Modelul traditional de management si calitatea

MODELUL TRADITIONAL DE MANAGEMENT SI CALITATEA

Acest model, conceput de F. Taylor (v. subcap. 1.3) si perfectionat in primele decenii ale secolului al XX-lea, a fost preluat dupa al doilea razboi mondial si aplicat in toate intreprinderile din Europa occidentala. Modelul a avut succes enorm si a condus SUA si tarile Europei occidentale la un nivel foarte ridicat de dezvoltare economica, devenind un model de referinta. De aceea, poate fi considerat drept model traditional de management

Criza modelului american a fost determinata de succesul economic al Japoniei, datorat unui nou model de management.

Analiza raportului model traditional de management - calitate, se face sub urmatoarele aspecte:

·     515c25f    calitatea si conducerea intreprinderii;

·     515c25f    atitudinea fata de calitate;

·     515c25f    calitatea si marketingul;

·     515c25f    raspunderea pentru calitate;

·     515c25f    pozitia factorului calitate in deciziile ce privesc sectorul de productie;

·     515c25f    calitatea in relatia intreprinderii cu furnizorii;

·     515c25f    organizarea pentru imbunatatirea calitatii;

·     515c25f    atragerea personalului pentru folosirea tehnicilor de control de calitate.

Atitudinea factorilor de decizie fata de calitate

Se disting trei aspecte principale:

·     515c25f     Factorii de decizie din intreprindere nu sunt oficial antrenati in problemele de calitate. Calitatea este considerata, in acest caz, un aspect tehnic de competenta exclusiva a specialistilor. Implicarea conducerii in probleme de calitate este foarte redusa.

·     515c25f     Activitatea factorilor de decizie nu este evaluata in functie de nivelul calitatatii obtinute de intreprindere. Calitatea nu apare intre parametrii folositi pentru evaluarea activitatii si ca urmare nu constituie un factor prioritar pentru aparatul de conducere.

·     515c25f     Directiunea prefera adesea sa sacrifice calitatea cand acesta intra in conflict cu costurile si livrarile la termen. Cand apar probleme de calitate este acordata prioritate costurilor si livrarilor.

Atitudinea conducerii fata de calitate are cea mai mare greutate si ca urmare a tendintei firesti de preluare a acesteia de catre subordonati pe toate treptele ierarhice. De aceea, acest aspect reprezinta punctul critic al modelului analizat. Apar astfel urmatoarele aspecte strict negative pentru calitate:

1- Calitatea nu este importanta atat timp cat nu se transforma intr-o problema. Conducerea intervine si acorda atentia cuvenita numai in momentul in care apare o problema de calitate sau pentru rezolvarea cerintelor unui client important. Interventiile conducerii sunt scurte si au ca scop rezolvarea problemei date.

2- Calitatea are un nivel optim al costului, care nu se admite a fi depasit. Vorbind de un produs de calitate superioara, ne gandim imediat la cost. De aceea, problema importanta este un corect echilibru intre cost si calitate.

Intr-o intreprindere, privita numai sub aspect tehnic, calitatea redusa introduce costuri mari prin cantitatea mare de rebuturi si remedieri, de servicii post-vanzare, de costuri datorate vanzarii lente, etc. Calitatea ridicata, de asemenea, determina cresterea costurilor pe seama tehnologiilor mai pretentioase, a echipamentelor tehnologice mai scumpe, a aparatelor de masura si control mai precise, a materialelor mai bune, etc. Prin urmare, curba cost/calitate are o expresie parabolica cu minimum la un anumit nivel de calitate. Acceptarea acestei conceptii constituie o grava limitare a procesului de imbunatatire a calitatii si, totodata, determina costuri mai mari.

3- Calitatea si productivitatea sunt doua obiective opuse. Astfel, daca unui director de productie i se va cere sa imbunatateasca calitatea, el va avertiza ca aceasta va determina o scadere a productivitatii si invers, cresterea productivitatii va influenta negativ asupra calitatii.

4- Se accepta un anumit procent de produse defectuoase. Se da ca sigura imperfectiunea, defectul, reclamatia, la mai putin de un anumit procentaj considerat acceptabil si prevazut in standarde sau in contracte. Deci, nu avem de a face cu produse in totalitate bune. Se admite astfel un anumit nivel acceptabil de calitate.

5- Exista tendinta de a ascunde defectele atat in interiorul, cat si in exteriorul intreprinderii. Intre departamentele unei intreprinderi se ascund defecte in speranta ca defectele produse in unul nu vor fi depistate in celelalte. La fel se intampla si cu clientii externi si intotdeauna cu aceeasi speranta, ca acestia nu vor descoperi defectele. In plus, clientii care protesteaza sau reclama mai putin, primesc produse si mai proaste.

Calitatea si marketingul

Analiza factorilor reali care determina satisfacerea clientului nu este foarte extinsa si aprofundata. Sectorul comercial este primul care primeste reclamatiile clientului, problemele de calitate constituind obstacole pentru vanzarea produselor. Cu toate acestea, in acest sector lipsesc instrumentele si pregatirea necesara in tehnici de calitate pentru o analiza profunda privind factorii de satisfacere a clientului si pentru interpretarea corecta a situatiilor pe care trebuie sa le infrunte.

Responsabilitatea fata de calitate

Aspecte principale:

·     515c25f      515c25f     Predomina 'misiunea' functionala a calitatii. Activitatile avand ca obiectiv imbunatatirea calitatii, de regula limitate la calitatea produsului, revin unui grup de persoane, adica exista specialisti in calitate, carora le revine raspunderea asupra calitatii. Exista astfel o separare intre productie si control, ceea ce determina pierderea interesului sefilor intermediari si operatorilor pentru calitate.

·     515c25f      515c25f     Responsabilitatea pentru defecte (non-calitate) se atribuie, de regula, operatorilor si sefilor directi (maistri, sefi de ateliere), deci angajatilor de la nivelul de jos al ierarhiei. Se considera ca principala cauza a non-calitatii este lipsa de interes.

·     515c25f      515c25f     Activitatile de prevenire a defectelor sunt limitate. Activitatile de baza pentru calitate sunt verificarea (inspectarea) si controlul. Cautarea sistematica a cauzelor, in vederea reducerii inconvenientelor, este scazuta la toate nivelurile.

·     515c25f      515c25f     Activitatile de asigurare a calitatii sunt in esenta birocratice. Daca in intreprindere sunt introduse activitati de asigurare a calitatii, acestea sunt in mod esesntial de tip birocratic, fiind centrate pe proceduri formale, manuale, programe de calitate, documente care au menirea sa certifice un nivel ridicat de calitate a produselor. Aceste proceduri nu evalueaza calitatea reala a proceselor care se analizeaza.

Pozitia factorului calitate in deciziile care afecteaza

sectorul de productie

In domeniul productiei se disting doua tipuri de decizii:

·     515c25f     Decizii strategice. Aceste decizii au implicatii pe termen lung, se stabilesc prin interventia directa a conducerii si determina investitii de capital. Cele mai importante decizii strategice se refera la: capacitatea de productie, instalatii si utilaje, integrarea pe verticala, procese de productie. In modelul traditional de management, calitatea nu apare intre deciziile strategice.

·     515c25f     Decizii operative. Aceste decizii se iau pe termen mediu si scurt (saptamani, luni). Ele se refera la mana de lucru, la calitate, la programarea si controlul productiei, la executia activitatilor. Abordarea calitatii la nivelul deciziilor operative conduce la urmatoarele consecinte:

-     515c25f      515c25f problemele se abordeaza pe masura ce apar;

-     515c25f      515c25f definirea problemelor nu este bine stabilita, ceea ce conduce la solutionari neadecvate;

-     515c25f      515c25f problemele de calitate creeaza discutii si acuzatii in interiorul institutiei.

Relatia calitate-furnizor

In relatia calitate - furnizor se disting trei caracteristici:

·     515c25f     este o relatie esentialmente intre 'adversari', adica se considera ca interesele clientului sunt in opozitie cu acelea ale furnizorului. Aspectul fundamental este ca furnizorii sunt folositi la maxim in ideea de a se obtine de la ei tot ce se poate;

·     515c25f     relatia este pur contractuala si pe termen scurt, exceptand cazul relatiei cu furnizorii mai importanti;

·     515c25f     implicatiile materiei prime si a componentelor achizitionate asupra calitatii nu sunt foarte evidente. Cel care cumpara nu are in vedere decat avantajele economice, care se pot anula in procesele de fabricatie si ceea ce este mai grav, se poate compromite satisfacerea clientului.

Organizarea in vederea imbunatatirii calitatii

Aceasta prezinta urmatoarele caracteristici:

·     515c25f     activitatea de imbunatatire a calitatii este putin organizata. Se incearca multe solutii pe termen scurt, de tip motivational, de exemplu campaniile 'zero defecte', bazate exclusiv pe stimularea muncii bine facute;

·     515c25f     exista o perceptie limitata pentru acesta activitate in interiorul sistemului. Nu se acorda atentie corespunzatoare activitatilor de imbunatatire a calitatii, prioritatea directiunii reprezentand-o productivitatea;

·     515c25f     imbunatatirea calitatii este un domeniu ce revine exclusiv serviciului de controlul calitatii sau departamentelor componente. Implicarea personalului in imbunatatirea calitatii este practic nula, reclamatiile primite de la clienti fiind singurele motive pentru imbunatatirea calitatii.

Antrenarea personalului in folosirea tehnicilor de control al calitatii

Antrenarea in folosirea tehnicilor de control de calitate este rezervata exclusiv specialistilor si tehnicienilor sectorului de control al calitatii. Aceste tehnici se considera ca fiind specializate si nu pot fi folosite decat de cei specializati in acest scop.