StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » management » management strategic » Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Trimite articolul prin email Trimite articolul la prietenii tai din lista ta de yahoo messenger Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Repere teoretice esentiale privind structura organizationala



Structura organizationala a reprezentat un subiect de interes in practica si in teoria managementului din primele momente ale dezvoltarii lor. in practica, inca din perioada lumii antice, s-a observat ca succesul unui stat este legat de modul in care acesta poate genera structuri de toate tipurile si ca organizatiile performante, in special cele de tip militar sau religios, erau caracterizate de structuri clar definite. Odata cu dezvoltarea teoriei managementului, discutiile despre structura au constituit un subiect important si omniprezent in cursurile generale standard. incepand cu lucrarea de referinta din 1916 a lui Henry Fayol,


triada administratie (cu sensul modern de management) - organizare (ca functie a managementului) - structura organizationala (ca rezultat al organizarii) a concentrat eforturi intense de studiu al optimizarii relatiei pentru care existau sugestii generate de practica. Altfel spus, si practica, si teoria au incetatenit ideea ca managementul inseamna organizare, in sensul de „buna functionare". „Buna functionare", la randul sau, este, paradoxal, cauza si efect al unei structuri „bune". A rezultat, in mod firesc, un interes deosebit pentru determinarea parametrilor unei structuri bune, care sa asigure o buna functionare si sa reprezinte un scop al proiectarii organizationale.
Initial, in anii '30, atentia cercetatorilor s-a focalizat pe determinarea numarului optim de subordonati si a relatiilor cantitative asociate unei ierarhii. Apoi au interesat determinanti ai structurii si accentul a fost pus pe studii care cercetau legatura dintre acesti determinanti si descriptorii cantitativi ai structurilor (Udell, 1967). La modul general, se remarca faptul ca dupa cel de-al doilea razboi mondial atat numarul studiilor, cat si cel al temelor asociate structurii, a crescut exploziv, marcand zeci de autori si titluri interesante.
Acum, caracterizarea structurii a marcat o trecere de la descrierea pe baza numarului de niveluri ierarhice si a ponderii ierarhice la descrierea pe baza unui set complex de descriptori. De notorietate printre manageri este tripleta descriptorilor propusa de Aiken si Hage (1968):


• centralizare;
• formalizare;


• complexitate.
Centralizarea se refera la gradul de concentrare a dreptului de a lua decizii si de a evalua activitatile. Organizatiile cu un grad avansat de centralizare prezinta un proces decizional de tip rational, deliberat, proactiv, iar limitarile sale sunt generate de stilul cognitiv al managerilor.
Formalizara arata masura in care organizatiile utilizeaza reguli si proceduri de comportament. O formalizare mai accentuata a procesului decizional inseamna standardizarea procesului si adoptarea unei schimbari incrementale dominate de mijloace, adica de proceduri. Prin alegerea procedurilor, se fixeaza de facto si limitele lor de utilizare. Declansarea procesului apare ca reactie la variatia unor indicatori de stare ce sunt deja monitorizati de sistemul formal.
Complexitatea este data de numarul entitatilor structurale interconectate din care este compusa organizatia. Organizatiile sunt considerate complexe, daca au niveluri ierarhice sau locatii geografice numeroase.
Abordarile actuale de referinta privind structura organizationala apartin unui numar mare de discipline socioeconomice, ceea ce face ca gestionarea lor sa fie dificila din punctul de vedere al posibilitatii gasirii unui numitor comun concretizat in concepte, prescriptii metodologice sau corelatii calitative, cu atat mai mult cu cat parerile diferitilor autori sunt divergente, generand o „jungla a teoriilor managementului" (Koontz, 1961). De aceea, este utila o delimitare clara a elementelor de interes asociate subiectului.
Cercetarile au fost apoi indreptate spre identificarea unor legaturi intre caracteristicile mediului inconjurator si cele ale structurii (Burns si Stalker, 1961) sau intre tehnologia utilizata si structura organizationala (Woodward, 1962). in paralel, au continuat studiile privind designul organizatiei, cu un interes pentru identificarea formelor care sa confere o probabilitate mai mare de realizare a performantei economice. Din pacate, nici macar in ceea ce priveste ponderea ierarhica nu a existat o convergenta a concluziilor, observandu-se la un moment dat ca un numar de 255 de studii, reflectand o munca imensa, nu lasa sa se intrevada un progres semnificativ (Van Fleet si Bedeian, 1977).In paralel cu abordarile teoretice, au avut loc inovatii interesante in practica realizarii structurilor organizationale asociate dezvoltarii industriale ce a urmat primului razboi mondial. Structura divizionala experimentata la General Motors in anii '20 a fost preluata treptat de multe firme mari, pentru ca apoi sa difuzeze rapid odata cu cresterea atractiei pentru diversificarea firmelor. Experientele marilor manageri se transforma in teorie, ca in cazul lui Henry Ford (1923), Alfred Sloan (1963) sau Chester Barnard (1938), pentru ca apoi sa genereze abordari teoretice sofisticate recunoscute prin premiul Nobel, cum este cea a lui Coase (1937).
Explozia tehnologiei a impulsionat in anii '60 dezvoltarea structurilor organizationale matriceale, menite sa gestioneze proiecte complexe in intervale relativ scurte de timp. Succesul acestor structuri, care incalcau preceptele clasice ale unitatii de comanda, s-a concretizat intr-o serie de produse de referinta in inalta tehnologie asociata industriilor aerospatiale sau dezvoltarii tehnicilor informatice. O ampla si interesanta trecere in revista a utilizarii si caracteristicilor acestei forme structurale este facuta de Davis si Lawrence (1977).
Structurile multidivizionale isi recapata vitalitatea in anii '70 si '80 prin crearea unitatii strategice de afaceri. Aceasta concentra cateva divizii si permitea gestionarea eficienta a diversitatii in crestere asociate organizatiilor de mari dimensiuni. Diversitatea exploziva se manifesta atat la nivelul unei piete, marcata de tendinte globalizatoare, cat si la nivelul portofoliului de produse, pentru care oferta devansa, de regula, cererea.
Structurile de tip holding au inceput sa se dezvolte in aceeasi perioada a anilor '70, dar se pare ca acest tip a fost si este mai uzitat in Europa decat in SUA. Multimea de forme de concretizare a acestui model structural complex axat pe o relativa independenta juridica a entitatilor devanseaza dezvoltarea teoriei domeniului. Aceste forme au un succes deosebit in statele cu economii in dezvoltare, in special in Europa de Est sau America Latina, dar sunt considerate dezavantajoase in lumea anglo-saxona.
Ultimele doua decenii lasa sa se intrevada posibilitatea utilizarii si a unor structuri atipice, caracterizate de un numar semnificativ de abateri de la „regulile" demonstrate in practica si teoria valabile pana in acest moment. Daca la structura-ret



ea, a carei teorie a fost dezvoltata de Nohria si Eccles (1992), au existat referiri incepand cu Burns si Stalker (1961), la „organizatia celulara" referirile au aparut doar de cativa ani(Miles et al, 1997).
Mintzberg (1979) incearca sa realizeze, cu pretentii unificatoare, un model de intelegere al structurilor organizationale. Formele si etichetele clasice sunt inlocuite cu altele noi, considerate a reprezenta mai fidel realitatea actuala. De la descriptorii traditionali asociati ierarhiei, accentul se muta pe analiza mecanismelor de coordonare si control. Formele clasice, bazate pe principiile lui Fayol, sunt amenintate de structuri organice, descentralizate, care au ideologia ca liant principal.
Daca se analizeaza tendintele asociate populatiei organizationale, atunci se remarca o relativa convergenta. Pe de o parte, organizatiile incep sa semene unele cu altele, pe de alta parte, transformarile pe care le sufera se inscriu intr-o lista pusa sub semnul eficientei economice.
Similitudinea organizationala se concretizeaza printr-o uniformizare a caracteristicilor unor posturi omoloage pentru organizatii de acelasi tip, dar si printr-o uniformizare a proceselor. Explicatia acestei convergente poate fi bazata atat pe teoria „dependentei de resurse" (Pfeffer si Salancik, 1978), cat si pe cea a „izomorfismului institutional" (Di Maggio si Powell, 1983) sau a „ecologiei populatiei" (Hannan si Freeman, 1977).Imbunatatirea eficientei economice a organizatiilor, dar si a performantelor lor concurentiale a impulsionat o serie de schimbari de substanta, care marcheaza o discontinuitate majora in atie cu trendul ultimului secol. in locul strategiilor de marire a dimensiunilor organizatiilor se prefera acum cele contrare concretizate intr-o micsorare a numarului membrilor lor, in locul celor de integrare se prefera externalizarea, iar in locul structurarii se prefera forme de destructurare.
Reducerea dimensiunii umane a organizatiilor, in sensul diminuarii numarului de membri, este asociata nu numai cu imbunatatirea productivitatii, ci si a relatiilor intraorganizationale. Eticheta originara in literatura de limba engleza a acestui tip de transformare este downsizing. Chiar daca au existat cazuri de aplicare defectuoasa a acestei schimbari, astfel incat aceasta semana foarte bine cu o strategie de restrangere tipica, cele doua abordari nu trebuie confundate. in acest caz, nu se face o reducere a cifrei de afaceri (ca urmare a scaderii volumului activitatii) pentru salvarea profiilitatii, ci se incearca o cale prin care cei doi parametri marcheaza concomitent cresteri. asceanu (2003) realizeaza in limba romana o descriere sintetica a acestui gen de schimbare.
O abordare mai radicala o reprezinta reengineering-ul. Conceptul, lansat de Hammer si Champy (1993), reprezinta o reproiectare radicala a procesului afacerii pentru a obtine avantaje importante legate de costurile, calitate si timpul de realizare a produselor. Sloganul noii abordari - „Nu transforma, elimina! " - sugereaza stilul transformarilor organizationale asociate. De la un concept interesant, ambalat intr-o forma socanta, s-a trecut la o adevarata manie, manifestata, in special, in utilizarea abuziva a etichetei. Rezultatele noii creatii a managementului american par a fi discuile, Wheleen si Hunger (2006) mentionand atat studii care confirma, cat si studii care infirma increderea acordata.
Ambele abordari au legaturi indirecte cu incercarea firmelor de a obtine o focalizare mai clara pe competentele lor distinctive. Acest lucru inseamna o concentrare doar asupra acelor activitati care le pot asigura un avantaj durabil, in timp ce restul este contractat in exterior. Daca la momentul anterior contractarii activitatile erau realizate in organizatia respectiva, procesul de reorganizare este denumit externalizare. in cazul in care activitatile necesare produsului organizatiei sunt realizate de terti, aranjamentul este asa-zisul out-sourcing, mai cunoscut sub eticheta romaneasca subcontractare.
Unii teoreticieni actuali ai organizarii - de exemplu, Stacey (1992) sau Peters (1988) - propun o modernizare a organizatiilor prin adoptarea preceptelor teoriei haosului. Copiind ideea oferita de natura sub forma modelelor entitatilor vii, ei sugereaza ca imbunatatirea performantelor este posibila, daca se accepta ca organizatiile sa adopte comportamente dinamice extreme, ceea ce s-ar traduce intr-o modificare continua a structurilor si in sustinerea unui proces agresiv de inovare.
Chiar si o trecere sumara in revista doar a principalelor probleme asociate structurii organizationale lasa sa se intrevada un domeniu imens de cercetare si actiune, in care exista putine repere si certitudini. in acest context, problema unei schimbari organizationale prin reproiectarea structurii devine deosebit de dificila. Dificultatea de sorginte obiectiva este accentuata de setul de deziderate legate de forma dorita. asceanu (2003) cita o lista de deziderate selectata din Starbuck si Nystrom (1981), conform careia organizatiile reproiectate trebuie sa fie „mai eficiente, mai umane, mai rationale, mai distractive, mai folositoare societatii, mai profiile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri, mai supuse conducerii strategice, mai democratice, mai sile, mai flexibile sau lucruri de felul acesta". Citatul este sugestiv pentru ca, asa cum s-a discutat deja in sectiunea dedicata stakeholder-ilor organizatiei, aceste deziderate, de altfel definite confuz, nu pot fi realizate concomitent. Sublinierea din finalul citatului arata ca lista nu are nici macar o vaga pretentie ca ar fi cuprinzatoare. in consecinta, ceea ce se poate obtine in urma unui efort semnificativ este doar un rezultat modest, materializat intr-o ajustare temporara a formei, menita sa elimine o parte din inconvenientele formei din momentul anterior. „Sansele de succes sunt mici, intrucat numarul de factori care trebuie introdusi simultan in joc este enorm", concluziona acum cateva decenii o somitate in domeniu, Christopher Alexander (1964, apud asceanu, 2003)






Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2019 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact

Despre implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale

Colectarea informatiei pentru management strategic
Declararea misiunii organizatiei
Analiza mediului inconjurator general
Analiza mediului inconjurator concurential
Analiza lantului valorii
Formarea strategiei si stakeholder-ii organizatiei
Analiza swot
Implementarea strategiei prin modificarea culturii organizationale
Matricele de portofoliu
Implementarea strategiei prin modificarea structurii organizationale
Analiza costurilor de interes strategic
Analiza obiectivelor
Benchmarkingul - analiza comparativa
Auditarea responsabilitatii sociale a corporatiei
Analiza segmentarii strategice a afacerii
Analiza segmentarii strategice externe
Analiza resurselor interne
Strategia produsului
Managementul datoriei externe








































































CAUTA IN SITE
Termeni de cautare  
analytics