StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » managementul resurselor umane
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Metodele de stimulare a creativitatii personalului



Metodele de stimulare a creativitatii personalului


Creativitatea se defineste ca o formatiune deosebit de complexa a personalitatii, caracterizata in principal prin originalitate si valoare, ea integrand intr-un mod specific toate aspectele care concura la realizarea noului.

Creativitatea este influentata de o serie de factori, cum sunt: aptitudinile si trasaturile de caracter ale salariatilor, stilul de management folosit, varsta, motivatia, metodele si tehnicile folosite. Asa cum fabricarea unui produs necesita metode si tehnici bine precizate, la fel si producerea ideilor necesita metode si tehnici specifice




A. Metoda Brainstorming


Cea mai raspandita metoda de creativitate colectiva, simpla ca organizare si extrem de productiva, este “brainstorming-ul” (“furtuna de idei”). 747h79h

Principiul de baza al metodei este productia de idei (cantitatea naste calitate), prin stimularea unui grup restrans de persoane pentru a gasi repede idei noi (fig. 7.5).


productivitatea intelectuala

(numar de idei emise/

pe persoana si sedinta)



30



20


10



numar de

persoane

 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11



Fig. 7.5 “Productivitatea” in cazul metodei Brainstorming


Activitatea de echipa prezinta urmatoarele avantaje:

Echipa este un rezervor de idei; in afara numarului – evident sporit – ideile unor colegi pot genera celorlalti alte idei similare sau diferite

Completarea (echipa se compune din indivizi de varsta, specialitati si temperament diferite) confera colectivului o eficienta deosebita in elaborarea ideilor

Echipa, prin “amplitudinea” ei psihica, superioara individului izolat, impiedica blocajele si da incredere membrilor ei prin climatul de entuziasm specific colectivelor.

Procedeul este urmatorul: se numesc cativa specialisti (cel putin trei, cel mult zece; numarul optim este de 6 – 7) sub conducerea unui lider, care se intrunesc intr-o incapere pregatita cu grija, unde li se propune spre rezolvare o problema – sau un grup de probleme inrudite – despre care nu au fost informati in prealabil in nici un fel, cerandu-li-se ca intr-un timp foarte scurt (de la o jumatate de ora la cel mult o ora si jumatate) sa emita pareri proprii.

Metoda are doua variante:

Varianta “deschisa” a fost conceputa de initiatorul metodei profesorul Alexander Osborn de la Universitatea Buffalo; dupa ce participantilor li se expune problema consfatuirii, li se solicita parerea cu privire la rezolvarile posibile.

Toate ideile (chiar cele mai “nastrusnice”, mai curioase la prima vedere) sunt bine venite si inregistrate de lider in ordinea aparitiei lor. Orice participant poate face in timpul afectat consfatuirii oricate propuneri ii vin in minte, fara ca acestea sa fie discutate, critica ideilor fiind cu desavarsire interzisa.

Varianta “inchisa” a fost adoptata mai recent: membrii grupului, fara sa comunice intre ei, cauta rezolvari personale pe care le inainteaza in scris liderului, iar liderul organizeaza runde informationale de antrenare.

Sedintele “deschise” sunt de preferat daca se lucreaza cu persoane bine familiarizate cu metoda; daca grupul are o alcatuire prea eterogena, cu membrii neexperimentati, se foloseste varianta “inchisa”.

In ambele variante, propunerile sunt triate de lider sau de acesta in cadrul unei mici comisii imputernicite cu selectionarea solutiilor, “ajustarea” lor, posibila imbinare a doua sau mai multe idei si – eventual – anularea si refacerea consfatuirii cu aceeasi tema, dar cu alti participanti.

Statisticile arata ca prin metoda brainstorming, se pot genera in acelasi timp de 1,7 ori mai multe idei decat in mod individual. Iar din opiniile emise cca 20% sunt direct aplicabile, dintre care o cincime (4% din total) sunt de o reala valoare.


B. Metoda Delphi


Metoda a fost pusa la punct in 1964 – 1965 de catre O. Helmer si colaboratorii sai, in cadrul unui program de cercetate a marelui trust american Rand Corporation din Santa Monica, statul California.

Scopul metodei este de a obtine directionari, prognoze sau chiar solutii in probleme de mare anvergura si deosebita dificultate prin valorificarea competentei unui grup de experti, combinand in mod fericit creativitatea individuala cu cea de echipa.

Caracteristica principala a metodei Delphi este utilizarea “feed-back”-ului de opinii prin consultarea reciproca, periodica, de mare efect stimulativ si corectiv, fara sa inlature “culoarea” contributiei personale a participantilor.

Procedeul de lucru consta in intocmirea unor teme sau chestionare care se trimit unor specialisti neintruniti – spre deosebire de celelalte metode descrise anterior – solicitati sa raspunda intr-un interval oarecare de timp, in functie de dificultatea si amploarea problemelor supuse spre rezolvare.

Dupa primirea tuturor raspunsurilor, consultarea se repeta trimitandu-se de data aceasta fiecarui participant raspunsurile – de preferinta nenominalizate – ale tuturor celorlalti; dupa aceasta a doua consultare, daca este cazul, se organizeaza in continuare altele, pana se obtine o stabilizare a rezultatelor, in sensul ca raspunsurile (in majoritate sau intr-un procent stabilit de organizatori) sunt identice cu cele din etapa precedenta.


C. Metoda Philips - 66


Metoda “PHILIPS – 66” poate fi considerata o varianta a “brainsorming-ului”, in care numarul participantilor este fixat la 6, iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. Este de la sine inteles ca aceasta dubla restrictie este o clauza a optimalitatii pentru ca daca la discutie ar lua parte 5 sau 7 persoane, iar durata acestui brainstorming ar fi de cinci minute sau mai mult – pana in zece minute – rezultatele se dovedeste ca ar fi aproximativ aceleasi.



Tinand seama ca marimea grupei nu se indeparteaza de numarul optim de participanti recomandat pentru brainstorming si ca organizarea unei sedinte este aproape identica, metoda popularizata de J. Donald Philips, de la Universitatea din Michigan, apare ca o varianta a metodei lui Osborne, o varianta mai intensiva in care “asaltul creierului” este accentuat datorita duratei extrem de scurte a discutiilor (mai putin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerand in mod firesc si pauzele inevitabile dintre vorbitori).

De fapt, “discutia 66” cum mai este numita aceasta metoda, a fost initiata sub forma mai complexa – si poate mai interesanta, dar mai greoaie din punct de vedere organizatoric – a fragmentarii unor colective ample in grupuri de cate sase persoane.

Fragmentarea in grupe restranse permite actualizarea participarii unui numar mare de specialisti, imbunatatirea intercomunicarii si o mai inima identificare a individului cu sarcinile colectivului.

Impartirea in grupe de cate sase persoane se poate face la intamplare (“at random”), structural sau pe profile.


D.Metoda morfologica


Aceasta metoda a fost elaborata in anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. Dupa cum arata chiar autorul, prin aceasta metoda se urmareste identificarea tuturor posibilitatilor de rezolvare a unor probleme date. De regula, aceasta metoda se foloseste la conceperea de noi produse sau modernizarea produselor existente, parcurgand urmatoarele etape:

a)      In prima etapa se precizeaza problema ce trebuie rezolvata, definindu-se principalii parametrii implicati in solutionarea ei.

b)      In cea de-a doua etapa se analizeaza atent parametri si se stabilesc valorile care pot fi luate de fiecare parametru (mai precis, posibilitatile de realizare a parametrilor); valorile parametrilor analizati se inscriu in niste matrice, astfel:

[ p11, p12, p13 . . . p1k]

[p21, p22, p23 . . . p2m]


. . . . . . . . . . . . . . . . . .

[pn1, pn2, pn3 . . . , pnk , pnm pnn]


Daca in fiecare matrice se incercuieste cate un element si se leaga intre ele aceste cercuri, lantul astfel obtinut reprezinta o solutie posibila de rezolvare a problemei. Se procedeaza in acelasi mod pana se obtin toate solutiile posibile de rezolvare ale problemei.

Se recomanda ca in actiunea de depistare a solutiilor sa nu se faca nici o apreciere asupra utilitatii lor.

c)      In etapa a treia se stabileste valoarea performantelor pentru toate solutiile posibile, alegandu-se solutia optima, in raport cu conditiile si posibilitatile existente la un moment dat.


E. Metoda Frisco


Metoda Frisco necesita construirea a doua echipe:

echipa A (investigation team = echipa de investigare) cuprinde 12 – 15 persoane de varste si competente diferite; ea examineaza atent problema data, sau familia de probleme din care face parte, inventeaza metodele sau rezolvarile “clasice” si le comenteaza critic, insistand asupra dificultatilor majore (de exemplu: complexitatea calculelor, abuzul de coeficienti empirici, aplicabilitatea restransa etc.)

echipa B (inference team = echipa de concluzionare) reprezinta colectivul de creatie propriu-zisa, format din 5 – 6 specialisti de foarte inalta calificare – dar nu neaparat cu foarte multa eficienta in domeniu abordat – colectiv care, primind o “check list” (lista de control) de la prima echipa incearca sa gaseasca rezolvari noi, sau, macar, sa le imbunatateasca pe cele existente.

Practica recomanda ca echipa de investigare sa fie mai varstnica.


F. Metoda analizei valorii (AV)


Analiza valorii este un caz particular al analizei criteriale initiata prin anii 1930 de inginerul german F. Porsche, ca o tehnica de analiza monocriteriala, criteriul unic avut in vedere fiind corelatia necesara si suficienta dintre valoarea “functiunilor” unui produs, proces sau servicii si costurile de realizare a acestora.

Metodologia moderna se datoreste lui Lawrence D. Miles de la firma General Electric, care a facut-o cunoscuta in 1950 sub denumirea actuala de “Value Analysis” (analiza valorii).

Analiza valorii, dupa ideile lui Porsche sau metodologia lui Miles, se ocupa in principal cu identificarea si realizarea cat mai eficienta a functiunilor produselor existente. Aplicarea metodei la conceperea unui produs, proces sau serviciu nou face obiectul ingineriei valorii (“Value Engenieering”).

Potrivit experientei aplicarii AV pot fi luate in consideratie urmatoarele etape ale algoritmului acesteia:

descrierea produsului, definirea functiunilor lui si identificarea caracteristicilor tehnice asociate;

stabilirea strategiei de marketing a produsului in contextul pietei;

dimensionarea tehnica a functiunilor produsului;

dimensionarea economica a functiunilor;

analiza echilibrului valoric al functiunilor;

elaborarea masurilor pentru eliminarea dezechilibrelor;

determinarea eficientei economice a masurilor propuse.

Dupa imbunatatirile ce se aduc procesului la etapa 6, se repeta iterativ etapele 3,4,5 si 6 pana cand produsul satisface strategia de marketing fixata si conditia de echilibru valoric pe functiuni. Dupa aceasta se verifica, la etapa 7, eficienta economica a investitiilor aplicate pe masurile preconizate.





G. Kaizen


Prin Kaizen se desemneaza perfectionarea continua a managementului si activitatilor organizatiei ce implica fiecare salariat al organizatiei, incluzand atat managerii, cat si executantii, inclusiv muncitorii.

Kaizen, asa cum ar fi folosit si inteles in limba japoneza, nu poate fi tradus intr-o limba europeana. Kaizen este prea legat de filozofia si conceptia de viata japoneza pentru a fi exprimat intr-un singur cuvant. In principiu este vorba despre un proces de imbunatatire continua si de urmarire a productiei, care inglobeaza mai multe elemente (fig. 7.6).




K A I Z E N

 






  • perfectionarea calitatii    
  • sistemul just-in time
  • metoda zero defecte        
  • activitatile grupurilor mici      
  • relatiile management - sindicate de colaborare
  • ridicarea productivitatii
  • conceperea noilor produse
  • Kamban
 


orientare spre consumatori         

controlul total al calitatii  

robotica                                                                     

cercurile de calitate          

automatizarea       


  • disciplina la locul de munca                               
  • intretinerea totala a echipamentelor                              






*Kamban, sistem specific, de organizare a interrelatiilor dintre locurile de munca plasate pe filiera fluxului de fabricatie, folosit frecvent in aplicarea just-in-time.


Fig. 7.6 Umbrela Kaizen (dupa Masaaki Imai)













Deosebirile esentiale intre conceptia europeana si cea japoneza de imbunatatire a performantei apar prezentate in figurile de mai jos.







salturile

inovative







timp


Fig. 7.7 Conceptia europeana asupra progresului tehnic desfasurat in salturi



salturile inovative

si legea lui Parkinson











Fig. 7.8 Legea lui Parkinson: orice proces incepe sa decada dupa ce a fost desavarsit









Salturile

inovative si

Kaizen








Timp

Fig. 7.9 Conceptia japoneza Kaizen


In timp ce europenii obtin un randament mai mare al unei instalatii oarecare prin investitii facute din cand in cand, japonezii, dupa punerea in functiune, incep sa analizeze cum aceasta poate fi imbunatatita si trec imediat la modificarea instalatiei. Desigur ca la momentul efectuarii investitiilor este introdusa tehnica cea mai performanta.

Atunci cand procesul inovational se realizeaza prin folosirea cunostintelor specifice in faza de proiectare, Kaizen este introdusa dupa terminarea proiectarii si continua pana la introducerea produsului pe piata. Informatiile culese de pe piata si din procesul de productie sunt folosite pentru imbunatatirea continua atat a procesului de productie cat si a produsului in fabricatie.

In fig. 7.9 se prezinta pozitia pe care abordarea Kaizen o are in procesul inovativ specific intr-o firma japoneza.









Fig. 7.9 Pozitia Kaizen in procesul inovativ



Concluzionand, Kaizenul se deosebeste de perfectionarile manageriale utilizate in firmele din alte tari prin:

implicarea fiecarui salariat

cuprinderea tuturor activitatilor din cadrul companiei

reprezinta mai mult decat o abordare manageriala, este o stare de spirit, o caracteristica a culturii firmei.

Din aceste diferente rezulta si efectele sale impresionante in planul functionalitatii si performantelor firmelor nipone.




loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact