StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Management bun inseamna oameni de CALITATE
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management comparat
Trimite articolul prin email Noi abordari in managementul afacerilor : Management comparat Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Noi abordari in managementul afacerilor



Noi abordari in managementul afacerilor


1. Sistemismul ca principiu fondator al managementului


Conceptiile moderne privind managementul organizatiei sunt, fara indoiala, puternic influentate de sistemism. Abordarea sistemica in management nu opune holismul reductionismului si globalul localului, ci dimpotriva incearca sa concilieze imaginile analitice cu cele integratoare ale organizatiei, aratand ca intregul se regaseste in fiecare din partile sale, iar fiecare parte este o proiectie, la scara redusa, a intregului. Abordarea sistemica nu renunta la instrumentele logico-analitice care investigheaza realitatea prin a o diseca, fragmenta si descompune in elemente constitutive, ci le valorifica pentru a obtine dezvoltari morfologice, sintetice, dar dinamice si pline de viata ale acestei realitati. Principiul sistemicitatii foloseste deopotriva deductia si inductia, analiza si sinteza, inferenta si proferenta pentru a descoperi interdependentele si conexiunile interne care pun in miscare ansamblurile complex organizate. Adevaratele valente ale acestei abordari se regasesc nu in schemele simpliste de tipul 'intrari-iesiri' sau in modelele 'circulare' de care sunt pline manualele de economie si management si care, in ultima instanta, consacra un alt gen de formalism, ci in strategiile reflexiv-constructiviste de interpretare a structurilor socio-economice.




Teoriile manageriale care au asimilat la nivel organic abordarea sistemica nu opereaza cu rationamente limitative de tipul 'cauza-efect' sau 'stimul-reactie'. Ele nu mai sunt pozitiviste in sensul ca nu mai vehiculeaza concepte care definesc si explica lucruri si legaturi directe, vizibile, indubitabile din punct de vedere logic. Aceste teorii aspira catre o cunoastere complexa, multidimensionala si multireferentiala a situatiilor pentru a evita mutilarea rationamentelor si deciziilor manageriale prin demersuri formal-analitice care deseori simplifica pana la a banaliza realitatile organizationale. Se pune astfel accent nu pe diferentele existente intre elementele organizatiei sau intre organizatie si mediu, ci pe interdependentele si punctele sau zonele de comunicare intre acestea. Implicatiile practice ale acestui mod de a privi managementul sunt urmatoarele:

-managerii trebuie sa accepte sa nu exagereze in sectionarea organizatiei in servicii, functii si nivele ierarhice distincte, ci sa se obisnuiasca s-o abordeze ca pe un sistem dinamic complex, caracterizat printr-o multitudine de interdependente, fluxuri interconectate, co-evolutii si sinergii;

-managementul nu poate sa omita numeroasele interactiuni intre organizatie si mediu;

-este esentiala recunoasterea faptului ca majoritatea lucrurilor si evenimentelor nu sunt simple;

-diversitatea de atitudini, perspective, valori si interese trebuie considerata ca fiind o bogatie si nu o dificultate a sistemului;

-organizatia trebuie sa se obisnuiasca sa actioneze in incertitudine in loc sa programeze rigid un viitor improbabil, iar schimbarea trebuie sa devina un mod de a fi natural, care sa inlocuiasca valorile ce consacra orientarea spre stabilitate.

Nu se poate vorbi decat la modul relativ despre o scoala sau un curent sistemic in teoria managementului. Este adevarat, exista bine structurata si dezvoltata o alta perspectiva care are mai multe puncte comune cu abordarea sistemica - curentul contingental sau situational. Insa nu intotdeauna modelele si teoriile specifice abordarii contingentale sunt in deplina concordanta cu cerintele abordarii sistemice. Care sunt aceste cerinte? In conceptia noastra, o 555i85f teorie sau un model este construit in acord cu notiunile sistemice daca ofera raspunsuri complexe si complete la urmatoarele intrebari:

Ce este organizatia si care este locul omului in organizatie?

Care este relatia intre organizatie si mediul sau?

Care sunt sursele si caile de asigurare a eficientei organizationale?


2. Originile gandirii sistemice in management

Trecerea in revista a principalelor teze din cea mai importanta lucrare a lui Chester Barnard - Functiile executivului este extrem de utila pentru intelegerea fundamentelor sistemice ale managementului modern. Aceasta lucrare este, poate, prima care ofera o teorie completa si coerenta a organizatiei si managementului, in sensul precizat de noi. Complexitatea si totodata caracterul unitar al abordarii fenomenelor organizationale si administrative ii confera acestei carti o valoare stiintifica egalata de foarte putine lucrari din domeniu. Intr-un anumit sens, Barnard si nu alti autori trebuie considerat intemeietorul stiintei managementului. Conceptia lui Barnard este mult mai larga si mai bogata decat tehnocentrismul limitat al lui Taylor, considerat 'parintele managementului stiintific clasic'. In acelasi timp, ea este mult mai profunda si beneficiaza de o fundamentare teoretica incomparabil mai solida decat ideile lui Drucker, considerat 'parintele managementului modern', idei care sufera de un usor empirism si descriptivism. Scrisa cu mult timp inaintea aparitiei teoriei generale a sistemelor, Functiile executvului recurge din plin la numeroase concepte si instrumente de natura sistemica si interdisciplinara.

Barnard isi dezvolta teoria plecand de la ipoteza fundamentala ca supravietuirea organizatiei depinde in mod decisiv de capacitatea managementului de a mentine echilibrul complex intre un mediu schimbator si procesele interne ale organizatiei in sensul ajustarii permanente a acestor procese in functie de dinamicile observate in mediu.

Barnard este primul care defineste organizatia ca sistem, considerand-o o 'constructie' de natura unui camp de forte 'personale' sau, mai exact, un sistem de activitati, relatii si interactiuni, constient coordonate, a doua sau mai multe persoane. Inainte de cristalizarea teoriei generale a sistemelor, Barnard aprecia ca un sistem este ceva ce trebuie tratat ca un tot intreg, deoarece fiecare parte a sa este legata in mod semnificativ de celelalte. Aspectele 'semnificative' sunt date de organizarea unitara, proiectata pentru realizarea unui obiectiv specific sau in functie de anumite criterii de functionare, astfel incat daca are loc o modificare a relatiilor dintre elemente se produce si o 'schimbare de sistem', rezultand un alt sistem sau o noua ordine (stare, calitate) a aceluiasi sistem. Organizatiile reprezinta 'sisteme cooperative' incorporate in sisteme mai complexe, mai largi. Privite din aceasta perspectiva, organizatiile sunt ele insele ansambluri integrate de sisteme partiale (subsisteme), avand proprietati diferite de suma proprietatilor partilor alcatuitoare.

Dupa Barnard, componentele esentiale ale organizatiei sunt:

1)comunicarea;

2)acordul membrilor organizatiei de a coopera;

3)existenta unui obiectiv comun integrator.

Energia organizatiei are ca principala sursa asentimentul membrilor de a contribui cu eforturi la functionarea sistemului cooperativ, ceea ce implica existenta unui sentiment de incredere ca obiectivul este realizabil, in caz contrar dorinta de participare si impreuna cu aceasta vitalitatea organizatiei reducandu-se. Perpetuarea acordului de a contribui este influentata si de satisfactiile sau recompensele primite in schimb de catre membrii organizatiei pentru contributiile aduse. Eficienta organizationala, in acest fel, este posibila doar in situatiile cand satisfactiile depasesc contributiile, acordul membrilor organizatiei de a se implica activ si constructiv mentinandu-se.

Referindu-se la conditiile de eficienta a organizatiei, Barnard arata ca supravietuirea si dinamismul ei depind de asigurarea a doua tipuri de echilibre: primul este un echilibru intern care tine de respectarea unor corelatii si proportii necesare intre elementele tehnico-materiale, informationale, umane si sociale ale organizatiei; al doilea este un echilibru extern care, la randul sau, are doua dimensiuni - eficacitatea, cu referire la relevanta obiectivelor organizatiei pentru mediul in care functioneaza aceasta si eficienta, care decurge din tranzactiile de tip 'contributii- satisfactii (recompense)' desfasurate intre organizatie si membrii sai. Ambele echilibre au tendinta de a se schimba odata cu fluctuatiile mediului organizatiei. In acelasi timp, intre ele exista numeroase si puternice interdependente: schimbarea unui element al sistemului induce schimbari in celelalte.

Principala concluzie a lui Barnard privind conditiile de existenta si supravietuire a organizatiilor este urmatoarea: fara un obiectiv explicit, formulat clar, acceptat de membri si relevant pentru mediu, schimbul de recompense si contributii intre organizatie si membrii sai, implicit comunicarea si cooperarea intre acestia, nu sunt posibile. Totodata, Barnard atrage atentia ca, in cursul evolutiei lor, organizatiile isi pot reformula obiectivele unificatoare, tinzand in acest fel sa se autoperpetueze.

Comunicarea este mecanismul care operationalizeaza obiectivul comun si eforturile de participare a membrilor organizatiei la realizarea lui. Mecanismele de comunicare organizationala creaza 'forma si economia interna a organizatiei', inconsistenta lor anuland posibilitatile de formulare a unor obiective unificatoare si de implicare constructiva a membrilor. Structura organizatiei, amploarea si natura fluxurilor de activitate si a proceselor de management sunt aproape integral determinate de configuratia mecanismelor de comunicare.

Fara indoila, originalitatea teoriei lui Barnard privind organizatiile si managementul lor consta in faptul ca, cu mult inaintea lui Drucker, ea a pus la dispozitie o conceptie complexa despre eficienta, care este abordata ca rezultat al interactiunii unor forte atat de natura endogena, cat si exogena. Continuitatea organizatiei este data de capacitatea de a atinge obiectivele, iar aceasta capacitate, numita si eficacitate organizationala, este conditionata atat de caracterul adecvat, potrivit al actiunilor intreprinse, cat si de particularitatile mediului organizatiei. Supravietuirea organizatiei presupune in egala masura realizarea obiectivelor si adoptarea repetata de noi obiective. Eficienta, in sens ingust, este 'eficienta in ceea ce priveste asigurarea contributiilor personale necesare pentru sistemul cooperativ'. Barnard specifica ca existenta organizatiei depinde atat de capacitatea de a asigura si mentine un flux constant de contributii personale active, necesare pentru a realiza obiectivele organizationale, cat si de capacitatea de a oferi destule stimulente pentru a proteja echilibrul sistemului.

Barnard este, de asemenea, unul dintre primii autori care a inteles necesitatea integrarii complexitatii in reflectiile teoretizante despre organizatii, considerand ca ' orice organizatie, fie ea simpla sau complexa, este intotdeauna un sistem de eforturi umane coordonate; intotdeauna exista scopul ca principiu coordonator si unificator; intotdeauna este indispensabila capacitatea de comunicare; intotdeauna exista necesitatea asentimentului personal, a eficacitatii si eficientei in mentinerea integritatii scopului si continuitatii contributiilor. Complexitatea pare sa modifice calitatea si forma acestor elemente si a echilibrului dintre ele; dar, fundamental vorbind, principiile care guverneaza organizatiile simple pot fi concepute si guvernand structura organizatiilor complexe, care reprezinta sisteme combinate'.



Acceptand ca la baza oricarei organizatii sta diviziunea muncii sau specializarea functionala, Barnard arata ca eficacitatea organizatiilor ca sisteme cooperative depinde aproape integral de inventarea si aplicarea unor inovatii in domeniul specializarii, iar dimensiunea principala a specializarii este analiza obiectivelor organizationale globale, respectiv detalierea lor in obiective intermediare, privite ca mijloace pentru realizarea unor scopuri mai largi.

In opera lui Barnard, termenele de 'organizatie' si 'specializare' sunt considerate aproape sinonime. Obiectivele cooperarii nu pot fi atinse fara specializare, iar coordonarea diferitelor activitati specializate reprezinta unul dintre aspectele esentiale ale organizarii si totodata o functie importanta a acesteia. Prin coordonare sunt corelate eforturile membrilor organizatiei cu conditiile de ansamblu a 'situatiei cooperative', astfel incat obiectivul sa poata fi realizat. Aceasta corelare presupune divizarea obiectivului general in obiective detaliate, indeplinirea carora, intr-o anumita succesiune, va facilita realizarea obiectivului general. Demersul implica, de asemenea, fragmentarea situatiei generale in parti care pot fi coordonate intr-o maniera specifica, printr-o actiune organizata avand obiective detaliate. Barnard concluzioneaza ca specializarea si coordonarea activitatilor reprezinta chintesenta muncii manageriale, subliniind importanta acceptarii de catre membrii organizatiei a obiectivelor particulare ce le revin. Fara intelegerea si acceptarea 'scopului local sau detaliat', are loc dezintegrarea organizarii. Una dintre sarcinile de baza a functiei administrative este explicarea si inocularea credintei in validitaea obiectivelor particulare si generale.

Strans legata de aspectele deja evocate este problema autoritatii, pe care Barnard o defineste ca fiind caracterul comunicarii dintr-o organizatie. Fara un sistem de comunicare bine structurat nu poate fi mentinuta autoritatea. Eficienta 'liniilor de autoritate' este data de consistenta sistemului de comunicare. In conceptia lui Barnard, trasaturile unui sistem de comunicare eficace, ca sistem de autoritate, sunt urmatoarele:

1)canalele de comunicare trebuie sa fie clar definite;

2)autoritaea formala necesita un canal formal de comunicare definit pentru fiecare membru al organizatiei;

3)liniile de comunicare trebuie sa fie cat mai directe si cat mai scurte;

4)liniile de comunicare trebuie utilizate integral;

5)competenta corespunzatoare a persoanelor aflate in punctele nodale ale liniilor de comunicare, respectiv a managerilor si expertilor tehnostructurii organizatiei;

6)functionarea neintrerupta a liniilor de comunicare atat timp cat organizatia exista;

7)legitimitatea sau 'autentificarea' fiecarui act de comunicare.

In opinia lui Barnard, principalele responsabilitati ale managementului sau 'functii executive' sunt urmatoarele:

1)mentinerea comunicarii organizate;

2)asigurarea contributiilor personale si a cooperarii membrilor organizatiei;

3)formularea si generalizarea obiectivelor.

Aceste functii nu au o existenta concreta separata, ele constituind dimensiuni ale aceluiasi proces de organizare. De aceea, Barnard considera ca managementul, chiar si limitat la aspectele tehnico-economice ale organizatiei, trebuie sa aiba cu prioritate in vedere 'integrarea intregului', cautarea echilibrelor potrivite intre consideratiile locale si cele largi, intre exigentele generale si cele specifice unor sectoare specializate ale organizatiei. Complexitatea este forta care afecteaza 'bunul simt al intregului', managementul, in confruntare cu situatiile complexe, dand deseori dovada de o orientare unilaterala si centrandu-se pe o anumita dominanta, de regula economico-financiara, comerciala sau tehnologica, fapt care duce la scaderea eficientei si proliferarea crizelor. Dezvoltand aceasta idee, Barnard arata ca organizatia, ca sistem de activitati cooperative umane, are ca functie esentiala crearea, transformarea si schimbul de utilitati - contributii si recompense. Realizarea acestei functii depinde de modul de corelare a patru subsisteme ale organizatiei:

-economia materiala sau ansamblul de obiecte si forte fizice dirijate prin activitate organizata;

-economia sociala sau portofoliul de relatii ale organizatiei cu alte organizatii si cu indivizi sau grupuri din afara;

-economiile individuale configurate de motivatiile, interesele si satisfactiile membrilor organizatiei, precum si de echilibrul puterii existent intre acestia;

-economia organizationala sau fondul comun de valori, credinte, judecati sau decizii privind utilitatea atribuita de catre organizatie, ca sistem social, unor elemente ca materialul fizic controlat, relatiile sociale stabilite si activitatile personale ale membrilor organizatiei pe care le coordoneaza.

Echilibrul economiilor si implicit eficienta organizatiei cer ca ea sa aiba la dispozitie suficiente utilitati de diferite feluri, facand schimb cu ele, astfel incat, prin compensatie, sa poata avea acces la contributiile individuale din care este alcatuita.

O alta contributie marcanta a lui Barnard se refera la accenuarea importantei 'calitatii moralitatii' organizatiilor. Durabilitatea si eficienta organizatiilor sunt conditionate de idealurile, valorile morale si normele comportamentale ale conducerii si ale membrilor de rand. Perfectionarea 'codurilor morale' individuale si colective reprezinta o responsabilitate administrativa de prim-rang. In acest fel, Barnard este unul dintre primii teoreticieni ai fenomenului ce urma sa devina ulterior cunoscut sub denumirea de cultura organizationala.

Desi se numara printre primele lucrari care au prezentat intr-o maniera sistematica principiile functionarii si conducerii organizatiilor, Functiile executivului, prin claritatea, calitatea si forta conceptelor vehiculate, a influentat puternic generatii intregi de cercetatori in domeniul managementului si psihosociologiei organizatiilor.



3. Eficienta organizationala - o privire complexa

Ciberneticianul si psihologul Herbert Simon si economistul James March au fost printre primii teoriticieni care au realizat legatura intre limitele capacitatilor cognitive ale membrilor organizatiei si caracteristicile normative si comportamentale ale structurii organizationale.

Initial, Simon si-a propus sa explice modalitatile in care structurile organizationale simplifica si sustin luarea deciziilor de catre membrii organizatiei, permitandu-le in acelasi timp perfectionarea deciziilor si comportamentelor. De la membrii organizatiei se asteapta ca ei sa insuseasca valorile si normele de operare ale organizatiei si sa se ghideze dupa acestea in procesele decizionale. Criteriile de decizie, date de convingerile privind conexiunile dintre scopuri si mijloace, sunt puse la dispozitia membrilor sub forma de reguli, proceduri si rutine organizationale. Simon arata ca in organizatii comportamentul este rational pentru ca deciziile sunt supuse unor constrangeri instituite, iar decidentii se conduc dupa anumite reguli, formale sau informale

Interpretarea lui Simon si March a fenomenelor organizationale pleaca de la identificarea principalelor conceptii generice privind comportamentele umane:

-prima conceptie sintetizeaza preocuparile managementului pentru rationalizarea muncii, membrii organizatiei fiind considerati instrumente pasive, capabile sa execute doar sarcini simple pe baza unui control ierarhic direct si permanent;

-a doua conceptie se axeaza pe faptul ca membrii organizatiei sunt purtatorii unor perspective, orientari atitudinale si valori care nu intotdeauna corespund cu normele si obiectivele organizatiei din care fac parte. Conflictele generate de aceasta divergenta pun in evidenta necesitatea motivarii adecvate a membrilor organizatiei;

-a treia conceptie pune accent pe faptul ca esenta activitatii oamenilor, ca membri ai organizatiei, consta in solutionarea problemelor si luarea deciziilor. In consecinta, hotaratoare pentru intelegerea dinamicii organizationale este explicarea proceselor cognitive, individuale si de grup, adica a modalitatilor de analiza si rationare practicate de membrii organizatiei.



Daca primele doua conceptii sunt specifice taylorismului si post-taylorismului, cea de-a treia reprezinta o adevarata redefinire a problematicii managementului organizatiilor. Simon si March demonstreaza ca innoirea teoriei organizationale nu este posibila decat plecand de la ipoteza ca membrii organizatiilor opereaza alegeri si iau decizii .

In mare masura cercetarile lui Simon si March au fost caracterizate prin efortul de a stabili gradul de rationalitate concreta a membrilor organizatiilor. Acesti autori arata ca realitatile organizationale se indeparteaza considerabil de postulatele paradigmei lui homo oeconomicus si de modelele matematice ale deciziei. In realitate, actorii organizationali nu optimizeaza pentru ca nu dispun de timpul necesar, nu sunt dotati cu o capacitate suficienta de strangere si prelucrare a informatiilor sau nu au memoria trebuincioasa. In functie de perceptiile lor a realitatii, de normele si valorile personale care le definesc criteriile de satisfactie, actorii organizationali se opresc, constient sau nu, la prima solutie satisfacatoare pe care o gasesc. Aceasta orientare decizionala a fost conceptualizata de catre Simon si March cu ajutorul notiunii de rationalitate limitata. Spre deosebire de conceptiile de inspiratie taylorista, in noul model al proceselor decizionale si cognitive din organizatii factorii considerati pana atunci ca nerationali pot fi integrati intr-o rationalitate care consta in selectarea primei solutii satisfacatoare. Simon si March arata ca membrii organizatiilor nu au comportamente irationale, ci sunt intotdeauna rezonabili, chiar daca aptitudinile lor cognitive au anumite limite. Complexitatea contextelor decizionale reale din organizatii este prea mare pentru a permite din timp o reglementare detaliata a solutiilor pentru orice problema care ar putea sa apara. Totusi, organizatiile incearca sa limiteze cat mai mult campurile de incertitudine prin instituirea unor repertorii de programe de actiune care faciliteaza solutionarea unei game variate de probleme si situatii. Structura acestor repertorii imbina rigoarea formalismului procedural si spatiile de creativitate si initiativa personala a membrilor organizatiei, care se confrunta cu nevoia de a realiza atat sarcini de rutina, cat si activitati inedite. Rutinele organizationale, precizeaza Simon si March, 'automatizeaza' rezolvarea problemelor obisnuite, de ajustare 'locala', orientand atentia si resursele cognitive ale membrilor organizatiei spre reglarea unor aspecte complexe, noi sau imprevizibile ale functionarii sistemului.

Astfel, organizatia modeleaza comportamentele membrilor sai prin crearea unor 'programe de performanta', care dirijeaza activitatile de rutina, pe de o parte, si a 'programelor de cautare', folosite pentru a face fata unor probleme de non-rutina, pe de alta parte. De foarte multe ori, procesele decizionale sunt 'concentrate' cu ajutorul acestor 'programe' - rutine prestabilite care le indica membrilor organizatiei cum sa procedeze atunci cand trebuie sa rezolve probleme de natura repetitiva si programabila. Este adevarat, aceste rutine restrang semnificativ marja de libertate a celor mai multi membri, astfel incat acestia vor face mai putine alegeri si, in acelasi timp, vor fi mai constransi in optiunile si in actiunile lor. Ce ii determina pe indivizi sa fie rationali in cadrul organizatiilor? Simon si March raspund ca factorii de rationalizare a comportamentelor organizationale sunt estimarile de valoare, cadrele cognitive, regulile si rutinele: individul rational nu poate fi decat un individ organizat si institutionalizat.

Datorita rationalitatii limitate, in organizatii luarea deciziilor este puternic conditionata de rutinele organizationale si de jocul actorilor implicati, care urmaresc cu totii interese si obiective proprii. Dezvoltand aceasta idee, James March identifica ulterior urmatoarele tipuri de rationalitate limitata :

1)rationalitatea contextuala cand solutionarea unei probleme sau luarea unei decizii este 'ingropata' sub multe alte preocupari ale membrilor organizatiei;

2)rationalitatea de tip joc cand decizia este modelata de dinamica interactiunilor spontane intre actorii organizationali;

3)rationalitatea procesuala cand sensul deciziilor si solutiilor la probleme este dat nu atat de efectele produse prin aplicarea lor, cat de insusi procesul decizional sau de cautare a solutiei;

4)rationalitatea adaptiva cand deciziile si solutiile 'bune' se prefigureaza ca urmare a procesului de invatare si acumulare de experienta;

5)rationalitatea a-posteriori cand luarea deciziilor precede intentiile si formularea obiectivelor decidentului.

Acest repertoriu sugereaza caracterul instabil, slab structurat si nedefinit al celor mai multe strategii promovate de factorii decizionali. Asa cum postuleaza autorii, utilitatea acestei ambiguitati se manifesta in situatiile cand decizia este efectul negocierilor intre parteneri. Simon si March precizeaza ca o strategie sau o politica organizationala are cu atat mai multe sanse de a castiga sustinerea unui numar mare de persoane sau grupuri, cu cat mai ambiguu sau mai vag sunt formulate. Aceasta adeziune masiva este posibila din ratiuni extrem de diferite. Dimpotriva, abandonarea politicii propuse este adesea rezultatul reducerii gradului de incertitudine si imprecizie, care poate evidentia conflictele si divergentele existente intre actorii organizationali. In aceste situatii, controlul fluxurilor decizionale poate ridica numeroase probleme.

Modelul 'anarhiilor organizate', care reprezinta o dezvoltare armonioasa a conceptiilor timpurii ale lui Simon si March, pune accent pe dominarea, in cadrul organizatiilor, a contextelor decizionale caracterizate printr-un inalt grad de ambiguitate a preferintelor factorilor de decizie, prin rolul esential revenit negocierilor si tatonarilor si printr-un nivel instabil al angajarii personale a participantilor. Aceste situatii sunt configurate de o tripla dinamica organizationala: 1)decidentii cauta obiective; 2)deciziile si solutiile cauta probleme si intrebari carora ar putea sa le raspunda; 3)intrebarile cauta situatii in care sa dobandeasca relevanta. Cu toate acestea, nu trebuie subestimat gradul de structurare a proceselor de luare a deciziilor. Chiar daca 'anarhia organizata' este mai mult sau mai putin prezenta in toate organizatiile, procesele decizionale, asa cum s-a vazut, nu sunt absolut vagi si aleatorii. Aceste procese sunt configurate nu doar in functie de producerea ambiguitatii, ci si prin instituirea diferitelor forme de obiectivare, care structureaza actiunea, cum ar fi fixarea unor repere strategice, intelegerea intereselor si intentiilor celorlalti participanti la viata organizatiei, negocierile care ajuta la precizarea pozitiilor si situatiilor, etc.


Misiunea managementului organizational

Teoreticianul postulatului din titlul subcapitolului este Peter Drucker. Contributia lui Drucker la dezvoltarea analizei sociale si economice este greu de estimat. Atentia acestui prolific ganditor s-a indreptat, in diferite perioade, asupra unui variat spectru de probleme, de la rolul si responsabilitatile managementului organizatiilor la diverse aspecte ale schimbarii si inovatiei sociale. Autoritate incontestabila in domeniul managementului, cu un imens aport la structurarea acestuia ca sistem distinct al cunoasterii umane, Drucker a fost primul care a relevat natura strategica a managementului, aratand ca el este 'functia sociala-cheie'. Abordarea sistemica a aspectelor manageriale ale organizatiilor este omniprezenta in rationamentele si argumentatia lui Peter Drucker. Insasi definitia managementului propusa de Drucker ne-o demonstreaza: managementul consta in organizarea sistematica a tuturor resurselor organizationale in scopul atingerii unei eficiente cat mai ridicate a organizatiei.

In conceptia lui Drucker, organizatia reprezinta mai intai de toate un grup uman, compus din specialisti care lucreaza impreuna la o sarcina (obiectiv) comuna. O organizatie este intotdeauna specializata, fiind definita prin sarcina (obiectivul) ei . De aceea, organizatia poate fi eficienta numai daca se concentreaza asupra unei singure sarcini complexe sau asupra unui grup de sarcini simple inrudite. Drucker priveste organizatia ca pe un instrument de producere a unui anumit tip de rezultate. Ca in cazul oricarui alt instrument, cu cat mai specializata este sarcina ce i se aloca, cu atat mai mare este capacitatea organizatiei de a o indeplini. Deoarece organizatia este compusa din specialisti, fiecare cu domeniul sau ingust de cunostinte si competente profesionale, fiecare avand propriile valori, interese, motivatii si perspective, misiunea organizatiei sau sarcina generala ce ii revine trebuie sa fie foarte explicita. Aceasta inseamna ca organizatia trebuie sa aiba un singur scop general, altfel membrii ei devin confuzi. Membrii organizatiei mai curand isi vor urma propriul domeniu de specializare si interesele personale decat sa-si aplice competenta si energia la realizarea sarcinii comune. Fiecare dintre ei are tendinta sa-si defineasca comportamentele organizationale si rezultatele muncii in termenii specializarii avute, a motivatiilor si valorilor personale, incercand, prin intermediul jocurilor de putere, sa le impuna la nivelul intregii organizatii. In acest sens, una dintre raspunderile de baza ale managementului este sa armonizeze obiectivele si aspiratiile personale ale membrilor cu obiectivele globale ale organizatiei. Doar o misiune clara, concentrata si acceptata de intregul corp social al organizatiei poate sa-i mentina coerenta interna si sa-i permita sa produca rezultate. Toate celelalte componente ale organizatiei - structura, procesele decizionale, fluxurile de comunicare, mecanismele de control si coordonare etc. - sunt configurate in functie de aceasta misiune.

Ascensiunea economiei bazate pe cunoastere face ca factorii de productie traditionali - munca si capitalul - sa treaca pe un plan secund, cedand locul cunoasterii specializate ca resursa economica esentiala. Drucker precizeaza ca in contextul economiei bazate pe cunoastere functia organizatiei este aceea de a face cunostintele productive. Cu cat cunostintele vor fi mai specializate si mai concentrate, cu atat ele vor fi mai eficiente. Cunostintele prin ele insele sunt sterile, postuleaza Drucker. Ele devin productive numai daca sunt asamblate intr-o cunoastere organizationala unica si unificatoare. A face ca acest lucru sa devina posibil este sarcina fundamentala a organizatiei in era informationala. Specialistii - detinatorii cunoasterii complexe - sunt eficienti doar ca specialisti, iar 'lucratorii cunoasterii', cum ii numeste Drucker, trebuie sa fie eficienti, organizarea integrata fiind singura conditie care poate asigura acest lucru .

Drucker specifica ca rezultatele unei organizatii se vad doar 'in afara' ei. De exemplu, intr-o organizatie economica - o firma - in interior exista numai costuri, consumuri, oboseala etc. Profitul apare numai atunci cand un client - element exterior organizatiei - a cumparat produsul sau serviciul ei. Aceasta mai inseamna ca intr-o organizatie rezultatele generale sunt relativ independente de contributiile interne individuale ale fiecarui membru sau sector al ei. In cele mai multe organizatii, contributiile individuale sunt 'absorbite' de misiunea sau de obiectivul general si integrate in acestea. Teoretic, apreciaza Drucker, fiecare membru al organizatiei are o contributie vitala, fara de care nu pot exista rezultatele, dar nimeni intr-o organizatie nu poate produce rezultate de unul singur. La urma urmei organizatia este un sistem!



Dupa Drucker, obligatia de baza a managementului este sa creeze si sa mentina o organizatie capabila sa functioneze eficient. In alti termeni, responsabilitatea principala a managementului este sa faca organizatia cat mai rezultativa, cat mai productiva. Aceasta presupune realizarea a doua sarcini subordonate: 1)stabilirea corecta a lucrurilor care trebuie facute si 2)realizarea impecabila a acestor lucruri . Cu alte cuvinte, eficienta organizationala presupune 'a face bine lucrurile bune, necesare, potrivite'. Drucker considera ca eficienta este un obicei, un ansamblu de practici, iar practicile intotdeauna pot fi invatate, perfectionate si institutionalizate. Managementul competent pune accent pe rezultate, care se afla in exterior, in lumea mereu schimbatoare a clientilor organizatiei. Sarcina managementului este sa creeze posibilitati de influentare pozitiva a performantelor prin valorificarea talentelor, competentelor si capacitatilor organizationale, doarece un obiectiv nu poate fi atins folosind punctele slabe ale angajatilor si organizatiei. Legata de aceasta, prioritatea managementului, in opinia lui Drucker, este de a identifica si realiza lucrurile esentiale si de a le elimina pe cele neesentiale. Lucrurile esentiale sunt acele activitati, sarcini si obiective care creaza valoare adaugata economica si prin aceasta contribuie la o cat mai buna servire a clientilor organizatiei.

Drucker este unul dintre autorii care s-a interesat de complexitatea fenomenului organizational, aratand ca nivelul complexitatii este unul dintre principalii factori de influenta a eficientei manageriale. Problema complexitatii este privita de catre Drucker prin prisma sistemului de obiective ale organizatiei. Desi este absolut necesara si posibila formularea unor obiective generale precise, functionalitatea organizatiei este determinata de modul de corelare a diversitatii exigentelor operationale ce se regasesc in interiorul ei. Prin urmare, diferite parti, compartimente, grupuri sau chiar membri ai organizatiei sunt ghidati de obiective specifice. Eficienta managementului depinde de capacitatea sa de a 'balansa' intre diferite obiective posibile, prin fixarea ierarhiei prioritatilor intre multiplele scopuri pe care le are organizatia. Diviziunea muncii intre membrii si partile organizatiei este instrumentul care realizeaza conexiunea necesara intre strategia organizatiei, inteleasa ca orientare generala a evolutiei organizationale, si structura acesteia. Urmand firul acestei idei, Drucker elaboreaza o conceptie integrata privind sistemul de management al organizatiei, cunoscuta larg sub denumirea de management prin obiective (MPO). Acest model permite, pe baza unei dinamici intraorganizationale democratice, sa fie evaluate alternativele strategice, sa se identifice mijloacele si contributiile interne necesare pentru atingerea obiectivelor generale ale organizatiei, sa se gaseasca mecanismele adecvate de integrare a acestor mijloace si contributii si sa se conceapa sisteme corespunzatoare de monitorizare si masurare a performantelor organizationale. Ideea centrala a MPO este ca obiectivele trebuie sa creeze facilitati pentru managementul organizatiei in demersul de planificare, organizare, coordonare si control al activitatii, dintr-o perspectiva complexa ce rezulta din integrarea unei multitudini de nevoi si interese ale organizatiei. Mai exact, MPO permite detalierea si diferentierea muncii manageriale dintr-o organizatie pe baza unei viziuni unitare si coerente privind prioritatile si orientarile strategice. In cadrul MPO managerii dobandesc o vasta arie de autonomie prin posibilitatea elaborarii unui set de obiective si masuri realiste pentru echipele lor si pentru propriile lor activitati. Aceste obiective precizeaza aportul constructiv al fiecarui manager la realizarea obiectivelor generale ale organizatiei. MPO contribuie la combaterea conflictelor disfunctionale si stimuleaza comunicarea intraorganizationala, raportand cu claritate activitatea fiecarui compartiment si manager la obiectivele generale ale organizatiei. Acest concept evidentiaza faptul ca intr-o organizatie, datorita complexitatii, managementul nu mai poate constitui un domeniu privilegiat, rezervat unei singure persoane sau unui grup elitist restrans. Managementul eficient nu poate fi decat colectiv. In aceasta ordine de idei, prioritara este echilibrarea seturilor individuale de obiective ale managerilor organizatiei. Aplicarea practica a MPO a demonstrat cu prisosinta ca acest concept detine solide resurse de stimulare a creativitatii si capacitatilor individuale ale managerilor, de dezvoltare a comunicarii si de motivare.

La Drucker, conceptia sistemica privind organizatiile si managementul este completata cu o analiza detaliata a realitatilor si relatiilor care conduc la cresterea eficientei organizationale. Astfel, managementul trebuie sa tina cont de urmatoarele aspecte :

1)resursele si rezultatele organizatiei exista in exterior, in mediul ei si nu in interior;

2)rezultatele bune provin din exploatarea oportunitatilor, nu din rezolvarea problemelor curente sau a crizelor, prin care doar se restabileste normalitatea;

3)pentru a obtine rezultate bune organizatia trebuie sa-si directioneze resursele spre oportunitati si competente, nu spre probleme si slabiciuni;

4)rezultatele bune, intr-un context strategic dat, se obtin printr-o functionare excelenta ce urmareste dobandirea pozitiilor de lider si nu printr-o activitate mediocra;

5)calitatea de lider nu poate fi pastrata timp indelungat fara a crea oportunitati noi si fara a dezvolta competente si aptitudini noi;

6)situatia actuala a organizatiei, oricat de buna ar fi, tinde sa se deterioreze daca nu se intervine (legea entropiei), ceea ce implica un permanent efort de imbunatatire si impulsionare a practicilor organizationale;

7)in orice organizatie actuala structura a folosirii resurselor si alocarii eforturilor este partial nerationala (legea '10% eforturi si resurse asigura 90% rezultate'), ceea ce in seamna ca intotdeauna o anumita parte a resurselor si eforturilor poate fi redirectionata pentru a le gasi o utilizare mai eficienta;

8)rezultatele bune sunt obtinute prin concentrarea eforturilor si resurselor pe oportunitatile si competentele decisive ale organizatiei, acesta fiind 'principiul de aur' al managementului strategic.

Spre deosebire de alti autori, care s-au referit numai la eficienta, Drucker s-a oprit, pe baza ideii ca ineficienta nu este in mod mecanic 'inversul' eficientei, si asupra conditiilor de ineficienta a organizatiei. Drucker considera ca organizatia este ineficienta in urmatoarele situatii:

1)daca pentru managerii si personalul ei promovarea in cariera sau impunerea propriilor interese inguste devin mai importante decat realizarea sarcinilor si obiectivelor de munca in acord cu misiunea organizationala;

2)daca organizatia este mai preocupata sa evite greselile decat sa-si asume riscuri si initiative inovative sau antreprenoriale;

3)daca organizatia este orientata spre ascunderea sau 'anularea' slabiciunilor personalului si managementului sau in loc sa puna accent pe dezvoltarea si valorificarea aptitudinilor acestora;

4)daca relatiile umane 'bune' din interiorul organizatiei devin mai importante decat performantele si realizarile.

Bogatia si expresivitatea ideilor lui Drucker il plaseaza in topul personalitatilor care au adus cele mai valoroase contributii la dezvoltarea managementului ca stiinta si practica.




Barnard Ch., Functiile executivului, Editura Cartier, Chisinau, 2003

Simon H., Administrative behaviour: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, New York, Free Press, 194514


March J., Simon H., Les Organisations, Paris, Dunod, 1969

March J., A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, New York, Free Press, 1994

Drucker P., The Practice of Management, Harper & Row, 1954

Drucker P., Societatea post-capitalista, Editura Image, Bucuresti, 1999

Drucker P., Managing For Results, Harper & Row, 1964

Drucker P., Managing in Turbulent Times, Hienemann, 1987







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact