa nu piarda interesul pentru realizari profesionale superioare, ci sa receptioneze mesajul sefului sau imediat ce a atins performanta.

Motivarea se foloseste in mod continuu, alternindu-se componentele sale ori de cite ori o persoana trebuie stimulata.

Componenta cea mai importanta a sistemului stimulentelor morale o constituie munca, specificata de continutul postului, ale carui dimensiuni se masoara in termeni cum ar fi anvergura si profunzimea.

Anvergura se refera la varietatea activitatilor ce pot fi realizate in cadrul postului respectiv, fiind mult mai stimulati executantii situati pe posturi cu o anvergura sporita, caracterul eterogen al muncii alungind monotonia, plictiseala, blazarea, stresul.

Profunzimea vizeaza autonomia de care se bucura ocupantul postului in realizarea sarcinilor.

Un grad extins de libertate si un control redus din partea sefului asigura recunoasterea lucratorului de a-si organiza si planifica munca intr-o maniera adecvata, un spor in stimularea sa morala.

Un bun manager trebuie sa fie receptiv la raspunsurile lucratorilor la diferiti stimuli:

Diversitatea aptitudinilor: posibilitatea in limitele competentelor de a utiliza talentul individual pentru a obtine indeplinirea sarcinilor.

Identitatea sarcinii: se refera la realizarea integrala a acesteia.

In conditiile unei complexitati sporite, a exigentelor in munca, este din

ce in ce mai rara ocuparea de sarcini complet realizabile.

Importanta sarcinii: se stabileste in functie de perceptia celorlalti.

Autonomia : permite individului sa decida succesiunea si modul de indeplinire a sarcinilor.

autonomie mare incurajeaza orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare in timp ce o libertate ingradita de frecventa mare a acelorasi operatiuni care trebuie efectuate nu stimuleaza lucratorul.

Feedback- ul : cunoasterea interpretarii eficientei muncii proprii, adica felul in care rezultatele obtinute sunt folositoare celorlalti si in ce masura.

Individul resimte dorinta de a i se recunoaste rolul in cadrul activitatii grupului / organizatiei si este in permanenta responsabil de calitatea muncii sale si rezultatele colective.

Sunt foarte importante pentru un angajat : independenta in actiune in indeplinirea sarcinilor, asigurarea cadrului asa numitei “ forte a nevoii de crestere”, adica automotivare.





loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact