StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » tehnici de negociere
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Clientul in afaceri



CLIENTUL IN AFACERI




Nu putini sunt intreprinzatorii care gandesc ca este foarte usor sa fii client, deoarece nu ai decat de asteptat formularea ofertelor, urmand sa alegi solutiile care iti vor aparea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gandi (care, evident, implica si un anumit mod de a actiona) este, insa, asa cum experienta o demonstreaza, complet fals si are la geneza fie nestiinta de a intreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoasterea comportamentului si a aspiratiilor clientului.




Fiecare dintre noi s-a convins de faptul ca “meseria” de client nu este deloc simpla, ci, dimpotriva, se poate dovedi mult mai complicata decat cea de ofertant. Pentru ca orice client trebuie sa isi cunoasca perfect interesele si sa fie capabil sa decida alegerea ofertantului (ofertantilor capabil(i) sa raspunda cel mai bine doleantelor sale. Mai mult decat atat, in timp ce ofertantul se gandeste la afacere, clientul vizeaza realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.

De asemenea o afacere realizata de un ofertant poate raspunde, intr-o mai mica sau mai mare masura doleantelor clientului, acesta fiind cel care risca mai mult. Si, cu toate ca ambii parteneri pornesc, impreuna, in ceea ce am denumit “aventura” unei afaceri, clientul este cel care are de intampinat, adeseori, mai multi factori aleatori, de risc, chiar in conditiile in care se adreseaza unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care il intereseaza.

Pe de alta parte, clientul nu cunoaste, adeseori, decat intr-o mica masura, cum va reactiona mediul ambiental la proiectul sau. Si, in acest context, nu trebuie sa uitam faptul ca numarul opozantilor la nou este, inca, suficient de mare!

Cel “chemat” sa solutioneze acest complex “labirint” de interese, aceasta veritabila “confruntare”, este intreprinzatorul afacerii, respectiv, cel capabil sa se transpuna in rolul fiecarui client. Iar acest fapt implica, in mod evident, necesitatea cunoasterii tipologiei clientelei.

Rezulta, asadar, ca cel aflat in postura de client este “elementul” determinant, “vital” al oricarui gen de afacere.



Tipologia clientilor in afaceri


In fata ofertantului, deci si a intreprinzatorului, (in cazul in care acesta nu este si producator de bunuri si/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, in functie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunostintelor pe care 717h73h le poseda, de scopul proiectului sau etc.

Iata, asadar, numai cateva dintre considerentele care justifica utilitatea cunoasterii fiecarei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificata, conform opiniei specialistilor , dupa cum urmeaza:

a) clientul care afirma: “Eu stiu tot” (atotcunoscatorul).

Adeseori, clientii, in loc sa permita interlocutorului formularea unei solutii, si-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunostinta intreprinzatorului decizia sa de a rezolva intr-o anumita maniera propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea pretului tranzactiei si, in functie de acesta, urmand a decide pe cine va alege.

In situatia unei asemenea atitudini comportamentale manifestata de client, este foarte posibil ca acesta sa stapaneasca bine notiunile tehnice si tehnologice aferente afacerii. Si, in conditiile in care intreprinzatorul doreste sa isi asigure un castig, el sete cel care trebuie sa accepte servirea intereselor unui asemenea client.

Situatia este frecvent intalnita in unele industrii, mai ales in cele producatoare de automobile si/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricantii cunosc, de regula, cum doresc sa arate noile lor produse si, drept consecinta, nu mai au nevoie nici de consulting exterior, nici de intreprinzatori creativi.

In alte cazuri, cum este cel al ramurii constructiilor (spre exemplu, in relatiile de subantreprenoriat), exista riscul ca, de regula, clientul sa se creada doar “stapanul” progresului si sa ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel putin) o parere referitoare la solutii mai performante din punct de vedere economic

In situatiile de genul celor mentionate, principala dificultate cu care se poate confrunta intreprinzatorul consta in a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind sa determine schimbarea “opticii” clientului, in sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil sa gandeasca constructiv.

Iata numai cateva dintre motivele pentru care specialistii recomanda ca, in cazul intalnirii unui client de tipul “atotcunoscatorului”, atitudinea comportamentala a intreprinzatorului sa aiba urmatoarele caracteristici:

modestie, rabdare si prudenta. Atat timp cat clientul este “plin de sine” si isi “adora”, practic, doar propriile idei, metoda “vanzarii serviciilor” este cel mai indicat a fi folosita. In acest sens, este recomandabil sa i se satisfaca, clientului, nevoia de a avea, in serviciul sau, o intreprindere competenta, fiabila si competitiva;

“agresivitate” redusa, maleabilitate relationala si dovedirea, progresiv, a propriilor calitati creative.

Cu siguranta - si faptele au relevat justetea acestei opinii - clientul va constata ca intreprinzatorul poseda o inalta competenta profesionala si, nu dupa mult timp, isi va pune intrebarea: “Oare chiar stiu tot?”

Iar din momentul in care clientul isi va pune la indoiala propriile-i calitati de “atotcunoscator”, el poate fi incadrat intr-o noua tipologie comportamentala:

b) clientul care afirma: “Cred ca stiu despre ce este vorba, dar ramane sa mai discutam” (neincrezatorul)

In situatia in care clientul gandeste ca poate utiliza, cu maximum de eficienta, cunostintele furnizorului sau cauta, in general, sa profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta sa fie chiar intreprinzatorul) trebuie sa se impuna prin competenta, iar clientul va deveni constient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societatilor de audit si consulanta care stiu, intr-un mod extrem de (cel putin) inteligent, sa “puna pe roti” multe intreprinderi.

In general, “neincrezatorul” este “deschis”, dar nu are suficienta incredere in el si cauta sa beneficieze (adeseori, gratuit !) de ceea ce deja exista, aplicand deviza: “Nu cauta sa reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de altii !”.

Aceasta categorie de clienti este, poate, una dintre cele mai interesante pentru intreprinzator si este recomandabil ca acesta sa tina seama de urmatoarele:

clientul are, deja, propriile idei, s-a gandit la problema a carei rezolvare o doreste, la solutiile acesteia, investind bani si timp pentru studiul lor;

prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce si/sau releva idei pe care intreprinzatorul nu le are;

nivelul elevat, sincer si deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele parti, fiind mult mai usor sa creezi si sa mentii raporturi personale solide cu clientul, decat sa te “lupti” cu indivizi care doresc, practic, sa te transforme intr-o persoana intreprinzatoare, dar fara aport de idei;

in multe situatii apare riscul ca intreprinzatorul sa comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual si … gratuit de ele. In acest caz, este, deci, necesara o maxima atentie referitor la modalitatile in care se desfasoara dialogul si are loc “schimbul” de idei, de informatii;

atat timp cat dialogul a fost acceptat de ambele parti, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales in situatiile in care exista pericolul ca relatiile stabilite sa se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preturilor si/sau tarifelor practicate, concurentei etc.).

Concluzionand, relevam faptul ca atitudinea intreprinzatorului fata de acest tip de client consta, in esenta, in a mentine dialogul intr-un spirit de parteneriat loial. Fata de cazul precedent al tipologiei clientului, in care se punea problema vanzarii serviciilor, a “ajustarii” punctelor de vedere divergente si a stabilirii unui acord ferm intre partile implicate in afacere. In acest sens, intreprinzatorului ii revine sarcina de a simti permanent evolutia (“pulsul”) situatiei si de a prelua initiativa in fiecare moment in care afacerea ajunge intr-o noua faza de derulare;

c) clientul care afirma: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpara rezultate!” (nababul).

Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atragator pentru marea majoritate a intreprinzatorilor, mai ales atunci cand se cauta solutii originale, inovatoare. Este, asadar, cazul poate ideal pentru un intreprinzator creativ si pasionat de inovare si de libertatea propriei imaginatii.

Dar, in acelasi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) Pentru ca el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregatit si extrem de riguros. Dar … intentiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Si nu rare sunt cazurile in care “nababul” nu are … bani si este doar in cautarea de noi idei, pe care sa le valorifice in afaceri personale

Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regula, cel de vanzare-consultanta.

Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, in cazul intalnirii acestui gen de client, intreprinzatorul sa:

abordeze si sa analizeze complex si complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;

inceapa “apropierea” de client cat mai curand posibil, inca din faza in care acestuia i-a “incoltit” ideea, astfel incat sa se situeze pe pozitia expertului capabil sa ia pe cont propriu afacerea, inaintea eventualilor concurenti;

antreneze clientul in activitate, alaturi de si impreuna cu el, generandu-i dorinta de conlucrare si cooperare;

creeze si sa mentina un contact strans si permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evolutia mentalitatilor acestuia si a putea reactiona cu oportunitate, eficient.




Derularea proiectului unei afaceri la client


Vanzarea unei afaceri nu incepe odata cu negocierea. De aceea, activitatea intreprinzatorului trebuie demarata cat mai devreme posibil, inca din momentul aparitiei “germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.

Proiectul de care dispune un client se deruleaza in faze care se inlantuiesc in functie de deciziile adoptate de conducatorii “organizatiei-client”. In acest context, intreprinzatorul care urmareste sa vanda nu va avea interesul sa ramana un simplu “spectator” ci, dimpotriva, va trebui sa se faca cunoscut, sa se impuna si sa fie prezent, cu toata diplomatia, in toate fazele derularii proiectului la client si, ulterior, in cele de materializare a acestuia.

Tinand cont de faptul ca faza reprezinta o perioada a proiectului, marcata de o realizare materiala la client, sa analizam, in continuare, fiecare faza a derularii proiectului la client si implicatiile sale asupra activitatii intreprinzatorului:


CE SE INTAMPLA LA CLIENT

ACTIUNILE INTREPRINZATORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII

O persoana din cadrul “organizatiei - client” sesizeaza o anumita problema in legatura cu “dezvoltarea” si/sau cresterea rezultatelor intreprinderii, problema a carei rezolvare necesita cheltuieli de investitii si/sau de exploatare.

Persoana comunica punctul sau de vedere decidentului

a)      evita sa porneasca pe o pista falsa, raspunzand la intrebarile:

ce doreste clientul ?

clientul are o idee sau intrezareste o solutie ?

pot gasi chiar eu o solutie viabila pe care sa i-o propun?

b)      in vederea formularii raspunsurilor se informeaza asupra:

originii problemei (a indivizilor si motivatiilor acestora);

sursei de inspiratie in formularea problemei;

criteriilor care il vor determina pe decident sa avanseze proiectul

Rezultatul va fi favorabil numai daca:

problema corespunde unei posibilitati de actiune; solutia este realizabila; “produsul” este furnizat operativ de intreprinzator


2. DETERMINAREA SOLUTIILOR POSIBILE

Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei si va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. In acest context, se va incepe prin analiza tuturor datelor disponibile, apelandu-se la ajutoare interne si externe (specialisti, consultanti, furnizori etc.).

Scopuri urmarite:

determinarea fezabilitatii proiectului;

schitarea celor mai eficiente solutii;

evaluarea primelor rezultate scontate.

c)      raspunde la intrebarile:

de ce sa fac ? (idei, plan, buget);

care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa ?

cum sunt perceput eu de client ?

ce obiceiuri are clientul ?

de ce resurse (capacitati) dispune clientul ?

care este valoarea preconizata a fiecarei functii a produsului si/ sau a serviciului, comparativ cu costul sau ? (analiza valorii);

cum si in ce sens va fi necesar sa orientam tehnica pentru a limita concurenta ?

Rezultatul: Descrierea problemei reale si a solutiilor alese.

Se definesc caracteristicile si performantele produsului si/sau serviciului. Este cu adevarat ideal ca intreprinzatorul sa intocmeasca, pentru client, lista dificultatilor cu care acesta se va confrunta si modalitatile concrete in care el il va putea ajuta in demersul comun al depasirii obstacolelor aparute


3. FEZABILITATEA FINANCIARA

Persoanele desemnate sa elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului:

rezultatul posibil de realizat, precum si costul global al proiectului;

costul proiectului, comparativ cu cel al concurentei;

persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate.

d)      raspunde la intrebarile:

care sunt formulele posibile de finantare a proiectului ?

ce proiecte are concurenta ?

de ce fonduri financiare dispune clientul ?

ce amortizari vor fi necesare ?

Rezultatul

Angajarea psihologica a responsabililor de proiect, precum si a intreprinzatorului    fata de client


4. EVALUAREA SI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE

Decidentul incredinteaza proiectul unui sef de proiect, acesta urmand a evidentia procedurile de solutionare.          Alegerea consultantilor externi se va face in functie de competenta si reputatia lor in domeniul tehnic, al operativitatii, al aptitudinilor de cooperare si al costurilor

e)      raspunde la intrebarile:

care sunt criteriile de alegere ale clientului ?

cum vor trebui protejate aceste criterii ?



ce imagine am in fata clientului, comparativ cu cea a actualilor si/sau potentialilor concurenti ?

care sunt factorii decidenti?

asupra caror “parghii” de decizie pot actiona ?

Rezultatul

Stabilirea executantilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru solutionarea proiectului

5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE SI CONSULTANTA

Conducatorul (seful) proiectului se afla in fata a doua riscuri:

lasand ofertantilor o mare libertate in elaborarea solutiilor si variantelor posibile, risca atat aparitia unor divergente, cat si  amanarea ofertelor;

constrangand ofertantii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, risca atat sa impiedice inovatiile, cat si sa impuna solutii deficitar adaptate sau eronate.

Pe de alta parte, seful de proiect stie ca actiunea sa este evaluata cu unii ochi critici (chiar cu invidie ! …).

Drept urmare, pentru a-si putea “vinde” ideile din interior, va trebui sa actioneze intr-o maniera care sa ii atraga nu numai intelegerea, ci si sprijinul colaboratorilor.

f)        raspunde la intrebarile:

cine conduce afacerea ?

m-a indrumat clientul pe calea cea buna ?

cum sa particip, impreuna cu clientul, la elaborarea caietului de sarcini ?

cum sa protejez si sa “reliefez” calitatile elaboratorului ?

cine va fi vizat de propuneri si cum va reactiona ?

ce obstacole potentiale voi avea de intampinat si ce resurse imi vor fi necesare pentru a le putea depasi ?


Rezultatul

Obtinerea catorva raspunsuri eficace sau o alegere deschisa a prioritatilor. Daca apelul la oferte este lansat prin enuntarea tuturor problemelor de rezolvat, intreprinzatorul are toate sansele sa realizeze contacte favorabile. In situatiile in care clientul se manifesta ca “atotcunoscator”, intreprinzatorul are sanse considerabil diminuate de a reusi

6. STUDIUL PROPUNERILOR

Seful de proiect primeste ofertele (uneori impacientandu-se) si incepe sa cerceteze in ce masura ofertantii i-au inteles toate doleantele. Analizeaza pretul solutiei alese.

g)      solutioneaza probleme generate de:

sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru a putea intelege intregul substrat al ofertei;

modalitatile concrete in care va fi continuat dialogul cu clientul;

necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care sa furnizeze informatii exterioare si sa le vanda in interior

Rezultatul

Ierarhizarea ofertelor in functie de criteriile adoptate

7. AJUSTAREA SI MODIFICAREA PROPUNERILOR

Propunerea facuta de ofertant circula … Fiecare vrea mai mult, pentru acelasi pret, iar seful de proiect este “presat” de exigente cel putin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de alta parte, el cauta sa profite de toate siretlicurile la care nu se sfiieste sa apeleze concurenta. In ultima instanta, va compara, in urma ajustarii si modificarii ofertelor, acele oferte care ii permit sa efectueze alegerea in cele mai rentabile conditii.

h)      raspunde la intrebarile:

ce propun altii si cum le pot eu devansa propunerile ?

suntem sau nu avantajati in urma cererilor de modificari formulate de client ?

va trebui sa arbitrez punctele de vedere ale decidentilor ?

pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel incat sa pastrez initiativa ?

amanarea influenteaza costurile ? Daca da, cu cat?

Rezultatul

Alegerea unei oferte sigure, precise, fara factori de risc


8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI

In acest stadiu, seful de proiect aduce la cunostinta decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptarii deciziei.

Dar, de regula, apar alte urgente si multe proiecte se opresc in acest stadiu sau sunt reprogramate.

i)        raspunde la intrebarile:

este posibil un contact de afaceri la cel mai inalt nivel decizional al clientului?

ce informatii trebuie sa detin pentru a putea influenta, cat mai favorabil, decizia clientului?

Aportul intreprinzatorului se poate concretiza in garantii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv in relevarea unor castiguri obtinute de alti clienti in acelasi gen de afaceri.

Rezultatul

Oprirea, momentana sau definitiva, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibila continuarea afacerii prin negocieri si/sau colaborari.


9. NEGOCIEREA SI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII

Seful de proiect va cauta sa fie ajutat de un specialist in aprovizionare si unul in contracte. Scopul sau nu va fi acela de a “strica” pretul, ci de a putea obtine toate facilitatile pentru realizarea proiectului, fapt in functie de care va fi apreciat de sefii sai ierarhic superiori.

j)        solutioneaza urmatoarele probleme:

dupa ce m-a adus pe drumul cel bun, cum ma apreciaza clientul, comparativ cu concurenta ?

castigarea si mentinerea increderii clientului;

atentie la piedicile ascunse ! …

compenseaza eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate in actiune?

stapanirea tehnicii negocierilor

Rezultatul

Comanda este, aproape intotdeauna, un compromis intre dorinte si interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener si nu ca adversar



10. DEFINIREA MAI EXACTA A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI

Marea majoritate a decidentilor se simt din ce in ce mai implicati si doresc mai mult, pentru acelasi pret.

De asemenea, sunt mai nelinistiti, deoarece acum incepe … “marea aventura” !

k)      raspunde la intrebarile:

cum sa calmez nelinistea?

cum sa rezolv nemultumirile?

cum sa depasesc unele eventuale “curse” intinse ? Deoarece stiu ca, niciodata, in afaceri nu este loc pentru sentimente ! …

Are in vedere faptul ca:

solutiile trebuie imaginate !;

toate “cadourile” se negociaza !;

nimic nu se da, totul se vinde!

Rezultatul

Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenta realizarea proiectului,     precum si a consecintelor acestora asupra deciziilor. Relatia contractuala nu este suficienta ! Ea trebuie completata printr-o relatie umana permanenta, care sa creeze un spirit de parteneriat in fata unui scop comun !


11. ACTE ADITIONALE, LEGATURI COMPLEMENTARE

Seful de proiect nu este pe deplin constient de imprevizibilul unor situatii.

In acest caz, poate fi mai mult sau mai putin “deschis” in relatiile cu intreprinzatorul.

In general, urmareste sa:

nu aiba neplaceri;

avanseze proiectul, incadrandu-se strict in termenele promise

previna si sa inlature eventualele erori;

evite surprizele financiare (neplacute).

l)        solutioneaza urmatoarele probleme:

consolideaza legatura cu clientul

sesizeaza starea de spirit a celor desemnati sa realizeze proiectul;

observa, cu rigurozitate, regulile si precautilie impuse de realizarea proiectului

Rezultatul

Receptarea unor lucrari complexe si a bilantului acestora,                                           din punct de vedere investitional



12. EVALUAREA REZULTATELOR

La ora bilantului , persoanele implicate atat in elaborarea, cat si in derularea proiectului afacerii confrunta aprecierile lor cantitative si calitative.

Daca rezultatele sunt favorabile, se uita relativ repede eventualele neintelegeri aparute pe parcurs.

Dar fiecare se intreaba ce profit va avea de pe urma proiectului ?! …

In functie de raspuns, il va“judeca atat pe seful de proiect, cat si pe toti ceilalti parteneri.

Intreprinzatorul isi va mentine sau isi va  amplifica imaginea favorabila fata de client, in functie de reusita afacerii.




De asemenea, isi va putea crea, impreuna cu clientul sau, premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile.

Rezultatul

Intrarea intr-o situatie de rutina, pana la demararea viitorului proiect


Ajuns, in fine, la acest stadiu, intreprinzatorul isi poate pune intrebarea: “Cum sa transform un client ocazional intr-un client fidel ? Si, evident, raspunsul afirmativ este valabil numai in functie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul si de masura in care si-a castigat increderea acestuia.

Dupa cum am mai subliniat, de regula, vanzarea unei afaceri nu se adreseaza unei singure persoane (decident), ci unui grup, in cadrul caruia fiecare individ are, in mod succesiv, un rol bine definit in derularea fazelor proiectului.

In acest context, un obiectiv prioritar al activitatii intreprinzatorului trebuie sa il constituie descoperirea, in profunzime, in fiecare faza de derulare a proiectului, a personalitatii fiecarui individ, pentru a putea intelege multiplele sale solicitari si a elabora o tactica adecvata scopului urmarit.

Avand in vedere care sunt participantii la elaborarea si materializarea unui proiect (respectiv: decidentul, initiatorul, seful de proiect, organizatiile exterioare, comanditarul[3], responsabilii operationali, sursele exterioare organizatiei - prescriptorii, cumparatorul, beneficiarii viitori, sursele prestatare consultate), sintetic, schema relationala a fazelor derularii unui proiect la client se poate prezenta conform datelor din fig. nr. 13.

Precizam faptul ca sistemul interdependentelor dintre fazele derularii proiectului la client este specific intreprinderilor occidentale.



DECIDENT


 

8

COMANDITAR

 

INITIATOR


 




7


ORGANIZATIE EXTERNA

 


SEF DE PROIECT

 

4 5 3

SURSE EXTERIOARE (PRESCRIPTORI)

 

RESPONSABILI OPERATIONALI



7, 11


 

7

12

CUMPARATOR

 




BENEFICIARI VIITORI

SURSE PRERSTATARE CONSULTATE

 

Fig.nr. 19: Fazele derularii unui proiect la client











“Ghidul” pregatirii vizitei la client


Oricat de minutioasa ar fi, organizarea activitatilor va ramane fara efect daca intreprinzatorul nu va fi capabil sa stabileasca relatii directe, nemijlocite cu clientul.

Iata de ce numai conversatia directa si deschisa cu clientul constituie cea mai importanta forma de comunicare cu acesta[4].

Asadar, pentru a putea realiza o afacere eficienta, este absolut indispensabila prezenta activa la client, ca singura modalitate de a cunoaste doleantele si problemele concrete cu care acesta se confrunta. Prezenta la client, discutiile purtate cu el si cu colaboratorii lui implica un comportament adecvat, deosebit de riguros si supus unor principii si reguli bine definite, a caror cunoastere constituie o cerinta esentiala pentru majorarea substantiala a sanselor de a reusi.

Vom prezenta, in continuare, unele dintre cele mai eficiente modalitati de abordare si derulare a relatiilor interpersonale, precum si o serie de principii si reguli ale comportamentului intreprinzatorului in cele doua situatii posibile ale intalnirii sale cu clientul: individual si in grup.

Dar, mai intai, pentru a contacta clientul, este necesara o pregatire minutioasa, pana in cele mai mici detalii, a intalnirii cu acesta.

In contextul prezentat, cu cat solicitarea va fi mai clar si bine definita de catre fiecare dintre noi, cu atat sansele de a fi primit de client vor fi mai mari.

Pregatirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a carui structurare se prezinta astfel:

A. Interlocutorul:

nume si prenume, functie si titlu;

nationalitate si limba de conversatie;

locul si rolul in structura decizionala a clientului;

experienta anterioara in afaceri;

capacitate, competenta si mijloace disponibile;

stil comportamental;

particularitati personale, prejudecati, pasiuni etc.;

motivatii profesionale si personale;

atitudini manifestate fata de concurenta.

B. Asteptarile interlocutorului de la aceasta vizita:

este interesat de vizita mea ?

care sunt motivatiile sale pentru proiect ?

ce va cauta ? …

- sa se informeze asupra mea;

- sa se asigure de ;

- sa obtina o cooperare;

- sa se elibereze de o munca;

- sa obtina un anumit gen de profit (care ?);

C. Obiectivele mele:

- motivul vizitei;

- legaturi cu eventualele vizite precedente:

- cum sa continuam ?;

- in ce conditii sa ne revedem ?;

- cum si asupra carui lucru sa actionam imediat ?

D. Mijloacele mele:

- cum sa il determin sa actioneze ? Maxima atentie la:

- suportul intelectual;

- suportul comunicarii “pedagogice” ;

- suportul uman;

- propunerea locului vizitei;

- planul desfasurarii actiunii:

- cum sa incepem contractul ?

- lista intrebarilor pe care i le voi pune;

- prezentarea argumentelor;

E. Raspunsurile mele:

- cum sa ii arat simpatia mea ?

- cum sa ii demonstrez credibilitatea proiectului sau ?

- cum sa il ajut si, eventual, sa il asigur ?

- prin ce elemente ma diferentiez de potentialii concurenti ?

Din cele expuse apare, deci, evident faptul ca atat solicitarea unei intalniri, cat si discutiile purtate in cadrul acesteia presupun o inalta capacitate de comunicare din partea oricarui intreprinzator.


Cum se conduce vizita la client


A studia o piata inseamna a sti sa o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client sa intreprinda actiuni alaturi de si impreuna cu intreprinzatorul. Fiecare intalnire cu clientul constituie, prin ea insasi, o “vanzare”. In acest context, cu prilejul fiecarei vizite la client, intreprinzatorul trebuie sa manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:

in etapa de pregatire a dialogului cu clientul:

a)      oferiti, inca din debut, cartea dumneavoastra de vizita !

b)      nu acceptati sa fiti luat “din scurt” !

c)      fiti stapan pe dumneavoastra si denotati calm, siguranta si precizie !

d)      fiti simplu si direct !

e)      in orice context, sa stiti sa zambiti atragator !

in etapa derularii vizitei:

a)      manifestati agresivitate cat mai redusa ! Nu uitati ca o relatie de influenta consta, prioritar, in a descoperi, si nu a impune, fapt care implica rabdare si multa perseverenta !

b)      sa stiti sa va dovediti competenta !. Mai intai, depasind rapid “filtrele” psiho-fiziologice si, apoi, dovedind o foarte buna cunoastere a domeniului abordat si stiind ce si cum sa vindeti. Si, mare atentie ! … Cand un client afirma despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezinta in mod obligatoriu, un compliment ! … Din ce in ce mai mult, eticheta este mai putin “bine vazuta” de clienti, acestia temandu-se ca intermediarul sa nu fie viclean si sa le ofere produse de o calitate indoielnica.

Asadar, dovedirea competentei este relevata, in primul rand, de calitatea relatiilor umane instaurate in contactul direct cu clientul;

In afara considerentelor expuse, intalnirea cu clientul implica si alte elemente ale comunicarii cu acesta.

Astfel, a comunica nu inseamna numai a sti sa va interesati de starea de spirit a clientului, ci si a sti sa va exprimati si sa ascultati, stimulandu-va interlocutorul.





Comportamentul in fata unui grup


Comportamentul in fata unui grup este nu numai extrem de delicat, ci si, mai ales, determinant pentru reusita majoritatii actiunilor intreprinse. El presupune o foarte buna cunoastere a regulilor si principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocutiuni, intr-o sedinta sau reuniune), precum si o mobilizare totala, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricarui intreprinzator.

Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului in grup, participantii la o dezbatere (reuniune) exprima, de regula, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat sa ii convinga pe ceilalti ca el (si numai el) are dreptate In asemenea conditii, este imperios necesar sa stim cand si cum sa ne concentram ideile, mobilizandu-ne, construind argumentatii solide si recurgand la utilizarea celor mai adecvate si eficiente efecte persuasive.

Concentrarea (mobilizarea) ideilor implica realizarea, in functie de caz, a trei elemente, si anume:

analogia, care stabileste apropieri si/sau asemanari pornind de la idei deja viabile, dovedite de practica;

contrastul, prin intermediul caruia se urmareste, prioritar, relevarea unor situatii opuse celei prezentate, precum si opinii si idei antagoniste;



proximitatea, prin care se pun in valoare fapte si/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate.

Construirea argumentatiilor este realizabila prin intermediul:

descrierii situatiei in care se incadreaza problema analizata;

observarii atente a caracteristicilor acesteia;

comunicarii propriei opinii asupra problemei discutate;

reflectiei, respectiv a expunerii ratiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;

propunerii deciziilor concrete pentru a actiona in contextul dat.

Utilizarea celor mai adecvate si eficiente efecte persuasive presupune:

atragerea atentiei interlocutorilor;

inspirarea interesului si increderii acestora;

declansarea dorintei de a actiona impreuna;

obtinerea acordului pentru a actiona impreuna, in vederea atingerii, in comun, a scopurilor si/sau a obiectivelor propuse.

Comportamentul in fata unui grup implica si presupune o atenta si minutioasa organizare a expunerii, in acest sens fiind necesara parcurgerea urmatoarelor etape:

1. PREGATIREA

Planul pregatirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesara solutionarea unor probleme cum sunt:

cine sunt participantii;

ce asteapta ei de la expunere;

care sunt asteptarile catre si din mediul inconjurator;

ce scop urmaresc;

ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cat mai eficient, scopul urmarit.

De asemenea, este recomandabil ca, atunci cand planificati si/sau prevedeti modul de derulare a unei expuneri, sa respectati urmatoarele reguli:

nu convocati decat persoanele direct interesate de tematica abordata;

organizati sedintele, de preferinta, catre sfarsitul sau in afara orelor de program;

respectati, cu strictete, ora anuntata (in acest sens, subliniem faptul ca cea mai mare punctualitate este realizabila in cazul alegerii unor ore de incepere mai putin obisnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);

este recomandabil ca sedintele de “brainstorming”, cele care apeleaza la si stimuleaza creativitatea participantilor, sa aiba loc, intotdeauna, in aceeasi sala (special rezervata acestui scop), urmarindu-se, astfel, declansarea unui reflex intelectual “pavlovian” al acestora;

eficacitatea unei sedinte este, de regula, invers proportionala cu numarul participantilor;

durata unei sedinte creste, de regula, exponential cu numarul participantilor. Oricum, ea nu trebuie sa depaseasca doua ore;

pentru ca o sedinta sa reuseasca, impuneti-va instaurarea urmatoarei reguli: fiecare idee noua va constitui obiectul a minimum doua comentarii pozitive, inainte de a putea fi criticata ! …

sala de sedinte trebuie sa fie cat mai inconfortabila. In caz contrar, exista riscul ca auditoriul sa atipeasca sau chiar sa adoarma ! …

fiti pregatit ca, in situatia in care unul dintre interlocutorii dumneavoastra se arata sceptic fata de cele discutate, sa reactionati exact invers decat acesta se asteapta ! …



2. EXPRESIA (vizuala si orala)

In enorma majoritate a situatiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. In fata acestuia este recomandabil sa privim, pe rand, fiecare persoana (nefixand-o ! …) si, astfel, vom reusi mentinerea unui bun si permanent contact cu toti interlocutorii.

In ceea ce priveste expresia orala, experienta demonstreaza ca este util sa:

apelam la “istorioare” nostime;

formulam intrebari “glumete”;

provocam auditoriul sa ne raspunda.

3. CONDUITA

Aceasta trebuie sa se supuna, practic, celor cinci etape ale unei negocieri , respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoasterea convingerea; concluzionarea; consolidarea).

4. SUPORTUL MATERIAL SI AMBIENTAL

Avand ca scop sporirea eficacitatii comunicarii, atat suportul material, cat si cel ambiental al oricarei sedinte (reuniuni) prezinta o insemnatate deosebita pentru fiecare participant, fiind de natura sa asigure un cadru cat mai propice transmiterii si receptarii informatiilor.

In acest sens, relevam faptul ca nu numai reteaua de comunicatii (instalatii si aparatura audio-video, planse, tabele, pozitionarea mobilierului etc.) este importanta, ci si cea de asigurare a unui confort ambiental cat mai ridicat (climatizare, ventilatie etc.).

Subliniem faptul ca, in ceea ce priveste pozitionarea mobilierului in incapere (in cazul expus, a meselor si scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizarii si facilitarii comunicarii intre participantii la sedinta (reuniune).

Spre deosebire de un birou - in care, de regula, pozitionarea meselor si a scaunelor are rolul de a impune, adeseori in mod artificial , autoritatea sefului asupra subordonatilor si/sau chiar si a invitatilor -, in cazul salilor destinate sedintelor, modul de amenajare a salii permite, prioritar, reperarea diferentelor de statut intre participanti si recunoasterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atentiei acordate acestuia.

Iata, spre exemplu, cateva dintre multiplele posibilitati de dispunere a meselor si scaunelor intr-o sala in care urmeaza sa aiba loc o sedinta:

a) reteaua centralizata (fig. nr. 20 a si 20 b)

Aceasta forma de organizare a comunicarii se caracterizeaza prin existenta inegalitatii schimburilor de informatii. Cel care conduce sedinta se afla intr-o relatie mai intensa cu toti membrii grupului, comunicarea fiind efectuata, centralizat, prin intermediul sau. Este exemplul unei clase “traditionale”, in care toate informatiile trec pe la profesor.

A












Fig. nr. 20 a: Mese aliniate










Fig. nr. 20 b: Mese dispuse elipsoidal


Avantajul acestei structuri (mai ales in situatia prezentata in fig.nr.20 b), consta in faptul ca ea este foarte eficace in cazul in care trebuie realizate obiective simple.

Dezavantajul principal este generat de faptul ca in acest tip de structura persista erorile de comprehensiune. Spre exemplu, in fig. nr. 14 a), daca D nu a inteles, nimeni in afara lui A nu il va face sa inteleaga, deoarece schimburile se fac cu acesta.

b) reteaua hexagonala (fig. nr. 21)

Intr-un asemenea tip de retea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”, neexistand o relatie transversala de comunicare.

Principalul avantaj consta in faptul ca, de regula, erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile intre vecini, nici o persoana nefiind izolata.

Dezavantajele principale rezida din riscul majorat al distorsionarii mesajelor emise si, de asemenea, din existenta posibilitatii pierderii unor informatii.











Fig. nr. 21: Retea hexagonala. Se poate observa ca nu exista comunicare transversala

(spre exemplu, 1 nu comunica decat cu 2 si 12)


c) reteaua de tip Y (fig. nr. 22)

Este un tip de retea centralizata in jurul unui lider care se afla plasat la intersectia diferitelor subgrupuri.

Principalul avantaj al retelei consta in faptul ca este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe, fractionate in unitati simple.

Ca principal dezavantaj, mentionam faptul ca reteaua de tip Y este putin eficienta pentru o activitate ce necesita reflectie si/sau creativitate, existand riscul ca liderul sa se opuna sugestiilor interlocutorilor.












Fig. nr. 22: Retea de tip Y. 1 comunica numai cu 2, 4 si 6; 5 comunica numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reteaua circulara (“all channel” - fig.nr. 23)

Acest tip de retea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toata lumea comunica cu toata lumea. Singurul inconvenient il reprezinta faptul ca adoptarea deciziilor necesita un timp indelungat de discutii.













Fig. nr. 23: Retea circulara

Evident, mai pot exista si alte tipuri de retea (in U, in T etc.), scopul urmarit constand in realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.

5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)

In ceea ce priveste structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocutiuni), se apreciaza ca exista urmatoarele trei posibilitati:

a) discursul a priori:

In cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmatoarele:

- enuntarea tezei;

- anuntarea scopului sau deciziei urmarite;

- prezentarea faptelor capabile sa demonstreze fundamentul tezei expuse;

- expunerea concluziilor de sustinere a scopului urmarit;

b) discursul a posteriori:

Ordinea etapelor ce urmeaza a fi parcurse este:

- prezentarea faptelor;

- expunerea concluziilor;

- anuntarea scopului urmarit.

Subliniem faptul ca, in cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie sa dam dovada de stapanire de sine si sa avem o excelenta putere de convingere asupra auditoriului.

c) discursul a contrario:

Discursul a contrario, specific, mai ales, avocatilor, implica parcurgerea urmatoarelor trei etape:

prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul “Iata ce nu  

este recomandabil a fi facut”

prezentarea cat mai subiectiva a faptelor, in scopul de a influenta,   decisiv, opinia auditoriului;

anuntarea opiniei personale a vorbitorului si a tezei propuse de acesta.

Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabila adoptarea primului, cu conditia ca oratorul sa isi fi creat un ascendent asupra auditoriului (in caz contrar, existand riscul ca acesta sa pregateasca obiectii privind teza prezentata).




in continutul prezentului capitol, prin intreprinzator definim, de regula, intermediatorul unei afaceri

H. Fraisse – op. cit., p. 37

Persoana care, in temeiul unui contract de societate in comandita, raspunde fata de creditorii societatii pentru datoriile acesteia, in limitele partii de capital social pe care a adus-o. – Mic dictionar enciclopedic, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, 1998, p.217

cf. cu Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, “ … Scara eficacitatii formelor de comunicare, in ordine crescatoare, este urmatoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunturi publicitare; 8. articole in ziare si/sau reviste; 7. brosuri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin posta electronica si faxuri; 3. discutii in grup largit; 2. discutii in grup restrans; l. conversatia directa cu clientul” …

subiectul va fi tratat, pe larg, in capitolul urmator

spre exemplu, daca un birou si/sau un scaun (cel al sefului) este mai inalt si/sau mai luxos decat celelalte existente in incapere, acest fapt nu denota, in mod obligatoriu, pozitia ierarhica a persoanei respective ci, mai degraba, lipsa de respect a acesteia fata de interlocutori – n.a.



loading...





Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact