StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » resurse umane » Motivatia pentru munca
Trimite articolul prin email Teorii motivationale procesuale : Motivatia pentru munca Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Teorii motivationale procesuale



Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare acesta. Ele se mai numesc cogniti, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care isi desfasoara activitatea si de modul in care acestia il inteleg si il interpreteaza.


Teorii motivationale procesuale au fost elaborate de :
- Victor Vroom (1964): teoria asteptarilor - aceasta isi are radacinile intr-o perioada anterioara, dar Vroom este cel care a introdus-o in domeniul psihologiei muncii prin rsiunea prezentata in lucrarea sa Work and Motivation (1964), aflata la baza unei cunoscute teorii situationale a conducerii eficiente (House - teoria rutei spre obiectiv);


- J. Stacy Adams (1965): teoria echitatii.
Teoria asteptarilor a lui Vroom
Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se aste



apta sa o primeasca in schimb. in orice situatie, omul este interesat de maximizarea castigului sau si de minimalizarea pierderilor (de efort, timp etc). Este vorba despre o teorie cognitiva, bazata pe o conceptie rationalist-economica asupra omului, care sustine ca oamenii iau decizii prin selectarea si evaluarea alternatilor dinainte cunoscute care le ofera cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).
Teoria asteptarii e construita in jurul a trei elemente de baza : asteptarea {relatia efort -performanta), instrumentalitatea (relatiaperformanta - rezultat) si valenta (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina absenta motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate realiza respectiva activitate si sa dispuna de indicii ca performanta sa va fi rasplatita.
egatura dintre efort si performanta : expectanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nil de performanta (rezultate de ordinul I: productivitate, inovatii, calitate etc). in modelul sau, Vroom a cuantificat expectantele (care pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna expectante nule in indeplinirea corecta a sarcinii - altfel spus, oricat efort ar depune angajatul, el nu va obtine performante -, iar 1 traduce increderea individului in capacitatea sa de a indeplini corect sarcina). Concret, o persoana increzatoare in propriile capacitati si/sau bine pregatita profesional va aa expectante mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine, respectiv slab pregatita pentru sarcinile profesionale.
Asteptarea se refera la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta, iar aceasta este influentata de : abilitatile angajatului (date de experienta, cunostinte etc), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informatii relevante, materiale, timp) si claritatea obiectilor.
Legatura dintre performanta si rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nil de performanta) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie, promovare, sentimentul implinirii). Pentru ca perceptia angajatului sa fie aceea ca rezultatele dorite (recompensele) sunt atasate performantei obtinute, legatura dintre rezultatele de ordinul I si IJ trebuie sa fie vizibila pentru acesta. Sansele de obtinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia intre 0 si 1, unde 0 inseamna ca nu intrede nici o sansa de obtinere a recompensei dorite/valorizate, iar 1 traduce convingerea individului ca va obtine recompensa/rezultatul dorit pentru modul in care si-a indeplinit sarcinile (McCormick si Ilgen, 1995 ; Robbins, 1990).
Valenta este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipeaza un angajat; ea nu exista ca atare, ci numai in relatie cu un anumit obiect sau o anumita stare, numite rezultate". Aceste rezultate pot fi: tangibile (retributie, conditii de munca bune etc), intangibile (recunoasterea performantelor, sentimentul realizarii etc.) sau niluri de performanta. in cadrul modelului lui Vroom, comportamentele si nilurile de performanta sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrand in categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick si Ilgen, 1995).
Valenta unui anumit rezultat pentru o persoana poate varia de la -l la + 1, unde -l inseamna ca persoana este puternic motivata sa evite acel rezultat (de exemplu, concedierea, oboseala, stresul etc), +1 ca persoana este intens motivata in obtinerea acelui rezultat (promovare, bonus etc), iar 0 ca persoana manifesta indiferenta in raport cu un rezultat.
Valenta acestor rezultate este diferita pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nilul celor implicati (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stima ridicata va valoriza pozitiv un rezultat care implica o promovare sau o noua titulatura a functiei, pe cand o persoana aflata la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicata, va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinsece, adica pot rezulta direct din indeplinirea activitatii, sau extrinsece, pronind din mediul de munca extern (aplicate de regula de altii) ( elul 1).



Valenta Rezultate intrinsece
Pozitiva Sentimentul realizarii


Respectul de sine
Sentimentul ca s-a invatat ceva
Sentimentul ca s-a realizat ceva folositor
Sentimentul implinirii personale


Negativa Oboseala Stres



Valenta Rezultate extrinsece
Pozitiva Plata, beneficii suplimentare


Statul in cadrul organizatiei
Statul in exteriorul organizatiei


Dirsitatea muncii
Lauda


Promovare
Timp liber


Negativa Penalizari
Reducerea salariului

Implicatiile practice in mediul organizational constau in faptul ca o motivatie intensa (elul 2) este determinata de prezenta simultana a celor trei componente (asteptare, instrumentalitate, valenta).
Tabelul 2. Influenta componentelor teoriei asteptarilor asupra motivatiei (Arnold, Feldman, 1986)
Asteptari Instrumentalitate Valenta Motivatie


Crescuta Crescuta Crescuta Crescuta
Crescuta Crescuta Scazuta Moderata
Crescuta Scazuta Crescuta Moderata
Crescuta Scazuta Scazuta Scazuta


Scazuta Crescuta Crescuta Scazuta
Scazuta Crescuta Scazuta Scazuta


Scazuta Scazuta Crescuta Scazuta
Scazuta Scazuta Scazuta Foarte scazuta

Mai concret, asteptarile angajatilor vor


fi intarite prin dezvoltarea abilitatilor si a increderii in sine; instrumentalitatea este dependenta si de capacitatea de comunicare clara, din care reiese legatura intre performanta si rezultate, si, nu in ultimul rand, de necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de catre angajat.


Teoria echitatii a lui Adams
Angajatii, membrii oricarui grup, isi a efortul depus la locul de munca cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma depunerii acestui efort cu cele pe care le au altii. Daca in atia cu aceste persoane relevante percepem raportul ca fiind just, atunci consideram ca exista o situatie de echitate, o relatie corecta de schimb angajat - organizatie. Daca insa percepem raportul ca fiind inegal, putem trai o stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiaza oamenii sa actioneze in directia resilirii echitatii (cf. Johns, 1998).
Teoria evidentiaza ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de obtinerea acestora, ci si de justetea acordarii lor in atie cu ceea ce li se ofera altora. Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie - efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati -, ei a ceea ce obtin cu ceea ce obtin altii: nil salarial, cresteri salariate, promovari, recunoastere, oportunitati etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de atie folosit de individ este foarte important in contextul teoriei echitatii. Se considera ca exista patru repere de atie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):
- sine insusi in interior (self-inside): experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul organizatiei;
- sine insusi in exterior (self-outside): experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara organizatiei;
- altul in interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei;
- altul in exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei. Teoria sustine ca, atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechiila, pentru
a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, ei pot alege intre sase directii de actiune - tactici de resilire a echitatii -, angajatii fiind motivati sa adopte un anumit comportament (Gordon, 1987 ; Saal, Knight, 1988):
1. modifica efortul depus (de exemplu, depun mai putin/mult efort, realizeaza mai putine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare a salariului, a conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus ;
3. distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor: isi distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si recompense (Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult decat toti");
4. parasesc relatia de schimb (absenteism, transfer, demisie);


5. actioneaza asupra altora, prin mai multe modalitati:
a) pot incerca sa determine schimbari de comportament la alte persoane (de exemplu, celelalte persoane sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari);
b) distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/ grupului cu care se a) (Postul lui Ion nu este asa de interesant pe cat credeam inainte");
c) pot determina celelalte persoane sa paraseasca relatia;
6. aleg o alta persoana sau un alt grup pentru atie (de exemplu, Poate ca nu castig la fel de mult ca varul meu, dar ma descurc mai bine decat se descurca Victor atunci cand era de varsta mea").
Angajatii se pot a cu prietenii, colegii, cinii, angajatii din alte organizatii sau din organizatiile in care au detinut anterior functii. Alegerea reperului de atie depinde de: informatiile pe care persoana le detine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare in procesul de are:
- sexul: studiile arata ca atat barbatii, cat si femeile prefera atia cu membrii de acelasi sex ai grupului (mai ales in organizatiile unde exista diferente salariale intre sexe pentru aceeasi pozitie);
- perioada de functionare intr-un post: persoanele aflate de putina vreme in organizatie au putine informatii despre ceilalti din interiorul ei, bazandu-se prin urmare pe propriile experiente, pe cand persoanele cu chime in organizatie se bazeaza mai mult pe atiile cu colegii de serviciu ;
- nilul organizational caruia ii apartine postul pe care persoana il ocupa : angajatii de la nilurile superioare ale ierarhiei detin mai multe informatii despre angajatii din alte organizatii, deci se vor a mai mult cu alte persoane din afara organizatiei;
- nilul de educatie sau de competenta: cei cu un nil superior sunt implicit mai bine pregatiti profesional, mai educati, deci se vor raporta la persoane din exteriorul organizatiei.In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetii (Robbins, 1998):
- justetea distributiva - justetea perceputa a recompenselor (cantitati si calitati) alocate indivizilor;
- justetea procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare, de distribuire a recompenselor.
S-a constatat ca:
- justetea distributiva are o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor decat cea procedurala;
- justetea procedurala tinde a influenta aspecte precum : loialitatea angajatilor fata de organizatie, increderea in sef, intentia de a pleca.In concluzie, teoria echitatii demonstreaza ca motivatia angajatilor este influentata atat de valoarea absoluta a recompenselor, cat si de valoarea relativa a acestor castiguri, raportate la altii. Implicatiile practice sunt si ele importante, subliniind necesitatea adoptarii unor proceduri organizationale echiile si a asigurarii ca acestea sunt cunoscute de catre angajati, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceputa la nilul acestora.



loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact