StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Sa facem proiecte sanatoase
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management comparat
Trimite articolul prin email Tendinte postmoderne in organizarea si managementul economic : Management comparat Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Tendinte postmoderne in organizarea si managementul economic



Tendinte postmoderne in organizarea si managementul economic



Conceptia privind timpul este una dintre axele centrale ale oricarei filozofii manageriale. A administra eficient timpul nu se rezuma doar la a obtine efecte utile cat mai mari pe o unitate de timp. Gestiunea eficienta a timpului inseamna 535h75f in primul rand asigurarea unei corelatii cat mai potrivite intre timpul scurt si timpul lung, adica intre prezent, viitorul imediat si viitorul indepartat. Iar acest lucru este posibil numai privind dinspre viitor spre prezent si nu invers. Rezulta ca deslusirea viitorului, a 'viitorului prezent', este cruciala. Folosirea in acest scop a modelelor strict rationaliste si deterministe, specifice modernitatii, nu mai este productiva. Examinarea tendintelor si exigentelor proprii postmodernitatii ar putea deschide brese in blocajul cunoasterii economice si manageriale la care asistam in prezent. O intelegere a postmodernitatii dintr-o perspectiva organizational-manageriala este absolut necesara dat fiind faptul ca managementul s-a transformat intr-o functie sociala cheie, responsabila de atingerea unor rezultate pozitive cat mai ridicate. Este remarcabil ca si aceasta transformare a managementului, prin 'substituirea' proprietatii, intr-o functie organizationala de prim-rang, este una dintre trasaturile de baza ale postmodernitatii.




Iata, mai jos, cateva dintre ideile de referinta ale postmodernitatii :

1)Nu exista un adevar 'unic', ci mai multe adevaruri asociate cu diferite contexte sociale, culturale, geografice, temporale sau situationale. Astfel, orice cunoastere reprezinta doar o alternativa, in rapor cu altele posibile, avand un caracter reflexiv si autoreferential.

2)Orice persoana, membra a unei culturi, reprezinta si intelege evenimentele din jur nu numai prin relationarea lor ca evenimente externe, ci si prin raportarea lor la propriul sine, care este un 'produs cultural'. Cunoasterea si cultura sunt coextensive. Orice fenomen cultural este supradeterminat si multivocal.

3)Intre putere si cunoastere exista multiple relatii de interdependenta. Fiecare tip de cunoastere genereaza un anumit mod de exercitare a puterii. Alternativele cognitive produc puteri alternative.

4)Multitudinea posibilitatilor de evolutie a aceluiasi fenomen sau eveniment devine un fapt normal, obisnuit.

5)Libertatea interpretarilor si perspective alternative de dezvoltare, ca urmare a faptului ca universul social este, de fapt, o constructie, in sensul ca ceea ce percepe si crede observatorul depinde de situatia sociala concreta in care el se localizeaza.

6)Slabirea accentului pus pe rationalitatea instrumentala.

In mod evident aceste conceptii afecteaza profund si modalitatile cunoscute de construire si control al organizatiilor, inclusiv a celor economice. Aceasta schimbare este caracterizata, mai intai de toate, prin integrarea rationalitatii intr-un proces mai amplu de interrelationare si comunicare, alaturi de emotivitate si sociabilitatea umana spontana, care se prezinta ca parteneri cel putin egali ai rationalitatii. In conceptia postmoderna organizatiile reprezinta sisteme deschise, organice sau naturale, adevarate comunitati umane, puternic conectate la mediul lor extern si guvernate simultan nu de una, ci de mai multe forte structurative. Aceasta schimbare de optica atrage alte schimbari profunde in ideologia si practica managementului organizatiilor.

In primul rand, are loc o trecere hotarata de la rationalitatea unica la rationalitatile multiple. Postmodernitatea induce ambiguitate, vaguitate, relativism si incertitudine, odata cu si datorita acestora proliferand tot felul de fragmentari, diversitatea, pluralismul, dezierarhizarile. Cu alte cuvinte, ordinea organizationala de tip linear-determinist este substituita de ordinea contingentelor si exigentelor aleatorii si multiple. In acest fel, ne indreptam spre elaborarea unor structuri si practici alternative de organizare si conducere, bazate pe acceptarea si asimilarea unor rationalitati alternative.

In al doilea rand, se afirma tot mai intens procesele de extindere a retelelor organizationale pe fundalul concurentei intre rationalitatile multiple. Ideea de organizatie inchisa, 'monolit', mai mult sau mai putin izolata de mediul extern, cade in desuetudine, in locul ei venind modele organizationale 'ad-hocratice' si matriceale, bazate pe forme dinamice provizorii si pe numeroase extensii in mediu.

In al treilea rand, se observa emergenta activa a culturii organizationale ca forta de constructie si contextualizare a organizatiilor. Acestea, organizatiile, sunt privite ca niste culturi caracterizate prin propria ordine simbolica bine cristalizata, aparuta din interactiunile actorilor organizationali si generatoare, la randu-i, de sensuri si relatii sociale cu o anumita stabilitate. Rationalitatea organizationala nu este impusa, ci construita de forte rationale si non-rationale coexistente. Rationalitatea formala este completata si concomitent concurata de dinamicile informale ale organizatiei.

In al patrulea rand, ca efect logic al proliferarii diversitatii si al fenomenului de emergenta a culturilor organizationale, are loc, in mod firesc, tranzitia de la organizatii, intelese ca modele unitare de coordonare si control al actiunilor umane colective, la practici de organizare. Aceste practici sunt centrate pe valori si institutii, tolerand pluralitatea traiectelor concurente si coexistente. Practic, organizatia moderna se 'dizolva' intr-un melanj caleidoscopic de obiective, interese, relatii si interpretari. Nu este vorba de instaurarea anarhiei, pe care, de altfel, multi falsi prooroci o si vestesc deja, ci de transformarea organizatiilor in vehicule ale unor rationalitati multiple.

In sfarsit, instalarea abordarii feministe este o alta schimbare esentiala, determinata de postmodernitate, in spatiul organizational. Ca urmare, experientele emotonale, intuitive sau tacite sunt considerate la fel de importante ca si formele rationale de cunoastre si control organizational. Aceasta schimbare este, in esenta, o trecere de la cantitate la calitate in structurarea dinamicilor organizationale. Eficacitatea organizatiei nu mai este evaluata exclusiv prin optica rationalitatii instrumentale, respectiv a raportului 'scop-mijloc', ci dintr-o perspectiva mult mai bogata. Astfel, organizatiile postmoderne nu numai ca sunt deschise fata de mediu, ele sunt, de asemenea, sensibile la doleantele si motivatiile tuturor actorilor din interiorul lor. Ideile de comunitate, de incredere si reciprocitate reprezinta fundamentele etice ale organizatiei postmoderne. Probabil, ascensiunea feminismului organizational este chintesenta dimensiunii manageriale a postmodernitatii.

Toate aceste schimbari lucreaza conjugat, creand un univers organizational ce reclama raspunsuri manageriale foarte diferite de cele furnizate de modernitate. Organizatiile postmoderne vor fi obligate sa-si dezvolte un solid potential de schimbare, adaptabilitatea in raport cu fluctuatiile mediuluii fiind principalul factor de competitivitate. Aceste organizatii vor fi construite in jurul unor probleme specifice, foarte complexe, pentru a le rezolva. Solutionarea problemelor respective va fi posibila numai in cadrul unor echipe constituite din membri foarte pregatiti, avand calificari diferite. Managementul acestor organizatii nu va mai avea misiunea de supraveghere si directionare, ci de stimulare si perfectionare a cooperarii si comunicarii in interiorul organizatiilor. Principalele surse de autoritate organizationala vor deveni competenta profesionala si capacitatea si nu rangul, iar coordonarea si controlul organizational se vor desfasura intr-o maniera preponderent informala, recurgandu-se mai putin la standardizarea birocratica. Fara indoiala, structura interna a organizatiilor isi va mentine caracterul diferentiat. Ba chiar mai mult - aceasta diferentiere se va accentua, insa nu va mai fi una de tip ierarhic-birocratic, ci una flexibila, de tip functional. Misiunea principala a managementului va decurge din imperativul asigurarii unei cat mai mari flexibilitati organizationale, in contextul unui mediu inclinat spre turbulente.



In plan economic, postmodernitatea se manifesta mai ales prin transformarea cunoasterii si informatiei in principali factori de productie. Din punctul de vedere al fluxurilor de activitate dintr-o organizatie economica, aceasta modificare de substanta are cateva repercursiuni majore2. Astfel, creste ponderea activitatilor de conceptie, in timp ce munca de realizare/executie, in special componentele ei repetitive si de rutina, se reduce. Se schimba si raportul dintre procesele decizionale si cele de executie: cu toate ca situatiile decizionale se reduc, creste, la nivelul membrilor de rand ai organizatiei, capacitatea de autocontrol, autoevaluare si planificare a propriei munci, datorita accesului direct la informatii. Aceasta mai inseamna ca numarul deciziilor simple si individuale se reduce, iar cel al deciziilor complexe si colective creste, ca urmare a interdependentei tot mai stranse intre nivelurile si rolurile decizionale. De asemenea, se reduce ponderea comunicarii verticale, ierarhice, in favoarea cooperarii transfunctionale, orizontale. Cumulul acestor efecte partiale determina cea mai importanta consecinta manageriala a dezvoltarii economiei bazate pe cunoastere: managementul cunoasterii si informatiilor, precum si a activelor ce faciliteaza perfectionarea si valorificarea lor (in primul rand oamenii!), se transforma in preocuparea manageriala cea mai importanta. Eficacitatea capitalului fizic si financiar al firmelor va depinde in totalitate de eficienta managementului capitalului intelectual si relational. Insasi valoarea economica creata si, implicit, valoarea de piata a firmelor vor depinde nemijlocit de calitatea si nivelul productivitatii capitalului intelectual si relational. Numai sisteme organizationale foarte adaptabile, bazate pe forme temporare, alcatuite din 'lucratori ai cunoasterii' foarte calificati, care comunica eficient, vot putea face fata sarcinii complexe de crestere a acestei productivitati. Ad-hocratia este cuvantul de ordine al managementului postmodern!

Indiscutabil, flexibilitatea, atat de necesara competitivitatii organizatiilor, nu poate fi dezvoltata pe baza unor mecanisme organizationale permanente si rigide. Pentru a le spori adaptabilitatea, managerii vor fi nevoiti sa-si de-construiasca organizatiile. Iscusinta in crearea unor angrenaje organizationale ad-hocratice va fi mult mai pretioasa decat priceperea managementului de a rationaliza birocratic fluxurile de activitate. Problema consta in aceea ca nu mai exista modele de imitat, iar noile modele trebuie inventate. 'Subtilizarea creatoare' va fi tot mai putin posibila deoarece tot mai rare vor fi solutiile si practicile manageriale 'infailibile', demne de imitat.

Se va transforma considerabil si continutul planificarii, ca functie a managementului. Planificarea, in conditii de complexitate si turbulenta a mediului organizatiilor, nu va mai admite solutii fondate pe extrapolarea lineara a unor tendinte anterioare. O planificare eficienta nu va fi posibil de realizat pe baza unui set de orientari izolate, ci va cere modele multireferentiale, capabile sa puna in relatie dimensiuni foarte diferite ale realitatii organizationale - economice, tehnologice, social-politice, ecologice si, nu in ultimul rand, culturale. Necesitatea de a imbina presiunile imediate cu urmarirea unor obiective durabile duce inevitabil la extinderea orizontului de planificare si, aproape evident, la inutilitatea metodelor lineare. Efortul de cautare a unor modele de planificare capabile sa includa vagul si ambiguul, sa lucreze cu date si probleme mai putin precise, mai intuitive, va inclina definitiv balanta cantitativ-calitativ in favoarea reperelor calitative in planificare. Demersul de ameliorare a practicilor de planificare organizationala va incorpora solutii cum ar fi elaborarea unor mecanisme integrate de planificare, de la nivelul supra-organizational (relatiile organizatie-mediu) la cel sub-organizational (relatiile intre diferite componente ale organizatiei); luarea in considerare a datelor si fenomenelor socio-culturale si nu doar a celor de natura economico-financiara, comerciala sau tehnologica; crearea unor metode de planificare sub-agregata, care sa permita proiectii non-lineare, etc3.

Diferentierea tot mai accentuata a organizarii rezulta din si se deruleaza simultan cu segmentarea crescanda nu doar a pietelor si a mediului de afaceri, ci chiar a intregeii societati. Pentru a raspunde eficient acestei presiuni crescande in vederea diferentierii, managementul organizatiilor economice va fi obligat sa mentina un echilibru complex intre trei importante proportii de noutate: cea a liniei de produse/servicii oferite, cea a tehnologiilor si metodelor de fabricatie si cea a retelelor relationale interne si externe ale organizatiilor. Aceasta intrucat flexibilitatea nu este un scop in sine, ci un mijloc de generare a noului, a inovatiilor. De fapt, inovatia este marea sursa a competitivitatii!

Managementul calitatii nu va inceta sa fi un alt element important al sistemului feed-back necesar organizatiei pentru o planificare si o coordonare mai eficace. Motivul este cat se poate de simplu: deoarece organizarea interna se va baza tot mai mult pe autonomia decizional-functionala a unitatilor operationale, iar relatiile cu mediul se vor ramifica si flexibiliza, mentinerea standardelor, asigurarea compatibilitatii interne a subsistemelor si protejarea de riscuri vor deveni preocupari manageriale tot mai importante.



Toate caracteristicile mentionate ale managementului organizatiilor postmoderne pot fi dezvoltate doar in cadrul unei 'suprastructuri ideologice' adecvate, care sa includa supozitii explicite privind viitorul pe termen lung si, bineinteles, axe strategice de utilizare a acestor presupuneri, precum si o viziune consistenta a viitoarelor forme si evolutii ale organizatilor, etc.

In mod traditional, firmele - organizatiile economice - sunt considerate seturi sau structuri contractuale. Cu toate acestea, numai proprietarii capitalului financiar investit sunt recunoscuti ca proprietari din punct de vedere juridic. Numai acesti proprietari, recunoscuti juridic, au dreptul de control si comanda, exercitate fie direct, fie prin delegare. Scopurile firmei se identifica total cu obiectivele financiare ale proprietarilor. Ancorarea in proprietate este o trasatura fundamentala a organizatiilor economice moderne. Insa in era postmoderna asistam la un invizibil si treptat proces de substituire a proprietatii, ca baza a comandei si controlului, cu diverse relatii - acorduri de marketing, parteneriate, societati mixte, participari, aliante strategice, etc. Tot mai frecvent aceste relatii formeaza retele dense de afaceri in care puterea este dispersata, iar interdependentele sunt atat de mari, incat, practic, este foarte greu de spus cine anume comanda si controleaza. Functionarea acestor retele se bazeaza intr-o masura destul de mica pe reglementare explicita si supraveghere, avand, in schimb, la baza o intelegere comuna a obiectivelor, a strategiilor si politicilor, un limbaj comun, etc. Spre deosebire de vechile structuri de afaceri, bazate pe proprietate si care pretindeau o existenta durabila, organizarea postmoderna nu mai pretinde stabilitate, ci favorizeaza relatiile ad-hoc, provizorii, in care nu comanda si controlul ierarhic 'fac regula', ci comunicarea.

In perioada moderna, strategia si managementul strategic in general faceau parte doar din instrumentariul marilor corporatii. Deseori aceste strategii aveau o puternica orientare internationala, in timp ce IMM-urile erau sortite la o existenta locala. Intre timp lucrurile s-au schimbat. Majoritatea IMM-urilor nu mai sunt 'locale', ci direct implicate in afacerile regionale si globale. Chiar daca pietele lor au ramas locale, natura concurentei s-a schimbat. Concurenta a devenit globala. Deschiderea frontierelor face libera circulatia produselor, tehnologiilor, finantelor, resurselor informationale si umane. Odata cu aceasta deschidere se dilueaza ceea ce, in mod traditional, ne-am obisnuit sa numim 'macroeconomie', adica economia nationala. Astfel, localul sau microeconomicul este conectat si integrat direct in economia globala. Tot mai mult, chiar si cele mai mici afaceri, trebuie sa fie coordonate ca si cum ar fi afaceri multinationale.

Toate aceste observatii nu fac decat sa scoata in evidenta natura organizatiei economice postmodrne si anume faptul ca organizatia reprezinta, in primul rand, o formatiune sociala. Adica o structura alcatuita din oameni. In aceasta ipostaza, misiunea organizatiei este de a maximiza capacitatile membrilor sai si de a le minimiza defectele sau slabiciunile. Privita ca o structura umana colectiva, organizatia inceteaza sa mai fie un simplu instrument si se transforma intr-un 'motor' de generare a unor valori comportamentale si norme etice, care ii definesc personalitatea.

Deocamdata, un lucru este sigur: organizatiile si managementul acestora vor trebui regandite sub aspect conceptual si refacute in functie de noua perspectiva. Intrebari cum ar fi 'Ce este o organizatie?', 'De ce exista?', 'Pentru ce ?', 'Pentru cine?' asteapta raspunsuri. Probabil ca organizatiile specifice erei postmoderne trebuie percepute mai curand ca modele reticulare de relatii, un mix in continua schimbare de oameni si tranzactii. In aceste organizatii oamenii vor fi intr-o masura tot mai mica detinatori de roluri in ierarhii rigide, stabilite cu precizie din timp. Asadar, organizatia nu mai poate fi privita ca o simpla 'masina', conceputa rational, pentru a-si servi proprietarii. De aceea, nici oamenii - membrii organizatiei - nu mai pot fi tratati ca simple instrumente. De fapt, oamenii devin acum principalele active ale organizatiei. Ei sunt purtatorii cunoasterii, ai know-how-ului, ai calificarilor, ai competentelor, ai creativitatii, ai abilitatilor. Noile idei si solutiile la toate problemele se afla depozitate in capetele si in sufletele lor. Daca ei parasesc organizatia, vor lua cu ei toate aceste atuuri valoroase. Dezvoltarea si valorizarea activelor umane, inclusiv a relatiilor sociale pe care le genereaza, reprezinta o responsabilitate fundamentala a managementului. Activele umane sau capitalul intelectual si relational, cum le-am numit mai sus, represinta ceva mai mult decat simple instrumente. Ele sunt o sursa importanta de avantaje competitive si, de aceea, trebuie pretuite, pazite si dezvoltate prin investitii corespunzatoare. Asigurarea unui randament economic cat mai inalt al acestor active va determina succesul organizatiilor. Or, aceste active se comporta, din punct de vedere economic, altfel decat activele fizice sau financiare. Marea particularitate a activelor umane consta in faptul ca ele sunt capabile de autoorganizare, autoconducere si autoperfectionare. Este evident ca a creste productivitatea lor nu va fi posibil cu ajutorul metodelor utilizate pentru cresterea productivitatii activelor fizice. Cheia consta, fara indoiala, in dezvoltarea umana si organizationala si nicidecum in binecunoscutele procedee 'intensive' si 'extensive' de crestere a eficientei. Aceasta va atrage, in mod obligatoriu, revizuirea radicala a insusi modului de intelegere si reprezentare a economiei organizatiei. Imaginea organizatiei ca 'structura patrimoniala', reflectata in bilantul contabil, devine tot mai restrictiva. Sigur, instrumentele financiar-contabile de analiza si gestiune a activitatii organizatiei economice nu vor fi abandonate. Insa ele tot mai mult vor reflecta o parte tot mai mica din 'varful aisbergului'. Va trebui sa privim organizatiile nu doar ca simple inventare de bunuri, ci ca 'organisme vii', puternic conectate la si integrate in 'ecosisteme' specifice. Va trebui inventat si un nou limbaj care sa descrie economia organizatiei. Un limbaj care sa renunte la cliseele juridice si financiar-contabile, dar care sa vorbeasca despre membri, asociati, retele de relatii, parteneri, conexiuni, interdependente, investitori, etc4. Indiscutabil, obiectivul major al managementului financiar va ramane maximizarea valorii de piata a organizatiei, tinand cont de cash-flow-urile realizate sau obtenabile, insa tot mai mult insasi baza acestor fluxuri de lichiditati se va regasi in activele intangibile ale organizatiei economice. O problema conexa va fi, de aceea, remunerarea activelor intangibile. Schemele de remunerare vor trebui sa-i includa nu numai pe actionari - investitorii capitalului financiar -, ci si pe 'proprietarii' activelor intangibile. In mod cert, formula veche 'Firma exista pentru a-i imbogati pe proprietarii ei' va trebui revazuta.



Complexitatea interna si externa a organizatiilor economice postmoderne va fi incomensurabil mai mare decat a firmelor din epoca moderna. Noile organizatii de afaceri cu siguranta vor fi mai putin previzibile, mai putin masurabile si mult mai variabile decat cele traditionale.

Am putea rezuma in felul urmator principalele mutatii in economia organizatiilor postmoderne:

1)Distanta tot mai mare intre capitalul financiar (proprietate) si controlul folosirii lui (management);

2)Principala sursa de avantaje competitive - capitalul intelectual - nu poate fi disociata de purtatorul sau - angajatul;

3)Munca este tot mai putin repetitiva si de rutina si tot mai greu de impartit in numeroase sarcini mai simple susceptibile a fi standardizate pe cale birocratica;

4)Sarcina de baza a managementului consta in organizarea si controlul capitalului intelectual in vederea asigurarii unor randamente cat mai inalte ale acestuia.

Aceste forte sunt purtatoarele unei enorme energii de schimbare. Deocamdata, teoria si practica managementului se afla, intr-o deriva . Insa exact fortele care au indus turbulente si confuzii vor scoate managementul la un nou liman. Il vor scoate puternic transformat, caci postmodernitatea se desparte tot mai ferm de modernitate.




Vlasceanu M., Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Bucuresti, 1999, pp. 168-169

Sainsaulieu R., Sociologie de l'organisation et de l'entreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, Paris, 1987, pp. 289-290

Toffler A., Corporatia adaptabila, Editura Antet, Bucuresti, 1998, pp. 164

Handy Ch., The Age of Unreason, Mc Graw-Hill, New York, 1994, p. 8

Dumitrascu V., Dumitrascu R., Deriva managementului. Eseu asupra fundamentelor sistemice, praxiologice si prospective ale managementului organizatiilor, Editura SedcomLibris, Iasi, 2004







Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact