StiuCum - home - informatii financiare, management economic - ghid finanaciar, contabilitatea firmei
Solutii la indemana pentru succesul afacerii tale - Iti merge bine compania?
 
Management strategic - managementul carierei Solutii de marketing Oferte economice, piata economica Piete financiare - teorii financiare Drept si legislatie Contabilitate PFA , de gestiune Glosar de termeni economici, financiari, juridici


Crede in EFICIENTA TA
MANAGEMENT

Termenul Management a fost definit de catre Mary Follet prin expresia "arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni". Diferite informatii care te vor ajuta din domeniul managerial: Managementul Performantei, Functii ale managementului, in cariera, financiar.

StiuCum Home » MANAGEMENT » management educational
Trimite articolul prin email Culrura organizationala : Management educational Publica referat pe tweeter Trimite articolul prin facebook

Culrura organizationala



CULRURA ORGANIZATIONALA


Concept viu disputat si incarcat de multiple semnificatii, cultura organizationala are meritul de a aduce in atentia managementului organizatiei importanta factorului uman si a fenomenelor identitare in cadrul intreprinderilor. Lansat pe la inceputul anilor '80 in Statele Unite, cultura organizationala si, in general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli in stiinta managementului: scoala managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a inceput sa popularizeze faptul ca excelenta unei organizatii este data de modurile comune prin care membrii ei au invatat sa gandeasca, sa simta si sa actioneze. Asadar, este greu de crezut ca in zilele noastre, un studiu asupra comportamentelor, relatiilor si structurilor organizationale se poate realiza fara luarea in considerare a culturii.
Domeniul culturii organizationale a atras atentia cercetatorilor indeosebi dupa ap 828i84i aritia lucrarii renumitilor T. Peters si R. Waterman In Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport major la raspindirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat ca exista o corelatie intre dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de companii de renume. Cu multi ani inainte de aparitia acestui best-seller, conceptul de cultura a fost introdus in cimpul organizarii de Herbert Simon, unul dintre cei mai citati autori in stiinta manageriala, cu insemnate contributii in teoria elaborarii deciziilor. Herbert Simon a incercat sa exploreze lumea necunoscuta a sentimentelor si a examinat consecintele acestora asupra functionarii organizatiilor, ajungind la asa-numita 'rationalitate limitata', termen cheie pentru definirea culturii organizationale.
Pentru teoria clasica a organizatiilor (ne referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodata vreo problema. Pentru primii teoreticieni in stiinta manageriala, aspectele negative nu erau rezultatul irationalitatii comportamentului angajatilor in munca, ci rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. In opozitie cu aceasta opinie, miscarea relatiilor umane a scos in evidenta importanta sentimentelor si a factorilor afectivi, psihologici in explicarea comportamentului in organizatie.
In acest context, Herbert Simon reuseste o deconstructie a modelului clasic al rationalitatii, propunind termenul de rationalitate limitata. In elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul ca teoria organizatiilor nu-si gasea utilitatea si justificarea decit daca se admitea ca rationalitatea umana este supusa unor limite. Aceste limite depindeau de mediul organizational in care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credintele, traditiile si mostenirile ce confera fiecarei organizatii o identitate. Rationalitatea este 'cultural limitata' pentru ca, sustine Herbert Simon, organizatia poate avea o structura bine definita in masura in care exista frontierele rationalitatii. Daca aceste frontiere variaza intr-un mod repetat si imprevizibil, organizarea nu poate fi stabila.
Contributia lui Herbert Simon la conturarea, pentru prima data, a conceptului de cultura organizationala avea sa puna sub semnul intrebarii modelul de actiune rationala si sa redescopere necesitatea si virtutiile unui mecanism de functionare emotional, colectiv. In timp, rezultatele acestei incercari nu au fost neglijabile deoarece asistam astazi la dezvoltarea si afirmarea unei noi discipline distincte ce poarta numele de cultura organizationala, cursurile de acest gen nelipsind din pregatirea obligatorie a specialistilor in management.
Pornind de la notiunea de cultura, trebuie sa aratam ca antropologii dezbat inca sensul exact al acestui concept, fara sa fi ajuns la un consens. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societatii care inglobeaza ansamblul cunosintelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori si reperezentari, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la randul ei o actiune asupra indivizilor, fiind traita in practicile muncii, in raporturile sociale, in utilizarea timpului liber, in aspiratii, in proiecte, in actiune. G. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor da a gandi, simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind insusite si comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane in colectivitate sociala distincta.
O opinie pertinenta o constituie si cea a lui G. Hofstede, conform careia cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptata cel putin partial de oameni, care traiesc sau au trait in acelasi mediu social, unde a fost invatata; este programarea colectiva a gandirii, care distinge membrii unui grup de un altul.
Cultura organizationala, la randul ei, reprezinta un complex de comportamente, practici si sisteme de valori care asigura si guverneaza coeziunea membrilor sai. Bazele culturii organizationale stau in cultura nationala pentru ca regulile, normele, valorile regasite intr-o organizatie isi au sorgintea in regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii nationale. Cultura organizationala, asadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau strategia organizatiei. La fel, prin cultura nu vom intelege civilizatia sau rafinamentul mintii, ci 'software'-ul mental.
Pentru Edgar Schein, cultura organizationala vizeaza citeva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolta in cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele, filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite intr-o organizatie pentru functionarea ei eficienta, spiritul si climatul ce caracterizeaza organizatia in mediul intern si in relatiile cu mediul inconjurator.
Desi majoritatea tratatelor definesc cultura organizationala drept impartasirea unor valori comune, aceasta abordare nu mai este suficienta pentru a explicita caracterul complex al acestei notiuni. Daca acceptam doar aceasta ipoteza, suntem obligati sa trecem cu vederea implicatiile pe care le au antagonismele si conflictele sociale. Desi fiecare organizatie are propria reprezentare identitara, totusi ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea si divergenta intereselor sunt tot atitea elemente purtatoare de tensiuni in cadrul organizatiei, ceea ce relativizeaza continutul culturii organizationale.
Alte ipoteze, exprimate de Renaud Sainsaulieu, arata ca la baza notiunii de cultura organizationala sta aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizatia nu se limiteaza doar la un spatiu de manifestare a unor practici, valori si ritualuri colective, ci ar mobiliza si fortele membrilor sai intr-un proiect care implica atingerea unor obiective strategice. De asemenea, notiunea implica abordarea organizatiei ca o microsocietate capabila sa instituie regulile functionarii ei sociale interne. In opinia noastra, aceasta ipoteza exprimata de cercetatorul francez este refuzata categoric de noile schimbari ce au avut loc in domeniu. Organizatia actuala nu mai constituie un univers inchis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate fiinta independent de mediul in care-si desfasoara activitatea, mediu de la care primeste stimuli, oportunitati sau restrictii.
Importanta studierii culturii organizationale este data de valentele practice pe care le prezinta acest instrument utilizat, tot mai des, in potentarea performantelor firmei. Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizationale permite observarea comportamentului uman in organizatie si punerea in valoare a realitatilor organizatiei relevante pentru functionarea acesteia. Cultura poate contribui atit la adaptarea in fata mediului extern, dar si la nevoia de integrare interna prin aderenta intregului personal la obiectivele strategice ale organizatiei, coeziunea grupelor de munca fiind vitala pentru functionarea eficienta a organizatiei.
O teza larg impartasita de specialisti si argumentata din punct de vedere psihanalitic de cercetatoarea americana Karen Horney arata ca situatiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce, in termeni specifici, inseamna ca sunt generate de perturbari aparute in relatiile umane. Observatii apropiate a facut si reputatul G. Hofstede care a demonstrat prin studii comparate laborioase, ca organizatiile si managementul sunt puternic penetrate de cultura, ca organizatiile si managementul au o mare determinare culturala. In urma unor investigatii, Hofstede a stabilit modele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale socurilor si conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizatiilor si a managementului intr-un context cultural dat: distanta fata de putere mare/mica, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii si abordare pe termen lung /scurt.
Utilizind aceste dimensiuni putem identifica cel putin doua perspective total diferite in ceea ce priveste abordarea situatiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin excelenta conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului si un puternic dinamism la nivelul mentalitatilor dar, in acelasi timp, dominat de valorificarea diferentelor, contradictiilor si a controverselor in beneficiul dezvoltarii.
Nu acelasi lucru se poate spune despre modelul suedez si cel japonez, caracterizate de un grad scazut de reactivitate emotionala, conformism, dependenta fata de norme si, in general, de un nivel de egalitarism rar intilnit in lume. Japonia si Suedia constituie puncte de atractie pentru orice analist deoarece, pe baza principiilor etice, morale adinc inradacinate in mediul cultural, au reusit sa construiasca adevarata pace sociala. Desi la nivelul relatiilor umane 'exceptionalismul' american este depasit de armonia si loialitatea atit de caracteristice modelului japonez si suedez, exemplul oferit de aceste tari demonstreaza inca o data ca valorile si normele culturale trebuie sa constituie principale puncte de reper in analiza mediului economic.
In raport cu dimensiunile culturii organizationale, la nivel micro-economic, conflictul poate fi privit si ca o sursa principala de introducere a schimbarii. Daca mentinerea culturii organizationale este un demers relativ usor pentru managementul unei organizatii, mult mai dificila se dovedeste a fi schimbarea culturii organizationale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbarii il reprezinta conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performantelor organizationale.
Comportamentele si atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce inseamna ca dimensiunile culturii organizationale sunt invariabile pe o perioada indelungata de timp. Din aceasta cauza, cultura organizationala se poate afla in imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situatie des intilnita in firmele din tara noastra. Practica manageriala arata ca organizatiile se impotrivesc schimbarii prin forta normelor, a obisnuintelor si prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fata de noile conditii de pe piata.
Normele impuse de cultura organizationala stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite intr-o organizatie, in lipsa acestora fiind grav afectata functionarea optima a organizatiei. Pe de alta parte, normele prezinta dezavantajul ca favorizeaza aparitia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovatiei, cu efecte negative in planul eficientei economice. Noi credem ca forta conflictului de schimbare a culturii organizationale rezulta tocmai din capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a normelor existente sau de introducere a unor noi norme, in pas cu cerintele de dezvoltare economica. Intr-o situatie conflictuala problemele sunt mai bine constientizate si pot fi mai usor rezolvate de membrii organizatiei, in concluzie, acceptarea conflictului ca instrument de schimbare a culturii organizationale poate deveni un puternic atu concurential in procesul de adaptare si integrare intr-un mediu reglat de mecanismele economiei de piata.











Politica de confidentialitate Copyright © 2010- 2020 : Stiucum - Toate Drepturile rezervate.
Reproducerea partiala sau integrala a materialelor de pe acest site este interzisa.

Termeni si conditii - Confidentialitatea datelor - Contact