StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Structura urmeaza strategia



Dezvoltarea managementului strategic a extins aria cercetarilor privind structura si relatia sa cu strategia unei organizatii. Primul element de interes s-ar putea afirma ca a fost determinarea naturii relatiei cauzale structura-strategie. Ideea dominanta, lansata in anii '60 pe baza experientei marilor firme americane de catre Chandler (1962), a fost ca structura urmeaza strategia". Acesta sustinea ca exista urmatoarea secnta a enimentelor probabile sa apara :


1. crearea unei noi strategii;
2. aparitia unor probleme administrati;


3. declinul performantelor economice ;
4. crearea unei noi structuri care sa elimine problemele administrati aparute;
5. resilirea profitului la nil


ul anterior.In aceeasi perioada au aparut si lucrari care au sustinut o relatie cauzala inrsa, dar acestea nu au avut impactul lucrarii lui Chander. Apoi au aparut modele ale organizatiei, cum ar fi, de exemplu, cel cunoscut sub eticheta 7S", in care structura si strategia apareau ca fiind doar doua dintre subsistemele organizatiei, aflate intr-o relatie reciproca complexa, dar in relatie si cu alte subsisteme.
Plecand de la premisa ca organizatiile pot fi modelate pentru a obtine anumite efecte asteptate, asertiunea lui Chandler va servi ca element de directionare a abordarilor practice. Punerea in practica a unei strategii implica in numeroase cazuri (nu totdeauna!) restructurarea organizatiei. Restructurarea inseamna modificarea structurii organizationale pentru a se potrivi strategiei alese. Totusi, este realist sa se accepte faptul ca chea structura influenteaza particularizarea strategiei formulate printr-un set de restrictii generate de starea existenta in acel moment. De fapt, se proiecteaza o structura noua care preia anumite elemente ale structurii chi, elemente de care nu se poate face abstractie.
Structura este modificata daca apar semnale ca nu mai corespunde strategiei dorite. Semnalul cel mai frecnt este inrautatirea performantei economice, dar e posibil ca acesta sa apara tardiv si sa impuna adaptarea unor strategii defensi si, in extremis, lichidarea totala. Alte semnale pot fi de natura calitativa si, in consecinta, fac necesara o experienta de evaluare a decidentului strategic. Aceste semnale ar putea insemna manifestari organizationale in una dintre urmatoarele forme (Child, 1984).
1. Decizia este de slaba calitate si procesul decizional e lent.
2. Raspunsul la modificarile mediului inconjurator este lent, iar responsabilitatea monitorizarii mediului e ambigua.
3. Exista conflicte excesi evidente, cu efecte nefaste asupra coordonarii si colaborarii in interiorul organizatiei.
Se remarca relativitatea aprecierilor - slaba calitate", lent", ambiguu" - care vin sa se adauge problemelor conceptuale asociate teoriilor privind structura organi-zationala. Rezulta ca se impun o tratare prudenta a schimbarii si o alegere inspirata a momentului. Drucker (1974) atrage atentia ca schimbarile nejustificate ale structurii genereaza insilitate si creeaza confuzie.
Alegerea structurii organizationale este determinata de un set impresionant de corelatii, fapt relevat de abordarile teoretice mentionate. Exista insa un numar de corelatii de interes strategic, urmarite cu precadere de cercetarile cu scop aplicativ. Experientele oferite de realitatea unui numar mare de firme occidentale sugereaza urmatoarele legaturi principale in care apare structura:


A. strategie-structura (Galbraith si Kazanjian, 1986);
B. stadiu de dezvoltare a organizatiei (implicand strategia) - structura (Thain, 1969);


C. inovatie-structura (Burgelman, 1984).
Aceste legaturi sugereaza faptul ca o performanta superioara este generata de alegerea unui anumit tip de structura adaptat unor conditii date, concretizate de strategia aleasa, stadiul de dezvoltare sau modul de abordare a inovatiei. Sugestia trebuie retinuta ca fiind fixata intr-un context dat de domeniul managementului, ceea ce inseamna ca abordarile care incalca regulile teoriei sunt inca deosebit de atracti datorita rezultatelor obtinute.
Implementarea strategiei prin st



ructura organizationala consta in modificarea structurii unei firme (organizatii). Se trece de la forma initiala la o forma noua, considerata a fi adecvata pentru atingerea obiectilor sau parametrilor de performanta asociati noii strategii. Modificarea inseamna atat schimbari dimensionale ale structurii -pondere ierarhica, numar de niluri ierarhice, numar si dimensiune a timentelor etc. -, cat si schimbari relationale intre componente - linii ierarhice, legaturi functionale, legaturi informationale, diviziune a muncii. Aceste schimbari sunt corelate cu cele de cultura organizationala, putere sau stil managerial, fara a putea face insa demarcari precise ale ariilor fiecarui subsistem.
Partea cea mai palpabila a schimbarii o reprezinta variatia dimensionala a structurii si, partial, modificarile relationale, vizualizate intr-o noua reprezentare grafica sub forma organigramei, reprezentarea clasica fiind cea mai utilizata si mai intuitiva. Aceste elemente se traduc in realitate printr-o multitudine de aspecte concrete, cum ar fi: modificarea numarului de membrii ai timentelor sau ai firmei, redistribuirea unor sarcini de munca, modificarea relatiilor de putere, modificarea unor procese de munca etc.
Din punct de dere temporal, schimbarile de structura, in special aspectele dimensionale, pot fi operate relativ rapid - in citeva zile sau saptamani -, fiind asociate cu date precise si usor de controlat, chiar daca efectele asupra performantelor organizatiei, deci asupra modului de realizare a strategiei, sunt greu de evaluat si de separat de alte influente.
De regula, schimbarile structurale sunt acompaniate de modificarea majoritatii subsistemelor organizatiei, intre care subsistemul motivational, cel informational, cel de control etc. (Galbraith si Kazanijan, 1986). Modificarea acestora se face in corelatie cu strategia aleasa, urmarindu-se in principal criterii de rationalitate economica.
Mediul inconjurator intervine in procesul de schimbare structurala a organizatiei prin numeroase conditionari ce apar ca limitari si reguli procedurale obligatorii (impuse, entual, pe cale legislativa) sau constrangeri rezultate din necesitatile de imbunatatire, prin atie cu alte organizatii similare, a anumitor parametri organizationali.
Forma structurii organizatiei la un moment dat va fi rezultatul a numerosi factori interni si externi interdependenti intr-o relatie particularizata pentru acea organizatie (Wilson, 1992). Desi unii teoreticieni fac anumite recomandari de tip reteta pentru realizarea structurilor organizationale, totusi nu sunt dodite decat corelatii slabe intre parametrii de performanta si cei de forma ai organizatiei. Practic, nu exista decat rezolvari conjuncturale si o permanenta cautare a unei structuri mai bine adaptate momentului. O schimbare structurala va fi strict personalizata de trecerea de la o situatie initiala data si unica la o situatie dorita de perspectiva. Noua structura, ca si cea che, are acelasi caracter de unicitate.
In consecinta, se poate concluziona ca adaptarea structurala ramane o chestiune imperfecta si strict conjuncturala, utilizand o formulare de referinta: Structura cea mai buna este cea mai simpla structura cu care se realizeaza ce s-a dorit" (Drucker, 1974).






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics